工程项目部经理年终总结（精选12篇）
一年来，在上级领导的支持和公司、项目同事的协助下，我努力加强自身修养和项目管理学习，并以学以致用的务实态度，在项目管理工作中积极运用科学合理的安全、质量管理方法，质量、安全责任层层到位，做到“遇则改，改必严”，监督抽查整改闭环管理。项目工程管理中，始终将“安全事故猛于虎，质量保证大于天”作为确保项目工程顺利竣工，达标交付的首要目标来抓。以下是对本工程今年工作情况的几点总结：
一、工程概况
本期“国电托里玛依塔斯风电二期49.5MW项目工程风机、箱变安装及场区集电线路施工”包括12台联合动力UP-77 IIA1500kW低温型风力发电机组、21台联合动力UP-77 IIA+1500kW低温型风力发电机组设备安装、35kV场区集电线路施工。
工程位于新疆维吾尔自治区塔城地区托里县境内，场址位于准格尔盆地西南缘扎伊尔山的北坡，铁厂沟—白杨河沟山间盆地南侧，场址目前为丘陵地带，地势起伏较大，山体坡度在25°—35°，场区内部分地质段有冲沟，冲沟深度一般为0.6—1.0m，宽度0.8—2m。部分地段为沼泽地貌，植被发育良好，且有地表水出露。因其特殊的地理环境，给风力发电机组的安装和场区集电线路施工造成很大困难。机组吊装过程主吊转场困难耗时过长，对吊装进度造成一定影响。集电线路基础土方及杆塔组立施工过程中，由于场址部分地段为沼泽地貌多次出现挖、吊机车轮驱下陷致使行进缓慢，给基础施工及设备材
料倒运造成影响。
但项目部组织研究现场地貌，科学选择吊车转场、机车行进、设备材料倒运路径，杜绝了安全事故的发生，同时也节省了时间，为工程整体进度不因我方原因造成滞后创造了条件。
二、项目合同执行情况
项目合同执行期间我方严格按照开工前报审的各工程标段施工计划时间表及劳力计划，及时投入适当劳力进按计划进行施工作业，但因甲方风力发电机组机舱、叶片、轮毂、集电线路拉线、导线、光纤及附件进场时间滞延，影响滞延了工程进度和竣工时间。
风力发电机组安装标段，自2013年5月2日开工到2013年8月4日完成33台风机吊装，8月5日完成风机电气施工，23日完成本期工程风机电气验收工作。风机力矩验收期间因联全动力厂家验收液压泵频出故障，至9月30日完成风机力矩验收，同时完成33台风力发电机组整机验收工作。
箱变安装标段。箱变接地沟、高低压侧电缆沟开挖期间因箱变基础多处于岩石密布区，接地沟开挖需进行合同外工程量免爆，同时因备13#、备16#、16#等3台风机箱变低压侧电缆沟出现渗水积蕴现象，给电缆敷设及电缆沟回填工作造成困难，致使箱变接地、电缆沟开挖回填、电缆敷设工作进度受虞。
场区35KV集电线路标段，我方在按计划完成前基础复测、开挖工作后，因甲供材料迟迟未能进场，造成我方人员窝工，工程进度滞后长达27天。在甲供材料进迟滞期间，我项目部组织人员开会研讨，通过与监理、业主协调，及时调整施工计划，科学安排材料进场前后工作任务，为材料进场后第一时间投入施工做足准备。
2013年8月9日甲供复合绝缘子、避雷器进场，13日甲供集电线路材料拉线、钢芯铝绞线、电缆附件进场，在材料进场后项目部第一时间组织人员清点造册、分类、下料，第二天8月14日便开始集电线路杆塔组立，8月23日开始导地线架设，但因设计未提供线路光缆架设施工图纸末能进行光缆架设施工，至10月5日光缆开工架设场区集电线路导地线架设已完成19KM。虽因甲供材料、图纸多次迟滞影响我方工程进度，但通过科学的管理和及时调整控制，我方应业主要求在2013年10月22日起委会召开后当天，顺利将一线16台风机集电线路一次带电试运行成功，11月7日全线带电试运行成功。
项目部以过硬的工作作风，科学合理、灵活多变的管理调整，以及本期工程合同完成100%，质量达标100%，零安全事故的优异业绩获得业主项目部及项目监理标段人员一致好评。
三、项目管理及建设
1、进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制
通过多年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系，建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。项目部除设立一名专职安全员外，各工区也层层设立专职安全员。将安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面，绝不放松，强化强施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。
积做好及完成公司年中检查、秋季大检查以及全国质量、安全月活动工作，让每一位员工做到安全、质量意识时时记于心，步步实于行。
2、完善激励机制，调动员工生产积极性
通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动积极性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。
3、提高生产效率，降低生产成本
通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，施工产量不断提高，效率不断提升。特别是在风力发电机组安装过程中，项目部克服地形影响，在甲供设备及时进场的情况下，以1天1台整机吊装且保证安全、质量的前提下进行吊装施工。
4、加强成本控制，强化数据管理，确保数据真实性
项目部要求各项材料实现数据化，数据必须真实可靠，施工现场的每一个环节，层层控制，每道工序都做到有据可查，为了确保数据的准确性，做到每次取料库管员与领工员进行现场双方互相复核签认，确保了数据的真实性。进场所有材料无论多晚，都由材料员签收，保证足额入库。
5、文明工地建设
继续加现场文明施工管理，根据实际成立了第一文明施工班（风机安装文明施工班）和第二文明施工班（场区集电线路及箱变安装文
明施工班）。专门进行文明工地建设相关工作，保持工地卫生清洁，使道路干净畅通，尽量减少对周围牧民和草原环境的影响。各种设备物资标识齐全，堆放有序。
6、认真搞环保、水保工作
工程开工制定相关环保、水保措施方案，积极与业主和地方水务、水保主管部门联系，主动邀请其进场检查，征求意见，逐步完善排污、水保方案、措施。
四、项目经营、分包队评价
项目成本管理上，做到经济实效坚持三用，即“用之以度，用之以急，用之以需”，坚决杜绝多余、无用支出，确保每一笔钱来去可循可查。工程施工中，吊车油料费是项目备用金支出大头，对吊车油料的管理做到加油量清单登记，合理节制、节约不必要吊车油料浪费，对于组合叶轮、倒运风机叶片轮毂、辅吊塔架的50T汽车吊，项目严格要求吊车司机在不必要的情况下上下现场禁止以吊代步，上下现场须与施工人员同车同行，提高吊车油料使用率和性价比。
国电二期工程施工，在项目部合理科学的管理模式下，各分包队积极配合项目管理安排，严格如实执行项目各项规章制度，施工安全措施、技术要求严格按照相关要求及现场安全员、技术员要求进行安全、质量施工，使本期工程圆满顺利完工。
时间过隙，2013年在紧张有序的工作中冉然而过，一期又一期项目工程的管理总能遇到不同难题，但在及时协调解决中又总结收获新的经验和完善管理心得。2014在公司和上级领导引导下，作为一
名项目工程经理我将扬帆兑驶，以更好的管理，更好的工程业绩，更多的优质工程来回报国家，回报社会，也给每一位业主一个达标创优的满意工程，不辜负公司领导的期望，以崭新的工作面貌迎接新的挑战。
外力·吾甫尔
(一) 项目管理
1. 项目管理的定义项目管理是以工程项目为对象, 以工
程项目所确定的效益为目标, 以项目经理负责制为基础, 建立以项目经理为中心、遵循工程项目内在的规律并服务于工程项目效益的全面质量保证体系。施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下, 利用各种有效的手段, 对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。
2. 项目经理部项目经理部是在建设公司的支持下, 由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。
项目经理部是在项目经理领导下, 以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构, 随着合同的签订而成立、项目的终结而解体, 属建设公司项目施工管理层, 接受建设公司业务部门的指导, 负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。
3. 项目管理的内容项目是施工企业经营活动的主体形
式, 安全、成本、工期、质量是项目管理的四大要素, 项目管理所追求的基本目标, 就是成本低、工期短、质量高和安全好。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金等。生产要素的配置是整个施工项目组织和管理的核心, 生产要素配置是否合理关系到施工项目实施的效率和成败。在进行工程项目管理时, 应建立和完善项目生产要素配置机制, 对生产要素进行优化配置, 实施动态控制, 达到保证工程质量、降低施工成本、获取经济效益的结果。
施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证, 生产要素管理的内容有:
(1) 分析各要素的特点。
(2) 按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置, 并对配置状况进行评价, 使投入的生产要素满足施工要求。
(3) 对各生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证, 动态管理的基本内容就是按照项目的内在规定, 有效地计划、组织、协调、控制各生产要素, 使之在项目中合理流动, 在动态中寻求平衡。
(4) 合理地、高效地利用资源, 从而实现提高项目管理综合效益, 促进整体优化的目的。
(二) 项目经理在项目管理的地位和作用
1. 项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人。
即项目经理受建设公司法定代表人委托和授权, 在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务, 直接负责工程项目施工的组织实施, 对建设工程项目施工过程全面负责, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 是建设公司面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。
2. 项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制, 个人负责制的核心人物必然是项目经理。
所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目的负责人, 在项目进行中, 项目经理要根据项目进度及具体情况, 及时与项目客户或委托方进行沟通, 调整项目的方向、工作重点和工作进度等, 确保项目的实施成果满足客户或委托方的需要, 保证项目目标的实现。
3. 项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带, 是项目管理的核心。
项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权, 也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表, 按合同履约是他一切行动的最高准则, 拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者, 在项目实施过程中, 来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉, 对项目内部, 项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
(三) 项目经理必须做好的事情
项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施, 是项目的直接领导者和组织者。因此, 作为项目经理必须做好以下事情:
1. 合理设置项目组织机构
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素, 按照组织设计原则, 因事设职, 因职选人, 各司其职, 各负其责。选配一专多能的复合型人才, 可降低管理人员的费用。项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节, 是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用, 要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式, 为项目组人员提出明确的目标和要求, 充分发挥每个成员的作用。
2. 建立健全项目管理制度
制订完善的管理制度, 建立完善的管理系统, 做到有章可依, 执法必严, 违章必究, 奖罚严明。俗话说“没有规矩, 不成方圆”, 制定现场管理制度是势在必行, 例如:工地例会和人员管理制度、施工计划编制管理制度、设计变更制度、施工记录管理制度、作业指导书编审制度、工程施工交底制度、材料计划管理制度、周转性材料租赁管理办法、物资采购管理制度等。
3. 制定项目计划和监督执行
为了做好项目工作、达到预定的目标, 项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划, 包括工作的目标、原则、程序和方法。加强监督检查力度, 发现问题从严处理。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作, 取得最好的效果。
4. 认真履行合同
项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件, 是处理双方关系的主要依据, 也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人, 代表公司处理执行合同中的一切重大事宜, 包括合同的实施、变更调整、违约处罚等, 对执行合同负主要责任。
5. 做好组织协调工作
项目建设的成功不仅依靠公司的工作, 还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益, 建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
6. 对项目工期、质量和成本进行控制
项目工期、工程质量及工程成本的控制是项目投资效益的重要因素, 也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、成本进行综合控制。制定执行效果测量基准, 进行进展情况分析, 采取纠正偏差的措施, 保证项目的正常运行。合理的工期, 将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此, 在安排工期时, 要注意处理工期与成本的辩证统一关系, 均衡有节奏地进行施工, 以求在合理使用资源的前提下, 保证工期, 降低成本;保证工程质量, 为顾客提供满意的工程产品, 是施工单位的基本责任和义务, 而且好的质量能树立良好的企业形象, 为企业的长远发展奠定基础。因此, 应十分重视提高工程质量水平。
7. 加强安全管理
质量和安全是事故企业的生命保障线。因为一旦出现重大质量、安全事故, 由此引起的返工和工期延误, 直接损失和间接损失是无法估量的, 给施工企业造成巨大的损失。因此, 作为安全管理第一责任人的项目经理要重视项目的安全管理工作, 加强安全管理, 杜绝重大质量和安全事故的发生。
8. 加强索赔管理
在工程建设中, 索赔是经常发生的。工程索赔是工程指建设承包商在合同实施过程中, 根据法律、合同规定及惯例, 对由于非自己应承担的行为责任或风险责任而遭受损失时, 向工程相关方 (业主、监理、分包方、供应方及其他第三方) 提出的补偿或赔偿的权利要求。索赔的内容一般包括工期延长和费用补偿两个方面, 索赔费用又分为工程变更费用索赔、业主违约 (或其他非己方责任) 费用索赔、保险索赔和分包商 (工程及物资) 违约索赔。这就要求施工企业提高合同管理水平, 认真领会合同相关条款, 增强索赔意识, 加强索赔管理, 降低风险。
(四) 结束语
项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者, 是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人, 如何正确地履行项目经理的责、权、利, 充分利用各种资源, 并在项目管理中落到实处, 是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。
摘要：项目管理是施工企业管理的核心, 施工企业的利润取决于项目管理是否成功。只有加强项目管理, 实现项目合同目标, 进行项目成本控制, 提高工程投资效益, 才能提高企业综合效益, 求得全方位的社会信誉, 获得更为广阔的企业生存和发展空间。而项目经理的领导能力和管理水平, 是工程项目成功的关键因素。
关键词：工程,项目经理,成功,关键
参考文献
摘要:电网工程建设项目的造价管理一直困扰着电网企业,文章着重论述了项目经理在造价管理中应如何去做,希望给项目经理一些启示。
关键词:工程造价管理;项目经理;招投标;施工管理
中图分类号:F284 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)20-0083-01
自从1998年以来,各省电力公司都投入了大量的资金来实施城、农网改造。但由于“两网”改造点多、面广,任务重,工期短,在建设过程中暴露出了一些问题,特别是“两网”改造需要的资金数量巨大,而其中绝大部分要靠银行贷款来解决。为了要求更好的效益,就要控制好电网工程的造价成本。但是电网建设工程项目的造价管理长期存在问题,例如概算超估算、预算超概算、决算超预算的“三超”现象,这些严重困扰着电网建设工程投资效益管理。
加强工程造价管理,就是要合理确定和有效控制工程造价,这不仅仅能够把电网工程建设项目的投资控制在批准之内,更能够合理使用人力、物力、财力,控制固定资产投资效益。项目经理要在自己的职责范围内,依靠科学的方法和严格的制度,把电网建设工程造价的发生控制在合理的范围和核定的造价限额以内,使投资控制目标能够实现。
1电网工程造价管理概念与现状
1.1电网工程造价管理的概念
电网工程造价管理与控制的概念为:在一定的社会经济条件下,遵循工程造价运动的客观规律和特点,运用科学技术原理和经济及法律等手段,解决工程建设活动中的工程造价确定与控制、技术与经济、经营与管理等实际问题,力求合理使用人力、物力和财力,达到提高投资和经济效益的全部业务行为和组织活动。
电网工程项目的总投资由固定资产和流动资产组成,其工程造价由建筑工程费、安装工程费、设备及工器具购置费、预备费、其他费用等构成,其中建筑工程费、安装工程费、设备及工器具购置费、基本预备费及其他费用之和称为静态投资;涨价预备费和建设期贷款利息之和为动态投资。
1.2电网工程造价管理现状
我国的工程造价管理尽管已经进不了很多,但与西方发达国家相比还有很大差距。工程造价管理工作还有许多问题有待解决其具体表现在以下几方面:
①工程造价管理与市场价格脱节。首先,国家编定的统一定额需要的过程长,而且变化幅度小,不符合市场的价格水平;其次,各省级的行政单位往往也根据国家定额制定本省的定额。这就造成了与实际的市场脱节。事实上市场的供求变化和价格水平是波动的,各地区的差异也是十分巨大的。因此国家编制的定额的时滞性和盲目统一性必然导致工程造价难以灵敏的反映市场变化。
②工程造价在招标投标中受到限制。在招投标中,无论采用何种评标方法,都有一共同点,即招标确立标底,报价受国家决定额标准的限制,综合评价的基础上确定中标者。而在理论上最好,实际中可行的最低价中标法在我国目前处于试验阶段。工程造价这一方面限定了招投标的灵活性,导致在招标投标过程中,投资成本偏高,从而导致腐败和暗箱操作,使交易成本无法降低。
③电网工程建设队伍素质参差不齐。在国际上,工程造价预算被认为既是一门科学也是一门艺术。而在我国,尽管从事工程造价的工作人员有几十万,但是大部分人的主要工作是套定额。大部分人员都不清楚如何做好市场经济条件下的价格理论与实务,这也直接导致了建设队伍素质的参差不齐,对电网工程造价的预算也不能达到科学的合理的水平。
2电网工程造价管理中存在的问题
在电网工程建设项目中,从项目经理的管理角度看,主要在以下两个方面存在问题:
2.1招投标阶段的主要问题
当前电网项目的招投标过程中,主要存在下列问题:招标单位不具备招标条件;电网企业将不应拆分的整体工程项目人为划分为若干个分项工程来规避招投标;电网企业擅自变更招标方式;电网企业采用资格预审方式限制竞争或排斥潜在投标人;电网企业采用邀请招标,存在虚假投标人、关系投标人、人情投标人的现象;电网企业招标方式和过程不规范;电网企业的招标文件不能正确地反映工程的实质性要求,造成双方的信息不对称;电网企业采用工程量清单报价方式招标时工程量清单的填写不符合规范;电网企业评标标准不科学公正;电网企业签订的合同与招标文件的实质性内容不一致。
2.2施工阶段的主要问题
一般情况下,电网企业采用招标投标制,一旦与乙方签订了合同,工程造价就基本控制住了。但是工程施工过程中也会存在各种各样的问题,致使电网企业的利益受到损害。其中工程变更引起的造价失控、工程索赔、价款结算控制不严等问题的损害最大也最经常发生。
3项目经理如何做好电网工程造价管理
在电网工程建设项目中,项目经理对于具体的造价管理主要包括以下几项内容:
①资金计划的编制。
②工程款的确认和落实。承包商在申请工程款时,要填写进度款支付申请表,监理应加强施工计量的准确性和及时性(7个工作日内),审核承包商填写的进度款支付申请表,在监理核对已完成的工程量的基础上再由项目经理进行确认,并交由供电公司基建部计算工程进度款,最终由供电公司财务部支付工程款。在此过程中应避免监理审核不力和承包商虚报工程量的情况发生。因此项目经理也要清楚工程量计算规则和费用的构成,根据施工图纸和资料,严格监控承包商的报量,并及时发现承包商工程量计算中的问题。
③工程变更价款的确认和调整。出现工程变更时,相关单位填写工程变更申请单,工程各方确认变更事件的发生,变更价款交由供电公司基建部确认。工程款的变更应当避免因业主提出的变更没有设计的认可而影响工程质量或进度,或者导致工程费用的大幅增加。
④索赔费用的控制。出现索赔事件时,由施工单位提交费用索赔申请表,项目经理审核索赔的相关证据,再交由供电公司技经小组计算索赔费用。如果证据充足、费用合理,则同意索赔。如果是供电公司向施工单位索赔,则供电公司工程建设部应及时通知监理,向施工单位发出“索赔通知单”,并提供相关证据。
⑤工程完成时的结算。按照结算流程来进行工程结算。在工程结算过程中严格按结算流程办事,并完善结算考核办法。日常管理中应注意积累结算资料。避免因结算资料不全而无法结算或拖延结算时间,或结算出现重大计算误差等问题。
4结 语
电网建设工程项目的造价投资控制涉及到诸多方面,它存在与全过程中的各个环节,从项目决策到竣工验收都必须全过程全方位地做好造价控制工作,只有这样才能保证工程造价管理目标的实现。
综上所述,文章尽管论述了项目经理在电网建设工程项目造价管理中起到的相当重要的作用,但是还需要项目经理不断学习和总结,继续摸索出有效的经验和方法,这样才能对电网企业投资的控制起到很好的作用和效果。
参考文献:
[1] 沈晓东.浅议电网建设工程造价控制[J].消费导刊,2009,(3):217.
[2] 沈刘毅.浅析电网工程造价的合理控制及其途径[J].沿海企业与科技,2008,(10):169-171.
“>工程公司项目经理个人年终总结2007-02-01 11:14:06
××年已经过去，××年业已到来，下面我将××年一年来的工作情况做以下汇报。
〈一〉××年全年工作内容：
××年我负责施工的内容是滨河湾小区住宅工程，共包括栋框架住宅楼，建筑面积。该工程为公司重点工程项目，××年月日进场施工。目前已经完成主体工程以及部分内外装修工程。
〈二〉全年各项工作完成情况：
（）工程质量完成情况：
滨河湾小区是公司××年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。首先根据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工
作人员，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。滨河湾小区的质量目标为创建“无质量通病小区”，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现砼裂缝现
象。整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的奖励，达到了预期的质量目标。
（）工程生产及进度控制：
滨河湾小区开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工初期，因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。在施工过程中，考虑到砼浇筑数量较大，我采取了现场浇注和使用商品砼的方法，提高了施工进度。
在分包队伍进场施工后，根据金屋地产的要求，及时调整了施工部署，为
分包方施工创造了施工条件。到××年终，整个工程完成了主体工程，外装修工程完成，内装修工程完成。从整个工程进度来看，与原计划工期相比有滞后。为此，我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内，抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为２００５年春季施工减轻了工作量，确保了整个工程的顺利交付。
（３）安全、设备管理：
施工进场的准备期间，我组织项目部按照省级文明工地的目标对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。施工中，我坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保职工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，为此，我从以下几个方面加强了管理工作：①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。
②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强建筑物临边的安全防护。同时，对现场的全部设备实行了专人专机管理。设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受。施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间。未发生重大安全事故，一般安全事故控制在了１．５‰以内，保证了广大职工的生命安全，达到预期安全生产目标的要求。
（４）材料、降本和人工费的管理：
材料管理中，我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程外租赁材料数量较大的实际情况。我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。整个施工期间，项目及时返还了各种材料和器具，没有发生积压现象。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比
分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。
（５）全年工作存在的不足：
①工程质量：主体施工期间，工程质量控制较严，工程质量比较好。但是在填充墙施工中，由于思想上有所放松，构造柱砼浇注不理想，跑、漏较多。这对我来说是一个教训，提醒自己对后期的质量管理需要进一步加强。
②施工进度：从总体来讲，进度基本上达到了金屋的要求。但是与其他项目部进行对比，进度较慢。还需要自己进一步加强进度管理、总结不足，加强人力组织，弥补前期施工的不足。
（）２００５年工作计划：
在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。
①继续抓好滨河湾项目管理工作：滨河湾工程在２００５年的工作为内外装修工程和室外工程等，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好施工生产进度控制，积极组织好人力投入，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个小区的如期交付使用。
②加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的前进、新技术的运用，必须进行专业技术知识的再教育。所以，在新的一年中，我打算首先加强学习专业知识。尽管基础薄弱，学习很吃力，但是我相信只要努力，就会有结果。另一方面，积极学习他人的先进之处，作到扬长避短，进一步提高思想认识，开拓视野。
③进一步作好施工管理工作：
２００４年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务未来。新的一年中，我要进一步重点作好３个
方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。２００５年，我将继续在项目管理中作好限额领料制度，并且进一步细化，定期与工程预算量进行对比分析，找出不足，制定对策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各项预防措施的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和工人操作。
总之，在新的一年中，我将进一步提高自己，研究和改进项目管理办法，为公司的发展作出贡献。
各位领导及公司同仁：
我是项目经理XXX，2012年8月初进入公司所承建的郑州绿地高铁站前广场D2地块项目，该项目位于郑州市的地标建筑：郑州高铁东站旁，车站及附近建筑代表了郑州市的窗口形象，因此这里也不单是绿地中原事业部的重点关注对象，同时也是省市领导关注的热点地块。通过与公司领导的沟通，使我明白这是我们第一次与绿地中原事业部合作，这次合作的成败将直接影响到站前广场项目D3地块的中标与否和公司以后在中原地区的发展。
在公司领导的大力支持下，项目班子正式组建，依据张总的指示，我首先对我们的项目分工进行了明确。熟悉图纸、合同，分析预算，明确施工范围，把握进度节点。积极参加建设方、总包、监理主持的各项例会，并将我方在施工现场所遇到的各种问题及时地在会议中与各方进行沟通，尽可能的将所存在和产生的问题及时地在会议中解决，将各项问题对我方施工所造成的负面影响降至最小化，同时将会议中各领导单位所传达的指示，各施工配合单位所反映的问题，及时有效的记录并传达至公司领导和施工班组。
现场施工方面，我积极向姜总、张总汇报施工状况，并遵照公司制订的《施工现场管理实施细则》，将各项管理内容落实到位。每天早上带领项目班子成员准时在施工现场临时办公室召开晨会，会中收集、解决并记录在施工过程中所遇到的各种问题。我们明确要求施工班组着装要统一，不戴安全帽就不能进入施工现场，我们施工区域的卫生要及时清理等，将个人荣辱与公司荣辱挂钩，时刻要提醒自己保持良好形象，为我们云峰公司争光。
当然，我们的工程进展也并非一帆风顺，D2地块开始时，现场其实并不具备我们装饰单位进场条件条件，大的方面来讲：部分图纸不明确，土建单位很多工作还没开始，消防单位刚刚进场，安装单位正在固定桥架，智能化施工单位还未确定……小的方面就更多：图纸与现场的冲突，设计方案的反复变更，土建不让我们顺利的使用人货梯，消防、安装单位对我们的成品半成品不同程度的损坏以及工序的压制等等，众多因素导致我们举步维艰。虽然这些问题的存在每次会议我都反复强调，但是甲方也并未因此明确提出延长我们的交工时间。在此情况下，我带领项目组成员不分时间，加班加点，及时有效的同各方进行沟通交流，从而最大程度地保证我们工作的顺利进行。工装和家装不同，工装的施工的过程，会一直伴随着其他单位的不断参与和相互配合，而相互配合的好与坏，也直接影响着各施工单位最终的竣工验收，因此在与其他兄弟单位的配合施工过程中，我经常告诫施工班组要从大局出发，争取双赢的效果，这样一来可以为我们减少不必要的麻烦，二来可以促进整个工程配合施工的良性循环，为我方的施工带来便利，而且还能树立我们云峰在各个施工单位中的良好形象。
我们这个行业有其特殊性，一般很少涉及到危险施工区域或者高危工种，因此大多数施工人员从思想上就对安全工作比较轻视，因而造成工作中麻痹大意，疏于防范，为今后的工作埋下隐患。所以安全方面，我作为公司的项目经理，深知责任和意义重大，从以往的经验和教训中，我们看到了轻视安全工作所带来的惨痛后果，因此在施工现场，我始终奉行“安全第一，生产第二”，从现场的防火防盗，安全帽的佩戴、机械设备的操作规范、场地设施的维护管理、警示标语的张贴与维护、临时用水用电的规范与监管、现场的巡视管理等多方面着手，努力将安全隐患降至最低，从而确保正常生产的顺利进行。
施工期间，事业部、工程部、总包及监理领导曾多次到工地现场检查、巡视，在提出宝贵意见的同时，对我们的工作也给予了充分的肯定。项目部和施工班组整齐化一的形象，也为我们与绿地中原事业部今后的合作建立了良好的口碑。
现在D2地块已如期完工，仅余局部维修，D3地块于10月份开始进场，目前正在紧张的进行中，D3和D2不同，D2地块是一幢12层写字楼，仅有我们一家装饰单位进行施工，而D3地块是两幢37层写字楼，加上我们同时有4家装饰单位在此施工，也就是说相互之间有了比较，所以我们的表现只能更好，只有这样才能保持住我们上海云峰的良好声誉，这也使得我必须把在D2的工作作风及优良传统带至D3的工作中。
从我们进入D3地块的现场环境来看不比D2好多少，而且我们的施工层面又在22层以上，当时外幕墙单位只做到整个楼的一半，上面除了核心筒外，连个避风的地方都没有，风刮的大些就可以将楼层地面平放的板材直接吹到楼下，人的站立都十分困难。其他安装、消防、暖通单位在我们施工区域的已完成工作量更是少之又少。可当时正值年底，中原事业部即将考核整个项目部年度工作节点和产值，进度又不能耽误……在这种恶劣的施工条件下，我频繁穿梭于甲方、总包、监理和其他施工单位，并充分发挥我善于沟通的特点，来为我们的顺利施工争取更多的条件和机会。
在高铁站前广场项目中，我通过各种会议的参加，外部资料的制作、上报、签字、汇整，使各单位对我们上海云峰有了更进一步的认识，这为我们今后在中原地区的发展奠定了良好的基础。
总结去年的工作，成绩是有的，不足之处也是存在的，D2地块进行时，公司要求所有下料单必须出自项目经理之手，因此在补购卫生间墙地砖时，由于我的疏忽，为公司带来了一些不必要的经济损失。鉴于此种情况，在今后的工作中，我要更加地认真、细心，避免类似错误的发生。
自从我去年8月份加入郑州分公司至今，已有半年光景，期间对于我们公司的运营模式及项目的运作方式也有了一定的了解，值此之际，我浅谈下个人的想法：我们是一个工程公司，公司的所有支出，盈利项目均在工程上体现，所以公司工作的重心应该是围绕着工程的施工而进行，毕竟在合同及预算确定后，能为公司带来额外收入的就是施工现场了，如果现场能再多些空间，可能会为我们带来更多的收益。另外，一个项目的运作，材料的把控直接影响着整个工程的整体进度和质量，毕竟细节决定成败，而我发觉，我们公司并未把材料采购人员纳入项目管理，这样一来就给现场的施工及管理造成很多隐患。材料人员不接触施工现场，不了解施工环节，不和施工人员沟通，再加上材料市场品种形形色色，质量参差不齐，如何能采购到正确而好用的材料？合理的替公司降低成本就更是无从谈起了。
能让员工积极开心的工作，是所有领导都希望看到的事情，这首先要免去他们的后顾之忧，为员工缴纳五险一金，会让他们觉得工作更有保障，并且根据我以往的经验，如果能再为我们现场的施工人员，根据工程时间的长短每人办一份临时意外伤害险，将为公司带来更多的安全保障，也能让我们的施工人员感觉更加温暖。
2012年已经过去，2013年如约而至，在新一年的工作中，我将充分发挥自己的优点，在紧抓安全生产不松懈的同时，把握好现场施工质量及进度，处理好施工队伍与项目管理人员的相互关系，促使内部管理工作进入一个良性循环。在对外部的工作中，与建设单位、总包及监理保持良好沟通交流，从大局出发，维持好公司在各单位的良好形象，争取让其他单位的配合更加到位，从而保证我们的施工顺利进行。
我的个人总结到此结束，不足之处，还请多提宝贵意见。谢谢！
尊敬的公司领导：
下面我将2017年以来的工作情况作以下汇报 〈一〉工程项目概况：
韶关始兴县原石人嶂钨矿棚户区改造异地重建项目总建筑面积98401.09㎡，分为两期工程，一期工程建筑面积43827.32㎡，2015年10月开工，二期工程建筑面积54573.77㎡，2016年9月开工，截止2017年11月主体工程全部完成，2018年春节放假前，一期工程的装修工作已经接近尾声，二期工程内外墙批荡工作已经进行了70%，2017年全年完成产
（二）全年各项工作完成情况：
（1）工程质量控制：为了保证工程目标的实现，项目部根据公司的要求以及管理人员的状况，制定了项目管理目标和管理人员岗位责任制，编制了项目部工程质量预防控制和安全防护保障及文明施工管理等措施，严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。
模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。迄今为止，未发现砼裂缝现象及较大工程质量问题，全部施工内容符合设计和规范要求，主体质量较好，受到监理和甲方的好评，达到了预期的质量目标。
（2）工程进度控制：
工程开工以后，我组织项目部制定了施工进度网络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全技术交底。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。从整个工程进度来看，基本可以保证按原计划工期完成合同内容。
（３）工程安全控制：
①加强安全技术交底工作。通过三级安全教育、上岗时的专项安全交底值9451.77万元，累计完成产值14712.09万元。来加强职工的安全意识。②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患特别是加强建筑物临边的安全防护。对现场的全部设备实行了专人专机管理，设备进场时项目部统一进行检查，施工中定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换，整个施工期间未发生任何安全事故。（4）工作中取得的成绩：
1.始兴项目承担了2017年始兴县住建局春季安全月活动中的应急救援预案示范性演练的任务，演练活动通过电视媒体播出。
2.始兴项目在广晟棚户区改造投资有限公司组织的韶关棚户区项目劳动竞赛活动中排名第一。
3.始兴项目成为始兴县住建局迎接韶关市政府各部门工程质量安全检查的首选单位，并得到各级领导及质监站负责人的表扬和肯定。（5）工作中存在的不足：
1.施工进度滞后：一期装修因材料不能及时到场导致人员组织不合理，施工人员不足，流水施工段无法合理划分.二期施工阶段因下雨、停电、砼早期强度低，拆模时间长以及砼配比出现问题等原因造成滞后。2.施工质量控制方面：墙及暗柱局部有漏浆、蜂窝、麻面、烂根、气泡、洞口位移、涨模及墙竖筋分布不均、墙柱钢筋砼保护层及楼面砼平整度和柱变径插筋位移偏差较大等质量缺陷时有发生。
3.安全文明施工方面：临边洞口防护不到位，悬挑外架局部搭设不规范及随意存放物件，外架与墙体间距过大，工人随意拆除连墙件，进入现场不戴安全帽以及作业面环境不整洁等现象。
（三）2018年工作计划：
1、工程进度：确保年末顺利竣工验收。
2、工程质量：分部分项工程合格。
3、安全文明：确保不会出现任何安全事故。
4、加强施工人员组织，合理安排交叉作业，做好分段分层验收工作。
5、督促工程资料和安全资料及时准确报批归档；
以上是我个人总结汇报，请批评指正，谢谢！
生产经理：邢玉河
关键词：工程,项目经理,激励
1 SC公司工程项目经理现状描述
SC公司作为高科技上市公司, 内部制度架构以科研体制为主导。这一体系对于通过项目集成, 讲求短、平、快的工程项目而言, 由于缺乏具有竞争性的主导产品、核心技术等, 工程项目无论是领域地位或资金支持均缺乏优势, 导致工程项目经理地位尴尬。
不同级别的项目经理任职资格认定, 在具备相应施工经验的同时, 相应的项目经理、建造师等证书获取成为制约项目经理在现有认定体系内获得任职资格的关键因素。难点如下: (1) SC公司工程项目经理趋于年轻化, 从业经验有限, 短期内迅速获取工程施工经验现实可能性较低。 (2) SC公司工程项目经理学历层次不高, 获取相关资质证书能力有限。近几年来, 城市建设大力发展, 施工类企业对建筑类资质证书需求巨大, 导致此类考试的报名人数剧增, 但通过率却较低。
项目经理的取证道路任重道远, 他们的薪酬支撑不容乐观。在SC公司, 目前工程项目经理地位弱势、待遇尴尬, 年轻的他们动力有限、拼劲不足, 需要相应的激励因素导入。
2 SC公司工程项目经理激励必要性分析
在管理心理学中, 将激励看成是“持续激发动机的心理过程”。学界认为:激励水平越高, 被激励者完成目标的努力程度和满意度也越强, 工作效能越高;反之, 激励水平越低, 被激励者完成组织目标的动机越有限, 满意度越低, 工作效率也越低。
2.1 激励的理论基础
较早期的激励理论研究从“需要”的角度深入, 专注于激发员工工作积极性, 代表理论有马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论等。
亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛 (Abraham Harold Maslow1908.04.01-1970.06.08) 在1943年提出的“需求层次理论”, 把人类各种需要分为生理需要、安全需要、友爱和归属的需要、尊重的需要以及自我实现的需要等五大层次。根据这一理论, 我们首先需要满足项目经理安全、生理的基本需求, 才能确保其立足岗位、全身心投入项目推动项目发展的决心。但在SC公司现有的制度架构下, 项目经理的这些需求 (主要是薪酬) 均得不到合理满足, 使得项目经理人心浮动, 忠诚度大打折扣。
2.2 项目经理的现实需要
2.2.1 项目经理责权现状
SC公司从事工程项目管理工作的项目经理, 需要负责贯彻执行国家和项目所在地政府的有关法律、法规和政策, 执行公司和各事业部的各项管理制度和有关技术规范标准, 代表公司实施项目管理, 以达成质量、成本、进度、安全等各项控制目标。项目经理肩上责任重大, 但与之对应, SC公司赋予其项目管理权利却较为有限。 (1) 项目经理人员管理权利无法保障。目前, 事业部设置不完善, 制约了事业部负责人的人、财、物等职权范围, 导致事业部内部的项目经理对内部人员组建权、考核权得不到有效保障。 (2) 欠缺的独立采购权制约了项目经理的物资调配权。公司内部流程耗时耗力, 物资采购响应力度不够, 一定程度上制约了项目经理响应外部业主方进度要求的能力, 更谈不上对项目物资的优化配置和动态管理。 (3) 现金池管理的严苛制约了项目经理的资金调用范围。SC公司“现金为王”的财务运营理念毋庸置疑, 相关部门审核严格、把控严厉, 进度款的及时到账, 直接影响项目经理对项目采购资金、备用金、差旅费等各项费用的支配, 他们的资金使用调配力度不大、管理项目相关资金动力不足。
2.2.2 项目经理的生存现状
首先, 大部分项目经理年龄呈年轻化, 生活资金需求多、压力较大。在SC公司从事项目经理岗位的人员, 平均年龄不到30周岁, 70%的80后项目经理都处于买房、买车、养家的刚性需求阶段。其次, 欠职业化, 升职或跳槽提薪能力有限。年轻的项目经理大多数从学校进入社会不久, 虽然本科、专科学历居多, 但从业经验不足, 项目管理能力不够, 与外界业主、监理沟通、交涉能力尚须提升;社交关系网尚未形成, 可调用人脉、财务等资源不同程度上均受影响。再者, 项目经理薪资待遇不高, 很大程度上也造成了项目经理干劲不足、思谋出路的局面形成。
2.3 项目经理职业发展通路
多年来, 由于项目经理职业生涯规划相对单一, 项目经理职业晋升渠道不畅, 缺少吸引力。加上受传统“官本位”思想的影响, 使得部分项目经理比较热衷于走行政管理通道, 不安心技术和项目管理工作, 谋求行政岗位的倾向比较突出, 在完成一、二个项目后, 希望向领导岗位发展。但由于受企业现有的领导职位、职数限制, 行政职务得不到升迁后就产生了思想情绪, 不安于现职工作, 工作积极性受到影响。而且, SC公司更为注重产品线的流程梳理、人员提升, 同时也更擅长研发类岗位的通道梳理、人员输送, 对于项目经理岗位认证体系支撑不足、相关经验有限。
3 SC公司工程项目经理激励对策分析
3.1 明确项目经理权责, 充分授权项目经理
如上文所述, SC公司工程项目经理责任重大, 但相应管理权利有限。要对项目经理进行有效激励必须做到项目经理的责、权统一, 为进行有效激励创造制度前提。管理大师德鲁克曾说, 管理应该进入一个自我控制的状态, 注重的应该是管理行为的结果, 而不是监控行为本身, 必须给予项目经理充分授权。SC公司首先将业务规划蓝图、企业发展路径等方向性问题, 对项目经理予以宣传, 项目管理的具体事宜应充分信任项目经理, 由其自主决定, 公司做好掌舵者角色, 而不是事事划桨;其次给予项目经理充分授权, 让其在人、财、物等方面具有充分的自由支配权, SC公司在授权过程中, 一经选定被授权项目经理, 一定要养成对事不对人的思维习惯, 重诚信、重结果。
3.2 充分利用考评激励, 试行项目经理经营制
为规范部门项目经理管理行为, 提高项目经理管理水平, 可以实行项目经理承包经营项目, 试行项目经理经营制。
项目经营制度下的项目经理作为项目执行过程中成本、质量、进度、安全的总负责人, 绩效考核可从成本、质量、进度、安全四个维度进行考核。
3.2.1 成本考核
以公司核准的项目成本为参照, 项目完工, 成本归集后, 通过项目团队的努力, 实际节约成本的一部分作为项目奖励总额, 项目奖励总额乘以项目质量/进度考核系数得出项目组奖金。项目组奖金的40%~60%奖励项目经理, 余下部分奖励项目组其他成员, 由项目经理统一分配。
实际节约成本=公司核准项目成本-项目实际发生成本
项目组奖金=实际节约成本*奖励百分比*项目质量/进度考核系数
3.2.2 质量/进度考核
公司确定的“施工项目评审组”在项目开工之初, 核定项目考核质量权重系数1和进度权重系数2。此外, 为鼓励项目经理争取项目变更, 设定项目变更加分项。最终根据项目考核得分评定项目经理等级, 见表1。
3.2.3 安全考核
安全实行一票否决制, 一旦项目发生安全责任事故, 取消项目经理该项目奖励。
3.3 明确项目经理分级, 梳理内部发展通路
对照SC公司项目经理分级瓶颈, 对项目经理任职资格条件予以调整, 以项目规模、从业经验、技能要求作为考核进度, 拟定与之对应的薪酬保证。对于公司以及项目经理而言, 以期达到双赢局面。
3.4 推行项目经理培训制度, 公司层面给予文化引导
根据马斯洛的“需求层次理论”, 当劳动者的收入水平达到一定程度时, 需求的层次会随之提高。在物质利益得到满足后, 员工更愿意选择参加一定量培训的形式来作为应得的奖励, 提高自身的含金量, 以求在未来的竞争中占有一席之地。因而, 结合SC公司项目经理学历、工作技能要求等开展一系列针对性强, 实用性好的匹配培训, 能提升项目经理的归属感和忠诚度, 进而促进其个人价值实现。同时, 公司可以用项目经理行为规范和企业文化来深化有形激励对项目经理的影响, 在给予项目经理合理报酬、福利的同时, 以企业文化的培养、渗透、创造来增强项目经理的内在薪酬满足。
参考文献
[1]岳阳.让员工跑起来:授权与激励的艺术[M].北京:清华大学出版社, 2009.67.
[2]胡汗舟.浅谈建筑施工企业项目经理激励机制[J].中国人力资源开发, 2009 (3) :94-97.
[3]原栋宁.LY公司项目经理激励约束机制研究[D].济南:山东大学, 2011.
[4]赵显情.建立国有施工企业项目经理激励机制的原则[J].山西建筑, 2003 (7) :187-188.
金蛇狂舞辞旧岁，万马奔腾迎新春，随着时光的流逝，2014已悄然而至，正向我们挥手。在过去的一年里，我们取得了骄人的成绩，但是为了更好地做好新一年的工作，我们需要谦虚谨慎，在肯定成绩的前提下，查找不足,总结经验，理清工作思路，转换工作观念，更合理有效地全面落实和完成公司制定的各项经营指标。现将过去一年的工作总结如下：
回眸2013，那是令人难忘、引以为豪的一年。从我们工程分公司来讲，所承接缆索挂设及配套设施安装项目将近30个，且全部严格按照本公司上级部门、结构设计单位、业主以及甲方的要求进行施工，最后全部安全顺利竣工，满足工程的安全性、美观性和实用性的要求。我作为一名领导者，对工作团队的付出和成就感到无比欣慰；但是作为一名工作（施工）现场的组织者和执行者，却感到自己的担子很重，既有压力又有责任，不过在其位就要谋其政、负其责，所以我别无选择，只能尽心尽力，迎难而上，保证每一次工作（施工）的安全顺利进行。从全局来看，公司核心领导的英明决策，我们工程分公司领导成员的精心策划，以及全体同仁的努力拼搏，是我们较好的完成各个安装项目的主要因素，这几个方面必不可少，相辅相成。
在过去的2013年里，由于深受领导的信任和委托，我曾负责了安庆长江大桥、丹东中朝鸭绿江大桥、庞村西南水北调特大桥等工程的缆索安装项目。现将平时工作中的工作宗旨细化如下：
1、强化施工队伍管理，统筹施工现场。施工现场的协调与工程进度的控制为工程建设的重难点部分，对此应做精心部署。在工地开工之前，组织召开 “工前会议”，针对图纸、合同、材料以及现场管理等问题做一个全方位的分析、统筹、规划和安排，划分相应职责，发挥团队力量。在施工期间一直坚持以下几个方面：加强部位控制，落实计划安排；加强施工组织，落实资源到位；加强工程插入度，落实施工工效；加强责任到人，落实分片包打；多与项目部和指挥部领导沟通协调，找到项目部和施工队伍之间的平衡点。
2、严细工程花费，提高工程效益。针对项目成本问题，在施工中必须始终坚持公司效益是项目立足之本，始终坚持在保证工程质量安全的前提下为公司节约节俭，创造效益。作法有两点：一是狠抓项目器材花费成本分析、完善项目细部管理。二是提高项目节俭意识，杜绝不合理开支。
3、严格质量安全管理，争创名牌工程。“质量第一，安全至上”是企业永恒的主题。在多年施工中，自始至终把质量安全放在首位。坚持的措施有：落实质保措施，提高监控到位；重点部位，重点监控；严格规范质量安全，提高作业水平。
4、注重新人培养，造就可用之才。对新人的培养一直是本公司的传统，本人也十分注重人才储备特别是对新人的关怀和培养，紧紧抓住吸引、培养、用好新人三个环节。但作为一家大型企业，我工程分公司人员工作场所不固定，常年奔波在外，因此人员流失比较严重。人才培养细化如下：加大人才培训和继续教育力度；“压担子，促成长”，利用重点工程培养优秀施工管理人员；以“师徒带教”形式重点培养新进职工；畅通沟通渠道，加强与员工沟沟通交流。
展望2014，历史将展开一幅新的画卷，公司也将迎来全新的机遇和挑战。公司员工奋发向上，积极拼搏，开发项目形势依然乐观，催人奋进。本人坚决服从公司制定的2014年各项决策方针，巩固成绩不骄不躁，保持和发挥好正能量，以崭新的精神风貌和饱满的工作热情为公司的全面发展鞠躬尽瘁，贡献自己的应有力量，以期在新的一年里取得更加骄人的业绩，感谢公司领导的大力支持以及团队员工的全力配合。
姓名
1．20xx年具体工作计划和安排：
（1）治理创新为先导：
20xx年由于班组人员技术素质有问题，项目部更换班组及管理人员的实际情况也是现实的，希望金润公司、南京海宁监理公司理解，与公司共同合作，才是唯一的出路，项目部此时发挥管理、治理的重要作用，充分调动员工和班组的积极性，以管理实力留住人、留住班组，以改革后明年好的班组留下来，差的、技能没有的班组坚决淘汰。没有技能和责任心的管理人员坚决淘汰。
（2）20xx年工程治理与生产经营目标：
我们应当看到香江丽景项目部生存到了非常关键的时刻，我们只有大胆改革创新，在管理、治理上下足功夫，同时把眼光放远一点，凭借我们实力、经验，发展我们自己的队伍。询求一个新的增长点，采取有效管理体制和措施，调动项目部管理人员和班组积极性、主动性，使香江丽景项目部工地现场规范化、文明化、人性化、科学化。
20xx年公里、治理方面的问题：
（1）施工班组盲目的干，计划性不强，工作不细致，形象进度不统一，不能及时反映出工程质量、进度，提供的数据不准确，不好做出科学决策。施工过程中投入的机械设备、周转材料在用量上计划不是很多，中间环节控制不严，浪费材料较严重，加大施工成本，所以说我们要彻底扭转这种状况，从源头上去治理，从经营机制上去改变。开展项目部成本质量效益控制，我们必须想办法改变粗方式施工，根据不同工程用不同方式施工，彻底扭转项目部管理不良的行为和态度在管理基础上，项目部与管理人员签订一系列管理职责范围和加强管理责任心。
（2）20xx年要求继续加强的工作：
A成本是直接反映企业综合治理水平的一项很重要的指标，产品质量的好坏也同时反映到成本上，并直接影响企业的市场信誉，只有提高企业的综合治理水平，技术实力与经营能力才能更好的适应市场经济环境下，不断变化的市场竞争。B安全生产和文明施工同样是施工企业的两项重要工作。20xx年在安全生产方面，我们要以抓制度落实为龙头，不断的提高和加强安全防范意识和安全措施，同时要在安全检查、安全教育，落实安全管理人员教育等方面做要细致的工作，安全工作常抓不懈。文明施工是反映企业治理水平的重要窗口，直接影响企业信誉，加强规范管理，促进文明施工，要让我们的施工项目在文明工地建设方面永站句容市建筑行业的最高处，我们就是榜样，是他人学习的目标，只有这样我们才会比别人接更多的项目。
企业要发展，管理、治理水平要提高，首先要提高管理人员的素质，加强施工班组技术素质的要求。对业主单位和监理单位积极配合，在这方面我们今后要始终保证安全、质量、进度文明施工现场，加大投入，要求各类技术工种和技术人员的思想进步性，同时我们也要让管理人员、班组认清当前市场竞争力的严重性，努力学习新技术新工艺和管理、治理知识，武装自己头脑，经常给自己充电，才能在竞争中不被淘汰。
20xx年是我项目部全面推行改革的一年，以项目部管理办法到现场管理人员改革上岗，我们要出台的岗位职责办法、绩效考核等方法，都是企业当前面临的形势要求，公司需要项目经理和全体职工对改革的理解和支持，通过不断的改革创新，我公司的路才会越走越宽，越走越强。各项目才能不段地更好发展，项目部只有通过不断的改革创新，管理、治理水平一定会上一个新台阶，走出一条崭新的富有标准化的管理道路，调动各岗位职责的积极性。一定会在句容的各个项目之间形成“比、学、赶、超”的新局面。
要成为一位优秀的工程项目经理必须具备以下条件。
1 项目经理必须是经过职业资格考试的建造师
过去的项目经理是经过培训, 获得项目经理培训证书后才可以担任的, 相对来说考核比较简单。而现在工程项目经理逐步实行建造师制度, 逐步淘汰过去的项目经理制度 (经过培训后的项目经理) 。建造师是经过国家职业资格考试并注册的工程专业人员, 不但是全面掌握工程管理、掌握工程技术的工程人员, 而且是掌握工程经济、掌握工程法规的综合性工程管理人员, 是能够担任工程施工总负责的工程技术人员。和过去没有参加过考试的项目经理相比, 建造师知识比较全面而系统, 管理水平比较科学, 协调沟通能力比较强, 是项目经理的最佳人选。但有些施工单位中标后, 偷梁换柱, 将具有建造师资格的项目经理, 开工后更换普通的项目经理, 结果往往出现管理、技术上的漏洞。有的项目经理由于不懂工程经济, 在施工过程中不能正确分析工程成本, 容易出现高成本、低利润的现象, 也由于不懂法规, 不能以法律武器保护单位的利益。所以具有建造师资格的工程技术人员担任项目经理比较合理。
2 项目经理必须要有一定的施工经验
从理论上讲项目经理必须是技术比较全面的工程技术人员, 不但要有扎实的专业理论知识, 而且要有一定的施工经验。很多施工单位在派项目经理时, 只注重其学历及所学的专业知识, 而不注重施工经验, 往往在施工过程中出现质量、进度方面的失误, 给公司造成极大损失。比如让一个从来没有搞过高层施工经验的建造师担任项目经理去管理施工, 很难对一栋技术复杂、工序繁多、工期较长的高层工程得心应手地进行施工, 因为很多高层方面的技术、工序项目经理掌握不多, 甚至没有见过, 遇到问题只能是“摸着石头过河”。要成为一个优秀的项目经理首先必须在工地上和经验丰富的工程技术人员多学习多交流多实践, 并且实践时间不应少于3年, 要全面掌握施工工序及工艺, 要理论和实践结合起来, 要融会贯通, 使自己在今后的项目经理的工作岗位上能够更好地做好技术管理。
3 项目经理必须要以人为本, 相互团结
一项优良的工程离不开一个团结的项目部, 离不开一个优秀的项目经理。一项工程是有多个分项工程组成, 如土方工程、混凝土工程、钢筋工程、抹灰工程、防水工程等, 同时要有相应的工种, 如普工、混凝土工、钢筋工、抹灰工、防水工等, 每项工程是由多种工种配合共同完成的。只有大家的相互团结, 齐心协力, 目标一致, 才能建造一个合格的、令建设单位满意的工程。项目经理作为一个工程项目的领头羊, 只要以人为本, 关心职工, 团结职工, 大家才会共同完成工程任务, 才会支持项目经理的工作。如果项目经理只关心成本、质量, 而不关心职工, 大家不会出好注意, 不会用心地去施工, 工程质量、进度、成本很难达到预期目标, 项目部会成为一个工作松懈、工作冷漠, 没有合力的团体。项目经理必须以人为本, 兼顾各方, 使项目部的工作顺利开展。
4 项目经理必须要有一定的沟通能力和协调能力
项目经理是工程技术、质量、进度、成本等各方面的总负责, 是对外协调、处理好各方面关系的总负责。项目经理不但要处理好内部的关系, 而且还要有一定的沟通协调能力。一项工程在建设过程中, 要同很多单位打交道, 比如建设单位、监理单位、设计单位、规划单位、质监单位、环保单位、消防单位、供电单位、供水单位、分包单位等, 要同这些单位处理好关系也不是件容易的事。不同的单位对工程的要求不一样, 如果有一个单位对工程提出要求或是不很好地配合, 有时会直接影响工程进度, 甚至停工。作为项目经理除内部事务外, 一定要处理好外单位的关系。在处理外单位的关系时, 项目经理一方面要有耐心, 一方面要了解相关方面的要求规定, 同时要有一个比较好的态度, 这样对方容易接受你的要求或意见。如果情绪激动, 态度恶劣, 很难得到外单位的对项目部的认可, 容易使工程停工, 甚至受到处罚, 配合单位不愿意配合等, 这是每一个项目部都不愿意看到的。即使对方说错了或是做错了也不要对人家直接指责, 尤其在人多处, 一定要注意方式方法, 一定要善于和别人进行沟通交流, 给相关单位留下一个比较好的影响, 其它单位也会对本单位进行宣传, 给社会留下一个好的影响, 得到社会的认可。
5 项目经理应该是一个不断学习的技术负责人
国家一直在提倡全民学习, 要不断更新知识, 与时俱进, 全面发展。每年国家根据需要对部分工程规范、标准等进行更新, 其目的使规范、标准更加完善, 更加符合实际, 满足人们对工程功能等方面的需要。作为项目总负责的项目经理, 如果只停留在原有的书本知识上, 不思进取, 不知学习, 虽然经验丰富, 虽然能吃苦耐牢, 但容易违背规范、标准, 容易出现质量问题, 甚至不能按期交工。比如《民用建筑设计通则》中规定, 卫生间墙下面须做不小于200高的素混凝土槛, 目的防止渗水, 但有些项目负责人没有经过学习, 仍然按原来的做法进行砌砖, 结果经过质监部门的验收, 返工重做, 这种事情现场经常发生。作为项目经理不担要不断学习社会知识, 而且要不断学习自己的专业知识, 成为一位社交能力强, 技术性强的项目负责人。
6 项目经理要有吃苦耐牢的精神
在工地负责施工是很辛苦的事情, 面对高温或低温、暴风、雨雪等天气, 每天都要进行施工、检查、整改等工作。同时工程施工时, 现场比较脏乱, 施工工期比较长, 经常在室外施工, 其条件相对工厂比较艰苦。比如浇筑混凝土时, 无论天气冷热、刮风下雨, 施工单位的技术负责人要在现场进行指挥, 负责人不能离开。作为项目经理, 对关键环节要亲自进行把关, 防患于未然。比如在冬季施工时, 项目经理不管天气多冷, 一定到现场检查防冻措施是否符合国家相关规范, 是否能够进行施工。如果项目经理不怕苦不怕累, 起到模范带头作用, 会带动项目部的工作人员积极工作, 使大家的责任心增强, 进一步提高项目经理的威望, 使项目经理能够更好的开展工作。
一个施工企业能否在施工上取得成绩, 能否得到建设单位的信任, 能否得到社会的关注和认可, 除了本单位的管理水平、社会信誉度外, 与一位优秀的项目经理是分不开, 因为项目经理是施工的直接负责人, 施工业绩的好坏与项目经理是分不开的, 所以项目经理必须具备以上条件, 以便更好地在建设领域多创佳绩。
参考文献
[1]甘肃省人事厅组编.项目管理知识与实务[M].兰州:兰州大学出版社, 2004.
[2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程经济[M].北京:中国建筑工业出版社, 2011.
一、2012年主要工作内容如下 ：
1、本着“以人为本、言传身教”的遵旨，严把员工入场安全教育关，通过教育使员工“个个讲安全、人人懂安全”。进行40次三级安全教育培训，受教育人数达608人（见附件一）。对各技术工种、班组安全交底达42次(见附件二)。
2、加强劳动防护用品的统一管理，建立台账，做到统一购置，统一发放，控制了不合格劳动保护用品的使用，有效保证了作业人员的人身安全。
3、结合本地干燥的气候条件，为防范火灾的发生，组织所有员工进行消防演练(见附件三)，普及灭火器的使用方法，并在生活区和施工现场按照消防要求的两倍配置灭火器，真正的做到“预防为主、防消结合”防范于未然。
4、在6月份的安全月活动中，利用标语、画报大力宣传“科学发展、安全发展”的主导思想。积极响应参加公司组织的安全知识竞赛。在业主盐湖集团组织的安全知识竞赛中，代表总包中冶焦耐院在32支竞赛队伍中取得第二名的好成绩，受到业主和总包的充分肯定(附件三)。
5、执行安全标准化管理，现场搭建统一的钢筋加工区和木工加工区（附件三），临时用电严格按照jgj46-XX配置标准化配电箱。为方便工人现场生活，确保工作效率，在各施工区设置休息区、茶水间和吸烟室。
6、及时组织学习公司下发的相关文件，让管理人员了解公司对项目的要求新要求。并按时准确上报安全台账，让公司领导能动态的掌握现场安全情况，并对现场做出指导。
二、存在不足
一年来的工作虽然取得了一定的成绩，但也存在一些不足，主要是对新知识、新规范的熟悉程度不够，编制的方案不够完善，安全台账更新不及时。工作不够积极主动，方法没有创新。现场不能及时发现问题。在今后工作中，我一定认真总结经验，克服不足，努力把工作做得更好。
三、明年工作计划、认真学习、熟知各项操作规程安全制度。认真学习安全有关法律法规努力提高自身素质及工作能力，尽职、尽责、尽快地完成本职工作。
2、发扬孜孜不倦的进取精神。加强学习，勇于实践，在学习的同时注意收集各类信息，广泛吸取各种 “营养 ”同时，讲究学习方法，端正学习态度，提高学习效率，努力培养自己具有扎实的理论功底和踏实。
3、及时做好人员入场安全培训工作和各工种的安全技术交底。建立好安全台账并做到及时更新。
时光荏苒，2013年很快过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。从XXX道路工程从2013年4月开工到年末，这一年的工作一幕幕的在眼前闪过。在总公司领导的关怀和指导下，在甲方、监理的相互支持下，克服各种困难迎难而上。这一年就此告一段落了。下面我将2013年一年来的工作情况做以下汇报：
一、2013年全年工作内容：
2013年我负责施工的内容是XXX道路工程，XXX路道路工程在这一年中完成了电力管道900m，雨污管道900m，综通管道900m，路缘石安砌900m，路基开挖量149070m³，桥基本完工；完成产值6101万。
二、全年各项工作完成情况：（1）工程质量完成情况：
XXX道路工程于2013年4月份开工至今，我作为项目经理，立即开始了项目部的组建工作。首先根据该工程的特点要求，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。管道工程是隐蔽工程，重点控制施工中各个环节，只有加强对施工中各个环节的质量控制，才能防止各种质量通病的发生，确保整体工程施工质量达到优良。电力管沟工程重点控制沟槽开挖、模板安装、钢筋绑扎、砖砌体、混凝土浇筑及管沟两侧回填土质量。道路工程重点控制路基测量放线及铺设施工。在施工过程中，我要求坚决落实预防措施内容，作到扬长避短，提高了项目部人员的质量争先意识。在整个工程施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现质量通病。整个工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合自检要求，主体质量较好，达到了预期的质量目标。（2）工程生产及进度控制：
XXX自开工以后，我按照合同要求工期，组织制定了施工进度网络计划、机械及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组以及管理人员召开质量、进度、安全生产会。对其具体进度、生产做出详细的具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。从整个工程进度来看，与原合同工期相比有滞后，但还是达到了甲方要求的进度。为2014年春季施工减轻了工作量，以确保整个工程能够顺利完成按时交付。
（３）安全管理：
施工进场的准备期间，我组织项目部对全场的施工作业区进行了规划布置。根据项目工程特点，在施工过程中，我坚持将安全管理作为日常管理的重点。为此，我从以下几个方面加强了管理工作：
①加强安全技术交底工作。通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。
②加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。加强工地临边的安全防护。
③施工中，定期进行现场临时用电检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换。整个施工期间，未发生安全隐患，达到预期安全生产目标的要求。
（４）材料、降本和人工费的管理：
材料管理中，我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，耗损材料按照预算量进行考核，每分项进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。（５）麦架河桥施工中的质量控制：
① 操作人员施工前必须进行岗位技术培训与安全教育。② 施工前做好安全技术交底，并落实所有技术措施和人身安全防护用品。
③ 原材料到厂后必须进行检查，不合格的材料不得使用。④ 严格按施工技术交底进行施工。⑤ 施工完毕，进行验收方可使用。⑥ 混凝土的质量检验
混凝土的质量检验包括施工前检验、施工过程检验和施工后的检验。施工前检验项目应全部合格后方可施工；施工过程检验项目出现不合格时，应分析原因，及时调整，待合格后方可继续施工；施工后检验项目应和施工前、施工过程检验项目共同作为质量评定和验收的依据。
施工前对商品混凝土厂家所用提供的水泥、骨料、矿物掺合料、外加剂、水等主要原材料的产品合格证及出厂质量检验报告进行进场核查和复查。其中，主要原材料品质的出厂检查结果和复查结果均应满足设计和客运专线新验标的技术要求。同时按设计及施工要求复检施工配合比混凝土的拌合物性能，核查配合比试拌过程以及相关混凝土力学性能、抗裂性能以及耐久性能试验结果。检验结果均应满足设计和新验标技术条件的相关要求。（６）全年工作存在的不足：
① 工程质量：施工期间，工程质量控制较严，工程质量总体较好。但也存在着不足。为创建优质工程，我仍需加大努力，提醒自己对后期的质量管理需要进一步加强。② 施工进度：从总体来讲，进度基本上达到了业主的要求。但是与合同工期及其它标段进行对比，进度较慢。还需要自己进一步加强进度管理、总结不足，加强人力组织，弥补前期施工的不足。（6）2014年工作计划：
在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作。① 继续抓好XXX项目管理工作：XXX工程在2014年的工作为，金苏大道-金干北路、金潘中路-金沙路、金沙路-210国道的路基开挖回填、管道工程、级配及附属工作。XXX道路工程2014年工作量大，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好施工生产进度控制，积极组织好机械设备和人力投入，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个项目的如期交付使用。
② 加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的前进、新技术的运用，必须进行专业技术知识的再教育。所以，在新的一年中，我将继续努力加强学习专业知识，我相信只要努力，就会有结果。另一方面，积极学习他人的先进之处，作到扬长避短，进一步提高思想认识，开拓视野。③ 进一步作好施工管理工作：2013年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。只有很好的总结过去，才能更好的服务未来。新的一年中，我要进一步重点作好３个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。2014年，我将继续在项目管理中作好限额领料制度，并且进一步细化，定期与工程预算量进行对比分析，找出不足，制定对策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各项预防措施的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和工人操作。
④ 及时办理变更、签证，督促工程资料与现场同步，做好工程进度编制，准确及时申报和班组劳务结算审核。
不知不觉的跨进了2014年这一新的开端。今后我将更加努力工作，加强学习，实事求是，完成工作所需任务。强化意识，关心同事和公司建设，继续与甲方、监理相互协作，用苦干回报公司。用知识丰富自己，让自己能在项目经理的工作和专业知识的领域更上一层楼，从而可以为公司的效益做出更好的贡献。
XXX路道路工程 项目部 项目经理：
【工程项目部经理年终总结】推荐阅读：
项目经理(工程)工作总结06-29
工程师转项目经理总结10-07
年终总结(建设工程项目)10-30
2023年工程项目实施年终总结11-21
工程项目经理面试题06-07
在建工程项目经理变更09-14
工程项目经理简历模板09-15
工程项目经理的辞职报告09-16
工程项目经理的基本职责11-06
项目经理工作年终总结09-27
