任正非有感

任正非有感（精选8篇）

任正非有感 篇1

近日来，**公司召开经管会时，***为我们推荐了《任正非内部讲话》一本书，并引导性地作了提纲式的培训。但我接到这本书的时候，最引人注目的是封面上有三个问号特别的醒目：1.十六万华为员工、团队的正能量来自哪里？2.年收入两千亿，企业的赚钱密码在哪里？3.下一个倒下去的会不会是华为？带着这三个问题，在这段时间里我阅读了这本书的全文，并同时找到了一些答案。

一、团队的正能量来自一个人的能量激活，任正非始终以树形象、做表率出现，严于律己、宽厚待人。他在致新员工书中写到：任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情，要严格遵守公司的各项制度与管理，对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。我们绝不贪污、不盗窃、不腐化，坚持真理，善于利用批评与自我批评的方法，提高自己，帮助别人，反映了任正非在员工心目中理想的华为形象。

他经常讲：我们要以平凡人做不平凡的事。英雄很普通，当年的红军强渡大渡河的英雄到达陕北后还在喂马，曾有团级马夫的称谓。毛泽东在诗词中写过“遍地英雄下夕阳”，那些手上还有牛粪的农民革命军风起云涌投入革命正是数

风流人物，还看今朝。

二、赚钱的密码来自于团队的激情。华为人无论在哪里工作都会认为自己所从事的工作是世界上最神圣、最崇高的一项职业，无论工作的困难多大、或是标准要求多么高，他都会始终如

一、不骄不躁地去完成它。有激情就能受到鼓舞，鼓舞又为激情提供了能量。只有当你赋予所做的工作以重要性的时候，激情才会应时而生。即使你的工作不那么充满乐趣，但只要你善于从中寻找意义，也就有了激情。正因为华为人充满了激情，才会全身心地投入，他们的自发性、创造性、专注精神便会在工作的过程中表现出来，确保了工作的高效率、高质量、高回报。其次是有一颗平常心，不以成功论英雄，也不想借成功扬美名。这样平常的心态，反而能取得成功，而一心想扬名、想赚钱的人往往会成为水中之月......三、华为的《冬天一文》中：“天气分四季，冬天就是最艰难的季节”。现实的生活一样有酸甜苦辣，曲曲弯弯。如果没有预见性和预防措施，到了冬天就会冻死，如果有备而来，谁有棉衣，谁就能活下去。泰坦尼克号沉没 的惨剧就是在一片欢呼声中，忘乎所以的情况下葬身在了冰山暗礁的灾难中。居安思危要天天讲、年年讲，把每个人的防范这根弦绷紧，决不能在胜利后冲昏头脑，时刻保持清晰的头脑，克服麻木不仁的麻痹思想，只要有高度的忧患意识，下一个

倒下的说不定是谁。

任正非有感 篇2

——周士渊

谁是中国最富有的人?这一问题包含两层含义:一指手中握有的现钱多;一指创造的社会财富多。后者如袁隆平, 他发明杂交水稻, 解决了几十亿人的吃饭问题, 其背后的财富无法用金钱衡量。

谁是中国最富有的企业家?很多人可能会想到比亚迪董事长王传福等人。细心的人会发现, 在近年来各种中国内地富豪榜中, 鲜见一个人——华为总裁任正非。作为一家年营收入近1500亿元的民企老总, 他的钱与其他企业家相比, 显得十足“寒酸”。

华为2009年年报显示, 公司去年销售收入达1491亿元 (约218亿美元) , 同比增长19%;净利润183亿元 (约27亿美元) , 同比增长29.9%。在全球通信设备行业不景气的情况下, 华为2009年可圈可点, 无论是营收还是净利润, 都赫然走在行业前列。

年报中华为还首次披露公司股权状况, 令人惊讶的是, 与其他民企创始人动辄占股多达50%相比, 截至2009年底, 任正非持股比例仅区区1.42%!2009年, 华为员工持股人数61457人, 持股成员全部由公司员工构成, 约占9.5万名员工总数的64.7%。年报公布后, 有人给任正非算了一笔账, 他的股权“权益”约6.15亿元, 即使加上每年所得股票分红, 身家不过7.5亿元人民币。作为一家非上市民企, 员工持股比例如此之高, 老板持股比例如此之低, 令人震撼!

任正非1988年创办华为, 经20多年励精图治, 华为已成为全球领先的电信解决方案供应商, 中国IT界标杆企业。但与各类富豪榜中的中国企业家相比, 任正非竟远未触及富豪“门槛”。《福布斯》2009年中国内地富豪榜显示, 前40位富豪门槛为14.5亿美元。其中, 拥有比亚迪27.83%股份的王传福财富达58亿美元;希望集团刘永行居次席, 财富净值达55亿美元;排名第三的是娃哈哈集团的宗庆后, 资产净值48亿美元。按任正非上述身家仅1亿美元, 难怪“名落孙山”。而在2009年胡润I T富豪榜中, 马化腾以239亿元成为首富, 网易丁磊175亿元、盛大陈天桥150亿元、百度李彦宏150亿元, 分别排在第2～4位。马化腾去年上半年持腾讯约12%股份, 陈天桥家族持盛大网络约57%股份, 李彦宏持百度约16%股份。

钱, 只是一个符号, 究竟谁创造的财富最多, 人们心中有数。相比欧美设备厂商, 华为已在不声不响中完成了赶超, 成为仅次于爱立信的全球第二大设备供应商。去年, 阿尔卡特朗讯营收为212亿美元, 诺基亚西门子为176亿美元, 分别同比下降11%和18%。爱立信也不例外, 这家拥有134年历史的电信设备巨头, 去年271亿美元的营收出现了微弱下滑。一消一涨, 反映的则是华为的蜕变——它已洗去“低价策略”标签, 转变为靠竞争力立身的全球领先科技企业。

华为在创立初期就注重内部管理, 充分预估企业发展的风险和环境。华为引入西方大公司的实践经验, 在集成产品开发 (I PD) 、集成供应链 (ISC) 、人力资源管理、财务管理、质量管理等诸多方面与国际领先公司开展合作, 在流程、组织、IT建设等方面持续推动管理改进。华为的高速增长建立在高效的管理基础上, 任正非知道, 这是一家全球化公司的必经之路。因此早在1998年, 华为就开始了与I BM的深度合作, 完成了产品到市场的流程管理, 这是它由电信设备制造商向整体解决方案提供商和服务提供商转型的标志。这一年8月, 它与IBM启动“IT策略与规划”项目, 规划和设计华为未来需要开展的业务流程以及所需的IT支持系统, 其中包括集成产品开发、集成供应链、I T系统重整、财务四统一等8个项目, 前两项是重点。从2007年开始, 华为聘用埃森哲启动了CR M (客户关系管理) , 加强从“机会到订单, 到现金”的流程管理。在此前集成产品开发、集成供应链基础上, 2008年华为与埃森哲对CR M体系进行重新梳理, 打通从“机会——合同——现金”这一流程。该流程打通后, 公司运作效率大大提升。

如果说几年前有人怀疑华为, 今天, 那些怀疑者和喜欢挑刺的人已找不出任何理由。在LT E领域, 它已走在整个行业前列, 成为首家被电信运营商商用的电信设备商, 中国在2G、3G通信技术领域完全落后于西方、受制于西方的局面正被一一打破。一家仅成立20多年的企业, 让百年巨头也不得不刮目相看。到目前为止, 在全球50强电信运营商中, 华为已成为其中45家的合作伙伴。中国企业尝试“走出去”的不少, 真正具备国际化思维、视野以及实力的却不多。从2008年来看, 华为国际市场的营收占总营收的比重达75%, 开创了国内超大型企业外销占比的最高纪录。

在华为1997年修改的员工持股规定中, 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体, 努力探索按生产要素分配的内部动力机制。“我们决不让雷锋吃亏, 奉献者应得到合理的回报。”——任正非对财富的理性认识是华为今天做大做强的原因所在, 劳苦功高而不邀功, 财源滚滚而不恋财, 正如他所说:“世界上一切资源都可能枯竭, 只有一种资源可以生生不息——那就是文化。”

很多民企的财富多为创始人个人所有或少数几个人所有, 大部分员工仅是陪衬, 而华为却是9万多华为人共同所有, 它是一个同甘共苦的团队。在任正非看来, 只有员工真正认为自己是企业的主人, 分权才有基础。没有这样的基础, 权力分下去就会乱。他认为, 企业管理层要淡化英雄色彩, 实现职业化的流程管理, 即使需要一个人去接受鲜花, 这人也仅是代表而非个人英雄。任正非推崇“君子取之以道, 小人趋之以利”, 他在一篇文章中说:我们今天是利益共同体, 明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体时, 抗御风雨的能力就增强了, 才可在国际市场的大风暴中搏击。

任正非：人才饕餮 篇3

2000年，华为的移动智能网覆盖全国31个省市，系统容量超过3000万，拥有“神州行”知名电信服务品牌，产品进入国际市场，服务用户超过1.5亿；职工达到18000人，收入超过220亿元。任正非也成了拥有5亿美元资产的中国大陆IT界首富，在美国《福布斯》杂志公布的中国大陆50富豪中闪亮登场，位居排行榜第三。

华为，一个名不见经传的小公司；任正非，一个默默无闻、一贯低调的民营企业总裁；几年里竟从国内外大公司手中夺得了中国电信技术市场将近一半的销售额，成为中国通讯产业的龙头老大。人们难免会产生种种疑问，他任正非凭什么？

据北京人才市场某权威人士说，近些年来就人才争夺战中投入的财力与精力而言，华为在国内可谓名列前茅，其求贤若渴的态度有目共睹。但华为人才环境种种负面迹象也时时若隐若现。这又是为什么？

野狼的启示

什么样的人最能适应华为的生活呢？“企业就是要发展一批狼”，任正非说，“狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。我努力构筑这样一种宽松环境，让大家去努力奋斗，新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来争夺市场先机。每个部门都要有一个‘狼狈’组织计划，既要有进攻性的‘狼’，又要有精于算计的‘狈’。”

任正非“狼的哲学”如下：

敏锐的嗅觉。在当代的信息社会里，无数的信息扑面而来，这些信息中有许多企业发展的商机。信息对于企业具有易逝性和可变性两大特点：易逝性表现在它如同河流一样，每时每刻都在涛涛而来；却又在滚滚而去。可变性又表现在它的不可储存性，今天的信息充满着商机的活力，明天就变成了昔日黄花，毫无价值，这就是为什么市场要“领先半步”进入的道理。所以，企业家像“狼”一样捕捉市场“猎物”的气味至关重要。

顽强的毅力。成功的企业家在市场上所表现出来的善于捕捉时机，决不轻易放弃的果敢，正如狼在狩猎时的那一幕，市场的猎物捕到了，才能够给自己带来财富与名气。

合作精神。依靠群体的智慧和力量，对外要讲合作精神，同行业应该在合作中竞争，在竞争中合作；对内要讲企业的团队精神，因为集体团结协作将弥补整个企业竞争能力的不足。

据统计，最早的世界500家大企业目前已经有三分之二死亡，主要的原因是什么呢？85%是企业家决策失误所致。为什么会失误？无非是企业管理、财务管理、金融投资、市场营销等某一方面出了问题。企业家不可能事事都知道，样样皆精通，就必须借助各方面的专门人才，也就是要发挥“狈”的作用，通过他们出谋划策、运筹帷幄，这样才能保证企业家决策的果断性和正确性。

任正非自己已经是市场经济的一匹“狼”了，这还不够，他还需要把他的员工也培养成一群“狼”，当中国加入WTO后，华为才能在国际市场中真正能“与狼共舞”。

“市场不是母亲”

任正非说，“市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。” 任正非深知，凭华为集团的实力参与跨国公司在中国市场的竞争，就像一个刚离开母亲的孩子要与狼搏斗。只有迅速让孩子们也成为“狼”，才能避免被吃掉。这种理念铸就了华为在人才争战中突显“动物凶猛”的特性。

华为85%的员工拥有大本以上学历，60%以上的员工拥有硕士、博士学位或者各类高级职称，平均年龄不到28岁。

每年华为都狮子大开口，狂招数以千计的学士、硕士、博士，而且喜欢招应届毕业生，这些人拥有的激情和投入很符合军人出身的任正非的企盼。随之而来的又有大批的员工被淘汰出华为。这样做或许可防止优秀的人才落入竞争对手之手，但是否真正需要，人尽其才就很难说清楚了。有人辞了原来的工作来报到时,华为突然宣布增加一次面试，然后把其中大部分人裁掉。

在华为，每个员工都可以成为接班人。接班人是广义的，不是高层领导下台产生接班人 ，每时、每刻、每件事、每个岗位、每条流程都发生这种交替行为，每个人的岗位身边都有人盯着，你不行，人家上，这叫“全员接班制”。华为不搞终身雇佣制，员工要么是领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。正因如此，华为保持很高的人才流出量和流入量。

哲学家说，人的立场不同，得出的结论是完全相反的。

任正非在文章中十分真诚地说：“华为惟一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。”

有从华为出来的员工在网上却说：“华为文化的根本出发点就是一切为了企业盈利,为了这个目的，只要不违反刑法,它可以不讲道德，不讲信用，不择手段。总之,在企业内部它想怎么办就怎么办，没有什么合理不合理，非常霸道。当企业需要你的时候，你就是牛是马；一旦企业发展不好需要裁人，就会把你一脚踢开。不要幻想什么公平，别的企业存在的问题华为也一样存在。只不过多了一件‘文化’的外衣。”

这是一次不大不小的“兵变”。1996年1月，30多名负责产品销售的片区、办事处主任在华为每年一度的市场部主管培训开始时，一手循例交上了述职报告，一手却递上了集体辞职报告。他们的辞职理由似乎很明朗：几年来奔波于销售业务，个人没有时间和精力去完成“知识更新”，致使个人的专业知识跟不上公司快速推出的一代又一代新产品的营销需要。而且，公司已经拥有大量的人才储备，应该让更多的跟得上高新科技发展的年轻人才来独挡一面，实行“人才更新”。这一事件震动了决策层，这些人都为公司开拓市场立下汗马功劳，按说不会轻易言退，然而，他们却不能再适应华为残酷的人才竞争环境了。

任正非在他的文章《我最痛恨聪明人》里说，就是因为聪明人，以为自己多读了两本书就了不起，出于投机或急于求成的心理，写大篇幅的文章和建议，这是不做实的表现。他提倡“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。自称是“改良派”，不是“改革派”，做实才是华为文化的真正内涵。

在人才观上任正非像是一个矛盾的多棱体。他自己是一个本科生，却招了许多硕士、博士，但又叫他们去当工人和看门人；他是一个不缺少智力的人，但又“最恨聪明人”；他自己就喜欢写“大篇幅的文章和建议”，却又痛恨那些写“大篇幅的文章和建议”的人；他自己在改革企业环境方面的理论观点颇多，却只允许他的员工做温和的改良派，进行“无为而治”的管理……

“我爱我们的员工，我要把他们培养成‘狼’。”话中坦荡一览无遗，但上述不和谐音符似乎在说明有人觉得这种‘爱’过于残酷。

忧患的忧思

任正非成长的历史背景和经历，造就了他与众不同的忧郁和思维。他对毛泽东十分崇拜，动不动就毛主席怎么怎么说；他当军官的生涯使他形成了一种严肃、紧张、顽强的性格，目前的华为仍采用半军事化的企业管理方法；他艰苦的创业历程经历过太多的挫折和失败，目睹过众多的民营企业折戟沉沙，纷纷落败……所以，他的企业经营思想中充满了危机四伏的忧患意识。

任正非说，我的心中永远存有危机，10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。我要大家一起来想，怎样才能活下去，活得久一些。

他还在《华为的冬天》里改编海涅著名的诗句：“春天来了，冬天还会远吗？”提醒华为人可否抽一些时间研讨一下如何迎接危机。他认为IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。冬天来了，谁有棉衣，谁就能活下来。他甚至在自问“华为的红旗到底能打多久”，又写出了“大篇幅的文章和建议”自我解答……

他不同于一般的成功企业家，总是容易得意忘形，头脑一热就会走向失败之道。毛泽东的老师徐特立说得好，“失败是成功之母”只说了一半，“成功也是失败之母”。这些道理都是非常哲学的、辩证的。但是，似乎任正非的忧患意识有点太多了，总给人一种害怕、胆怯和没有自信的感觉。这也是他“狼的哲学”的一个重要组成部分，它想获取更多的猎物，却又常常地闪露着既贪婪，又心悸和多疑的目光，生怕中了别人的圈套，被别人当作猎物给擒了去。

生于忧患，死于安乐。忧患意识没有错，但凡事都有个度。而且“百年老店”的形成是企业在长期的生产、经营、服务等实践活动中，积淀下来的传统、品牌、信誉等优秀企业文化的总合，它得到了社会的普遍承认与赞扬，从而形成了一种代代相传的客户忠诚度，如可口可乐、同仁堂、青岛啤酒等，这与过度的忧患意识并没有必然的联系。

任正非渲染这种“狼的忧思”的另一个目的就是想叫华为的员工同他一样具有这种企业生死存亡的忧患意识，共同经营好企业，成为一个活得很长的企业。但大量的人才流动率很难让这样的理念沉淀为企业的文化。试想，一大群年轻力壮、有知识、有文化、高学历、有实践工作经验的华为辞职者、淘汰者、跳槽者，难道会在乎华为还有没有脉搏和呼吸吗？而这种不稳定的用人机制也会深深地影响到在职员工的思想情绪，当他们在进入华为的第一天起就在寻找着自己的退路，企业经营好了，当然对他们有好处，华为垮台了，他们可以再换一个企业，只不过挪挪“窝”而已。谁最在乎华为的生死呢？

建立企业激励机制问题，是我国许多企业亟待解决的问题，华为这些现象绝非独此一家。

但万变不离其宗，留人要留心。

任正非2014新年讲话 篇4

任正非2014新年讲话

古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会啊!结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，二十五年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬&&一抬头看见前面矗立着龙飞船，跑着特斯拉那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗?

一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的。否则不需要努力成为大公司。

宝马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉的。汽车有几个要素：驱动、智能驾驶(如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶&&)、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势，前两项只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。当然,特斯拉也可以从市场买来后两项，我也没说宝马必须自创前两项呀，宝马需要的是成功，而不是自主创新的狭隘自豪。

华为也就是一个宝马(大公司代名词)，在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来?不管你怎么想，这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台，拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱，才积累起来的，是宝贵的财富。过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费(当然浪费的钱也是大家挣来的)，但没有浪费，就没有大家今天坐到这儿。我们珍惜这些失败积累起来的成功，若果不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵因素，不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上特斯拉。

1、聚焦。我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点，就提出潇洒走一回，超越美国的主张。但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。

我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

大数据流量时代应该是很恐怖的，因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人不可想象。我说的大数据与业界说的也不一样，业界说的大数据，不是大，而是搜索，如邬贺铨院士说的，数据的挖掘、分析、归纳、使用，使数据创造出价值。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌，指不知道有多么大的数据要传输与储存。当然我们希望传输的是净水，但我们也阻挡不了垃圾信息的来回被传输与储存，使得大数据更大。不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少;做信息传送管道的公司还会有千百家;做信息管理的公司可能有千万家。别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动。有互联网冲动的员工，应该踏踏实实的用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，及时、准确地运行。我们现在的结算单据流量已超过两万五千亿(人民币)，供应点也超过五千个。结算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量。深刻地分析合同场景，提高合同准确性，降低损耗，这也是贡献，为什么不做好内互联网呢。我们要数十年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上，别把我们的巨轮拖出主航道。

网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进?大家唱《中国男儿》，别人很震惊，这个时代还有这么多人来唱这种歌?在我们公司，眼前还有几千个核心骨干的团结，从而团结带领了十五万员工。所以我们必然胜利。

2、我们要持续不懈的努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。

我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才，从而推动亿万人才在美国土地上创新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯，仍然在光芒四射，美国并没落后，它仍然是我们学习的榜样，特斯拉不就是例子吗?我们追赶的艰难，决不像喊口号那么容易。口号连篇，就是管理的浪费。徐直军说的潇洒走一回是指不怕失败，不怕牺牲，努力为发展而奋斗。任何工作，我们都要从创造价值来考核评价。

超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争?我不知道别人怎么看，对我来说应该是。如果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了。这次我在莫斯科给兄弟们讲，莫斯科城市是一个环一个环组成，最核心、最有钱的就是大环里，我们十几年来都没有打进莫斯科大环，那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴吗?如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点，也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则，只有努力占领数据流的高价值区，才有生存点。我们已经打进东京、伦敦&&，相信最终也会打进莫斯科大环&&。

3、自我批判是拯救公司最重要的行为。从烧不死的鸟是凤凰，从泥坑里爬出的是圣人，我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。

满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。

我们的2012实验室，就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路，也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上，我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品;在中、低端产品上，硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平，软件版本要通过网络升级。高端产品，我们还达不到绝对的稳定，一定要加强服务来弥补。

这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就会注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇，才活到了今天。今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》;中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的;大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。

二、价值观是组织的核心与灵魂。未来组织的结构一定要适应信息社会的发展，组织的目的是实现灵活机动的战略战术。

我们用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下，经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力，我们基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源模型，并推动公司成功达到400亿美金的销售规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的，应授予他们人力资源英雄的荣誉，没有他们的努力与成功，就不可能进行今天的金字塔改造。金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，以及信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力。而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群&&来实现。战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援的吗?前线铁三角，从概算、投标、交付、财务&&，不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的班长的战争。铁三角的领导，不光是有攻山头的勇气，而应胸怀全局、胸有战略，因此，才有少将连长的提法。为什么不叫少校?这只是一种形容词，故意夸大，让大家更注意这个问题，并不是真正的少将。谁能给你授少将军衔，除非你自己去买颗钮扣缝到衣领上，缝一颗算少将，缝两颗就是中将了。

1、要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。目前人力资源大方向政策已确定，下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化。

我把热力学第二定理从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止熵死。我们决不允许出现组织 黑洞，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。

2、我们将试点少将连长，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对ceo团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点&&。过去的配置恰恰是最软点着力。

我们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长存在的基础，是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精神，但不能作为一种机制。我们要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始改革，优质资源向优质客户倾斜。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置，否则哪来的钱呢?

3、内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式，来建立后备队伍的。

内部人才市场，是寻找加西亚与奋斗者的地方，而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动，不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理的措施，流动就焕发出生命力。

公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验&&的循环流动。从项目的实现中寻找更多的优秀干部、专家，来带领公司的循环进步。

要让人人明白希望在自己手里，努力终会有结果，是金子终会发光的。不埋怨，不怀念，努力前行。那些胜则举杯相庆，败则拼死相救的人，虽然记功碑写不上他什么，写得出成绩的是将军，写不出成绩的可能是未来的统帅，统帅是组织好千军万马。谁搞得清统帅内心的世界怎么成长的，无私就是博大。

三、灵活机动的战略战术，来源于严格、有序、简单的认真管理。

数据流量越来越大，公司也可能会越来越大。公司可以越来越大，管理决不允许越来越复杂。

公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权;后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力&&。历经二十多年来的努力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战提供了指导和帮助。在此基础，再用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑。

郭平说：我们的增长方式要从优先追求规模成长，转向效率、效益驱动。项目经营管理是我们的重要手段，也是各级管理者的基本技能。绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障，对责任结果与绩效的理解，要从更宽泛、更长远来看问题。现在我们的考核指标已经改革，未来还会不断减少过程考核的指标，结果比过程更重要。我们要紧紧地把握财经管理变革的正确方向。财经管理对准的是价值创造，而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面，简化内部的核算和考核。

华为的管理进步，正如郭平说的，要立足在项目管理进步的基础上，要好好培养及选拔项目管理的八大员，建立起成熟的程序、庞大的优质管理队伍。我们要以战略预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源池，要通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力，传递到代表处去。要善于发现金种子，并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会，也是培养干部、识别干部的实践基地。

这些年在管理变革中，涌现出大批优秀人才，我们从选拔蓝血十杰开始，对他们实施表彰，以鼓励那些默默无闻作出贡献的人。郭平说要寻找蓝血十杰，我认为一定要找到并授予他们光荣，而且逐级的评选鼓舞那些做出贡献的人。我们不仅要选拔未来优秀人才，也不要忘记历史功臣，才能让未来迈进的步伐更加坚定。新生力量取代我们，是历史规律，但过去为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人，永远都要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础。

我们一定要站在全局的高度来看待整体管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地，建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程，避免孤立改革带来的壁垒。我们要坚持实事求是，坚持账实相符，不准说假话。我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少一跳，提高运营效率。

不单单是技术、市场上&&要进步，我们要使管理严格、有序、简单，内部交易逐步电子化、信息化，基于透明的数据共同作业。我们要实现计划预算核算的闭环管理，以保障业务可持续发展，规避风险和敢于投资要平衡发展。

各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的ltc、ifs能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。

2002年开干部大会是在it泡沫破灭，华为濒于破产、信心低下的时候召开的，董事会强调在冬天里面改变格局，而且选择了鸡肋战略，在别人削减投资的领域，加大了投资，从后十几位追上来。那时世界处在困难时期，而华为处在困难的困难时期，没有那时的勇于转变，就没有今天。今天华为的转变是在条件好的情况下产生的，我们号召的是发展，以有效的发展为目标。我们应更有信心超越，超越一切艰难险阻，更重要的是超越自己。

从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠&&，离开家乡，远离亲人，为了让网络覆盖全球，数万中、外员工，奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗，我们肩负着为近三十亿人的通信服务，责任激励着我们，鼓舞着我们。

《任正非传》读书心得 篇5

勤于内省，提升修养既是修身、正心的思想守则，也是干事创业的行动准则，现代社会常常可见急功近利、背信弃义、道德沦丧、诚信缺失的劣行，因此，倡导内省、修养的精神，就显得尤为需要。作为社会中的每一个个体只有加强学习，增长知识，开阔视野，才能提高自身素质。在工作中，则是要强化敢为人先的意识，不断激发工作热情，迸发创新智慧;在生活中，为他人、为社会做实事、办好事，在工作和生活中成就自己的快乐和幸福。

就个人而言，一是修人格，展魅力。如果想要拥有从未有过的东西，那么必须要去做从未做过的事，每个人都应该在工作和生活中永不言败，勇往直前;二是修性格，呈稳重。泰山崩于前而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬。处变不慌，遇事不惊，工作中，得意不忘形，失意不失志，对已经发生的错误不必后悔遗憾自责不断，应该沉着应对，及时采取补救办法，取得成绩也不必沾沾自喜，应平和心态等闲视之;三是修涵养，促包容。平常应严于律己，宽以待人，多倾听批评。放下手机，增加读书阅读的时间。

敢于担当，敬业奉献则是勤于内省，提升修养付诸实践的做法和表现。具体而言，在做人方面，严于律己，宽以待人，取道义，守节操;在做事方面，笃实忠厚，重公轻私。对于工作中则是守诚信、崇正义、爱岗敬业。爱岗敬业对于每位职场人，尤其是对于我们金融企业的职场人，不仅是一种态度，更是一种选择和习惯。

敬业是一种选择，是我们认真、用心地工作的体现，是我们珍惜工作，善待工作岗位的选择，朱熹解释敬业为“专心致志，以事其业”。就我们金融类企业来说，每一个岗位每一项工作都肩负着公司的重托，肩负着千万的责任，如何在工作中做到尽职履职，维护公司利益，不仅是一种态度，更是对公司对自己负责的一种选择。

敬业是一种习惯，对工作认真细心，用一种严肃认真的态度对待自己的工作，勤勤恳恳、兢兢业业，忠于职守，尽职尽责。以正确的态度对待各项工作，努力培养热爱自我所从事的工作的幸福感、荣誉感。

敬业是对工作充满的热情，没有热情，华为不可能把生意做到全世界，所以唯有热情，方可激发每个人的潜能，驱使个体兢兢业业地去完成工作任务。

敬业是对细节的注重，细节决定成败。细节差之毫厘，结果谬之千里，真理和谬论往往只有一步之遥。一个错误的数据能够导致一个融资项目失之交臂;一个标点符号的错误，能够使几个通宵的心血白费;一篇材料的失误，能够使一个团队的努力泡汤。事事精细成就百事，时时精细成就一生，而如果我们人人都精细，就能成就繁荣兴旺的明天。如果你不能使自我全身心地投入到工作中去，你将可能沦为平庸之辈。

敬业不是加班加点，敬业不是任劳任怨。敬业是把自我的工作当作一种精神享受的人生体验。它表现在工作中就是勤奋和主动，就是节俭和意志，就是自信和创新。加班再多而没有效率那不叫敬业，不顾健康而忘命的工作那不叫敬业，只是机械式的劳动而不用脑子，没有创新那也不叫敬业。只有把工作当成人生的追求，把工作当成人生享受的那种人，才是爱岗敬业的人。

读华为总裁任正非 篇6

百忙中有幸拜读了任总的文章受益匪浅，本文看是零散但是都在围绕一个主题展开：客户利益至上。以下是我参考任总过往文章提到的华为公司的四大战略并结合任总《我的父亲母亲》此文来论述自己的一些拙见。

一、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。任总在《我的父亲母亲》文中提到陪同胡锦涛书记访问伊朗到实地去考察伊朗的整个通信需求，只有这样才能真正理解客户的需求，才能创造出客户真正想要的东西，任总是在以身作则，向全体员工宣传一种企业文化。

二、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞力和盈利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

1、管理机制变革

我觉得这和任总小时候耳闻目染母亲的节俭是分不开的，那个买梨的故事很感人。其实客户真正需要的产品是：质量好、有竞争力而且价格便宜的东西，怎样做才能符合客户的需求呢？无法增收只能节流了，所以这就需要高效地管理，尽最大的力量减少中间环节，不要每个部门都只干自己的事，没有整体观。而且到了每个部门都要来一番审查，浪费时间、浪费金钱，要快速、简洁有效率。这样才能真正达到质量好、服务好、运作成本低，而且在最短的时间内提升客户竞力和盈利能力。

文中写到了任总不喜荣誉的故事是很让人启发的。领导应该少出风头、少使权威、多干实事，虚的东西如过往云烟。

任总过往文章的引文：组织的运作更多的不是依赖于企业家个人的决策，企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标，是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户是企业之魂。

所以不是企业家的组织重要是需要高效的管理机制，如：任总小时候他们家每餐实行的严格分饭制。而一旦形成机制就人人自觉遵守了。

2、人力资源管理变革。

任总过往文章的引文：学历是重要的但不是唯一的，华为在所有干部考核表上唯一没有设的一栏就是填学历，都是你在公司实践工作的评价。对于那些责任能力高的，素质还不是很好的，我们要求他多学习，要求提高自身素质，多提供给责任能力好的人一些培训的机会，但是老是不能提高素质的，我们要他心态平和的去接受一般性的工作。”

任总在《我的父亲母亲》文中说道：即使有问题也是改造他而不是折磨他，还有一句“我主持华为后，我们对待员工，包括辞职的员工都是宽松的，我们只选拔有敬业精神、献身精神、有责任心、使命感的员工进入干部队伍，只对高级干部严格要求。”这种人力资源变革和孔子的因材施教是不是很像呢？只有这样才能把人才用到真正的点上，所以这叫“因材施位”。这种真知灼见和对员工的理解和宽容与任总小时候见到自己父母被迫害是分不开的。

任总过往引文：我们华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是高的素质、团队感召力、清醒的目标方向和实现目标的管理节奏。三鼓励是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人，不招聘。现在干部提拔首先要谈话，如果不愿去艰苦地区，也不予考虑。因为我们要全球化，而中高级干部不国际化，这怎么行呢？因此说，我们公司要国际化不仅是市场的艰难，还有内部人思想矛盾的艰难也是巨大的。这是我们干部政策的导向。

这段引文和任总本文中说的物资的艰难生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的机会，不谋而合。文中提到“生活中不可能没有挫折，所以要奋斗就会有牺牲，但为人民奋斗的意志不能动摇。”我想任总大概是对范仲淹的岳阳楼记是深有体会的——“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。选人才应该选这样的人，只有这样的人才能真正理解客户的需求，理解客户的困难，和创业的艰辛而不是以自我为中心。只有这样才能创造出客户真正需要的东西。

四）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

“我的不自私也是从父母身上看到的，华为有今天的成功，与我不自私有一点关系。”不自私才能与人和睦相处，正所谓：和气生财。不搞投机主义，任总小时候坚决不参加红卫兵可见一斑，一直以来华为不搞价格战，不与损伤同行的利益作为最终目的，这也是华为朋友遍天下的原因吧。

任正非有感 篇7

CP公司在美国算是一家小公司 。 从这个窗口 ,我看到美国人十分执着的钻研与认真精神, 看到如绅士风度一般的有条不紊、井井有条的管理。 各类文件十分清晰、准确,并有良好的覆盖,是一项成功的系统工程。

整个考察期间,我们深感,美国人踏踏实实、十分专一的认真精神,精益求精的工作作风,毫无保守的学术风气,是值得我们学习的。美国人没有像中国人那么多远大的理想,也没有胸怀祖国、放眼世界的空洞抱负,也不像我们那样充满幻想。 这个民族踏踏实实、 不屈不挠的奋斗精神是值得我们学习的。 航天飞机,大规模硅片,超大型计算机,超微型的终端,发达而优良的电信设备、测试仪器,是美国人民的勤劳创造的,是掠夺不来的。

我们在CP呆了一天半多一些, 第二天就要离开波士顿, 仅仅余下的半天,又下着蒙蒙细雨。 大家在雨中又参观了哈佛大学与麻省理工大学校园。 这为世界孕育了多少英雄人物的校园中,差不多1/4以上的学生是亚洲人。 人们说十八世纪是西班牙的世纪,二十世纪是美国的世纪,二十一世纪是亚洲的世纪。 这不正是一线曙光? 随着十四大市场经济方针的推行, 人才的争夺必然会在中国的土地上进行。 只有知识有价,才会有人才的渴求,有了人才的渴求,才会重视教育,希望工程的钟声,一遍遍地敲响,正敲碎人们的金钱梦。 不振兴教育,是不可能振兴中华的。 再穷不能穷教育。 台湾、南朝鲜是我们的榜样,大批回台工作的学者,为台湾经济增加了多少血液。 离开波士顿,乘了六个小时的汽车,来到纽约,住到中国领事馆。 吃了几顿玉米糊,是如此的香。 在美国最大问题是吃不惯,美国人吃得十分简单。

纽约是美国最大、最繁荣,也是最脏、社会秩序最不好的城市,但秩序还是比我们深圳好得多。 因为是路过,匆匆一览。 参观了中央公园及自然博物馆。 在如此繁华的市中心,竞有一块如此之大的原始森林般的中央公园,令人难以理解。 森林是如此的漂亮,小鸟依人,松鼠逗人,一切是如此的和谐可爱。 中央公园那么大,我们走了半天,一看地图才知走了一个小角。为了知道有多大,租了一个出租车,飞快地跑了一圈,因为司机怕黑人骚乱。花了相当于人民币100多元。剩下仅一个小时,我们拟参观了一下自然博物馆,想匆匆跑一遍,跑马观花下。结果进去才知道我们错了,里面的展品如此精湛,如此栩栩如生,在有些地方简直是重归大自然,重归原始社会。 全世界的各种珍奇精品,按照自然的规律收集、排列得如此和谐,如此丰富,难怪以前常有人说,他们博士论文就是在博物馆里写出来的。 真是研究社会发展、自然发展最好的课堂。 看到成群的美国儿童的参观,心中无限感慨,不知此中还有多少发明明天的原子弹、航天飞机的英才在成长,美国将经久不衰。 一小时,我们跑着看,竟连五层大楼的一层的一个角也没有跑完。认真看一个月也看不完。越繁荣越发展科技,越发展科技越重视教育,越重视教育越人才辈出,越人才辈出经济越繁荣,走人了一个良性的循环圈。 想到我国广大农村学校多数还在危房中,想到希望工程在中国还未被人们高度认识,忧国忧民,给我们的心蒙上了一层阴影。

我们路过费城,看了一个年收入约4万美无的中国留学生 (已工作 )家庭 。冬天冻得十分冷 ,他们舍不得开暖气 。小太太对我讲:这样一年才能节约100美元。 而且国内亲戚一开口就要他们寄1万美金。 他们国也不敢回。 吃的、用的都十分简单。 中国人是省吃俭用,留给后代,美国人狂花乱花,广交朋友。 中国人永远陷在中国人的圈子里,永远跳不进钱窝,在富裕的美国, 仍然贫穷。 美国人朋友越交越多,机会越来越好,钱也越挣越多。 人生的成功,80%在机会。

周一我们飞抵达拉斯,这是德克萨斯仪器公司(TI)的总部所在地。 TI公司总部占地6万英亩。 我们一到就提出参观工厂,其亚太地区经理告诉我们,这儿没有工厂,工厂分散在世界100多个地方封装集成电路 。

在总部主要集中了研究与销售的队伍。我们注意到他们的总裁、董事长在比较简单的、外表比较破旧的平房里办公,地区销售经理们, 却是一个地区经理一幢高大的玻璃幕墙的大楼, 十分清洁与安静。

TI公司对我们的到访十分热情 , 向我们介绍了许多我们前所未闻的高速器件。 公司的介绍非常条理化,主要使用投影设备、胶片以及编辑得逻辑性很强的技术说明。 从早上一直到晚上不停地介绍,十分投机,增长了许多对TI的了解。 美国人下午四时就下班了,为我们加了这么多班,他们也是很少的。 参观了DMOS的硅片制造,十分先进。 美国已开始将工业核心的部分保留在本土生产, 其余大量转移到世界各国的分公司生产,以降低成本,增强竞争力。 这一点到硅谷以后,感觉更加强烈。 达拉斯是德克萨斯州中部的一座城市。 德州原是一片草原,有似我国的内蒙古,原先比较贫穷,因发现石油而一下子成为美国的富州,并从石油引发了科技的发展。 我国大庆的高科技开发区,号召科技人员纷纷下海,建立脱离石油的各类产业,几十年后,当大庆石油枯竭,中国又会出现一个德州科技区。 任何一个领导,眼光都要放长一些。

我们专程赴拉斯维加斯,参观了国际电脑展,大约有50万人参加,华人较少,大陆华人更少。 中国人不出去看一看,闭门造车, 不仅不可能赶上别人, 而且可能从时代的列车上摔下来。 我们已处在入关的微妙时期,应保持良好的市场与技术信息。 公司将会一批一批地安排同志们出去看一看。 拉斯维加斯城市是一片茫茫沙海。 整个城市除了酒店、国际会议中心外, 就没有任何建筑,酒店的大厅就是赌场,因此,具有同时吞吐近百万人的能力,特别在夜间,也许是全美国最漂亮的城市。 凯撒宫之类的建筑令人瞠目结舌,是如此之漂亮、富丽堂皇。 在酒店大厅里,还有一片热带雨林。

参观这次国际展览,我们仅有一天,拼命地在厅里跑,才勉强参观完一个厅。 之后才知有七个厅,至少需要七天。 对国际电脑的发展,大开眼界。 找到我国电脑工业将日落西山的感觉,找到我们不拼命发展技术、最终会丢失全部市场的感觉。 华为这几年走过的路是对的,还不够,应大胆地往前走、往前走。 参观这次展览, 我们才体会到什么是技术危机与市场危机。 王安公司三年前还年销售35亿美元,现在宣布破产保护。 日本三菱这么强大的集团, 退出了电脑生产。 这种强烈的危机,推动整个世界的前进。 华为被历史摆在了一个不进则退的地位,科海无边,回头无岸,错过了发展机遇,将会全军覆没。

我们最后一站是到硅谷,圣克拉拉是加州的一个小地方, 有480万人,竟然没有工业。 全美电子工业,尖端工业都把研究机构设在这里。 IBM的总部据说占地400平方公里,这令人难以置信。

我们租了一个出租车,在里面至少走了6-7公里的直径, 到底有多大,还不明确。 HP、NS、AMD、INTEL———,都在这儿。 因此,到美国考察,只需在硅谷就可以了解全美的电子技术。 加州的经济独立计算,占世界第八位。 我们参观了NS(国家半导体),它有6000多研究人员,在硅谷没有工厂。 听了他们关于光器件等一系列新器件的介绍, 看到世界第三代交换网的崛起,看到新技术的出现将使世界市场变一个大样。 我们起步得晚,别人已走了几年了,我们才刚开始。 我们用钱卖到这些器件,水平也就尽快地提到世界前列,当然还有大量的软件要做。 在硅谷我们的感受最深,仿佛每根脉搏都在振荡。 看到了我们科研方法还十分落后,研究管理水平还十分低下,效率还远远赶不上发达国家。 值得庆幸的一点是我们的员工个人素质都不比美国公司差。 因此赶上美国,重要的一条就是改善管理。 硅谷由于人工费、地皮,无论什么东西都是全美最贵的,所以才导致各公司仅把研究、销售机构留在硅谷,工业移入美国或世界其它地方,我们有些报道如“硅谷在衰落”、“硅谷夕阳” 是错误的。 硅谷在信息产业上还在进行一场新的起飞,决不是衰退。 因此,我公司决定在硅谷中心区购买房屋,建立开发中心,把科研的成果与半成品,放在那儿优化设计,搞完了再移回深圳生产, 并在那儿申请注册一个华为全资的兰博技术有限公司。 兰博是译音,其含意是海上女神的头。

“寂寞王者”任正非 篇8

日前，华为高调宣布给员工们的年终奖预算达125亿元，总额较2011年增长38％。有人算了一笔账，按照华为全球约15万员工测算，人均年终奖可以高达8万元，这个特级红包让大部分IT企业员工都红了眼。

“逆天”年终奖瞬间引发热议，华为因为年终奖“火”了。2012年，当整个电信行业业绩惨淡时，华为交了一份不错的成绩单。据了解，华为去年全球销售收入预计达到2202亿元人民币，同比增长8％；净利润为154亿元人民币，同比增长33％。

自称“非常寂寞”的华为缔造者任正非又打了场漂亮仗。二十五年来，低调、甘于平淡的他将华为打造成中国最有创新力的高科技民营企业，世界第二大网络设备生产商。

美国市场受阻，华为依然成长

2012年，对任正非和他所带领的华为来说，是不平静的一年。因为在漂亮的业绩单背后，华为亦有隐忧。

2012年10月8日，美国众议院发布报告指控华为和中兴通讯在电信设备方面威胁美国国家安全，短期内华为想要大举进入美国市场的计划只得搁浅。这个影响还不仅仅在于美国市场的大门暂时关闭，而是其他市场“连锁效应”。

在美国对华为做出裁决之前，澳大利亚的政客们就已经阻挠了华为竞标该国投资规模达360亿美元的高速互联网网络项目。而去年10月11日传来消息，英国国会情报和安全委员会也对华为进行详细审查，理由同样是因为华为参与了英国的通讯基础设施建设，对其安全带来隐患。

要知道华为在英国耕耘多年，且与英国最大电信运营商英国电讯确立了多年的合作关系。甚至华为在去年9月份还宣布将在英国投资约20亿美元，而当时卡梅伦首相接见了任正非，并表示了对华为的欢迎和支持。美英联盟在这个时候表现出了惊人的默契。

一旦其他国家连续发起相关调查，这才是任正非要面对的最为棘手的问题。这种标签被贴上之后，华为的竞争对手们就要喝香槟庆祝了。

相较于华为在国际上主要竞争对手诺基亚一西门子、爱立信和阿尔卡特一朗讯每年在美国市场高达数百亿美元的销售额，目前已经成为世界第二大网络设备生产商的华为在2011年仅仅分得13亿美元的残羹，占华为当年收入的4％左右。而其中大部分收入还源自智能手机的业务，也就是说，潜力巨大的美国市场还远没有成为华为作为通信设备制造商的主要赢利点，美国还仅仅是华为盈利蓝图中的未来愿景。

或许正如任正非所言，“华为没有成功，只是在成长。只有像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”

2011年华为财报显示，华为营业收入达到2039.3亿元人民币。到2011年底其现金结余为572亿元，贷款约为202亿元。而其去年经营性现金流则达到178亿元。

任正非可以松口气了，因为目前华为的现金流非常充沛，它不需要像其他企业尽快打入美国市场，火速IPO圈钱，他还有足够的时间去慢慢耕耘。

众所周知，美国之所以拒绝华为，政治因素占了很大的考量。而华为也不必为其遇到的政治阻力“吓破了胆”，最终决定市场成败的仍然是产品和价格。

据专家分析，华为最大的优势在于同等质量下比竞争对手最多便宜50％的价格，这种创新能力在中资企业中风毛麟角。这也是华为仅仅20几年就从默默无闻崛起成为全球第二大网络设备生产商的主要原因。

凭借这样的优势，华为已经在目前全球在建的12个国家宽带网络项目中，参与建设了9个项目。由此可见，不是所有国家都像美国和澳大利亚一样不计代价地进行排斥和拒绝。在市场最终的考量中。客户更看重的是利润，政治只是在特殊时期才会发挥作用。

而华为的海外布局不同于中国企业以往，非常注重招募外籍管理人士，包括政府前官员和行业人士，而且绝非授以虚衔，而是涉及高管和研发等各种职位。

值得注意的是，根据美国参议院的记录，2012年前6个月，华为在美游说费用达到82万美元，是去年同期的4倍多，而参与游说的多是有美国前官方背景的人物。

专家预测，随着华为在产品和价格方面的优势逐渐放大，再加上主动做出迎合，华为会在不远的将来重返美国市场。

“由于无知而踏入信息技术产业”

圈里有一个形象的比喻：如果中兴为南帝，那么华为就是彻头彻尾的东邪黄药师——儒雅、淡泊、低调，却丝毫无碍腾腾杀气，而这一切纯粹出乎自然。

任正非军人出身，人们习惯称华为的企业精神为“狼”、“土狼”，代表一种强烈扩张的欲望。这实际上是任正非一贯遵从的策略。

这里有一个典故。据称1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。一位华为前员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。

现在那项计划已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来。1988年，任正非和他的6个伙伴揣着2万元把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。当时华为只是一个小小的代理商，在代理业务露出下滑迹象时，任正非毅然决定将赚取的钱投入该行业的自行研发。之后的华为势不可挡。

“当时任正非是孤注一掷，没想到打个正着。”一位熟悉华为的人士称，而用任正非自己的话说：

“华为是由于无知而踏入信息技术产业。”而今更在多个领域遍地开花，成为令思科、爱立信们头疼的对手。

最新公开数据显示，2012年华为超越LG跻身全球5大手机厂商之列，并超越HTC成为5大智能手机厂商之一。行业人士认为，华为的发展，离不开其严格的“管理制度”和“狼性文化”。

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上世纪九十年代，任正非与人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，就提出要把华为做成一个国际化、制度化的公司，并开始跌跌撞撞地探路。

《华为基本法》确定了两条十分惊世骇俗的原则，一是实行员工持股制度，作为企业的创始人，任正非大量稀释自己所拥有的股份。据他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微。只有1％左右。”二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10％用于科研开发，这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。

“在华为，任正非是大家的偶像。”华为的确涂染了任正非浓重的个人色彩。有人说，华为的成功一半要归功于任正非。而担心与怨言也由此产生：“老任的这种能力是否可以培养？他的继任者将怎样跨越这样的障碍？这样的文化能否在接班人手中发扬光大？”

如今，华为高调宣布高额年终奖以及分配规则。行业人士称，这是华为“狼性文化”的集中体现。

因为按华为全球15万员工来计算，人均年终奖约8.33万。而实际上，华为自有一套年终奖内部分配机制，主要按绩效与年限来分，员工的绩效考核分为A、B、C、D四个等级，D为“亟待提升”、C为“合格有待提升”、A为“非常优良”。

据华为内部人士介绍，被评为C与D的员工的年终奖基本可以忽略不计，只有几千块，这部分员工占总比例的5％，而绩效考核为A的员工奖金系数会更高，也约为5％。“绝大部分属于优良的B”。

不少网友称，“一向低调的华为，为何今年大张旗鼓地宣传其年终奖呢？”市场人士指出，“这要是竞争对手中兴通讯、诺西等今年遭遇了寒流，而华为一枝独秀。”同时，任正非“借此机会宣传，华为得以在国内外营造公开透明的氛围，进而为重新布局美国等市场做准备。”

最低调与最受尊敬

任正非的低调是出了名的。“任正非从来不接受媒体采访，我至今没有机会采访他。”一位在通信行业滚打了十几年的行业媒体资深人士曾叹息，“我们年底评奖他从不来领奖。”

创业至今，任正非没有正式接受过任何一家媒体的采访，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动，他都一律拒绝。只有一次，某周刊记者与其在华为的餐厅“巧遇”，该记者不失时机地抛出几个精心准备的问题，算是勉强“填补了该项空白”，一时被业界引为“佳话”。

“我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。”在那篇2001年任正非亲笔所写的《我的父亲母亲》中，他袒露了自己低调、淡泊名利的根由。

任正非的青少年时代在极度贫寒中度过。据他回忆，当时最大的困难就是饥饿，每天饥肠辘辘，理想就是能吃一个白面馒头。高考前的三个月，母亲每天早晨额外给他一个小玉米饼，支撑他考上了大学。

这种经历锻炼了任正非务实节俭的作风，很多人对任正非的第一印象是平易近人，没有架子。任正非当年常常和员工一起加班，打地铺睡办公室，穿发皱的衬衣。他在听员工的大合唱时会被感染得泪流满面，回忆起艰辛困苦的创业岁月时也会热泪盈眶。

在建筑学院毕业后，任正非参军，他的技术成就曾获得全军技术成果一等奖，1978年他参加全国科技大会，是年轻人中的技术尖子……这一切的背景是他从艰难的生活中走出来的。

“亡而为有，虚而为盈。”任正非执掌下的华为几乎从来不主动宣传自己，哪怕遇到攻击的时候，也不“争辩”。

不仅是他自己，他甚至还直白地“强迫”所有员工都要低调。在《华为的冬天》里，他这样写道：“对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。”

而这一切所谓“低调”的背后，则是他对媒体特性的深刻洞悉，而这种观察有时甚至比媒体人自己更清楚。他曾这样阐述对媒体的看法：“媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。”

“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。见媒体说什么？说好恐怕言过其实；说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪，只好不见为好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调。”

对媒体的深度不信任与隔绝，使得他与他的华为被贴上“神秘”的标签，可华为一路高歌猛进的发展势头使其依旧是媒体眼中甚是华丽的“香馍馍”。

于是，在各种事实与猜想中，关于任正非与华为，有很多种解读。譬如，任正非有各种名号，如“硬汉”、“华为教父”。

不过，他也被称为“偏执狂”、“很暴躁”。有这样一个段子广为流传，据说在某次中层干部会议上，他对华为财务总监说：

“你的长进非常大，”下半句却是，“从水平特别差变成比较差！”

还有人说他像个老工人。说他平时衣着打扮稀松平常，衬衫袖子永远是挽到胳膊一半，偶而系回领带还往往不正。

当然，除了细节式、文学化的凋侃，还有各种隆重的封号：

2010年，著名财经杂志《福布斯》中文版首次推出有12人入选的“最受国际尊敬的中国企业家”年度人物榜，任正非高居榜首。《福布斯》中文版表示，任正非虽然不喜欢在公众面前露面，但他在全球大型跨国公司领袖中受到尊敬的程度，在中国国内无人能出其右，华为至今仍然几乎是唯一在高科技领域内具有全球竞争力的中国内地跨国公司。

2011年，《财富》中文版公布了“中国最具影响力的50位商界领袖”榜单，华为CEO任正非位列榜首，联想控股董事长柳传志和海尔董事局主席张瑞敏分列二、三名。

然而，对所有这一切，任正非从未回应，他甚至反复说这样一句话：“当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。”

“言论理想国”

如果你借此认为，任正非保守落后，不懂言论沟通的重要性，就大错特错了。

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在《我的父亲母亲》里，他以宽慰母亲的口吻，解释了面对华为的负面舆论不争辩的另一层深崽：“我们不能在媒体上去辩论，这样会引起争论，国家纸太贵，为我们这样一个小公司争论太浪费。为我们这样一个小公司，去干扰国家的宣传重点，我们也承担不了这么大责任。他们主要是不了解，我们也没有介绍，了解就好了。”

而这个“介绍”的话语权，包括什么时候说，怎么说，以何种方式去说，则都牢牢掌握在任正非自己的手里。

在华为高速发展时，任正非用《华为的红旗能打多久》、《活下去是企业的硬道理》来警示员工，居安思危。

2001年左右，在国际高科技产业哀鸿遍野、进入寒冬，而华为却凭借不俗的成绩似感春意融融，位居全国电子百强首位时，任正非又发表了《华为的冬天》，他认为“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机，已经到了不得不调整、改革的地步”。

紧接着，当全球高科技产业的寒流渐渐迫近时，他又以浪漫的情怀书写了激情洋溢的《北国之春》：“只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的……我们趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙。华为的春天一定会来临。”

这种“擅谈问题、只谈问题、永远都有问题”的企业治理风范一度成为任氏帝国最有力的标识。

当然，除了谈的问题，真的问题也是有的。曾有段时间，华为曾不断有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，这些让任很是焦虑，于是，他在一封写给华为员工的信中说：“要快乐地度过充满困难的一生。”他坦承，“我也曾是一个严重的忧郁症、焦虑症的患者，在医生的帮助下，加上自己的乐观，我的病完全治好了。我相信每一个人都能走出困境！”

在任正非整个“言论理想国”的体系中，近期出版的《下一个倒下的会不会是华为》可谓是最厚重的一个章节。财经作家吴晓波甚至将其定义为“华为第一次打算坦陈心迹”。书中，作者用几十万字述说了华为最简单的成功理论“常识的胜利”：一是，在技术投入上的不遗余力；二是，对客户服务的重视；三是，公平的公司文化和激励机制；四是，居安思危的气质。

之所以将此书归入任正非“言论理想国”中，是因为书的作者一个是田涛。任正非多年的好友，另一个是吴春波，当年曾协助任正非起草《华为基本法》。

任正非利用自己的“言论”，一点一点地向公众剖白华为，甚至连自己也不放过：“我个人与任何政府官员没有任何私交关系，没有密切的工作伙伴；与中国任何企业家我没有往来，除了联想的柳传志、万科的王石，在20年中有过两次交往外；也没有与任何媒体任何记者有交往。我个人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。和基层员工离得更远一些，为了公司能够平衡，我得忍受这种寂寞，忍受这种孤独。”

这个孤独的国王，似乎只愿倔强地活在自己的声音中，任你是赞誉或是贬损，都是徒劳。