可口可乐公司战略分析报告

可口可乐公司战略分析报告

可口可乐公司战略分析报告 篇1

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一、公司简介

可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区，每日销量超过15亿杯，占全世界软饮料市场的48%，并拥有全球最畅销软饮料品牌前五名的四个，包括可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达。

可口可乐积极推进本地进程，目前所有中国可口可乐装瓶厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。可口可乐系统自1979年重返中国至尽已在中国投资达12。5亿美元。到2005年，可口可乐在中国内地已建有29家装瓶公司及37家厂房

二、外部及内部环境分析

1、政治环境

近几年，中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现，饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类，同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。饮料多元化的发展趋势将贯穿于“十一五”期间。未来五年我国将调整饮料行业结构，在继续提高生产总量的同时，重点发展果蔬汁饮料、植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低可乐等碳酸类饮料的比例。

功能饮料比例上升，功能性饮品的产品数量继续增加（特别是含有益菌的品种），并将乳品概念注入到果汁领域中来；果汁及果汁饮料中将添加一种或多种维他命和矿物质；此外，果汁饮料和乳品饮料、果汁饮料和能量饮料的界限将更为模糊。

碳酸饮料比例下降。中国饮料工业协会的资料显示：就我国整个饮料行业的状况来看，2006年产品品种结构上发生了较大变化，作为传统的三大主要品种之一的瓶装饮用水的比重首次出现下调，1~11月其比重为37.7％，比上年同期下降3.17％。其他两个传统品种，果汁、果汁饮料和碳酸饮料的比重分别比上年同期上涨2.46％和下降1.67％。

“导致这种现象主要是由于其他品种的高速发展造成的，这也表明了今后饮料行业品种结构调整方面的大趋势。”中国饮料工业协会秘书长赵亚利说。

关于产品集中度方面，2006年的资料显示，碳酸饮料和瓶装水两个行业里，产品集中度非常高，14％的碳酸饮料企业数量占全国饮料总产量的21％，瓶装饮用水的企业数占全行业25.6％，但它的产量占全国总产量将近60％。

2、经济环境

2007年的GDP为246619亿，增长11.4%；全年居民消费价格指数（CPI）上涨了4.8%。

全年城镇居民人均可支配收入13786元，比上年增长17.2%，扣除价格因素，实际增长12.2%。国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。

2007年至2010年，整个食品行业面临着较好的发展际遇：国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给食品工业发展创造了巨大的需求空间；农业结构调整和产业化进程加快，为食品工业提供更加丰富的优质原料；西部大开发、振兴东北地区等老工业基地、促进中部崛起和建设社会主义新农村等重大发展战略，为食品工业创造了新的发展机遇；国家重视发展循环经济，为食品工业发展营造了良好的宏观环境；全球经济和区域经济一体化进程的加快，为我国食品工业在更大范围内配置资源、开拓市场创造了条件。2007年，在建设“和谐社会”和社会主义“新农村”的大主题下，与之关系密切的食品饮料行业有望继续取得较好的发展势头，人均收入的提升（尤其是农村居民可支配收入的提升）、城镇化进程的持续深入、对食品消费质量诉求的提升等将带动对葡萄酒、中高档白酒、啤酒和黄酒等酒精饮料、安全肉制品、健康乳制品等的需求，而且这种消费需求的增长将是一个长期的慢热过程，具有较强的持续性。

3、技术环境

随着经济的发展，我国饮料业的生产技术与包装技术也在不断发展。

自上世纪90年代中期开始，可口可乐公司生产的PET瓶装饮料使用塑料防盗盖替代铝盖，从而将塑料防盗盖推到了饮料包装的前台。此后，我国国内有实力的包装企业和饮料生产商纷纷引进国外设备，开始了塑料防盗盖的大规模生产和应用。如今，既轻薄又易于开启的塑料防盗瓶盖用于饮料包装不仅方便了消费者，同时也加快了饮料业的发展。

由于国内饮料行业竞争激烈，不少知名饮料企业都采用了最新的生产工艺和设备，这使我国的制盖机械和塑料盖生产技术都达到了世界先进水平。与此同时，在塑料瓶盖生产领域，注塑和压塑工艺之争也拉开了大幕。技术创新无疑是塑料防盗盖快速发展的动力。

为了更好地满足产品的个性化需求，饮料企业在产品的包装瓶盖上下足了功夫。同时，供应商们也推出了不同功能和形式的盖。这样不仅适应了产品需求，也给终端用户企业带来了更多选择的机会。

对于现在的饮料行业，为了更好地降低成本，供应商们将目光聚焦到了PET瓶口上面。让瓶口变短成了他们的有利措施，在欧洲，短瓶口的PET瓶最先应用于啤酒行业，并获得了成功。

2005年，可口可乐公司开始关注短瓶口的PET瓶，他们也想将这种瓶子和相应的短瓶盖应用在果汁和碳酸饮料产品上面。但是，这样的应用是有一定难度的，当然主要是体现在碳酸饮料上。大家都知道碳酸饮料顾名思义就是在饮料中注入了碳酸，使得饮料具有更好的口感，但是也是由于这个原因，碳酸饮料的包装瓶内一般会存在6—8个压力，相对于普通果汁饮料来说，就给瓶口和瓶盖带来了更大的压力。

理论上来说，瓶口与瓶盖之间是靠相互之间的螺纹接触来密闭瓶子的，当然，螺纹与瓶口之间的面积越大，密闭的程度越好。但是如果将瓶口缩短，瓶盖也要变短，相应的，螺纹与瓶口之间的接触面积也为之减少，这样不利于密封。所以，经过复杂的测试(如跌落测试、运输测试等)，现在已经有企业设计出了最佳的瓶口和瓶盖的螺纹设计，能够满足饮料产品的密封要求。

2007年第四季度，可口可乐公司有计划将其所有的无菌产品都采用这样的短瓶口包装。无疑，饮料行业PET包装迎来了它的重要革命。

4、社会文化环境

随着我国居民生活水平的提高，人们更加关注自己的生活质量，希望拥有“自然、健康”的生活方式。这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品。

5、自然环境

温室效应使得全球的气温变暖，这在一定意义上促进了人们对饮料的需求量。

三、公司层战略及选择

公司层战略又成为总体战略，是由公司的战略使命和战略意图而产生的。指一家公司在多个行业或者产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向。

公司层战略有发展性战略，退出性战略等。

根据可口可乐的愿景，使命等可以看出他们实施的是发展性战略。

（一）合资战略—共赢策略

可口可乐公司主要采用的是合资和特许经营的方式。

企业之间总是竞争与合作同在。总部设在瑞士苏黎世的雀巢食品集团和美国饮料巨人可口可乐公司曾经宣布：将加速共同努力，开拓热门的饮料新市场。这个领域曾经一度由百事可乐公司领先。来自雀巢的一位发言人说：“雀巢公司和可口可乐公司的合资公司将推出新型的健康饮料，这些饮料包括以茶饮料为主的各种类型的饮料，其中也包括各种的冰冻茶，这类饮料深受年轻人的欢迎；另外可口可乐公司的冰冻咖啡已经在日本市场十分畅销，可以把这个经验推广到其他市场。”这位发言人还说：目前的雀巢和可口可乐在合资公司中的股份各占一半，合资公司即将改名，并且将由一个独立于两大公司的机构来进行经营。

目前这个合资公司所有的品牌除了雀巢茶和雀巢咖啡以外，可口可乐还增加天与地和阳光茶系列，雀巢公司还将增加Belte的投入。在瑞士达沃斯出席世界经济论坛的雀巢公司首席执行官布拉伯克说：“在过去4年内，我们和可口可乐公司的合作非常成功,我们的合作业务也有了很大的发展，我们的品牌打入了20多个不同国家的市场，所以现在我们认为也许是我们迈出下一步的时候了。新的公司将完全由自己做主，他们将在苏黎世设立总部，由来自可口可乐公司的非常优秀的经理们经营，开发的业务主要是将与健康业务有关的新业务，我们认为雀巢公司所掌的技术和可口可乐销售能力有机的结合是非常独特的，我们信心十足地认为我们的合作前景十分光明。”这家公司球饮料伴侣（BPW）将主要致力于新型饮料市场的开发，其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括草药的饮品。

关于可口可乐公司与雀巢公司的合作，越来越多的迹象显示，可口可乐公司的战略是在有效的盈利前提下，在全世界范围内扩大它的饮料系列。

（二）本土化战略

所谓越是国际化，就越是本土化。可口可乐进入中国后就充分采取了本土化战略。具有高质量的产品和准确的定位并不能保证产品的成功，要达到占领市场的目的，得把其产品的信息准确迅速地传达给消费者，树立强有力的品牌形象，建立消费者对可口可乐这个品牌的偏好，从而鼓励消费者从其他品牌转向购买可口可乐，为此，可口可乐必须以广告为主体，进行全方位的整合传播活动。它将自己的强势国际品牌也融入了中国文化。可口可乐在既结合当地文化又不失“国际一流品牌”形象方面，做得相当成功。

在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、健怡可口可乐、芬达四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“津美乐”、‘雪菲力”、“岚风”蜂蜜绿茶饮料以及“阳光”茶饮料系列，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，组成了一个庞大的航母编队。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。

可口可乐为了迎合节日气氛的外包装，充分挖掘中国的民族特色，如2001年春节泥娃娃阿福贺年的外包装：双双怀抱可口可乐两金童玉女，笑容可掬，在新年热闹的市场上显得十分亲切醒目。另一款是12生肖的新包装的易拉罐（据说是全球首次以中国为主题的一套纪念品），这一套具有浓郁本土特色的包装，是可口可乐公司首次在全球运用中国文化设计的具有收藏价值的纪念性包装，在一套12听装可口可乐包装上印上生动可爱的12生肖卡通形象设计，包括“魔术蛇”、“正义狗”、“柔道虎”等具有个性的生肖形象。可以看出，中 国传统文化已成为可口可乐公司迎接新世纪的市场灵感，通过新年吉祥物的本土化的形象实现了与消费者的进一步沟通。

可口可乐广告注重中国元素的使用。据调查75.4%的消费者对饮料品牌认知是通过广告渠道的。可口可乐公司一向重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年投入几千万元进行宣传。从1999年开始，可口可乐根据中国的风土人情对其传统的广告策略进行了调整，中国当红明星、传统吉祥物出现在了广告屏幕上。下表概括了可口可乐公司在中国广告策略的改变，改变后的广

(三)、产品战略——开发新产品战略

一个企业充满活力最好的见证就是新产品的开发。从总的趋势来看，目前市场上的产品生命周期在缩短，因而新产品的开发能力成为企业市场竞争力强弱的标志。这说明企图以现有产品长期保持原有市场地位，必然会置企业于衰败的境地。

可口可乐公司明白，使公司更具实力立于不败之地的最有效方法便是开发新产品，这是实现梦想的最有效的方法。

20世纪70 年代中期以来，生产不含糖的可口可乐（即后来的减肥可口可乐）一直是可口可乐公司梦寐以求的愿望。但过程并不是非常顺利。当时技术部不辞辛劳地工作，志在创出新产品的努力在最后时刻却被保罗奥斯丁一笔勾销。不过，这无非只是对可口可乐公司的发展打了一个小的折扣，职工的心里都很不舒服。

直到1982年秋天，即可口可乐公司介入电影制造业8个月之后，减肥可口可乐工程才得以重新实施。在此过程中，可口可乐人通过以前的经验以及其他企业的案例总结出新产品的开发程序必须包括：设想与构思、创意的整理、产品概念的形成和检验、产品全面审查、市场检验5个阶段。然后，可口可乐人又注意到，其中最重要的是创意的形成。然而创意可以从消费者活动中了解市场需求获得，可口可乐人还从自己的生产经营活动中获得了创意。而激发可口可乐人生产减肥可口可乐的创意的是：难点的解脱。在当时，减肥似乎已成为一种时尚。可口可乐的味道又是非常吸引人的，但对好多人来说，喜爱但不敢多饮。因为其中含糖。这是销售的一个难点。可口可乐人把握住了消费者的这一种心理，提出了解决难点的方法，那就是开发新产品——减肥可口可乐。

在减肥可口可乐方案经历了一些困难后重新实施时，可口可乐公司提出了三个主要目标：首先利用现有商标的影响力，创出可口可乐新品牌，接着凭借一系列新产品与提高售后服务水平，增进与装瓶商的关系，最终用可口可乐品牌取代百事可乐公司同类产品的地位。

四、总结

可口可乐公司战略分析报告 篇2

1937年KKD始创于北卡罗来纳州的温斯顿塞勒姆的一个甜甜圈店,当时弗农·鲁道夫从新奥尔良的法国糕点厨师那购买了酵母甜甜圈的配方,并将甜甜圈批发给超市。在很短的时间内,鲁道夫的产品大受欢迎,他在生产甜甜圈的厂房墙上开了个窗口,直接销售给顾客———KKD的核心零售业务就应运而生。到20世纪50年代末,KKD在12个州开了29家店,其中大多是由特许商来经营的。

1982年,约瑟夫·麦卡利尔带动一些KKD最早期的特许经销商,斥资从阿特丽丝对KKD进行了杠杆收购,公司虽然在很长的一段时间内仍然举步维艰,但是到1989年,KKD逐渐甩掉了债务的包袱,并且开始扩张。公司以其标志性的甜甜圈为主打,并在1996年增加了其品牌咖啡。千禧年伊始,KKD的前景一片大好。它不仅将自己塑成一个行业偶像,还迅速成为了华尔街的新晋宠儿。

在2000年4月首次公开发行(IPO)后不到一年的时间内,它的股票市盈率达到了62倍,成为当时最大的一宗IPO;在IPO后第二天,KKD的股价涨到$40.63,公司市值接近5亿美元。到2003年,《财富》杂志更将其誉为“美国最热门品牌”。它有在五年内开500家甜甜圈店的雄心壮志,使公司红绿相间的标识遍及全球。

然而好景不长,2004年5月7日,它首次对外宣布负面的报告。5月25日,华尔街日报发表了一篇文章,讲述了KKD特许权收购采用激进的会计处理方法的问题,7月29日,美国证券交易委员会发布信息称将对“特许经营权购回及公司发布的盈余降低的指导意见”做出了非正式调查。从此KKD迅速发展的神话开始终结。

二、KKD公司发展历程

1937年KKD始创于北卡罗来纳州的温斯顿塞勒姆的一个甜甜圈店;到20世纪50年代末,KKD在12个州开了29家店,其中大多是由特许商来经营的;1973年,公司迅速扩张并且增加了其他产品,但通过改变店面外观和使用价格低廉的甜甜圈配方来降低成本的做法使得其业绩一落千丈;1982年,公司在很长的一段时间内仍然举步维艰1989年,KKD逐渐甩掉了债务的包袱,并且开始扩张;1996年增加了其品牌咖啡;2000年4月公司上市,成为当时最大的一宗IPO;2003年股票达到顶峰;2004年5月7日,“低卡饮食潮流”极大地影响了其批发和零售业务;2004年末,股价急剧下跌。

三、SWOT分析

详见表1

四、企业经营战略分析

1、不同时期企业经营战略的分析———基于生命周期理论

所谓“企业的生命周期”,是指企业诞生、成长、壮大、 衰退甚至死亡的过程,是企业的发展与成长的动态轨迹, 包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。虽然不同企业的寿命不同,但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有某些共性。

第一,初创阶段(1937—1982)。

(1)KKD公司成立初期,食品业发展程度低,此时公司面临的竞争比较小。

(2)工厂店的经营模式,带来更多的客户。

(3)增加其他产品,会使得公司核心产品失去特色。

(4)采取改变产品外观和使用价格低廉的甜甜圈配方来降低成本降低了服务和产品的质量,不利于产品的销售。

在早期食品产业竞争中,公司发展处于萌芽阶段。 KKD首创工厂店的经营模式,摒弃了分级批发商、分级代理等中间繁冗环节,这样消费者购买起来也会更加方便, 也无需再为中间环节买单为保持以上优势。这给KKD公司带来极大的优势。KKD公司应该在初创期保持上述优势,但也要注意保持公司的核心竞争力,不能为了降低成本而使得服务和产品质量下降,得不偿失。

第二,成长阶段(1982—2000)。

(1)KKD公司斥资2千4百万美元进行了杠杆收购, 将甜甜圈原始配方和最初的标识又带了回来,增强了企业的核心竞争力,提高了产品的质量,有利于塑造企业文化。

(2)公司引入了“热甜甜圈,就是现在!”的标识,帮助品牌树立,拓展知名度,刺激销售量。

(3)公司以其标志性的甜甜圈为主打,并在1996年增加了其品牌咖啡,增强了其品牌竞争力。

进入成长阶段后,KKD公司改正了前期的错误做法, 扩大了其品牌影响力,增加了其销售量。最终KKD逐渐甩掉了债务的包袱,并且开始扩张。

第三,成熟阶段(2000—2004)。

(1)KKD公司在2000年成功上市,为公司的持续发展提供稳定的长期的融资渠道,大大提高公司的知名度, 有利于企业更高速地成长以取得在同行业领先的时机。

(2)KKD采用了一个激进的战略,要在五年内将门店数量由144家增至500家。与此同时,公司计划扩张到全球。这种方法在一定程度上虽然扩大了企业的世界影响力,但也会给管理和资金运作带来压力。

(3)KKD的收入来源多样化,通过“小卫星”理念进行扩张,有助于它的持续发展和市场扩大。

(4)店内销售与店外销售的结合,满足了不同人群的不同需求,增加了其消费群体,给公司带来更多利润。

(5)KKD生产与分销部给每个公司自营以及特许经营的工厂店提供专有的甜甜圈配方材料和生产设备。这种纵向一体化的模式使得公司在全系统内能够保持质量控制和产品的一致性,并且能有效保护其专利权。

(6)市场上出现强大的竞争对手,给KKD公司带来压力。

(7)特许经营费和特许权使用费的战略,不仅给公司带来了众多的合作伙伴,也有利于特许使用权的保护,更能为公司赢得一笔可观的收入。

(8)上市后,KKD公司股票市盈率达到62倍,成为 “美国最热门品牌”。

成熟阶段是企业生命周期中竞争最为残酷的一个阶段,KKD公司在这个阶段成功上市,扩大了影响力,获得了长期的融资渠道。另外公司采用了收入多元化,店内店外销售结合,生产和分销等多种经营战略,特许经营费和特许权使用费的战略,最终极大提高了公司的利润。但是在急速发展的过程中也要避免盲目扩张,要考虑各方面的实际情况。再者,Dunkin’Donuts等极具竞争力的公司也不容小觑。

第四,衰退阶段(2004—)。

(1)美国的“低卡饮食潮流”极大地影响了其批发和零售业务。

(2)KKD的股价下跌严重。

(3)通过众多网点销售,冲淡其形象。

(4)KKD的利润过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备,门店数量的减少极大影响了其利润。

这一阶段,由于过分扩张带来的弊端日益显露,KKD的利润大大缩水,股价大大降低,社会影响力下降,公司陷入低谷。

2、特许经营和特许权使用权战略的分析———基于企业规模的战略

(1)特许权使用费收入,是指企业提供专利权、非专利技术、商标权、著作权以及其他特许权的使用权取得的收入。特许权使用费收入,按照合同约定的特许权使用人应付特许权使用费的日期确认收入的实现。

(2)KKD公司特许经营和特许权使用权战略现状。2000年IPO之前加盟的特许商们还被认定为“合作者”,他们都很有代表性地分布在公司的发源地———美国的东南部。合作者不负责开新门店。而新加盟的特许商们被称为“区域开发者”,他们负责打入有潜力的市场,开拓新的销售点。 这为扩大KKD公司在全球的影响力和利润有着很大的帮助。区域开发缴纳的特许经营费和每年的特许权使用费以及广告基金也是KKD公司一笔很可观的收入。但是另一方面,KKD公司及其特许经营系统中严重缺乏基本的管理运营,执行及成本控制,造成效率低下的状况。特许商们也没有收到系统的“店外”培训,影响了店外经营的利润实现。另外一个问题是KKD的利润过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备,因此,KKD公司门店数量急剧下降,会很大程度上影响公司利润,不利于公司的长远发展。从分析师的评论中也可以看出KKD特许商们没有接受关于“店外“经营的正常培训,缺乏基本的管理运营,执行及成本控制,造成效率低下。

3、战略改进建议

KKD的利润实现不能过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备,而要谋求利润的多元化, 这样才能保证公司的长远发展。再者,KKD公司应加强对 “店外”经营培训,提高“店外”经营的质量,把握好这一利润渠道。另外,KKD公司应完善其特许经营系统,加强管理,完善内部控制,提高公司的执行力,完善成本控制体系,提高经营效率。

五、改善管理措施

可口可乐公司战略分析报告 篇3

关键词：苹果公司 企业战略管理 SWOT分析

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）05（a）-0149-02

苹果公司，原称苹果电脑公司，全球第一大手机生产商，全球最大的PC厂商，世界上市值最大的上市公司，世界最具价值的品牌，在行业中以创新而闻名。在高科技市场竞争白热化的背景下，苹果公司却能在行业中保持领先地位，当它每次推出新产品，总能影响市场的变革。苹果公司能成为高科技市场的领导者，与其正确地进行企业战略管理是分不开的。当然企业的战略制定会受到多种因素的影响。企业要想在宏观和微观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，充分实现利用该企业的人、财、物等资源，使管理最优化，经济效益得到提高，就必须意识到战略管理的重要性，并且能够根据市场变化做出正确地判断和反应。

1 企业外部环境分析

1.1 宏观环境分析

（1）政治因素。中国执行的对外开放政策的大方向没有改变。今年3月国务院总理李克强在会见苹果公司首席执行官蒂姆·库克时指出：希望包括苹果公司在内的跨国企业拓展与中方合作，在推动产业转移中积极参与中西部地区发展，加强人文关怀，共同分享机遇。但是相关法律的不健全导致山寨和盗版在中国盛行，而且政府对于一些国产品牌的支持和保护政策均对苹果在中国的营销有一定的影响。

（2）经济因素。我国的GDP逐年稳步增长，居民收入提高。这使得走高端路线的苹果公司目标顾客不仅局限在市场上的小部分，有了更多的潜在消费者。而苹果公司与联通就iPhone在中国的发行问题达成共识，将有利于中国消费者通过正规渠道购买苹果手机。

（3）人文社会因素。随着生活水平的提高和价值观的改变，顾客更加重视产品的功能和品牌，迫切需要高质量多功能化又独具特点的产品来满足需求。苹果手机的新颖独特、彰显个性的高端定位恰恰满足了这样的市场需要。但是受中国传统观念以及社会保障体制不健全的影响，绝大数中国居民习惯多储蓄，所以，高价的苹果产品在中国市场的总体占有率不高。

（4）科技因素。科学技术的发展日新月异，技术的提高使大量的厂商有了复制的可能性。而现在科技的发展也进入了瓶颈阶段，研发新的功能比较困难，市场的进入壁垒降低，科技产品的生命周期变短，这些对苹果公司在技术创新上有一定程度的冲击。

1.2 波特五力模型分析

（1）现有竞争者。作为行业中的佼佼者，苹果公司制定的战略受市场影响比较小。但是目前市场上也存在非常强劲的对手，例如微软、谷歌、三星、安卓系统等。竞争对手数量不断地增加，实力逐渐提高，迅速抢占了很大的市场份额，是不容小觑的劲敌。

（2）潜在进入者。科技行业发展需要大量的资金，对技术要求高，所以，在目前新进入者对苹果公司不会造成威胁。但是国家政策的鼓励，以及新兴的IT企业也为苹果公司以后的发展敲响了警钟。因为在几年前苹果公司也从没预料到中国国产手机会发展的如此之快，迅速占领了低中端及小部分的高端市场。

（3）替代品。在手机、电脑、平板等产品发展进入成熟期时，苹果公司不得不考虑替代品所带来的威胁。随着技术水平的发展，很多品牌所生产的产品都达到了很高的性价比水平。相比较之前明显的优势而言，苹果公司应该加强市场的调查分析，加大研发和投入，在科技创新上另辟蹊径。

（4）供应商。众所周知，苹果公司掌握着生产中核心的研发技术，而其他有关制造的部分基本全部交给全世界各地的代工厂。作为科技创新的企业，在加大研发投入的同时，苹果公司严格控制了生产成本。因为有数量较多的供应商，所以在与供应商的谈判中，苹果公司是占有绝对优势地位，尤其是在讨价还价的能力上。

（5）购买者。苹果与客户的关系管理做的非常成功。世界各地都有苹果的拥护者和忠实的客户群，在中国这种客户效应尤其显著。虽然每次新品的首发地都不在中国，但是苹果的“饥饿营销”使果粉们不惜排队等候购买新品。在这种营销模式和大量拥护者的支持下，苹果客户的忠诚度惊人，客户习惯反复购买这一品牌，所以，购买者讨价还价的能力是不用考虑的。

2 企业内部环境分析

敢于创新，勇于标新立异的乔布斯成为了苹果公司的灵魂人物。他不畏挑战的性格也深深影响了苹果公司的企业文化，造就了苹果公司“think different”的传奇历史。

高端的价格定位，让消费者对品牌产生好奇，并据此进行自我定位，成为身份的象征。苹果公司没有做到满足所有消费者的需求，仅仅抓住上层市场的份额，吸引高消费水平的消费者，就足以使苹果公司得到可观的利润水平。

著名的管理大师德鲁克说过：市场营销的目标是使推销成为多余。苹果良好的品牌形象和知名度，使每一款产品都是该领域的明星產品，苹果独特的logo设计似乎成了品质保证和高端品牌的象征。在苹果一贯的宣传中，强调功能强大和生活品质，在苹果的忠实拥护者眼中苹果就是彻底的完美主义者。像iPhone6s广告词一样：它没有什么不同，它只是异常强大。

技术研发和强大的创新能力。苹果非常重视技术的研发创新，同其他的IT公司一样具有强大的研发团队。苹果一流的设计创新成为了行业的标杆，比如：苹果电脑开机时logo一起发亮以及苹果手机研发的指纹识别功能等。苹果独具特色的设计令消费者感叹原来科技也可以设计的这么具有艺术感。

3 苹果公司的SWOT分析

（1）优势。科技创新、设计创新；特有的系统配置；配套的系统软件；用户体验及良好的售后服务。（2）劣势。系统升级不稳定；技术的专利性，面临侵权风波；产品的可选择性有限；合作运营商的局限性。（3）机遇。良好的品牌形象、拥护者和口碑；在科技创新中占主导地位；经济增长有利于苹果高价市场的发展；审美趋势的变化，使设计得到追捧。（4）威胁。研发瓶颈期，竞争优势的保持；中国手机市场日趋饱和；手机市场山寨、模仿、翻新等；现有竞争者的威胁。

4 苹果公司的战略分析

（1）产品差异化战略与成本领先战略并用。不得不承认，苹果公司在产品的成本控制上做的非常出色，代工厂极大地降低了生产成本。但是苹果公司不使用价格战，因为其产品的差异化是有目共睹的。苹果致力于打造与众不同，独树一帜的科技创新产品，成为市场的风向标。低成本管理，注重产品差异化，高价格令苹果公司占有相当稳固的市场份额，保持明显的竞争优势，有可观的利润收益。

（2）稳定性战略。苹果公司在近几年的发展比较稳定，专注于产品版本升级和新科技的探索。在激烈的市场竞争和未来科技领域发展不确定的情况下，要在现有竞争中取胜、尽量减小新进入者构成的威胁和维持客户之间的关系是非常不容易的。所以，采取相对保守的稳定性战略也是明智的选择。其之后会不会进行改革和扩张还要看公司高层的决策和其对市场的预知和判断。

5 结语

苹果公司作为世界上最知名的品牌之一，它的发展受到多方的关注和评价。苹果能有如此敏锐的市场预测和战略手段和它内部的管理决策是分不开的。每个企业的战略计划都会受到市场等多方面因素的影响，及时地做出正确的战略调整是相当重要的。全面分析企业所面临的环境，自身能力和详细的SWOT分析是必不可少的。商场如战场，无论什么行业，企业战略管理的制定和发展还是要根据实际情况灵活制定和掌控的。

参考文献

[1]王新梦.苹果公司差异化战略分析[J].财经界：学术版，2014（12）：141.

宝洁公司营销战略分析 篇4

一、宝洁公司简介

宝洁公司（Procter&Gamble)创立于1837年，是世界上规模最大、历史最悠久的日用消费品公司。宝洁公司2001年全年销售额达400亿美元，在世界500强企业中名列前茅。公司全球雇员超过10万人，在北美、拉美、欧洲、亚洲的80多个国家设有工厂及分公司，所经营的包括美容美发、妇幼保健、食品与饮料、纸品、家居护理、洗涤、医药等300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十六年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。

十六年来，宝洁公司奉行“亲近生活 美化生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名员工。自一九九三年起，宝洁公司连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。宝洁公司旗下品牌

美容时尚

OLAY SK-II伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 威娜 舒肤佳 卡玫尔健康

吉列 博朗 护舒宝 朵朵 佳洁士 欧乐-B 帮宝适

家居

汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客

彩妆

ANNASUI(安娜苏)Covergirl(封面女郎)

香水

Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万)、PaulSmith(保罗史密斯)

二、宝洁的目标市场营销战略

一个市场由购买者所构成，洗发水市场也是有不同的购买者构成。不同的购买者可能有不同的欲望、不同的资源、不同的购买态度或不同的购买行为，正是因为这些差异，一个公司在进入一个市场之前，就一定要先对市场进行细分，而那些所存在的差异就是市场细分化的基础，据此，将一个总体的市场细分为若干个消费者群体，每个消费群便是一个细分市场。

宝洁把自己定位于洗发水的高级市场，生产高档产品。同时发挥多品牌战略的竞争优势，极大地占有市场。宝洁公司正在使用的品牌大约有300多种。这些品牌是在宝洁公司漫长的发展过程中积累下来的创新结晶，品牌优势也是宝洁在市场定位中的又一资本。

宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌

以洗发水市场为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。

整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分；同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场：如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场；如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊、和乡村；根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。

对于宝洁这样的公司，他必须考虑到每个细分出来的市场，并对他加以分析和衡量，根据自身和市场的特点去选择目标市场。在目标市场选择上，宝洁公司运用的是差异性市场营销战略。宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。就洗发水而言，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。就洗衣粉而言，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。汰渍——洗涤能力强，去污彻底，满足洗衣量大的工作要求，是一种用途齐全的家用洗衣粉。“汰渍一用，污垢全无”；奇尔——具有杰出的洗涤能力和护色能力，是家庭衣物显得更干净、更明亮、更鲜艳；奥可多——含有漂白剂，是白色衣服更洁白，花色衣服更鲜艳；还有波德、象牙雪、达诗、时代，卓夫特等专注不同功能的九款洗衣粉。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

三、宝洁的市场竞争战略

拥有夏士莲和力士两大洗发水品牌的联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，成为与漂柔、海飞丝进入洗发水市场的前3名。

另外还有近几年在洗发水市场异常活跃的处于第三集团的好迪、拉芳、亮庄、蒂花之秀等所谓的广东集团，虽然实力不强，但也形成了对宝洁的围攻之势。

真正的对手——消费者

宝洁有句很经典的话：“在对手关注我之时，我在关注消费者。我们真正的对手只有一个，是消费者。”这句话的另一层意思是：其实，在宝洁的心中，宝

洁没有敌人。“宝洁在中国的挑战一方面来自竞争对手，一方面来自市场新的需求。”

面对来自于同行业竞争者以及消费者的竞争力量，宝洁所采取的总体竞争战略是集中化战略：专门为某一个或某几个特殊的细分市场服务。

作为市场领导者的宝洁公司，在行业中占有绝对优势。洗发水市场具有很大的潜力，消费者日趋成熟，需求向深层次多样化发展，宝洁正是抓住一点，面对不同的消费需要不断的开发出不同的符合消费者需要的产品，扩大市场占有总量。同时，维护市场占有率也是宝洁维护其市场领导者地位的关键举措。（1）了解顾客，宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。

(2)长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功(3)产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。（4)多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。(5)有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。一般来说，企业的市场占有率越高，其投资收益率相应就越大。在这方面宝洁通过寻找市场空隙来扩大市场占有率巩固市场领导者地位。根据宝洁的市场调查，发达国家约80％的消费者长期使用润发露，在日本，这个数字高达85％。但在中国，专门使用润发露的消费者还不到6％。因此，这里有一个巨大的市场潜力。另一方面，在过去５年中，全球染发剂市场的增长量在4％～6％，大约两倍于洗发水的增长速度。据宝洁公司预计，在未来的5到10年内，高品质的润发产品的市场发展空间在30％到40％之间，对这么一块大蛋糕，宝洁当然不会袖手旁观。更让宝洁手舞足蹈的是，国内的厂家还没有真正注意到这一市场空地，竞争相对缓和。于是，宝洁便急不可耐地将“全球染发洗护发产品生产商”的领头地位伊卡璐揽入怀中，想通过伊卡璐著名的“洗护分开”理念拓展一些

市场的空白点。这样，先是润妍作“先锋”，其冲洗、免洗两款润发产品甫一上市，便收到不俗的反应。接着，潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣纷纷杀将出来，意欲提前将这一“润发”市场炒热。以达到其扩大市场占有率的目的。

四、宝洁的产品市场开发战略

在中国，平均每小时就有两个新产品推上市场，同时又至少有两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。然而，在中国企业新产品上市成功机率平均只有区区5%时，宝洁在全球范围内的新产品上市成功机率却达到了64%以上，在中国的15个品牌的100多次新产品上市过程，这一成功机率更是高达85%—90%。

宝洁认为，身处激烈竞争的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中最重要的一项。在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化。

宝洁公司在新产品研发过程中采用开放式创新的“联发”效应，在2000年之前，宝洁对公司外的创意闭门拒之。但现在，公司意识到“靠企业内部出创意”的旧模式已经不管用了。于是，宝洁开始变革企业文化，推出了“联发模式”，与全球约150万名科学家联手，群策群力，迸发创意。宝洁公司新产品研发坚持了几个重要原则：

一、不把新产品当作当年销售的增长点，新产品上市通常并不作为实现目标的一种手段，而是视作为下一市场增长所做的准备工作。

二、科学地预测销售额，宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测，并且每一次都基于量化的市场调研数据。然后，基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。

四、建立独立的新产品上市小组，并充分授权。在产品市场开发方面，宝洁采用的是集中多元化发展战略即同心性多元化发展，通过涉足多个相关产业领域，避免了在单一领域经营的风险。利用原有的技术特长，并以其为核心，发展与原产品结构相似而用途不同的新产品。在以洗发水为例，多款洗发水结构相同，但是各有各的不同用途。

宝洁公司营销战略分析

工商管理六班

D&P公司战略分析 篇5

目录

一、公司简介....................................4

二、关键战略要素分析.........................41、业务组合..................................52、资源配置..................................53、竞争优势..................................54、协同优势..................................6

三、外部环境分析............................61、政治...................................62、人口...................................73、经济...................................84、社会环境..................................9

（1）价值观念..............................9

（2）风俗习惯..............................9

（3）审美观念..............................95、技术.................................106、自然.................................10

四、竞争分析..................................111、行业分析................................112、市场分析................................11

（1）潜在进入者..........................11

（2）供应方...........................11

（3）买方................................11

（4）替代品...........................11

五、企业远景和使命.............................121、企业远景122、企业使命123、公司形象1

2六、SWOT分析.............................141、优势.................................142、劣势

3、机会

4、威胁SWOT分析图表

七、公司战略及选择.............................16

八、公司的职能战略.............................18

一、D&P集团一个拥有实力雄厚的商业集团，集团总资产值超过 30亿美元，所经营的业务遍布全世界，合共雇用员工约共 3万人。集团业务主要由两间公司经营品牌珠宝首饰生意。

D&P集团以量身定制、独一无二的设计、超卓工艺技术及创新首饰设计驰誉珠宝界，目标是做到中国最著名珠宝首饰品牌，其销售网络遍布香港、澳门、中国 100 多个城市共逾 300 多个销售网点，并积极拓展东南亚和世界市场。

二、关键战略要素分析

1、业务组合D&P主要经营珠宝首饰零售和定制业务。D&P销售货品种类繁多，款式新颖独特，极具品味，包括 999.9 纯金首饰、钻石、宝石、玉器、南洋珍珠、日本养珠首饰等；公司更直接向欧洲选购最流行之 K 金首饰。

2、资源配置

D&P聘请众多经验丰富、才思敏锐的专业设计师。D&P拥有自己的钻石、首饰加工厂，自行生产、制作各类首饰，形成了原料采购、生产、货品销售及售后服务一条龙，以确保向顾客提供优良产品和优质服务。

3、竞争优势

D&P高超的产品研发能力，使其在市场的角逐中始终捭合有度，从而在白热化的激烈交锋中傲视群雄，以至立于不败之地。D&P打破了业界传统而狭隘的眼光，开创了首饰制造新工艺的先河，领导了消费新潮流，为以后的快速稳定发展奠定了雄厚的经济基础。

为了降低经营成本，从而更好地参与市场竞争，要自己创立了首饰加工厂，生产自己所售卖的各类首饰，减少中间环节，使生产成本降至最低，保证最低的原料成本和较强的竞争实力。

4、销售优势

销售终端是港澳台及海外地区选择在人气兴旺的商业街上建立独立专营店的形式。在内地后，却发现两地的很多购物习惯不太一样，消费者比较信赖大型商场，喜欢在其中购物，而且内地好的街铺不多，另外受气候条件和硬件设施等因素的制约。经过反复调查和综合考证后，他们调整渠道策略，改为以进驻大型商场，即开设店中店为主的内地市场抢滩登陆模式。在销售方面：谨慎地招聘员工、精细地装修店面、规范地陈列商品、建立标准化服务体系、进行系列的人员培训，他们边实践边调整各环节的不合理细节。

三、外部环境分析

1、在任何社会制度下，企业的营销活动都必定要受到政治与法律环境的规范、强制和约束。与珠宝首饰企业相关的法律、法规主要有《专利法》、《反不正当竞争法》、《拍卖法》、《矿产资源法》、《金银管理条例》。

2、人口政治 公司简介

珠宝首饰市场是由具有购买需求、购买欲望和购买能力的消费者所构成的。因此，人口的数量、分布、构成、教育程度以及地区间的移动等人口因素，就形成了珠宝首饰企业市场营销活动的人口环境。从消费观念来看：珠宝首饰是一种高档商品，佩戴珠宝首饰除了体现美的因素外，在很大程度上是体现人的气质。传统上，我国的珠宝消费是以保值、增值为目的，是富有的体现。近年来，随着西方文化的渗入和东西方文化的交融，人们的消费观念和审美观念有了很大的改变，紧跟时尚和首饰个性化的特点越来越突显出来。这些消费者将是首饰消费的主力军。此外，分析和研究中国珠宝市场环境组成因素的人口环境时，还要注重教育程度和民族构成，珠宝首饰是一种带有文化内涵的饰物，其消费水平与国民的受教育程度有很大关系。近年来，我国重视人口素质教育，为我国的珠宝首饰消费奠定了一个比较好的基础；我国是一个多民族国家，发展民族特色首饰也具有广阔的市场。

3、经济环境是影响和制约珠宝消费的主要环境因素，珠宝市场的形成、发展与规模的大小不仅取决于人口的多少，另一个更重要的因素是一个地区经济生活水平的高低。具体地说，就是消费者平均收入水平的高低。珠宝属于非生活必需品，我国经济的发展为珠宝首饰的消费创造了良好的经济环境。

4．社会文化环境

（1）价值观念

东方人十分注重为后代储蓄金钱或留下传家之宝。在具有这样一种价值观念的中国从事珠宝营销，其中的商机是可想而知的。买一件珠宝首饰除了自己佩戴外，留给后人也是一笔财富是大多数中国珠宝消费者的消费观念，为将是珠宝营销企业长期的一个卖点。

（2）风俗习惯

中国是一个多民族的国度，各民族的风俗习惯各有不同，但珠宝的消费理念有很多相似之处。在人们的理念中，珠宝一直都是富贵、吉祥之物，佩戴珠宝能够避邪、治病、保平安，除了美的因素外，还有护身的功用；相爱的男女互送珠宝为信物，寄以爱情、幸福、长久的含义。这些风俗习惯将在很大程度上影响中国珠宝消费者的消费行为和消费动机。

（3）审美观念

相对来说，北方和南方在珠宝款式风格的追求上又略有差异，北方以大气型的款式为主，而南方更偏爱秀气型的款式。审美观直接影响到人们对珠宝首饰的款式、规格、色彩的选择。有一批消费者以歌星、影星等著名演艺界名星所反映的时代艺术风格为消费潮流，刻意追求这种时髦。中国人的珠宝消费观念既有中国的特色，又在不断地融入西方首饰文化的特色，在中国的珠宝首饰营销活动中，谁掌握了首饰消费的这些特点及发展趋势，谁就掌握了驾驭中国珠宝市场的主动权。

四、竞争分析

1、行业分析

中国是人口的大国，又是一个历史上对珠宝首饰有独特偏爱的国家，改革开放以来经济的高速发展使国民的生活水平有了很大的提高，随着东西方文化的交融，我国消费者的珠宝消费观念和意识也在不断提高，是世界珠宝界一致看好的珠宝消费最有潜力的国家。珠宝首饰业有很大的发展空间和发展前景。

行业集中度低，且集中度有一直下降的趋势，竞争激烈。该产业属于竞争型市场，没有一家企业可以绝对操纵市场。而我国珠宝业目前行业集中度远远低于40%，接近于完全竞争型市场。最大8家珠宝商占有的珠宝首饰业市场份额一直偏低，仅百分之二点几，而且除2002年产业集中程度略有回升外，其余几年的产业集中度还呈现下降趋势，这表明我国的珠宝企业间的市场竞争是相当激烈和残酷的。经济

2、市场分析

（1）潜在进入者

珠宝首饰行业企业数量众多，企业必须依靠提高产品的技术含量、产品差异，提高产业进入壁垒。

（2）供应方

中国珠宝首饰原材料资源有限，大多数的原材料都是靠进口来实现的，随着中国加入WTO后，关税税率的下调将降低宝玉石原料的成本，保障珠宝首饰业的利润率，使得很多国外的供应商盯上了中国这块市场，竞争日益激烈。

（3）买方

珠宝首饰行业总需求增长迅速，需求结构逐渐转变，消费者的购买力也日渐增长。在竞争激烈的珠宝首饰行业，对消费者数量和结构的分析尤为重要。

（4）替代品

国内珠宝首饰企业树目众多，竞争激烈；随着零售业的对外开放和对进口珠宝首饰施行税收政策的变化，越来越多海外珠宝首饰企业进入中国市场。另外，由于珠宝行业的特殊性，它的原材料供给的多样化，使得它有更多的替代品，这更加加剧了行业内的竞争。

五、企业远景和使命

1、企业远景

要秉承质量货精价实、设计独一无二的经营理念。在保持良好的销售业绩的同时还要向消费者提供全面的优质服务，提升品牌价值。

2、企业形象

与联合国儿童基金会、中国国家体育总局、中华慈善总会等慈善机构通力合作，在教育、医疗、保护儿童、环境保护、城市建设、赈济灾情等方面，捐资援助社会公益不懈支持。

六、产品组合分析

珠宝首饰作为一种特殊的商品，具有市场区隔明显，消费人群集中等特点，其目标消费群主要为女性，因此，围绕时尚、新潮等消费心理，出了适合中国国情的系列产品组合。

七、SWOT分析

1、优势

（1）首饰镶嵌饰品加工业具备了相当的水平和能力；

（2）掌握丰富的广告资源，由此可以降低广告的投入成本。 

（4）连锁手法经营拓展业务；

（5）优质服务；

（6）原料采购、生产、货品销售及售后服务一条龙。

2、劣势

（1）行业集中度低；

（2）核心产品差异化；

（3）人力资源管理（激励制度，内部协调，人员培训）；

（4）原材料资源有限（不能过度开采）；

（5）企业自身机制与市场机制不适应, 企业管理水平也较低, 人才较难留住。

3、机会

（1）中国国民经济快速增长；

（2）中国珠宝市场的迅速增长；

（3）国外竞争对手立足未稳；

（4）行业的技术进步迅速。、威胁

（1）欧美珠宝商加入竞争；

（2）消费者品味的快速变化；

（3）美国的金融危机对全球经济的不利影响；

（4）技术进步导致技术进入壁垒降低。

八、公司战略及选择

一、诚信经营，业精于勤。“优质服务，货精价精”的企业精神，贯穿周大福创业及发展始终。

二、借力使力，恪守创新。

三、坚持双赢，协同发展。现代商战的最高境界就是能够实现同行商家的战略“双赢”，它不是你死我活的“火拼”、“双亏”与“敌对”，而是“你赢”、“我赢”与“友好”的协作发展格局。在处理与其他品牌、竞争对手的关系上，时刻强调“双赢”，通过让企业盈利，让同行盈利，让消费者满意的原则，打造新型的战略伙伴新关系。

九、公司的职能战略

价格策略，物有所值“一口价”

珠宝饰品价格是目标消费者关注的焦点，也是消费者与商家能否达成交易的关键所在，针对这一敏感的问题，在价格策略上，创出了一套有别于其他同行的新路子。

物有所值，是消费者对商品属性的合理要求，也是目标消费者决定是否购买的参照标杆。但在现实交易当中，作为贵重的珠宝首饰，常常有商品价格远远高于商品价值的不正常现象，使消费者对于珠宝饰品是否物有所值充满怀疑，为了解决消费者这一心理障碍，创新性地推出了“珠宝首饰一口价”的销售政策，并郑重声明：产品成本加上合理的利润就是产品的售价，通过“薄利多销”的经营模式，节省了消费者讨价还价的时间，让顾客真正体验货真价实的感受。

为了降低经营成本，从而更好地参与市场竞争，自己创立了首饰加工厂，生产自己所售卖的各类首饰，减少中间环节，使生产成本降至最低。

某公司发展战略研究报告 篇6

发展战略研究报告

“**公司发展战略研究”课题组

**房地产建设开发有限公司（以下简称**公司）是一家由私人投资、于1998年注册、主要从事房地产开发的有限责任公司。**公司在成立仅一年多的时间内，就实现了5项重大创新：在市内首先建设了多层单元式国际标准工业厂房，在市内首先成立了工业物业管理公司，在全市首先建设了“民营科技发展中心”，在全市首先建起了民办民营科技园。在全市首先建立了“开发+建设+招商+扶持+服务”的经营模式——“**模式”。这些创新活动不仅产生了明显的经济效益，也产生了重大的社会效益，引起了强烈的社会反响。环顾过去，展望未来，**公司面临着一系列的战略抉择：要不要以及怎样使科技园空间更加适应我市民营科技企业蓬勃发展的需要，要不要以及怎样使公司经营范围更加适应驻园民营科技企业蓬勃发展的需要，要不要以及怎样使公司财力更加适应经营规模扩大与经营领域扩展的需要，要不要以及怎样使公司组织和人才更加适应事业大发展的需要，等等。

决策这些战略问题，一方面应当把握公司发展的环境，主要是认清经济发展的趋势，领会党和国家以及各级政府对改革与发展的基本要求，了解园内外科技企业的需求，掌握房地产开发市场竞争的规律和抓住重大的机遇。另一方面应当把握公司内部的资源，其中包括制度资源、组织资源、人力资源、财力资源、政策资源以及房地产资源等。要与竞争对手比较，认准自己的主要优势和劣势。与此同时还应当把握利益相关者的意愿，主要是把握区政府、工业园管委会、驻园企业以及公司员工的意愿。只有充分把握了这三大要素，才能使自己的发展战略建立在科学、可行的基础上。

根据对上述因素的分析，我们就**公司发展战略提出如下意见：

一、战略思想

战略思想是指导公司总体与长远发展的基本思想，是确定战略目标、战略任务以及战略措施的基础。因此，我们在与**公司探讨发展战略之前，首先探讨战略思想问题。

我们经过研究认为，**公司的战略思想应当用十六个字来概括，即“不断进取、全面创新、智能为本、诚信至上”。

“不断进取”贵在“不断”二字。**公司创办人杜克荣经理既然选择了在市场经济中自我发展之路，就一定要在这条路上走出辉煌来。我国发展多种所有制经济需要这种辉煌，我国发展高新技术产业也需要这种辉煌。为了在民办民营科技园领域创造辉煌的业绩，**公司就要永远“稳中求进”不歇脚，建完一个民营科技园再建另一个民营科技园，巩固好了一个服务项目再开发另一个服务项目，巩固住了一个经营领域再进入另一个经营领域。

“全面创新”贵在“全面”二字。干事业就要创新，不创新就满足不了市场中的新需求，就不能在竞争中打胜仗，因为人类已经进入了以新取胜时代。**公司虽然在短短的一年多时间内就实现了好几项重大创新，但是创新的任务远远没有终结，也永远不应该终结，因为创新无止境。

“智能为本”强调的是个“本”字。为了迎接知识经济的挑战，人类已进入知识经济的门槛，企业已进入智能致胜的阶段，**公司应该一如既往，保持善于谋略的好习惯，走“以智强企”之路。

“诚信至上”强调的是“至上”。现代企业管理十分注重公共关系，搞好公共关系的决窍是至诚至信。对公司员工要至诚至信，对公司客户要至诚至信，对各级政府要至诚至信，对志士同仁及左邻右舍也要至诚至信。**公司应该发扬自己的“诚信”传统，把公共关系搞得好上加好，使公司永远立于不败之地。也可以把**公司战略思想称之为“**文化”。通过进一步传播与认同，还可以把**文化推广为“**民营科技园文化”。

二、战略目标

**公司应当依据自己树立的战略思想首先制定战略目标。

我们经过研究认为，**公司的战略目标应该定为：努力把“**民营科技园”建成天津市民办民营科技园的示范园和北方地区著名的民营科技园，使公司发展成为科技园区经营开发特色突出、相关经营领域宽广、经济社会效益显著的智能型的现代集团公司。

这句话包涵两层意思：首先说得是“**民营科技园”的战略目标，其次说得是**公司的战略目标。鉴于在可以预见的时期内，**公司主要的经营内容是不断建设“**民营科技园”，所以首先制定“**民营科技园”战略目标是必要的。

三、战略措施

我们经过研究认为，**公司为了实现自己的战略目标，应当采取以下战略措施：

（一）扩大园区发展空间

“**民营科技园”招商形势喜人，已有厂房即将售完，新建厂房难觅空间，选择新址迫在眉睫。选择民营科技园新址是**公司当前面临的重大问题，在这样一个重大问题上应当继续创新。

如果南开区人民政府及南开工业园管委会下决心征用铁路以西的农村土地，**公司应当力争获得一片较大土地的开发使用权，为的是使“**民营科技园”获得持续发展的空间并实现合理的经济规模。

如果近期征用这片土地困难，**公司在选择民营科技园新址时应当瞄着这样的战略方向，即把民营科技园建设与老工业区改造结合起来。坚持这一方向有众多好处：一是符合《天津市城市总体规划》要求。它要求“将西营门工业区和天拖工业区调整为天津市新技术产业园区的中试基地”，还要求对本市核心区与中心区内的工业进行调整，迁出污染大、运量大、耗能高的工业企业，保留无污染、耗能低、与居民生活相关的工业企业。**民营科技园招来的工业企业都是有较高技术含量的企业，不存在污染大、运量大、耗能高问题，用这样的新企业替换原有存在上述弊病的老企业正好符合市里确定的调整方向。二是符合部分国有工业企业的需要。我市部分国有工业企业经营越来越困难，迫切需要出让土地使用权、出租厂房和安置下岗职工。**民营科技园建在市内老工业区的老工业企业院内，正好迎合这些企业的需要。三是符合民营科技企业的需要。市内工业区尤其是天拖、西营门工业区，距离高教区比较近，出行比较方便，发展科技型工业的条件比较好。**民营科技园建在这些地方更容易招商引资。四是符合公司利益的需要。在某些老工业企业院内建民营科技园，可能不需要受让土地使用权，也可能不需要新建厂房，还可能不需要支付租金。这些方便条件都会减少建园的资本尤其是固定资本投入。即便需要这类投入，只要争取到某些优惠政策，还会从总体上降低建园成本。综合各种因素考虑，把新的民营科技园建在市内老工业区的老工业企业院内具有多方面的意义。鉴于我市目前还没有把“把民营科技园建设与老工业区改造结合起来”的提法，也没有民办民营科技园建设在老工业企业院内的先例，所以**公司这样做，本身就是重大创新行为。在市内老工业区选址，应当首先考虑在南开区老工业区选址，特别是在天拖工业区和西营门工业区选址。如果有的老工业企业各方面具备的条件更好，也可以不受选址范围限制。

考察哪些老工业企业符合建园条件，除了尊重各级园区主管部门的意见外，还应当尽量多地取得市工业调整办公室，市、区规划部门，市、区环保部门，各工业系统规划部门以及各重点街办事处的支持。相对于现有的**民营科技园，可以把新建的园区命名为“**民营科技二园”、“**民营科技三园”等。因此，**公司面临的战略任务是在新技术产业园区政策区范围内建设相对集中的**民营科技园群落，在我市创出一种建设新技术产业园区的新模式。

为了便于**民营科技园由单体民营科技园向民营科技园群落发展，鉴于现在的“**民营科技园”只是由南开区工业园管委会命名，所以**公司应当积极争取由南开区人民政府以至市新技术产业园区管委会命名。此外，**公司还应当积极努力，在适当时机注册一个新公司。这个新公司的名称以“天津市**民营科技园发展有限公司”为好

（二）建设新型科技用房

从高新技术产业发展的需要，市、区规划的要求和自身的优势出发，**公司建设应当确定这样的市场目标：面向中小型民营科技工业、面向科研中试领域、面向新兴服务行业，其中重点是面向中小型民营科技工业。

建设民营工业厂房应当坚持“通用厂房与专用厂房同时并举”的方针。近期以建设通用厂房为主，允许符合要求的各类企业进入；逐步发展到以建设专用厂房为主，每栋厂房均安排同类企业或生产经营关联度较强的企业进入。

**公司到目前为止，还没有建设科研中试厂房。要根据市场需要逐步把它摆上议事日程。

民营科技发展中心楼正在建设。该楼的功能要充分满足从事生产与科教服务单位的需要，楼内功能分区要使各类服务单位相对集中，以发挥集聚效益。

为促进新型厂房建设，**公司应当提高独立设计能力。要采取积极措施，尽快使自己的丙级设计室升级为乙级设计院。要进一步加强对单元式工业厂房设计的科研工作。为此未来的乙级设计院宜取名为“**工业厂房设计研究院”。

（三）建立强大招商网络

招商是“**模式”的关键环节。“**民营科技园”要发展，招商是关键。

为了吸引众多的企业入园，**公司应该突破目前仅靠设点招商、宣传招商和与南开工业园联合招商局限，逐步建立强大的招商网络。

从长远看，有可能使用“**民营科技园”厂房的大致有8 种人：国有企业“下海”人员、毕业的大学生、归国的留学生、进城创业的农民、专利持有者、科研人员、国外投资者、从事新兴服务的人员。此外，坐落在本市各个角落的某些中小型民营科技企业，或者是由于扰民，或者是由于条件不佳，正在打算换一个地方。这种企业也是“**民营科技园”招商的重点对象。

根据这种分析，**公司应当与下列部门建立稳定的招商合作关系：人才交流服务中心、大专院校、留学生服务中心、工商管理部门、规划管理部门、环境保护管理部门、市容管理部门、经济协作办公室、专利事务所、科研院所、外经贸委、外国企业投资服务中心、贸促会、经济技术信息咨询服务部门等。为了调动重点招商合作单位的积极性，除了让他们了解“**民营科技园”之外，还要制定明确的奖励措施并行成制度。

为了开创“**民营科技园”招商工作新局面，还要建立健全公司内部的招商组织和机制。要使招商部门朝着公司化方向发展，在适当的时机建立“**民营科技园招商公司”，既主要为本园招商，又可为其他园区有偿招商。

（四）健全园区服务体系

我们认为，“**模式”区别于其他房地产开发公司经营模式的本质特征是服务。营销策划是服务，物业管理在相当意义上讲也是服务，建设民营科技发展中心是为了加强服务，筹建“**民营信用担保协会”是为了增加服务内容。正是由于开展或正在开展这一系列服务活动，才使**民营科技园有了很大的吸引力，使**公司有了很大的凝聚力。今后，房地产开发市场竞争会更加激烈。可以预料：随着**经验的不断传播，将来一定会有其他房地产开发公司建设民营科技园，也一定会有许多房地产开发公司兴建多层单元式国际标准厂房。这就是**公司即将面临的严重威胁。面对这种严重威胁，**公司唯有不断巩固提高服务能力，才能与其他房地产开发公司长期抗衡。总之，“打好服务牌”应当成为**公司在一个较长时期内的重要经营方针。

**公司应当清醒地认识到：开展营销策划、进行物业管理、建立园内民营企业信用担保协会等只是**公司服务体系中的一小部分。切不可把部分当作整体，贻误了自己的大事业。

**公司在健全服务体系的过程中，应当坚持以下功能取向：既要从本园内企业的实际需要出发，也要从整个新技术产业园区内企业的实际需要出发，主动参与新技术产业园区服务业的分工。

根据这一功能取向，**公司在现有基础上逐渐开发的服务功能最好不要忽视以下各项：

1.设备维修服务；

2.信息传播服务；

3.产品销售服务；

4.战略咨询服务；

5.企业“诊断”服务；

6.法律咨询服务；

7.业务培训服务；

8.交通运输服务;

9.各种代办服务；

10.集中采购服务。

各种服务的对象不仅应当包括现有“**民营科技园”内的企业，而且也应当包括未来**民营科技二园、三园等园内的企业。**公司应当把服务作为联系各个民营科技分园的主要手段之一。未来**科技连锁园能否建立与巩固，在相当程度上取决于对各园企业的系列服务工作能否跟上。

某些特色服务的对象不仅应当包括“**民营科技园”内的企业，而且也应当包括新技术产业园区内有需求的企业，甚至还应当包括市内外有需求的企业。“**民营科技园”要努力增强特色服务能力，不断提高特色服务水平，早日实现特色服务产业化。

**公司开发新的服务功能，需要不断建立自身的服务机构，需要不断发挥“南开区工商业联合会**民营科技园分会”的作用，还需要多引进一些社会上的服务机构。

（五）推动园内企业联合**公司很重视对驻园企业管理形式的选择。我们认为对这一问题应当进行具体分析。**公司与驻园企业存在以下几种关系：一是买卖关系，二租赁关系，三是服务关系，四是联合协作关系。**公司与驻园企业不存在上下级关系；也不存在行政管理关系，与驻园企业存在行政管理关系的是南开工业园管委会及区内各个行政管理部门。从本质上看，**公司对驻园企业不存在传统意义上的管理问题，因此，也无需研究传统意义上的管理形式。**公司除了要加强对驻园企业的服务之外，还应当加强并推动园内企业联合。“**民营科技园”园内企业联合的最佳形式是成立“南开区工商业联合会**民营科技园分会”。建立“南开区工商业联合会**民营科技园分会”的主要目的是为了满足驻园企业联合协作的需要。利用这一分会，成员单位之间可以在技术开发、原材料供应、生产、销售、信息收集、人才与劳务使用等各个方面进行协作。**公司应当积极领导分会充分发挥这方面的作用。

利用这一分会，还可以组织有关单位联合开展各种服务活动。上面提到的设备维修服务、产品销售服务等，均可以由分会创办的企业或事业单位来承担。

**公司应当把“**民营科技园信用担保协会”当作“南开区工商业联合会**民营科技园分会”的一个分支机构来看待。除了积极办好这个协会，还要积极办好其他分会的分支机构，如信息、产品营销方面的机构。要根据工作需要，在分会或专业机构下面安排精干的办事人员或办事机构。

建立“南开区工商业联合会**民营科技园分会”的另一目的是加强园内企业自律性管理。所谓自律性管理“就是大家自己管自己”。这与行政管理具有本质区别。为了加强自律性管理，自律管理的内容应当在分会代表大会上充分地讨论，并在分会章程中加以确定。

“南开区工商业联合会**民营科技园分会”要积极向会员单位宣传党和国家的方针政策，积极向政府有关部门反映会员单位的要求和愿望，成为党和政府联系驻园企业的桥梁和纽带。

（六）建立多样投资联盟

**公司要迅速发展，除了自我积累和寻求信贷之外，应当注重在投资领域结盟。

投资联盟的形式主要有三种：

第一种形式是功能协议式联盟。功能协议式联盟不需要互相持股，也不必创立新的实体，只需要针对某一合作事项签定协议。**公司已经利用这种形式与其他公司联合进行过开发建设，今后还要更加经常、广泛地利用这种形式。

第二种形式是合资企业式联盟。合资企业式联盟就是与其他公司共同投资建立新公司。四方营销策划有限责任公司就是一个合资企业式联盟。今后，**公司应当在利用这种形式联盟方面迈出更大步伐。首先，应当考虑与理想的投资伙伴共同组建“天津市**民营科技园发展有限公司”。组成这样的联盟，虽然由始至终会面临许多困难，但是两个或两个以上投资者联合从事一项新的开拓性事业，毕竟比**公司独立投资力量大得多，承担风险的能力也强得多。其次，应当考虑与理想的投资伙伴共同组建一系列从事新兴服务的有限责任公司。目前**公司的附属公司，除“四方营销策划有限公司”外都是独自投资建立的。今后，有必要联合其他投资伙伴共同组建附属公司。联合组建一系列从事新兴服务业的公司，不仅可以在减少资金投入的情况下不断增加公司的服务功能，而且对于组建“天津市**民营科技园发展集团公司”具有重要意义。因为这个集团公司是由有资本联系的多家公司构成，**公司与其他公司联合组建的公司越多，集团公司的子公司也就越多，集团公司才会更加名符其实。虽然**公司目前已经初步具备组建集团公司的条件，但是鉴于组建集团公司需要成本与精力，所以还是等再增加几个子公司后组建为好。

第三种形式是股权参与式联盟。如果把本公司的一部分股权出售给投资伙伴或购买投资伙伴的一部分股权，那么这种联盟形式就是股权参与式联盟。**公司目前暂不具备建立这种联盟的现实性。但是，在发展到一定阶段后，就应当积极利用这种形式进一步壮大实力。**公司建立股权参与式联盟的目标是成立“天津市**民营科技园发展股份公司”

（七）争取社会多方支持

**公司要迅速发展，除了注重结盟，还要注重借用外力，积极争取社会多方支持。

积极争取银行支持。为了争取银行更大支持，关键是通过不断提高企业经济效益，不断提高按时归还贷款率来提高企业信誉。要巩固“天津市企业信用等级aa”称号的荣誉，并随着企业的不断发展争取获得“天津市企业信用等级aaa”称号。

积极争取政府支持。首先应当积极争取市、区有关部门在各项工作方面的支持。其次，鉴于**公司从事的事业带有一定公益性质，所以应当积极争取区政府在有关政策方面给予优惠。另外，为了给驻园民营科技企业创造更加优越的科研、生产、办公环境，还应当积极争取区政府在廉政建设方面给予支持，给“**民营科技园”挂牌为“南开区经济发展重点保护单位”。

积极争取新闻单位支持。与本市重点新闻单位建立长期的合作关系，争取国家重点新闻单位经常采访报导。

积极争取咨询单位支持。建立公司参谋机制，借助“外脑”，在战略、管理、开发、建设、设计、服务、法律、理财等各方面获得有关方面的有力指导。

（八）广聚各类专业人才

**公司要迅速发展，根本之计在于广聚各类人才。人才是**公司最重要的战略资源。

要彻底摈弃任人为亲，永远坚持唯才是举。

要确定正确的选才标准：不唯经历、不唯学历、不唯名气、只唯能力。

为了获得各类专业人才，一定要广开渠道，不拘形式。要鼓励有关方面推荐人才。

为了降低聚才成本，要善于选用复合型人才和潜在人才。

创造良好的工作环境和用人机制。让各类专业人才学有所用、能有所展、劳有所得。

重视对在职人员的继续教育。鼓励在职人员在不影响或少影响工作的前提下自学、进校学习或接受专业培训。努力使**公司成为一个“学习型企业”。

四、战略管理

企业发展战略是对企业长期发展的总体性谋略，在指导企业持续、稳定、健康发展方面起着非常重要的作用。**公司非常重视发展战略，这种做法应当长期坚持。

**公司要从重视制定发展战略进一步发展到重视战略管理。战略管理是对企业的基本性管理，在现代企业管理中占有非常重要的位置。战略管理是由战略分析、战略制定和战略实施三个有机部分构成的。在战略分析的基础上制定战略只是战略管理的开始，战略实施的任务更复杂、更艰巨。今后，**公司战略管

理任重而道远。

**公司为了加强战略管理，首先需要公司的主要领导人在这方面付注相当精力。目前，**公司主要领导人的事务性工作过多。虽然在公司初创时期这是难以避免的，但是这种状况毕竟分散了主要领导人对战略管理的精力。为此，**公司主要领导人应当抓紧物色有能力主持日常工作的人选，以便自己能够腾出更多的精力从战略角度考虑各种问题。

**公司为了加强战略管理，应当成立战略管理办公室。战略管理办公室的主要职能是：收集、整理战略情报信息，进行战略分析，组织制定和调整发展战略，组织制定和调整发展规划，组织战略与规划实施，参与公司战略重点工作等。有了战略管理办公室，就能为公司主要领导人减轻战略管理工作的压力，把公司战略管理工作抓到实处。

我国上市公司的股利战略分析 篇7

一、我国股利分配的主要问题

1.上市公司股利分配中的短期行为严重, 股利政策缺乏连续性和稳定性。

在国外, 上市公司为了均衡股利水平, 以维持公司的良好形象, 一般都倾向于保持稳定的股利政策。而我国上市公司的股利政策变化较大, 无论股利支付率, 还是股利分配形式均频繁变动, 缺乏连续性, 不仅没有一个长期的股利分配计划, 而且随意变更股利计划, 投资者很难从现行的股利政策推知未来股利政策的发展变化。以2003年统计资料为例, 我国上市公司中近四年连续分红的仅占上市公司总数的14%左右, 连续三年分红的公司, 也仅为上市公司总数的35%。即使是一些连续派现的公司, 派现数额在各年度间的分配也很不均衡, 有的年度畸高, 有的年度很低。

大多数上市公司没有明确的股利政策目标, 在股利政策的制定和实施上缺乏长期打算, 带有很大的盲目性和随意性, 导致股利支付率时高时低, 股利分配形式时而派现, 时而送股.时而暂不分配, 毫无规律可言。

2.股利分配的影响因素多是外部因素, 而且政策面较大。

刘星 (1999) 首先在我国开始了这方面的研究。1996年, 他访问调查了深圳和上海两个证券交易所的10家上市公司, 发现影响我国上市公司股利政策的因素可分为企业外部因素和内部因素两大类。外部因素影响较大, 主要有国有股股东、法人股股东、国家宏观经济形势、股利所得税等。内部因素虽然主要有当前盈利水平、可动用的现金、资金投资需求的预测和可估计的未来盈利水平。但是综合起来我国上市公司股利政策的主要影响因素是外部因素。

刘星和李豫湘 (1998) 在调查和访问8家上市公司的基础上, 选择了上海证券交易所的30家上市公司 (其中10家只发放股票股利, 13家只发放现金股利, 7家既发放现金股利又发放股票股利) , 运用灰色关联度法对影响股利决策的因素进行了研究。结论是:影响现金股利支付率的主要因素是法人股的比例, 国有股份比例越大, 其越偏好于股票股利战略。

以上调查说明, 政策的影响会通过国有股份影响企业的股利战略, 而企业股利战略也主要是由企业外部因素, 而不是企业本身的战略影响, 这也说明, 在外部情况中, 政策面的影响最大。

3.股利分配形式多样化, 但是轻视现金股利战略, 配股成为圈钱工具。

我国规定股份公司股利分配形式有送股、派现、送股和派现相结合三种形式, 其中在这三种形式中, 送股、转增股本形式较为普遍, 此外又派生出将派现、送股和转增相结合的多种分配方式, 再加上配股, 使得我国上市公司股利分配形式显得既复杂又繁琐。同时, 我国上市公司股利分配形式带有浓厚的中国特色, 即“三多一少”, 即相对来说股票股利多, 转增股本多, 不分配多, 现金股利少。

将配股作为股利分配, 使其成为一种圈钱的手段。实际上, 配股并不是股利分配, 而是一种筹资行为, 本来上市公司如果处在一个成长期, 或有一个很好的投资项目, 为了筹资开拓新的经济增长点, 配股是无可非议的, 这也是股票市场筹资功能的一种体现。但是, 如果为了其他目的, 把投资者的钱当作唐僧肉, 只索取, 不讲回报, 那么就有必要考虑一下配股是否有利于中国证券市场的健康发展。

二、上市公司股利战略问题的原因分析

1.我国证券市场的不成熟。

这种不成熟有多方面表现, 主要有: (1) 法人治理结构不完善, 中小投资者的投资理念存在问题, 普遍的搭便车思想使得大股东操纵公司战略, 所以我国上市公司股利分配中出现了以上现象。这是导致股利分配问题产生的重要原因。由于国有股存在“所有者缺位问题”, 股东大会实际上为企业经营者所控制。 (2) 法律法规对投资者应得利益的保护力度不足。虽然我国的《公司法》、《证券法》等相关法律法规对上市公司利润分配问题都作了明文规定, 但其中对向投资者支付股利的法律规定不仅排在最后, 而且没有详细的可操作性的规定, 所以对上市公司没有什么约束力, 这是导致我国上市公司股利分配中存在问题的根本原因。

2.上市公司股权结构存在问题。

由于我国目前绝大部分上市公司是由原国有企业转制而来的, 为了体现社会主义市场经济特色, 很多国家股和法人股股份为不能流通。这种股权结构或多或少地带有计划经济体制的痕迹, 政企也不可能完全分开, 从而在上市公司的重大决策, 如公司的上市、经营、资产重组、股利分配等中都可以看到政府行为的影子。

3.缺乏长期企业战略, 从而造成短期行为。

股利战略归跟到底是从属于企业战略的, 因此, 如果从企业战略上就非常模糊, 存在投机性, 那么股利战略的圈钱特征, 短期行为就很容易出现了。而由于我国证券市场尚不成熟, 股利支付率不高, 而股价极高, 股利与股价相比比例很低, 与资本利得相比更是微不足道, 这样送股后如果摊薄后的每股净资产大于股票面值, 等于股东获得了超过同等现金红利价值以上的收益。送红股和转增股本是一级市场炒作的题材, 如果有行权行情, 投资者可以从二级市场上获取资本利得。送红股和转增股本的盛行, 源于上市公司更多考虑的是股本扩张对今后再融资的需要, 往往缺乏从业绩能否保持同步增长的角度来加以考虑。

三、建议与对策

(一) 优化公司股利分配的宏观环境

1.加强政府监管, 减少干预。

我国证券市场发展时间短, 执法主体、监管对象和投资者都不同程度地存在着法制观念比较淡薄的问题, 所以政府监督机构要加强监管力度, 不仅要完善市场运行规则, 而且要严格监督上市公司的行为, 对于无视规则、破坏市场秩序的公司要及时进行查处和惩治。政府应转变职能, 调整对证券市场的指导思想, 从对市场的直接行政干预转向加强监管力度和依靠经济、法律手段间接干预。

2.建立健全证券市场监督法律体系, 强化对上市公司的教育。

(1) 强化对上市公司的教育与监管。

上市公司质量是资本市场稳定、健康发展的基石, 而股利政策的理性化程度, 则是衡量上市公司质量的重要标志。应使上市公司深刻认识培育投资者分配回报机制, 对从源头上防范和降低市场风险, 引导投资者树立正确的投资理念, 促进市场发展的重要性, 从而让上市公司自觉地回报投资者。

(2) 加强监管力度, 制定有关规范。

中国应该借鉴通过立法形式强制要求上市公司保护投资者利益的做法, 通过带有强制约束力的法律制度规则, 迫使公司善待股东。

(3) 引进国外的先进做法。

应配合对上市公司经理层实行股票期权制度, 考虑允许上市公司进行股票回购。另外, 可考虑开征资本利得税, 运用税收的影响, 打击投机, 鼓励投资者长期持股, 使股利收益与资本利得之间税收均衡。

(二) 优化公司股利分配的微观环境

1.明确企业战略, 激发小股东的主人翁意识。

最好的措施是健全股东大会。随着信息化产业的发展, 股东大会网络化完全可以实现, 这样使得更多的中小投资者能参加股东大会的表决、行使选举权和被选举权, 了解和参与公司经营管理, 监督上市公司管理层的经营、决策程序, 从而更能洞悉管理层决策动机, 以免管理层利益和权力过度膨胀。通过建章立制, 明确上市公司每年应当召开的股东大会和董事会的次数, 以加强上市公司内部监督和管理。

2.在税收政策上进行相应引导, 加强政策稳定性。

目前将个人及证券投资基金作为投资者的现金分红, 按20%征收所得税, 对于企业投资者, 按照企业所得税法规定, 不论企业对股票是长期还是短期投资, 其收益都要作补税调整。但对于股票二级市场的投资, 除了交易印花税之外, 股票买卖价差收益一直没有征税。这在一定程度上使现金分红难以吸引投资者的目光, 而是更多地关注二级市场的博弈, 希望上市公司以送股的方式加大二级市场的差价, 忽视对公司现金分红的要求。因此, 如果能在税收方面制定相应的优惠政策, 例如降低征收现金分红的所得税等, 可在一定程度上引导投资者与上市公司更多地选择现金分配方式。同时加强政策稳定性, 引导投资者进行合理预期。

四、总结

股利分配是公司的主要财务活动之一, 理想的股利政策应该是在股东利益、企业价值和可持续发展之问求得某种平衡。剖析中国上市公司股利分配现状可以发现企业规模、持久盈利、法律环境以及代理问题是影响中国上市公司制定股利分配政策的重要因素, 公司现金流量、股东偏好等因素也在一定程度上影响着上市公司股利分配的方案。上市公司应针对我国上市公司股利政策存在的问题, 在综合考虑投资者、社会公众等各方面因素的基础上, 对不同的股利政策进行比较, 选择符合本公司特点与需要的股利政策。

参考文献

[1]刘星, 李豫湘.灰色关联度评价法在股利政策相关因素分析中的应用.系统工程理论与实践, 1998, (9) .

[2]黄瑾.我国上市公司股权结构何股利分配政策研究[J].理论与现代化, 2005, (7) :74.

可口可乐公司战略分析报告 篇8

本研究以美国四大科技巨头公司，苹果、谷歌、亚马逊和脸书品牌为研究对象，采用案例分析和定性研究的方法，通过对四大公司的品牌发展、影响性事件、媒体报道等进行同类分析对比，总结四大公司的品牌战略特点。即，苹果公司主打“非同凡响”的品牌独奏战略：亚马逊一直秉持“用户至上”的品牌咏叹调；脸书紧扣“数据”展开多方面的品牌交响战略；谷歌则采用“协同共进”，非独裁的品牌协奏战略。无论何种方式，它们都反映出将其与自身当前的核心竞争优势紧密融合，提升品牌的竞争与延展的能力。对于国内企业更好地吸取品牌推广战略经验，打造品牌特色也具有一定的指导意义。

关键词：

美国 四大巨头公司 品牌声音 推广战略

1.引言

整合营销传播理论的创建人丹-舒尔茨教授在《Measuring Brand Communication ROI》（1997）中对品牌传播的定义为：“品牌传播包括所有改变或者影响消费者和品牌关系的传播、行为和经营项目。”越来越多的企业认识到品牌的重要性，即如何更系统的实施品牌传播策略，借用整合营销传播的战略向消费者传达品牌理念、品牌形象、品牌行为等，最终在消费者心中形成独一无二品牌声音，建立对品牌信仰。《经济学人》刊文称，“如今互联网四大巨头，谷歌（Google）、苹果（Apple）、脸谱（Facebook）和亚马逊（Amazon）的迅速发展给全球用户带来了巨大利益，在它们崛起之前，从未有过发展如此迅速、业务覆盖如此广泛的公司。”苹果已经成为了资本巨鳄；谷歌成为了搜索和在线广告方面有着“无人可及”的优势；亚马逊在多个国家的在线零售和电子书市场占主导地位；如果脸书这家社交网络是一个独立的“国家”，它的人口数将位居全球第三。（xavier Lur2010）

2.研究综述

本研究采用案例分析和定性研究方法，以美国四大科技头公司苹果公司（Apple）、谷歌（Google）、亚马逊（Amazon）、脸书（Facebook）为研究对象，先对这四家公司的品牌发展现状进行资料的收集及内容的分析比对，再结合四大集团品牌发展的脉络、重大品牌推广事件等作为基础数据及内容资料，以此来探讨此四大巨头公司在品牌推广战略上的特性及差异性。具体分析如下：

由诺贝尔经济学奖得主罗伯特-蒙代尔教授（Robert Mundell）担任主席的世界品牌实验室（World Brand Lab简称WBL）.于12月15日在美国纽约揭晓2014年度（第十一届）《世界品牌500强》排行榜。WBL对全球8000个知名品牌，参照市场占有率、品牌忠诚度和全球领导力三项关键指标的关键指标进行评分，最终推出了世界最具影响力的500个品牌。从品牌数量的国家分布看，美国依然遥遥领先，占据500强中的227席。较以往有很大不同的是今年前十的品牌中，科技品牌就占了六席，（见表1）分别是苹果公司（Apple）、谷歌（Google）、亚马逊（Amazon）、微软（Microsoft）、国际商业机器（IBM）、脸书（Facebook）。

我们以关键词“strategy”和关键词“advertising”和“campalgn”组合关键词两种方式，搜索了Business Source Complete近五年的研究结果。同时，我们以关键词“Amazon”、“Google”“Apple”、“Facebook”作为关键词搜索了新浪科技http：//tech.sina.com.cn近半年的新闻事件评述等内容材料。经过整理文献研究情况梳理如下：（见表4、5、6）

我们对以上有效文献进行了梳理，设定用户体验、广告、公关、社会责任这四个关键维度进行二度分析与解读，分类四项指标，每项指标总分为4分，按照活跃、积极、主动程度由高到低排序计分，分别计以星级评分，4分为★★★★、3分★★★，以此类推。（见表7）

3.四大集团品牌战略

3.1苹果“非同凡响”的品牌独奏

苹果公司自上世纪八十年代起便致力于打造“非同凡响”的品牌传播策略，以“独特声音，独有形象”为载体进行整合营销传播，其目的仍然是对品牌的不断构建与强化。近三十多年的实践证明，苹果公司如此坚持独有的品牌个性，品牌主张，构建特定的品牌内容所达到品牌奏响的理想效果是如此的显著。

苹果授予用户一连串的“特权”，唯一的ID识别，App Store从渠道、认证、运行三方面保证用户使用的唯一性。iCloud钥匙圈和激活锁，更是创造良好的用户体验。正是如此，苹果与果粉之间的高黏度一直受人“妒忌”。果粉在口碑传播环节担当了强有力的角色。他们自己不仅是苹果系列产品的拥有者，也是最新产品的追随者，同时还自觉扮演着苹果未来用户的说客身份。你还会发现苹果在媒体撰稿人的眼中形成压倒性品牌倾向。我国最权威的苹果独家新闻网站apple4us（www.apple4.us）、国外的苹果内幕网（www.appleinsider.com）、苹果故事网（www.storiesofapple.net）等，都是由资深苹果粉丝写手群体组成。2011年下半年，iMessage“鲸鱼体”短信更是在苹果手机间突然走红，能够带来如此热潮的背后其实是苹果手机用户作为一个特殊群体所产生的群体归属和群体共鸣，同时也是苹果用户向其他品牌手机用户的“特权”弦耀。

苹果的用户体验传播还与硬终端传播相辅相成。乔布斯和他的零售团队以及前零售副总裁Ron Johnson从2001年开始打破所有零售规则。零售店“苹果式建筑”风格的设计是为了展示苹果产品而非仅仅为了销售，“顾客帮手”、“Genius Bar”以及最近刚推出的“the new concierge”等这些人性化的安排与设计，都在不断提升用户的体验，也都让顾客在零售店体验过程中，与品牌产生一个或者多个的接触点，加深他们对品牌形象的印象，营造出强烈的社区感。乔布斯传记作家、美国《连线》杂志专栏记者里德·卡尼（Le-ander Kahney）（2002）归纳以苹果为首的情感类品牌经营共同点在于：“人性化的服务和客户与员工之间建立起来的超越金钱关系的诚挚情谊。这一举措让产品本身的魅力在全球消费者身上引起的共鸣，通过零售体验，反映并加强了消费者对品牌的情感联系。”

沟通专家、艾美奖获得者、TED创始人——卡迈恩.加洛（carmine Gallo）（2011）评价史蒂夫.乔布斯是全世界“最擅长虑获人心”的演讲者。无论是历年来媒体和果粉们瞩目的Macworld盛会中的新品发布会，还是不定期举办的特别事件（Special Event），以及聚集全球顶尖IT高手的苹果全球研发者大会（WWDC），更或是苹果世博会（Apple Expo）……乔布斯的“天才演讲”水平都被全世界瞩目。乔布斯把他的主题演讲视为一种竞争力极强的武器，公司首脑人物重榜登场，品牌视觉系统在幻灯片中不断重复，大牌歌手、乐团助阵演出……一系列受众及媒体愿意关注的内容几乎都涵盖其中。

自iPod逐渐占领美国数码播放器市场以来，越来越多的大腕名人成为苹果的“免费”代言人。贝克汉姆在第一百次出赛后收到了队友送给他的独一无二锻金制造的iPodTouch，这款特别版Touch背面刻有英国国家队队徽、出赛纪念文字以及贝克汉姆的大名。美国前总统小布什在生日时也收到女儿赠送的iPod。现任美国总统奥巴马在访问英国时所选的国礼，也是一款别有用心的存有英国女王伊丽莎白二世2007年访美照片录像记录的iPod。那些活跃在娱乐圈、互联网上的意见领袖们，几乎人手一部iPhone，难怪苹果可以那么自信且嚣张地奏响属于自己的品牌独奏曲。

苹果在广告方面的宣传一直保持着“出其不意”的创意形态，无论是平面、视频还是户外都散发出鲜明诱人的苹果香味。苹果公司也从来不放过任何一次广告传播的机会，从《1984》到后来的《不同凡“想”（Think different）》、《剪影（Silhouettes）》、《来台Mac（Get a Mac）》、iPhone电视广告《你好（Hello）》，再到最近发布的新广告《力量（strength）》，苹果的众多广告运动已经不仅仅是一场运动，他们被二次、三次……甚至多次传播，成为广告历史上的经典案例。苹果品牌信息的植入也是大面积、高密度、低龄化地对受众展开“连发”。苹果产品更是在美国电影中频频亮相。据BrandChannel报道统计，从2001年至2014年，苹果产品出现在登上票房榜首的145部电影中，仅次于福特的166部，列居第二位。

苹果公司还有很多“出其不意”的举动，他们与美国政府的合作一直不那么积极，游离在外。反倒是美国政府在多次事件上倾向或是“讨好”Apple。有人打趣说，那是苹果公司比美国政府还有钱。在企业CSR的作为上，苹果公司也显得非常出格。乔布斯在1997年重返苹果后，一项惊人之举就是终止所有慈善项目，难怪外界评论苹果公司是“全美最不仁慈的企业之一”。有人评价说，这与乔布斯的价值观紧密相关，当然也有人说那是乔布斯本人做事“低调”所致。

2011年，蒂姆.库克出任苹果公司新一任CEO，进入“库克时代”，首个不同于乔布斯风格的行动就是苹果将推出一项员工慈善捐款补贴计划，每名员工每年最多补贴1万美元。另一项慈善计划代码“RED”，发起人为U2乐队主唱波诺（Bono），由苹果与其合作，为在筹集善款推进非洲的艾滋病研究。其实，此项目在2006年就已启动，同年推出了第一款（RED）产品，即iPod Nano。14年戛纳国际创意节，波诺为此获得首个“狮心大奖（LionHeart Award）”。在接受记者采访时，他还是流露出对乔布斯的不满，埋怨当年苹果低调从事这一项目，不愿在产品上贴上（RED）品牌……从而导致用户对此计划的生疏。即便如此，截止2014年6月，苹果还是为（Product）RED筹集了约7000万美元。

3.2亚马逊“用户至上”的品牌咏叹调

正如Jeff Jordan（2013）所说，亚马逊绝对算得上是一个玩弄规模经济的好手。早在1994年，亚马逊的创始人杰夫.贝索斯（Jeff Bezos）就放言他能够创造一个没有任何实体商业公司所受限制的零售网站，让顾客真正看到一个提供几乎无限选择的超级市场。亚马逊以出售图书起家，之后开始快速扩张品类以此负担超级便宜的价格和快速而廉价的物流，以实现打造成一个全品类的购物商城的远景。

2007年亚马逊推出自有品牌——kindle的电子阅读器，以替代当时日渐低糜的纸质书籍市场。之后相继推出其系列产品，2010年亚马逊kindle电子阅读器销量的市场份额已经达到47%。除电子阅读器外，亚马逊还有许多自有品牌，包括Strathwood、Pinzon、PikeStreet、Denali、AmazonBasics涉及户外用具、家具园艺产品、浴室用品、电动工具及电子配件产品等领域，意在通过亚马逊品牌的保障赢得消费者的信任，同时便捷的购物过程、低价格的产品和更完善的售后服务使这些自有品牌更具市场竞争力。可是自营品类的扩大究竟有限，亚马逊随即于2000年、2008年分别推出Amazon Marketplace（第三方平台）和Amazon Product Ads（产品广告服务），2011年6月，亚马逊又推出了基于本地化团购服务的Amazon Local。通过以上这些方式，亚马逊汇集了数以百万计的SKU供消费者挑选，逐渐实现了他“超级无限大”的梦想。

亚马逊一直遵循“用户至上”的原则，不断改善客户体验。亚马逊通过追踪用户在线浏览、搜索以及购买的历史记录获取用户数据，运用强大的推算方法，进而根据客户的实时行为为其推荐相关的产品，极大地提升了顾客的搜索以及购物体验。其二，亚马逊不断推进Prime高级会员计划，从最初承诺会员购买可享受免运费2日送达服务，到目前能够观看多达四万部影视剧，租借三十五万本电子书，同时再结合亚马逊其他服务，很好地赢得了用户的忠诚度。此外，波士顿咨询（BCG）的一份研究报告显示到2016年全球将有30亿的互联网用户，其中的80%将通过手机上网。谁拥有入口，谁就拥有机会，亚马逊Android原生系统就很好实现了对APP的控制，实现用户搜索、比价、购买、支付、分享及售后等全程服务。亚马逊就是这样通过各种方式满足顾客的各种显性与隐性的需求成为消费者网上购物的第一选择。深度集成其“用户至上”的品牌战略举措，更加强化了亚马逊作为第一网购入口的地位。

即使亚马逊迫于外界压力陆续开始启征消费税，但其免征税政策，还是在很长一段时间里增加了不少就业机会，为美国政府减轻了压力。2011年8月，亚马逊还推出了面向美国政府部门的GovCloud云服务，据说该服务可能还会扩展到全球范围，以满足其他国家政府的需求。作为广告推广联盟成员，亚马逊也是一个善用社会化媒体的高手。用户可以通过Facebook、Twitter、Pinterest和其他高热点社会化媒体，顺利转入亚马逊实现用户采购，这一链接行为大幅度增加了亚马逊的销售额。亚马逊也把社会化元素融入自己的网站当中，在产品页面上顾客可以通过Facebook赞按钮，Twitter的Tweet按钮，Pinterest的Pin按钮，Google+按钮以及电子邮件按钮，及时分享产品信息。

3.3脸书“数据为王”的品牌交响战略

2004年，脸书（Facebook）成立之初，其估值只有500万美元，而如今估值已经超过千亿美元。全球品牌影响力从2008年的第50位，直线上升为2014年的第8位，没有一家公司会如此“传奇”。其成功根源在于他超越了简单的社交，扩展到对大数据的掌控，多发出击体现了其品牌交响的战略。

2011年12月，Facebook“时间轴（Timeline）”面世，这是一款伟大的大数据产品。用户可以在这条时间轴上记录个人生活故事、及大小记事，而Facebook根据用户留下的数据进行捕获、存储，和用户一起“成长”，对用户的档案了如指掌。Facebook顺理成章地成为了用户生活的操作系统，用户随即也对这个记录自己成长轨迹及关系网络的平台产生了很强的黏附。就如马克.扎克伯所说的，“自此，你的生活，全部都在网上了。”即使马克·扎克伯所指这里的生活，只是生活中与意义相关的部分，但他正在逐步实现用户的数字化生存。

Facebook中随处可见的“Like”机制，体现了朋友及圈子的认同。Facebook还陆续推出每日交易类似团购的项目，忠诚度奖励计划，以及对在网站上收看特定广告的用户提供虚拟货币奖励等一些小奖励机制，都从本质上激励了用户。既然用户“提供”数据，Facebook当然不会放过任何一次和用户接触说话的机会，即便在最后的用户注销页面，还是如何设定继承账户联系人等方面也都考虑得细致入微。

Facebook的注销页面不是简单地告知你他们的遗憾及希望你提出建议以便他们改进诸如此类的话。而是从你的数据中选取几位与你最为亲密好友照片，调皮地加上一句“他会想念你的，她会想你的，他们会想你的……”。Facebook希望通过这种特殊的方式，让你在最后一刻回心转意。这招幽默也好，顽皮也罢，无论如何都是一个留住用户的好创意。而最终数据也显示，用这样情感化的方式打动人的方式是成功的，它成功地降低了7%的账户注销率，也加强了用户对品牌的印象，出其不意的小策略都会在关键时候起到峰回路转、出人意料的作用。对于注销页面的再设计，还体现在Facebook于2012年推出的新型广告业务，即注销页面广告，针对不同国家的用户，不同的地缘信息，向不同国家的用户提供相应的注销页面。目前Facebook已与必应（微软）和福特及其他重要客户签署了合作协议。必应是的当年Facebook注销页面广告的第一位客户。

2013年谷歌首个推出“闲置账户管理员”（inactive account manager）功能，允许用户指定的管理员继承自己的Gmail、云存储和其他服务。对于海量用户及记录用户时间线内容传记的Facebook也面临同样的用户需求。2015年2月，Facebook推出了允许用户指定“遗赠联系人（Legacy Contact）”的新政策。遗赠联系人可以在用户死后接管该用户账号，管理部分内容。以上这些举措不仅让用户不断受益，增加了用户的黏性，更重要的是Facebook从中持续不断地获得更多的用户数据，以便其更准确地把握用户需求和广告主的需求，从而越精准地推送“广告”，做成一笔笔不小的生意。

品牌不仅需要与用户之间需要保持最亲密关系，与政府和媒体的关系也处于比较重要的位置。政府的决策具有权威性和强制性，在很大程度上影响和调控企业的发展情况。美国国务院负责促进自由的外交创意高级顾问亚克力罗斯称，如何利用Twitter，Google和YouTube这些社会化工具的力量，利用数字化平台更好地推动全球各地的外交，以获得国家利益已成为她21世纪治国战略的一部分。2008年，Facebook成为奥巴马竞选总统期间最青睐的社交媒体。Facebook不仅为其在社交网站上赢得了选民的信任，当然也最终协力成就了奥巴马的总统之路。同时，Facebook也已吸纳任命多名来自政界的人士担任企业高管，负责协调法务、政策和企业沟通等事务，这都为其长期能与美国政府打交道做了精心的准备。当然拥有海量用户的Facebook也是一个社会发声器，是媒体关注社会热点，挖潜新闻价值的又一途径。Facebook也为社会公益项目和非营利机构提供了一个最佳的、相互联结的、开放的平台，让个人或组织以此集结支持者和扩大号召力，为全球各种问题带来有深远影响力的解决方案，在不同层面上都能引发了深远的影响。

3.4谷歌“协同共进”的品牌协奏战略

虽然谷歌（Google）是第一个被公认为全球最大的搜索引擎，但是谷歌并不只做搜索，至今为止已经陆续开发和推出涵盖网络、移动、企业、媒体、地理、专业搜索、家用与办公、社交和创新等多项产品和服务，每一项都令人无限神往，充满未来感。谷歌推出的每一款新产品都有标明的谷歌商标，这一品牌“套路”延长并强化用户对谷歌品牌的认知，对产品特性的认同。此外，谷歌公司人性化的工作环境、小团队的工作方式、20%计划的运用，公司内部激励士气的创业大奖等都是谷歌独特企业文化的体现。谷歌认为这种做法更有利于激发创造出更有意思的新产品，也更使谷歌“不作恶”的企业形象深入人心。

虽然谷歌本身的商标一直保持显著的一致性，然而他们也喜欢在特殊节日、纪念日或重大活动日将首页Logo重新设计，创造了许多有趣幽默的设计应用，这就是谷歌享誉盛名的Google Doodle。从最初的静态，慢慢发展成如今的多形式创意表现技术，Doodle已经成为一个在全球范围传递谷歌品牌、文化、创意和价值观的媒介角色。谷歌历史上最成功的一个交互Doodle应该是2010年2月为纪念吃豆人游戏诞生30周年推出的一款游戏。据第三方统计，该游戏创下全球总计游戏时间达5亿小时的游戏吉尼斯世界纪录。同时，谷歌也展开创意设计大赛，鼓励用户参与这样有趣的设计。谷歌首页图标如此的变换与混搭不仅没有削弱其品牌的力量，反而增强了品牌实力。至今为止，谷歌已经制作了超过2500个Doodles。这些漫不经心的小涂鸦，小创意对于用户来说就像一个不定时出现的小彩蛋。无论如何，谁会谢绝惊喜，拒绝快乐呢？

为了帮用户创造真实的引人瞩目的品牌体验，谷歌专注于与品牌和机构建立紧密的合作关系。2012年，谷歌启动了Re：Brief项目，同广告商及代理商合作，一起重新思索各大品牌如何在互联网上进行宣传推广。谷歌通过利用最新的技术工具，将广告行业最经典、最具标志性的广告活动予以重现。其中的“Id Like to Buy the World a Coke”就摘得了2012年戛纳国际创意节首座移动类全场大奖。如何利用当代网络技术打造广告的未来更是谷歌探索的下一个目标，为此谷歌扩大了项目规模，同当前最具代表性的品牌及最具创新意识的营销商合作，形成一个全新的项目和实验：Art，Copy&Code;，旨在展示如何将技术与创意相结合，互为促进。其中最打动人心的创意当属2013年，Google与Burberry合作共同打造的全新宣传活动“Burberry kisses”。

Google的政府公关一点也不亚于Facebook。几位高管曾是前两任国务卿希拉里.克林顿和康多莉扎.赖斯的顾问。Google前CEO施密特，在其任职期间也是现任美国总统奥巴马在竞选活动时的非正式顾问。据公开资料显示，奥巴马从互联网获得了高达85%的竞选资金，Google职员为奥巴马的竞选捐献了约50万美元，15位高管为奥巴马的就职典礼捐助了16.6万美元，这使Google成为就职典礼的第三大资金来源。

Google的品牌扩张的野心一直非常“狂野”。截止2014年底，Google共计收购了172家公司。而创下单笔最大手笔的当属2011年8月，Google以125亿美元收购Motorola Mobility。这些收购行动的背后，都是希望能尽可能多地控制整个产业链，尽可能多地收集用户的数据，最终在快速变革的数字化领域维持统治地位。值得注意的是，谷歌和亚马逊也有点类似，都更喜欢让收购的公司独立发展，这些个品牌至今都保持自己原有的品牌建设方法以及品牌标志。Google的这种品牌协奏、非独裁的方式既有效地维护了品牌信誉，又能留住收购品牌的原用户群，确实是一种值得借鉴的方法，值得其他品牌学习。

4.结论

有先行者必有追赶者，这四家美国巨头公司在全球范围内已是所在品类中的领跑者，几乎没有对手，但他们还是有着强烈的危机感，充满着对上一代巨头因满足于当前的成就而最终被挤出市场的恐惧。就在过去的2014年里，里德.埃尔伯高迪（Reed Albergotti）等就在《华尔街日报》（Wall Street Journal）中直言，“如今互联网的高速发展，新巨头的诞生时间也越来越短，过去需要几十年时间，现在只需要10年，未来可能会更短。”四大巨头公司除了需要时刻保持持续不断的自我防守之外，同时也在不断地进行品牌扩张，快速构建他们的“产业链融合”大趋势，最终实现他们心中的伟岸蓝图。更何况，我们还要明白一个道理，“营销只是一种市场工具，是可以被模仿、学习、复制的策略和方法，而唯有品牌才是企业最核心的竞争力，是不可复制的，是独一无二的。”（舒尔茨2007）只有战略决定战术，明确的品牌定位，清晰的推广战略，才能在战火纷飞的商业大战中，处于的高地优势，唱响属于自己的品牌声音。