给公司管理创新建议书（共8篇）
作者：王运光
本建议书共分如下八大项：
一：企业文化建设
二：关于培训
三：关于员工业余文化活动
四：关于创新
五：关于品质检查
六：员工激励与自我激励
七：人才的培养与储备
八：认真对待辞职的员工
一、企业文化
企业文化对一个企业的成功起着关键性的作用。一种健康的企业文化能向全体员工提供使其受到鼓舞、激励的共同价值观，会对所有的员工产生吸引力。此时，人们会在内心深处产生一种精神力量，自觉地把这种共同价值观作为自己生活中不可缺少的组成部分来追求，为它的实现而竭尽全力，并从内心感到自豪，从而在企业内部形成一股合力，促进企业不断向前发展。
企业文化包含了企业管理的所有：愿景、经营、战略、创新、精神、管理、用人、道德诚信、质量品牌、服务、团队、学习、竞争、安全、社会责任等等。
因企业文化已包含了本人第二至第九项目的所有，所以本人就不在此引用那些谁都明白的关于企业文化的概念或定义了。
二、培训
世界500强的企业或者任何大型的企业无不重视企业培训。因为培训可以提升企业的核心竞争力；培训是高回报的投资；培训可以塑造完美的企业文化。
培训是保证快出人才、多出人才、出好人才的必由之路，也是企业核心竞争力提升的必由之路。
据美国培训与发展年会统计：投资培训的公司，其利润的提升比其他企业的平均值高37%；人均产值比平均高57%，股票市值的提升比平均值高20%。企业每对培训投入1美元，产出就高达50美元。企业收益与培训之间的关系如图所示：
八十年代，世界各国的企业还是将培训化为人力资源中的一部分，进入90年代，西方国家企业、世界知名企业越来越感受到培训对企业的重要性，培训逐渐成为公司或集团的独立部门运作，大型公司都有它自己的培训部或培训中心。
建议公司成立培训部或中心。
为什么需要成立独立的培训部呢？因为培训涉及到：
1、职业道德基本常识；
2、团队建设；
3、拓展训练；
4、学习组织与班组建设；
5、岗位职务描述；
6、培训项目开发；
7、培训课程开发；
8、企业培训教学工作；
9、培说评估；
10、培训质量管理体系建设；
11、现代培训技术应用；
12、人员素质测评；
13、培训教材开发。它是一个专业性非常强一项管理工作。
而实际上，企业本身的任何管理，都可以通过培训来完成或起到辅助的作用，包括企业文化建设、员工业余文化、创新、品质检查、员工激励与自我激励、人才的培养与储备、凝聚力、员工的招聘与辞职等等。
培训还能从自己的队伍中培养人才；能让爱学习想学习的员工得到发展的机会；通过培训建立学习型组织。
成立培训部，组建全公司的培训体系，指导各班组、部门、各管理处如何进行培训？如何开发培训项目？如何开发培训教材？培训课程如何开发？如何评估培训？如何对培训教学进行管理等，培训是企业文化重要的组成部分，许多世界500强企业以它独特的培训体系和培训文化在全世界成为品牌。
一、员工业余文化活动
员工业余文化活动是企业文化的一部分，它对团队建设起着很大作用，员工的业余文化活动，也能反映出一家公司或一个团队的文化素养、团队氛围和团队成员身上散发出来的活动颜色。
业余活动对管理有很大帮助作用：举例说明：曾经在荔城花园工作了1年半的一名保安叫邓书军，他后来学了电工，因为学习时间问题而被迫辞职了，后来他应聘去了增城锦绣花园，增城锦绣花园的规模超过我们红树湾的规模，他做了保安领班，他打电话告诉我，他用他在荔城工作学习的荔城花园员工业余活动模式在锦绣花园推广，他如今成了锦绣花园管理处的香勃勃，他打电话告诉我，是他改变了锦绣花园的团队凝聚力，如今他被提拔为试用期主管。
我们《百利行》报刊的编辑同志总是很苦恼没有什么新闻、投来的稿件，事实上，业余文化活动如果公司做大做强了，想必编辑同志到时就要筛选了。多进行一些书法、绘画、散文、或命题论文赛，半年或一年进行一次大型员工竞赛活动，文体都行，我们很容易犯一个误区，要么组织一次运动会，其实我认为应该搞文体赛会，演讲、歌唱、辨论、专业技能大比武，半年度搞一次公司劳模巡讲等等。这样，公司的报纸内容就拓宽了，我们的报纸，工作性太强了，要改革，不然的话，就是两个可能：
1、慢慢办不下去了；
2、继续办，但员工参与的也就越来越少了，任何东西它不能脱离群众大众，而我们现在的报纸，又不像纯是员工报，又不像是完全针对业主，所以，它在2010年应该有个定位，不能定好位，就很难办好。而我个人较主张以内部员工为中心来办这个报，首先让它有很强很鲜活的生命力，员工都拥护，我们办得火热朝天的话，自然能吸来业主的关注和喜爱。
现在管理处多了，就可以利用管理处与管理处之间，部门与部门之间进行一些良性竞争，工作性质的和业余爱好性质的，在这方面做得好的，公司型的会议上点名表扬，在报纸上通报表彰及宣传，让那些落后了的部门、班组、管理处感到要追赶加油或快快学习兄弟单位好的现象或模式，员工们也都以各自的团队拧成了一股绳。起到了团队凝聚力、向心力的好作用。
在业余文化活动方面，公司要重视，要抓，但推崇各自的优势与特色，当发现好的，立即在全公司来推广，目的是，任何好的东西，创新型东西都让它成为全公司的，而不是一个班组、部门或一个管理处的，建议公司人秘部在2010年将这一块发挥它的作用。
二、创新
关于创新方面的概念、道理、定义铺天盖地，但它万变不离其中，道理都是相同的，创新就是企业的生命力。那么我们公司要如何创新呢？我们创新工作如何开展呢？我们用一年的时间，能创出多少新的东西出来呢？这就需要重视与管理。
本人建议，公司每月或每季定期进行创新座谈会、报告会、总结会。总结我们一个月来管家部方面、维修部方面、秩序部方面、人力资源方面都有哪些新的好的管理、服务，有哪些进一步完善了？做了哪些新的东西出来？做得如何？效果如何？
座谈会也好，讨论会也好，可以分层次进行或分专业进行，比如管理处主任会议、维修部会议、秩序部会议等等。
要组建创新体系出来，奖励制度出来，精神与物质奖励并存，奖励的形式很灵活，管理处、部门、班长、个人，那个班组在哪方面创新了，立发即奖赏，发锦旗发奖金，让创成为鲜活的动力。好的，公司下命令全公司推广，硬件方面各管理处参差不齐，但服务与管理都完全可以做到更好。
据说年初红树湾搞了一个金点子活动，朱总也下来广州召开了创创新座谈会，有不少员工提出了一些好的建议或意见，那么，公司的下一步就是这些好的建议或意见如何来实行？由谁负责挂帅？本人建议应该成立创新管理小组来抓这件事，小组组长由朱总或总助王总担任，组员不要太多，因为是管理小组，主要是起到组织的作用，组员四个就够了。
公司网站上成立一个荣誉榜，每一小创新的个人、团队都会永记在荣誉榜上，栽入百利行的史册。
这项工作，建议公司尽快组成，越快对创新的实则越有利。
三、品质检查
去年公司品质小组的成立，对公司的品质管理具有里程碑式的意义，公司的品质控制是一家公司发展的关键所在，很高兴的看到，王总助担任品质小组组长，这对公司的品质控制的推动进程有非常大的效应。
公司品控运行，在2010年可以说是刚刚起步，建议公司在2010年将品控的方向定在指导上，所谓“允许你犯错误，只要不犯同样的错误”，荔城花园与龙湾新城是两个新的管理处，我与林增归主任都还是一个没有多少经验的管理处负责人，加上两个管理处各部门人员也都是提拔之后再学习胜任，各项工作还是处在学习、摸索、总结经验之中，其他管理处相对人员经验较多些，人员配备较完整些，但，每个管理处也还存在某些做到优良某些欠完善，品控在2010年主要是帮各部门、各管理处指正不足，指导改进，帮助改进。
举例：荔城花园现才两名电工，春节时一个人回家过年，年后另一个回家，近大半个月只有一个人值班，其他我们暂且不讲，就机房的卫生来讲，他们也无法达到要求。
另外，每季度的品质检查，建议公司要求不能走过场，或人情化，要做到实事求是，确保品质的统一性和实质性的提高。工作中就要就事论事，不可人情化或因人而异。
四、员工激励与自我激励
激励员工的目的是什么？有人认为是为了留人，本人认为激励员工就是让员工在他为公司服务期间发挥他最大的才智，现在中国的发展到了，各行各业不好招人，招不到人。就说我们的物业管理行业，房地产还在迅速发展扩大，对从业人员的需求量在迅速上升，但从事物业管理的人员却一年比一年少，其他行业也是一样，比如工厂，更加艰难，这是国情所定的，因为中国发展了，人们的就业渠道多了，工厂都向越南、马来等地搬迁是发展的必然。我们的员工激励，就是要让每个在公司服务的人做到最好，同时也是帮他个人发展。我们能做的，就是百利行谁来工作，都是表现出色，工作合格的。现在连麦当劳、肯德基的员工也是“铁打的营盘，流水的兵”，但它的味道永远不变。
我们每年的年会，都有优秀员工、优秀管理者、团队等，我们的优秀团队的产生，它是如何产生的？这就是员工和业主说了算，内部是否真正和谐？负责人是否在团队里的满意度高？业主的满意度？再说优秀员工，现在也成了形式化，我个人认为，年度优秀员工，不要量太多，太多了，就是冲着那个奖金来了，先让各部门各管理处报上有资格参选的人员，他们入围的理由是什么？然后再由公司审核评定，再从中选出真正优秀的员工出来，这才是公司全年度的优秀员工，这个奖才有份量，我们不能说每个获奖的人不优秀，也不能说每个管理处或每个部门都不公正公平，而是我们如果有这么一个良好的选优制度，就可以避免任何人为因素。真正达到激励员工的目的。
打个比喻：一名员工拾金不昧，公司就要用这样的事例大做宣传，用公司的名义通报表扬，号召全公司上下向他学习，学习他拾金不昧的精神，学习他高尚品德和了不起的人格，这样，就能产生像“雷锋时代那样”全公司的人生价值观。
我们不需要等着业主的肯定才来肯定员工，而是员工对企业影响力的本身，激励的目的就是让负责任的员工、勤勉的员工、表现优秀的员的热情更加高涨，让其他的员工受这些为公司努力付出人群的影响变得好起来，并使它成为公司的文化和价值认知，逐渐让全公司越来越和谐、向上、宽容、快乐。
我们不要金杯银杯，而是要大众的口碑。
良好的员工激励制度和激励文化，对员工自我激励起到极大的作用，而这正是任何一个企业所需要的，对公司来说员工激励目的也就是在此。
一个管理处或一个部门的激励工作做得再好，影响力是有限的，而且可能越来越失去它的作用，而如果公司有这种激励文化，它不仅能使全公司迅速壮大自己的影响力，还能给任何部门、各管理处的员工激励工作推波助澜。
我们需要推崇明星个人，更需要明星的团队，最后达到同行中的明星地位。
五、人才的培养与储备
2007年11月，我被公司调到荔城花园前期介入，当时公司里只说管理人员就一个领班一个副领班，我是领班，另外一个彭强加成了副领班的待遇，但当时还是8小时工作制，就需要三个班，我自己任命了一个叫张清平的同事负责一个班，在大家面前，我宣布他为班长，实际上，他拿着保安的工资。
张清平很珍惜这个代理领班的机会，他在团队文化建设方面帮我出谋划策，据他班里的同事讲，他上夜班十分精神，巡检特别勤，成为全班队员很拥护的班长，为我本人也解决了后顾之忧。
后来荔城花园的样板房多了起来，我们从12个人，发展到28个人，其中就有8个女孩子，当时主管黎队让我将女孩子分到各班，由各班长负责管理，但我偷偷的任命了其中一个做事很认真，也敢去管的姚秀丽担任所有女孩子的班长（姚秀丽现在已经是荔城花园的客户经理了），姚秀丽担任领班1年多，一直是保安员的待遇，因为公司的制度，我也没有向公司提出过给她和张清平加工资。姚秀丽将这7个女孩子管理得井井有条，并且她还将她在移动公司的班前会模式带到荔城团队来，就是班前给所有样板房女生激励，她问我可不可以，我说，只要你能创新，我都会支持你，我们可以偷偷做，做好了就让公司知道，不好，再改进。
姚秀丽和彭强现在都是荔城花园的客户经理了，张清平也是个人才，我本人一直很想将他推荐到总公司来工作，可是，因为公司在人员岗位调动方面还不是很制度化，姚秀丽与彭强都是在领班的岗位上锻炼了出来。
现在荔城花园只有20人，但也有三个部门，我依然沿用之前的模式，私自任命瞿建红为客服部负责人，杨彦龙为保安负责人，廖义声为维修负责人，这样做对管理处或我本人都有好处，他们得到这个头衔，会有种荣誉感，并转化成责任感，在工作中多了一份责任心，这对管理处对公司或对我个人都是一件好事，在这方面，我特别要感谢陈总助、柯经理、李经理，他们没有因为我私自任命（可以讲违反公司的管理制度）而责骂我，并得到他们的支持。将来荔城花园大了，各部门的负责人也就培养得差不多了。对于他们，我会在各种场合代表公司代表我个人感谢他们的努力和辛苦，因为除了这些，我暂时还不能给予他们什么，我有时还会和他们开玩笑，其实，“我和你们一样，是个代理的，我还是主管的工资，付出总会有回报的”。
近几年，我们公司是迅速发展期，也是忙碌期，据说今年公司又有不少项目要接管，对于我们员工来说，是令我们欢欣鼓舞的，但是，迅速壮大就需要大量的人才，我们的培训所以迫在眉捷，培训是培养内部人才的重要途径。
本人认为，培养人才，就要增加员工层级，比如红树湾管家部，可以设立副主管或主管助理，部长助理，这样，一旦哪里需要人才，梯队马上就跟上了；秩序部分队长，一个班可以设两到三名副分队长，现在一个班有40多50人，我们就按照部队的编制，一个班8个人就有一个班长，这是很科学的编排，我们红树湾有这么多人一个班，多两名副分队长对管理大有帮助，并且也能使副分队长之间产生良性竞争。这不仅起到了培养人才，同时还起到了储备人才的作用。
像黄新山任湾上六座的主任助理，这样挺好啊，一旦将来有新盘，他去管理就会很快上手，不会像我去年那样，什么都不懂要自己摸索。
还有，就是关于人才储备的工资待遇问题，公司制度可否灵活？举例：荔城花园维修部就两个人，并且两个人没有做过物业小区的经验，我任命廖义声负责也是没办法的办法，他们人少，很辛苦，因为是负责人，还常常要被我月检扣分、批评，去年年底他因为压力每天工作诚惶诚恐，最后就拿着辞职报告过来，说对不起，做不好，只好选择走。他是没经验，不合格，但他真的很努力，也很卖力，很忙，很辛苦。最后我打了一个报告给陈总助，要求给他加两百块工资，最后批了一百，他说他过完年准备辞职，我无语。
所以，我建议，储备人才也要给予相应的待遇，我们天天喊着激励他们，但喊多了他们就觉得是空话，就拿廖义声来说吧，他说他本人很感激我，说我是他打工多年以来遇到的最好上司，但他觉得工资太低，还是计划春节后辞职。
因为他的工资与他现在所承受的压力不谐调，所以他选择离去。
人才短缺不仅仅是我们公司所面临的难题，也是所有同行业或所有企业面临的困惑，所以，选拔人才做到只求合适，不求最好，不以胜负定英雄。公司领导也好，管理处负责人也好，部门负责人也好都应该对求人才的态度上宽容一些。
公司内部人员灵活调动，这个“内部”指的是“本公司”，而非管理处本身。全公司应该是哪里有人才哪里缺人才就往那里输送，比如：荔城花园和缺乏一个很有经验的管家，刚好深圳有这方面的人才，就可以灵活调动，对公司有利，对他本人也是一次升迁的好机会。
六、认真对待辞职的员工
任何一个员工，无论他在公司的表现是优是劣，无论他工作时间长短，应该尊重并认真对待他辞职的原因。
1、我们尊重他（她）或许将来他有可能还会选择回来，这对现在招工难有一定的帮助。即使他可能不一定再能回来，他或许会介绍他的朋友来公司。
2、他（她）可能会在外面为公司有正面的评价，给公司隐形的宣传。
3、他（她）在走的时候可能会向领导讲些真心话，特别是领导没有发现的漏洞、或管理上的失误
4、他（她）可能会真实的告诉公司他辞职的原因。这原因可能是因为公司的制度问题；可能是某个负责人管理问题；可能是其他同行业在哪方面吸引他的原因等
5、给在职员工明白公司对他们的关爱和尊重，起到好的效应
我想好处应该还不止我所想到的5点吧，将这些辞职人员的原因，每季度或半年做一次梳理，对我们的管理大有帮助，当然，行政部要给这些人所讲的知绝对保密，不能因为人走了，就将这些信息告之他的原上司，如果得不到保密，以后辞职的人员是不会再讲真心话，当然，也并不能完全相信所有辞职人员的话，有的人喜欢撒谎或别有用心，这些可以做参考。比如：同一个部门几个辞职人员都会反应同样的问题，那么就一定要重视了，并通过人秘部进行调查。
沈抚同城化的进程, 蕴藏着巨大的机遇, 同时也必然面临着管理协调方面的巨大挑战。本文从管理学角度入手分析, 在计划、组织、领导、控制方面, 为沈抚同城化的实施给出几点建议。
一、沈抚同城化及其现实意义
同城化, 一般是指两个或两个以上城市由于地域相邻, 经济和社会因素紧密联系, 使得城市间在产业定位、基础设施建设、土地开发和政府管理上形成高度统一的机制。城市之间的“同城化”主要体现在金融、贸易、投资、基础设施建设、社会管理、公共政策和生态保护等领域。其主要目的是通过提高城市区域化水平和发展质量, 以完善的城市功能和良好的生态环境, 不断满足人民群众日益增长的物质文化需要, 能够给人民群众带来看得见、摸得着、感受得到的发展成果。
沈抚同城化, 有利于充分挖掘两地的发展潜力, 实现优势互补, 带动两地经济发展, 进而带动整个辽中经济群的发展。沈阳作为东北老工业基地的代表, 拥有雄厚的工业基础;同时, 作为省会城市和交通枢纽, 沈阳又具有其他城市难以比拟的政策和交通优势。另外, 一些优秀的知名大学也为沈阳提供了宽广的技术和人文平台;而抚顺, 作为一个资源城市, 正面临着由资源枯竭造成的痛苦转型期。在这个转折点推进沈抚同城化, 恰好可以推动沈阳和抚顺的优势互补——既能整合沈阳的过剩产能、缓和沈阳的污染和城市化问题, 又可实现抚顺的转型升级, 摆脱资源城市的阴影。更重要的是, 沈抚同城化将为辽中南城市群的发展提供宝贵经验, 进而带动整个东北老工业基地的复兴进程。
二、从管理学的角度, 对沈抚同城化工作提出建议
管理学作为一门综合性社会科学, 在现代经济生活中, 发挥着越来越重要的作用。随着中国改革进程的深入, 突破改革瓶颈成为重要的社会问题, 因此, 管理学思想开始被应用于改革和城市化中来, 与一般的行政管理思想一起, 企业管理的理念也大大丰富了经济建设、社会建设和城市建设。
沈抚同城化工作, 牵涉到的不仅仅是两座城市, 千万人口, 更重要的是其重要的战略意义、示范作用和辐射力量;沈抚同城化对于发展辽中经济城市群, 振兴东北老工业基地的作用不容忽视。如此复杂的工作, 必然面临许多挑战和意想不到的问题, 因而, 同城化建设不妨引入管理学中的战略管理、例外原则等思想, 创新发展模式, 改革发展思路, 实现同城化工作又好又快的发展。
从管理学角度, 由计划、组织、领导和控制等方面, 为同城化工作提出一些建议。
1. 系统思考, 全面规划, 互利共赢。
沈抚同城化涉及两城市近千万人口, 是个复杂而富有挑战性的工作。因此, 在沈抚同城化工作的整个进程中, 需要特别慎重。一招不慎便可能引起蝴蝶效应, 带来意想不到的后果。
先期计划中, 对两城市的同城化进行SWOT分析, 见下表。
综合沈阳、抚顺两城市的优势、不足及同城化所处背景的机遇与挑战, 沈抚同城化势在必行。在同城化过程中, 既要有对两城市未来的远景规划, 又要有切实可行的短期计划。长远规划中, 可以有如“在沈抚一体化中没有主辅, 整个连接带上变成三个区域, 北部生态区, 南部产业区, 中部是核心区”这样的远景规划, 又要有实施这些远景规划的具体计划, 即各种短期计划, 如产业园区中的具体区位布置, 如何引进并落实资金问题, 对于企业的监管引导、会计核算、税务征收、工会建设甚至招工工作, 都要有严谨且可行的计划。
从管理学角度来说, 对于沈抚同城化进程中的各项计划工作, 可采用MBO (目标管理) 或PERT (计划评审技术) 来具体运行, 找出critical path (关键路径, 指某项工作中的瓶颈, 即整个进程中需要最多投入的部分) , 努力缩短这部分工作的时间, 从而整体全面地推进同城化工作的发展进程。在目标管理过程中, 要明确各个阶段的目标, 保证工作人员可以参与决策, 规定工作的时限, 并定期进行绩效评估。参与决策可以激发工作热情, 绩效评估可以保证工作质量, 如此, 便可实现合理规划, 科学发展。
2. 立法先行, 有法必依。
无规矩, 不成方圆。在沈抚同城化过程中, 制定相关的法律法规势在必行。沈抚同城化已进入实施阶段, 相关的法律建设必须同步。建议相关部门, 如省人大常委会及两市的人大常委会, 广泛听取各方意见, 并征求法律工作者及各高校专家教授的意见, 在综合各方意见的基础上, 制定同城化建设实施过程中的相关法律法规, 以保障同城化工作的顺利进行, 也为沈抚同城化的各项工作提供法律依据。相关执法部门及法律监督执行部门, 各级法院、检察院和公安机关, 应该坚持有法必依, 执法必严, 违法必究, 为沈抚同城化工作创造一个安定的法律环境。对于触犯同城化相关法律法规的行为, 要坚决予以打击, 保障同城化工作的顺利进行。
3. 广开言路, 全民推动, 组织创新。
沈抚同城化的工作, 战略意义重大, 但局部利益受到影响, 长远利益可观, 然而短期效益不明显。因此, 广泛宣传、全民推进是十分必要的。一项好的政策, 不能也不应停留在政府规划与推动上。不仅要有自上而下的命令、指示等方式, 也要有广泛听取群众意见的斜向沟通。尤其面对牵涉面广或专业性强的问题, 除领导层集体决策外, 还可以广邀专家, 群策群力获得决策意见, 从而在条件允许范围内将工作中的失误降到最低, 满足同城化科学合理决策的需要。沈抚同城化不只是政府的事, 更应成为全民参与, 共同努力的大事和好事。可以通过设立供市民提供、反馈意见和建议的热线电话、电子信箱和公共网站等广泛听取各方面意见, 本着“效率+公平”的原则, 真正做到利党、利国、利民。从而, 一方面可以让两市人民觉得这是大家自己的事, 另一方面也可以广泛吸引民间投资。
对于沈抚同城化过程中容易遇到的协调组织问题, 可以成立专门的同城化领导协调工作组。工作组直接对省市领导负责, 主要负责协调各方面工作, 避免因层层汇报和部门之间的内耗造成的效率损失。工作组可从两市领导层中抽调精干人士, 并由省内“空降”一名高层领导干部作为工作组的领导, 工作组独立于两市其他部门, 负责领导沈抚同城化工作。这样, 可以形成一种类似于矩阵式组织的领导方式, 对于同城化中涉及的交通、市政建设、产业转移、户籍改革、人口迁移、拆迁补偿以及涉及多个行政部门的工作, 工作组可直接出面协调各行政部门的工作, 这样, 可以大大提高行政效率。
4. 持续改进, 标杆超越。
沈抚同城化并不是最早的同城化范例, 它有成功的案例可循。对于沈抚同城化及未来的辽中城市群, 外可以学习巴黎大都市圈、莱茵城市圈、东京大都市圈和纽约大城市圈, 内可以借鉴长三角城市圈、珠三角城市圈和闽南三角城市圈。沈抚同城化工作的完善过程中, 可采取BMK (Benchmarking, 标杆超越) 的方法, 即寻找一个优秀的城市圈作为标杆, 找到其成功的模式和做法, 进而改进自己的工作方法, 并最终达到并超越标杆。
5. 加强管理, 资源共享。
面对纷繁复杂的工作, 在沈抚同城化过程中, 还务必要加强危机管理。要建立突发事件预警机制。对于突发的安全威胁或群众性事件及其他影响同城化工作的因素, 要早发现、早决策、早应对, 让群众放心, 让大家满意。对于群众关心的问题, 要及时解释, 及时公开。不妨采用账目公开管理, 接受群众监督, 展示政府公信力。
沈抚同城化过程中, 两个城市没有优劣之分, 两个地区的各级机关、企业和群众, 可以共享两地的资源, 政府可制定各项法规、保证两地的企业和人民群众能够共享同城化带来的便利, 共享两地的资源。例如, 政府可以制定法规取消两地的收费项目, 两市之间的长途通话, 移动通讯在两市间取消漫游费, 固定电话共用区号“024”, 沈阳与抚顺通话只按市内通话收取费用。这样, 既可便利人民群众, 又可提高工作效率。
6. 合理控制, 创新发展。
对于沈抚同城化中的各项工作, 质量控制尤为重要。面对纷繁复杂的工作, 不妨采用TQM (全面质量管理) 和西格玛管理制度, 努力改善工作中的每个环节。无论是产业升级还是城市交通建设, 都要高度关注民生, 坚持持续改进, 努力改进每个工作环节的质量, 关注结果, 精确测量, 并给予工作人员一定的权利以应付突发情况。
由于沈阳与抚顺的经济产业都多属于枯竭性开发和高污染劳动密集型产业, 因而同城化过程中必然面临着生态环境的问题。沈抚同城, 应大力发展高新产业与高端生态旅游业, 严格控制污染。以发展新兴战略性产业、创新产业为引进基础, 同时淘汰落后产能, 不可盲目地为了招商引资以牺牲环境为代价影响长远发展。两地之间恰好是浑河与辉山, 完善沈抚同城基础设施建设中, 在实现功能融合资源共享的前提下, 充分结合生态旅游, 利用小流域多的自然条件, 把浑河、高湾河等河流治理好, 形成完整的水生态系统;充分利用水库和森林条件, 提供可持续的基础资源和生态环境。
关键词：科技革新；财务管理；财务实践
随着信息时代的发展，科学技术的不断发展与进步，科技革新给企业的财务管理带来了新的变化，这些变化主要表现在：财务管理目标、形式、内容、风险观念、实践活动上的变化。如下图：
科技革新对企业财务管理的影响
一、财务管理目标的变化
科技革新在增强人们利用自然能力的同时，也加重了人们对于资源的消耗以及环境的破坏，企业为了追求利润更是容易如此，这势必会引起社会和民众的不满，最终可能会威胁到企业自身的生存；然而与此同时，恰当地使用科技能使资源的利用率提高，通过一定的技术如污水处理技术等能减少对环境的危害。
技术革新带来的两方面后果促使企业调整自身的财务管理目标。由过去人们明确而单一的目标，即追求企业利益的最大化，通俗的讲就是要使企业挣到更多的钱，逐渐转换为追求利益主体的多元化，企业发展不仅是为了企业自身，也希望能使所有参与企业运作过程的主体的利益最大化，不仅仅包括企业股东们的利益，也包括企业中的员工、政府等等各方，同时这也使得企业在制定目标时，会考虑到更多方面的因素，如对环境的影响因素、公众可能产生的反映等等，因而有时会专门留有预算以治理环境污染等等，这也可以反映出企业社会责任感的不断增强。例如：重庆市电力公司开展SG186信息系统建设，推行ERP成熟套装软件，应用财务管控系统，无疑都是借助技术成果应用于管理提升。
二、财务管理形式的变化
科技的革新不仅仅间接地影响到财务管理的发展，其科技本身也能对财务管理的方式方法产生重大影响。科技的迅猛发展导致计算机等多媒体设备的广泛普及，电算化的财务管理方法也随之变得非常普遍，现如今已成为会计等专业学生的必修课和必备技能。这使得人们能更快捷、方便、直接地获得最新的数据，同时也在极大程度上便利了人们对繁琐数据的处理。
同时，科技革新导致了财务管理变得更复杂，不再是局限于过去单纯的对于物质财务的管理，而扩展到包括对于知识资本等一些无形资本的管理，因而也就促使了财务管理由最基本的、笼统的方法衍生出各种有针对性、独特性的多种新的方法，比如风险决策方法，反映知识、人力资本在内的分析方法等等，使得财务管理方法更好地适应社会的发展，跟上科技革新的步伐。
三、财务管理内容的变化
科技革新在给企业带来巨大收益的同时，其导致企业损失的风险也是进一步加大。在激烈的市场竞争中，一个企业若能很好地利用科技革新、发现一些可供开发、有收益并且有吸引力的项目，就能从科技进步中收获巨大的利益，然而巨大利益的背后往往隐藏着看不见的风险。由此可见，科技的进步使企业面临的收益和风险同时增加。企业作为一个以营利为目的的主体，当然不会希望时时受到风险的威胁，因而如何规避风险也就成为了财务管理中的一个重要的内容。在过去人们也许也曾经考虑到过类似的问题，但又会因市场经济的发展、融资途径的增多等因素而变得更加复杂，更需要人们的全盘考虑。
如从筹集资金的途径来看，为了规避风险，会放弃原有的简单直接的集资，而通过可转换债券和可转换优先股的方法，间接获取资金，减少风险威胁；同时，投资的背后可能存在着的巨大风险，会迫使人们在制定投资方案、动用投资款项时更慎重、谨慎。最后，在资金消耗方面，也会发生一定的变化，由于追求利益主体多元化和财务目标综合化，人们不会再只是单纯地一味地扩大投资、扩大再生产，而是综合考虑各方面的因素，如对于知识资本的重视会使得企业投入更多的资金来培养人才；同时也会注重把对环境的影响降到最低。
四、财务管理风险观念的变化
过去，人们普遍认为财务管理中很重要的一个部分就是把可能存在的风险降到最低，同样的投资方案摆在人们面前，人们也往往会倾向于选择风险比较小的那一个，尽管可能受益也更少。但是，科技革新却从某种程度上改变了这种传统的观念。科技革新带来的产品和服务由于是初次投入市场，其产生的市场效果不尽明朗，因而存在着的风险极大，然而，与此同时，作为第一个“吃螃蟹”的人，在面临极大风险时，于之相反的收益也是极大的，毕竟也许人人都能卖这个东西，但只有一个人是第一个卖这种东西的。
由此可见，科技革新给企业带来的是高收益和高风险并存的局面。若企业还抱残守缺，死守旧的观念，那么就很难在市场竞争中脱颖而出。当然，风险观念的变化并不意味着在投资时只看收益，而是要综合考虑两方面因素，在既定的收益水平上追求相比较而言较低的风险，这就是科技革新造成的风险观念的变化。
五、科技革新对财务管理实践的影响
科技革新对财务管理实践的影响是基于财务管理的理论变化而产生的。理论指导实践，理论产生了变化，其指导下的实践必然会有所改变。其实有一些财务管理实践的改变在上文都多多少少提到了一些，这里就只是简单的举一些具体的例子，比如在投资时风险评估机制的完善，对知识经济的重视而导致的对软资本投资力度的加大以及在分配企业成果方面的方式的完善等等，都是基于科技革新而产生的财务管理实践的变化。
针对上述科技革新对财务管理带来的变化，企业财务管理部门也应以积极的行动去迎接科学技术。（作者单位：西南财经大学）
参考文献：
[1]郝玉萍.企业全面预算管理问题与对策[J].企业研究，2012（9）：23-25.
[2]沈广.河南省电力公司全面预算管理研究[D].武汉：华中科技大学，2006.
[3]宣守荣.市供电公司财务风险预警与防范[D].北京：华北电力大学（北京），2007.
[4]刘艳菊.浅谈如何加强企业全面预算管理[J].科技创新与应用，2012（19）：29-30.
[5]郭小晶.电力企业财务经营状况监管预警机制的研究[D].北京：华北电力大学，2012.
篇一：
进入公司将近一年，回望一年的工作进行综合总结时，也根据公司实际情况提出一些小建议，希望为公司的发展尽绵薄之力。
一、人本管理，让适合的人做适合的事情。
每个人都有不同的特质，包括性格、人生观、价值观、技术能力、知识能力、社交能力、生理和心理承受能力等不尽相同。站在人力资源的角度，我们应该给公司的员工进行甄别，帮助其找到适合自己能力、更好地发挥自己特长的工作岗位。
二、倡导全员营销的观念。
企业的营销业绩与每个员工都有着直接的联系，每个员工也应该有忧患意识。企业效益好了，员工也能得到实惠;反之企业跨了，大家失去了饭碗，生活就没有了保障。所以建议要大力倡导员工关注营销、参与营销、服务营销的观念，发挥大家的客户关系或营销手段，鼓励大家主动出去宣传公司的产品，想办法拉团购或大客户。
三、树立员工节约的观念。
企业要做得好，除了增效还要节流，要树立员工节约的好习惯，例如
1、将日常书写过的纸张积攒起来二次利用，用于不重要的书写和日常办公之用。这样既环保又降低了办公费用，一箱A4纸10包250元，一包纸500张，每人每天使用二次用纸10张，50人一天将节约500张，即一包纸25元，一年下来可节约9125元。
2、养成随手关灯和电脑显示屏的习惯，尤其是中午吃饭或出去较长时间的时候，这样可以替公司节约很多电费开支(一般大的公司都这么要求员工)。
四、进行公开的奖励和惩罚。
激励措施的到位虽然不能说是员工责任心和积极性的原动力，但却是最有效的手段，如果员工都处于一种干好干不好都差不多的状态，企业实现宏伟的发展蓝图也无从谈起。公司领导应该不断地该批评的批评，该鼓励的鼓励，要树立好的典型好的榜样，因为榜样的力量是无穷的。
五、明确任务标准并切实执行，让员工时刻以一种负责任的心态对待自己的工作，公司不接受任何关于任务未达成的借口。
目前公司大部分员工的工作状态尚停留在“要我做什么”的意识阶段，而不是“我要做什么”，这种理念导致员工工作被动，缺乏创造力。并且在目标执行过程中，如果员工执行工作任务出现偏差或没有达到预期的效果，领导是否接受借口和理由?因此，在目标执行过程中，目标什么时候能够完成?这个目标由谁来做?做到什么程度?(以上是我们目前做到的步骤)，但是如果没有达成公司将采取什么措施?以往公司在对待理由和借口上的宽容态度必将使我们的员工产生懈怠情绪或侥幸心理，从而形成一种恶性循环。
如果责任的氛围不够浓，大家遇到问题、遇到困难、工作完不成就找理由、找借口，很少去分析自己个人在这件事上到底应该负有多大的责任，出现问题的原因是什么，有什么补救措施，今后应如何避免。只有以责任者的心态对待工作，我们的产品品质和人员素质才能得到切实地提升，所以公司的管理层不应该接受理由和借口，这样造成员工责任意识的淡薄。
六、公司文化的总结和提炼到几条公司精神。
公司文化应该是经过时间和经历来沉淀的，在文化理念的总结和提炼上，不应该存在领导“拍脑袋”现象，因为由几个人生硬总结出来的东西是没有生命力的，也不会被员工接受并认同。文化理念的总结和提炼，也不是属于某一部门甚至某一领导的责任或义务，这是一个需要全员参与的工程，应建立在广泛征集员工意见的基础上。
新的企业应该建立企业价值观(简单到几句话)、企业精神(简单到几条)，其它的文化应该是在岁月沉淀中所形成的 具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合，必须具有宏聚房地产公司的个性化。
以上小建议仅供领导参考。
篇二：
我作为***品牌的一员时刻关注着公司的命运，因为“公司兴则个人强”!通过半年多时间的观察和自己作为员工有些感触：
1、公司并非像外界媒介上宣传的那样有强烈的磁场，保守而不像品牌应有的激进，作为品牌公司一定要有强烈的号召力和感染力，这是从上而下传达出去的;
2、企业没有长远规划和近期目标、年度目标，部门没有明确的、实操的目标，个人有的或许只是一腔热诚，时间长了变得迷茫。而市场竞争更加激烈，时间是不等人的;
3、作为公司高层以及各部门领导没有传达给我们员工一种信心和信念，大家私下只会猜测，动摇军心，可以说上下级之间严重缺乏对话;
4、缺乏团结、拼搏、创新、激情的奋斗精神，大家每天只是按部就班，各司其职，部门之间联系不紧密，各自为盈;
5、员工待遇在同行业中处于中低水平，没有任何激励考核制度，或者有制度不能很好的执行下去;
6、没有认真坚持推行培训、培养制度，人才重视程度不高，老员工已是老油条、新员工没有人帮带，人才流失频率异常;
7、企业文化流于表面，没有深入人心、没有形成自发的企业精神，没人敢说真话、提谏言，有好的建议或意见要么就是保留、要么就是得不到认可及时推行，公司不能让大家有归宿感;
8、员工不懂自己公司的产品，没有产品培训及新品内部推介。最先接触到产品的一定是公司的员工，员工都不了解和接受自己的产品，想说服消费者有些困难。
当然了，一股脑儿说的那么条感受似乎都是消极的一面，但是的确是个人所看到的问题。那么我认为公司目前的重点不是抢抓市场也不是建立足够多的终端网络，而是先笼络住员工的心，公司上下拧成一股绳子、凝结成强烈的向心力，我想肯定是指到哪里打到哪里!
建议如下：
1)、改善员工工作、生活条件
人首先是为了一张嘴而活着、为了一张床而生存，为了改善现有生活条件而努力奋斗实现个人和社会价值。我们公司有自己的员工食堂和小区宿舍，应该来说大家的生活是不存问题。还可以更好改善食堂膳食，营养是大家干事业不可缺少的基本要素。宿舍可以安装宽带，丰富大家的业余生活，当然也会有员工利用条件“充电”，拓展自己的专业知识，更好的投入到工作上;
2)、丰富企业文娱活动
不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生好的影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。
3)、提高工资水平
(略高于同行业)、建立激励性的薪酬体系，让员工感觉自己就是老板，全身心投入工作。对于设计部等非营销部门加班给予加班工资补偿，让大家心甘情愿干。对于奖励要公开，让大家有知情权，同事间的较劲更具有动力。奖励要来点狠的，现如今物价这么高、房价这么高，对于表现优秀、工作满多少年、为公司创造杰出价值的优秀员工给予房子、轿车奖励，重赏之下必有勇夫，不相信没有人不拼命的!
4)、树立目标
公司制订整体目标，各部门分解目标，实行月度考核、季度中考、年中汇总，拿出改善方法。年末公司全年大总结，对来年提出新的挑战。这一点需要高层牵头、全体员工配合;
5)、树立榜样，开展表彰大会
标杆学习是团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进团队的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善团队的工作风气。树立榜样的方法很多，如创新榜、总经理特别奖等。对于表现优秀的员工颁发奖章和奖金(今年春茗会上已经开展过)，而且还要邀请家属参加，这个荣誉可以说是无价的;
6)、领导角色和授权
给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。
7)、人才内部培养和外部引进
企业最大的成本就是没有培养好自己的人才、建立稳固而实操的培训制度。新员工的入职培训让他对企业有个初步的认识，对岗位有个前期的熟悉和适应;老员工的培训会使他更加专业、专注、用心。因此这是公司一项必备的制度。除了内部培养，必要情况下也要适时引进外部人才，更快适应市场发展需要。
8)、提炼企业文化
企业文化是在企业经营过程中自然形成的一种自发的、积极向上的精神层面的文化底蕴。这个是抄不来也是培训不出来的，这是企业的灵魂和根所在。因此我们需要发掘企业文化，并将它放大化，延续下去。
我热爱自己的工作，热爱我们的公司，正是心中的这份热爱，我期望我们公司可以走的更远，飞的更高。在此，我给公司提些建议：
一.建立自己的企业文化
企业文化是企业管理实践的积淀，它能够凝聚人心，有效规范员工的行为，提高企业的市场竞争力。公司在建立自己的企业文化时，特别要注意企业文化不是写在墙上苍白的字句，不是挂在员工嘴边空头口号，企业文化只有得到全体员工的认同，只有深入员工的心中，才能发挥企业文化的优点。所以，公司不应急功近利，要从长远着眼，坚持理论联系实际，扎实开展企业文化建设工作，并将企业文化理念渗透到公司日常的管理行为中去，时时处处体现企业文化念。
二、加大宣传，提高形象
公司要想不断的拓展和扩大，必须不断塑造良好的信誉和知名度，并且当前世界是一个信息爆炸，新事物层出不穷的世界，所以，公司应利用当今便捷的通讯工具，在发布企业消息的其中应加大对自身企业形象的宣传，当然，这并不表示可以夸大宣传，吹嘘自己的形象，而是指在实事求是的基础上，加大宣传力度，以期外界更好的了解公司，产生想加盟我司的愿望。
三、双管齐下，检验实效
公司对人才的培育应双管齐下，注重短期培训和长期培训相结合，并根据员工的特点，坚持理论联系实际的原则，对员工实行有针对性的分类培养，制定长期的人才培育计划书。对员工进行培训完后，公司应对培训的效果进行检验，可以开展笔试或实际操作考试，这样不仅有利于监督员工认真学习，也有利于公司及时总结培训经验，摸清员工的实际能力。
四、抓稳定，求发展
稳定是公司发展的前提。作为成立不久的公司，在发展中必然会遇到更多内部、外部不稳定的因素，因此公司在求发展的同时，应针对职工的思想动态，并根据公司形势的发展和变化，开展深入细致的思想政治工作，认真解决职工切身利益及关注的热点问题，从而实现公司安全稳定，使公司在稳定中求发展，在发展中求稳定。在合理化建议工作中，员工对原来放置在地上无人过问的插座提交了规范管理的合理化建议;生产线磁力泵轴防护罩网孔较大，存在安全隐患，员工及时提出了修补建议。合理化建议不分大小，都是员工参与管理的平台。
员工积极提交安全方面的合理化建议，及时避免了安全事故发生。该单位液氯库雨淋系统调节阀连接的碳钢管线容易生锈，导致雨淋系统失效，若发生液氯泄露，后果将不堪设想。员工陆宏提出“将管线改为不锈钢材质”的建议，分厂及时改进实施。812B液氯储槽工房原有的声光报警系统损坏并被拆除已多年，员工霍馨提出“恢复安装有毒气体检测报警仪”的建议，经可行性、必要性论证后，得到采纳。
照)
公司老板给新进职员的20个建议(中日对照)
新进职场难免会有犯错的时候，但是如果保持好的工作态度，培养良好的习惯，一定会有成功的时候哦。
NO.1
わからなかったことは後回しにしない
不把不懂的事情往后推
NO.2
自分1人で解決しようとせずに周囲の協力を仰ぐ
不要试图自己一个人解决事情，也要寻求周围人的帮助
NO.3
謙虚な気持を持つ
保持谦虚的态度
NO.4
早めに資格を取得する
尽早取得相关资格
NO.5
ミスをした原因を把握して二度と繰り返さないようにする
犯错后找出原因防止再犯
NO.6
ストレスを発散できる趣味を持つ
培养可以缓解压力的兴趣
NO.7
十分確認したと思ってももう一度確認をする
即使觉得已经确认完毕了也要再次确认
NO.8
仕事以外の遊びも楽しむ
也要好好享受工作以外的娱乐
NO.9
相手の立場や何を望んでいるのかを考えて動く
考虑对方的立场和所期待的东西再行动
NO.10
悪い情報（仕事上のミスなど）ほど早めに報告する
不好的情报（比如工作上的失误等）尽早报告
NO.11
社外での人脈をつくる（異業種交流会や勉強会など）
建立公司以外的人际圈（比如不同职业之间的交流会或者学习会）
NO.12
自信を持つこと
保持自信
NO.13
先輩の話をよく聞く
认真听前辈的话
NO.14
人と比べずにマイペースに
不要和人比较
坚持自我NO.15
転職をするなら若いうちに
如果想跳槽要趁年轻的时候
NO.16
目の前の仕事に集中する
集中精力做自己眼前的工作
NO.17
身だしなみに気を遣う
注意自己的仪容修饰
NO.18
焦って転職をしない
不要着急跳槽
NO.19
アドバイスを受けたらその結果をきちんと報告する
接受了建议以后好好报告结果
NO.20
一、鑫永臻辉项目成本管理的内容
(一) 采取项目承包责任制
工程项目管理实行“项目经理负责, 集体承包, 风险抵押, 单独核算, 按劳分配, 全员管理”的承包经营责任制。
1、项目管理的承包方式:
按照工程项目一次性全过程管理的原则, 公司与项目部签定整个项目的一次性承包合同, 并以施工图预算为依据, 在保证计划成本总额和形象进度竣工按期完成的前提下, 实行工资总额、管理费的核定与工期、回收工程款、质量、安全、文明施工五项指标挂钩, 并一次核定包死的办法, 项目主体合同外利润及公司计划成本总额降低额则采用按比例提成处理 (新增合同除外) 。
2、财务核算方式:
财务部把每个项目作为成本中心进行独立项目核算, 根据项目成本预算建立预算控制台账, 将成本核算落实到最细节环节, 包括设备、材料、辅材、人工等明细。对成本投入进行实时监督, 实行超预算预警, 按月与项目经理对成本情况进行沟通, 及时发现和解决问题。
3、成本控制方法:
在价的控制方面, 要求采购部根据工程部提出的材料请购单, 同材料供应商原则上选2-3家长期供应商, 每次供货要求至少3家报价, 报价资料加盖供应商鲜章, 同时报公司审批备案。
在量的控制方面, 要求项目部申购材料数量不得高于预算数;采购部采购量不得高于预算数;采购量达到预算数70%时, 加大现场材料申购和领用监督力度。
对货款支付和资金运用原则:一是对长期供应商采用适当垫资方式, 以保证质量和资金运作;二是对于垫资项目原则上专款专用, 寻求有实力的供应商垫资并适当优惠价格作为利息补偿;三是临时材料可先借支, 购买后结算报帐。大批材料先报价, 按照采购流程办理;四是供应商必须持送货单经工地签收、核定数量、规格及质量, 与财务部核对账务后, 由公司审批支付或结算货款
(二) 风险控制
1、应收账款的账期控制
工程竣工后要及时进行结算, 以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与甲方联系, 力争尽快收回资金。
鑫永臻辉对每个项目的应收账款有严格地控制。根据合同约定和工程进展情况, 定期对应收账款的进行清理。对未按预计进度施工或有合同增项的情况, 及时对收款计划和资金预算进行调整。根据情况不同对项目部进行预警和通报, 由销售人员跟进并进行催款。
2、应收账款与销售人员的利益挂勾
销售提成与公司收款比率挂钩是鑫永臻辉公司内部有效控制应由账款的手段之一。销售人员对经手的应收账款负责, 应收账款收回100%之前销售人员提成比率不得高于70%, 销售人员愈期款项采用扣减销售人员当月业绩的考核方法。这种项目部和销售部齐心协力做好收款工作的方式, 从目前的状况看, 对应收帐款的控制非常有效。
(三) 预算控制
鑫永臻辉推行预算控制制度, 分为项目预算控制和部门预算控制。工程项目预算项目实施前, 技术部根据合同及图纸提出项目材料考核指标发送给项目部, 项目部根据工程实地勘察后提出反馈意见, 经项目评审小组核准后形成项目材料预算考核明细表, 分别给项目部、采购部及财务部各一份。实行项目统一预算, 按计划单分批领用。
各项目经理指定专人进行材料申请审批和预算管理, 建立预算控制台账;材料采购以尽量节约为原则, 必须对申领单进行严格审查;库管根据项目经理签字确认后的送货单与材料申领单进行核对;对于剩余材料, 库管人员应督促施工人员每天收回仓库并记录 (特别是易损材料) 。
二、由鑫永臻辉公司成本控制给到的启示
如今的建筑安装企业竞争非常激烈, 鑫永臻辉能在竞争中争得一席之地, 销售是企业的龙头, 内控是企业长期战略目标的保障, 从鑫永臻辉公司的内控中我得到了一些浅显的启示:
(一) 加强成本控制
通过严格的质量管理和控制, 通过预控手段, 积极主动为工程业主和设计提出合理化建议, 节约工程成本造价;通过进度计划的有效管理和实施, 实现我公司承诺的工期目标, 能积极有效地节约机械设备的投入、材料的投入、人力的投入、临水临电费用的支出以及现场管理费的投入。
加强施工过程中对人、材、机等费用的控制, 降低施工项目成本, 加强施工管理, 节约施工管理费。管理费发生费用的高低都将会对预期的利润产生影响, 因此必须加强对施工管理费支出的控制, 可以通过精简管理机构, 减少管理层次, 通过科学组织施工, 优化施工方案、强化施工现场管理。
(二) 科学利用财务软件和单子信息系统
目前国内公司财务系统多用于常用的财务软件, 因每家公司不同的特殊性及随着时代的不断变迁, 新的财务理念层出不穷, 如果企业所购买的财务软件不能随时升级更新和维护, 系统所出来的数据已经不能满足日新月异所变化的财务信息时代所需, 就会给企业内控方面信息控制造成了漏洞。当然电子信息系统控制要求运用电子信息技术手段建立控制系统, 减少和消除内部人为控制的影响, 确保内部控制的有效实施, 同时要加强对电子信息系统开发与维护、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制, 这样高质量的电子信息技术控制是需要企业拥有一定实力的。
(三) 强化预算控制
西方企业管理的经验表明, 预算控制有诸多优点, 预算控制已成为内部控制的重要方式, 内部控制机制已不能满足传统意义上的查弊纠错和保护资产安全, 其目标已延伸到提高效率和效益、保证管理政策和目标的实现。在目前我国大多数企业中, 预算由总经理组织编制, 报董事会批准后实施的, 由于信息不对称, 董事会不可能对预算提出实质性建议, 预算管理中董事会职权弱化的现象十分突出, 滋生预算中的内部人控制。针对以上问题, 应在董事会下设预算委员会, 具体对预算的制订及实施负责, 如此才能使预算制订权真正掌握在董事会手中。
(四) 搞好项目成本分析
通过月度、年 (半年) 度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体方法, 从而实现项目的盈利。
工程竣工决算后, 由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司, 由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核, 公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查, 并做出该工程盈亏额认定内部审计报告, 如工程确有盈利, 将按《项目承包责任书》结合项目其他指标的完成情况确认项目赢利的兑现额度, 并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理及经理部的全体人员给予奖励。
三、结语
综上所述, 要在施工过程中, 将工程成本得到有效的管理和控制, 须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法, 按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作, 才能真正有效地控制好成本, 赢得利润的最大化, 达到企业预期目标, 为企业争取更多的发展空间, 不断提高企业在市场上的竞争力。
摘要：工程成本管理是从工程报价开始, 直至项目竣工结算完成为止, 贯穿于项目实施的全过程。工程成本管理就是要在保证工期和质量要求下采取相应措施把成本控制在计划范围内, 并进一步寻求最大程度的成本节约。本文笔者以鑫永臻辉公司项目成本管理为例, 谈谈工程成本得到有效的管理和控制的方法与策略。
关键词：鑫永臻辉公司,项目成本管理,启示
参考文献
[1]李红霞.论建筑工程项目成本管理[J].财经界 (学术版) , 2009, (05) .
[2]王吉祥.工程项目成本管理过程绩效考核的实践[J].建筑经济, 2006 (07) .
关键词：酒店管理公司；发展；问题；对策
前言
1978年中国改革开放以来，无论是经济、文化、政治都引进了很多的外来元素，中国市场向世界打开了大门，同时也为本土的一些公司、企业带来了挑战。随着外国酒店管理公司在中国的数目逐渐增多，其科学的经营模式无疑是对中国酒店管理公司的发展造成了威胁。
一、我国的酒店管理公司的概述
我国的法律对酒店管理公司这样规定，其作为企业法人，具有独立的民事权利，可以参与商事活动，承担民事义务，其存在的目的是为了利用自己独特的技术水平，来为酒店输送大量的管理人才、管理经验以及管理产品。
二、我国的酒店管理公司存在的问题
我国的酒店管理公司从出现到如今，已经有所发展，并且取得了一定的成功，但是不能否认的是，其在发展的过程中还是存在一些问题，阻碍其进步。
（一）没有世界闻名的酒店作为管理的核心。对于酒店来说，其管理的模式、设施的质量等级、预定的网络化管理是核心成分。要想使这些核心成分不断地发展，完善自身，离不开一个酒店作为其核心，承载其发展。对于酒店管理公司来说，核心酒店管理的好坏，直接影响其声誉。我国现在的酒店管理公司确实很多，但是真正具有优秀的核心酒店的管理公司屈指可数。这是我国酒店管理公司存在的最大问题，也是一个急需解决的问题。
（二）品牌战略不够完善。很多连锁酒店之所以能够吸引顾客，是因为其有一个世界闻名的品牌。世界上一些比较著名的酒店管理公司，其在为本企业的酒店管理制定发展计划的时候，一定会考虑到其品牌战略的实施，将品牌的宣传工作作为企业运作的重要部分，以提高企业的闻名程度，增加其在国际市场上的竞争力。
（三）管理模式不够系统。很多国内的酒店管理公司，自身虽然有着丰富的管理经验，但是其管理的模式不够系统、完善，一味地靠经验去输出显然是不符合实际的，其对管理的效果也会产生不良影响。
（四）销售网络不够广泛。我国酒店管理公司的销售网络不是特别广泛，这也是制约其发展的一大因素。按照国际上惯例，绝大多数的客户可以通过酒店管理公司来订购酒店，其比例可以占到销售总量的五分之二。
三、发展的策略建议
（一）发展模式的不断完善
1、经营管理的方式需改进。目前我国的酒店管理公司没有利用品牌策略，其品牌的知名程度也不是很高，仅仅靠着和产权没有任何关系的方式来发展，见效非常慢，并且这种发展模式合作的时间也比较短。管理公司如果想飞速发展，在市场竞争中占有一席之地，就要和其它成员单位建立一种互利共赢、共担风险的发展模式，拓宽发展的方式和渠道。
2、将品牌分类。根据酒店的标准不一样、运作的成本各不相同，每个酒店对品牌提出的要求也是不一样的，因此应当根据酒店的星级程度不一样，建立不同的运作模式，面对不同的消费群体，进行不一样的品牌经营的方式，最大程度地增加管理公司的利润。
3、寻求与国内大财团的合作。我国酒店管理公司出现的时间较晚，发展不够成熟，要想与世界上历史比较悠久的酒店管理公司竞争，单靠自身的发展是远远不够的，必须要和国内一些比较大的财团公司进行合作，两者可以建立一个委托的关系，由大财团进行出资，酒店管理公司负责管理酒店，两者相互帮助，提高国内酒店管理公司的竞争能力。
（二）建立三个统一
1、品牌和形象相统一。连锁经营是最高效的一种酒店扩张方式，其强调品牌的知名程度一定要高。中国酒店行业当中，比较有名的品牌很少，究其原因是因为，一个品牌的建立，其背后需要一个创作团队，提供先进的管理经验、和技术。
2、服务质量要统一。一个酒店能否吸引更多的顾客，首先取决于该酒店提供的服务的质量是否能让顾客舒心。同一个酒店管理公司旗下的酒店，应当对服务的质量做统一的规定，这显示了该集团的酒店文化和服务质量相一致，同时也可以巩固品牌效益。这就对酒店管理公司提出了高要求，其一方面需要向国外的先进酒店管理集团学习经验，结合本酒店的实际情况，开发出一套适合本酒店的质量保证体系；另一方面，对酒店的服务人员要定期的培训，提高其服务的质量。
3、管理的模式相统一。国际上一些大型的酒店管理公司为什么可以在中国开辟广大的市场，是因为其管理的模式和管理人才比较优越。对中国的酒店管理企业来说，建立一个标准化和有中国特色的酒店管理模式势在必行。
4、销售的渠道要统一。中国的酒店管理公司在推广自己酒店的时候，可以采用加盟、连锁的方式进行，充分利用市场资源，扩宽销售渠道，和其它酒店一同分享客户资源，使得销售日渐规模化，效益也随之规模化的状态。
四、结束语
改革开放以来，国外很多知名的酒店管理公司已经入驻中国市场，其先进的管理经验，优秀的管理人才无疑是对国内的酒店管理公司造成了很大的威胁。我国的酒店管理公司起步比较晚，发展还不够成熟，其自身还存在着一些问题，影响其发展的速度。对于这些问题，必须要仔细地分析其产生的原因，并且通过运作模式、销售方式、发展模式等等几个方面来解决，才能有助于其进一步的发展。
参考文献：
[1]张培.浅析“全员公关思想”在酒店中的应用[J].经营管理者，2009（24）：207
[2]王琦.饭店业人才流失问题浅析[J].企业活力，2009（11）
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[4]何建民.饭店人才培养的热点问题与解决方案[J].饭店现代化，2009（3）
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