团队经理岗位职责（推荐10篇）
有人将巨人的成功与史玉柱的成功划上等号，把巨人的成功归结为史玉柱那不可思议的策划天赋。毫无疑问，史玉柱对巨人的成功发挥了关键作用，居功至伟，他是巨人无可替代的英雄。但按照历史唯物主义的观点，历史归根结底是人民创造的。史玉柱这只掩埋在珠海“巨人大厦”废墟中的不死鹰能够很快就东山再起并屡创奇迹，其能量的爆发绝非单凭史玉柱一人之内功。应该说，是史玉柱本人和坚定追随他的核心团队共同演绎了健特生物和巨人网游的商业神话。完全可以假想，史玉柱如果不能凝聚一支生死追随的核心团队，如果没有这支核心团队的不离不弃和骁勇善战，巨人的“帝国之梦”必定伴着史玉柱“天亡我也”的一声叹息而彻底破灭，史玉柱决不会有今天。
总结巨人和史玉柱的成功经验，有一点必不能忽视，史玉柱除了拥有天才级策划能力以及超凡的营销管控能力之外，那就是拥有十分突出的团队领导力。只不过这种能力并非来自他的天赋，而是巨败和巨痛教训的凝结。史玉柱1989年辞职下海，开发的汉卡软件一举成名，几乎是一月暴富，荣誉纷至沓来，风光无限。那个时代的史玉柱，用他自己的话说就是觉得“没有自己干不成的事情”。那时的史玉柱血气方刚，豪情满怀，身兼数职，事无巨细，想做什么就做什么，想怎么管理就怎么管理。眼中哪里有团队，又哪里听得进去团队的建议和意见!“巨人大厦”一夜之间轰然坍塌，史玉柱几乎一夜之间从偶像变成全国“首负”，他不得不隐姓埋名开始了逃亡之旅。在逃亡西藏的途中，原巨人集团总部的几名核心成员的不离不弃给了他巨大无比的精神力量。痛定思痛，他总结出了许多血的教训，其中最为可贵的一条，就是发现了他本人的“短板”。他真正认识到，自己不具有突出的执行能力，巨人日后东山再起，必须充分发挥团队的力量。健特生物和巨人网游两家公司正是因为充分激发出了团队的力量，才取得了如此辉煌业绩。而今天的史玉柱无疑已经不仅仅是一名策划大师和营销大师，他已成为一名名副其实的企业领导人，一名公认的具有领导职业经理团队能力的民营企业家。判断一个民营企业老板是不是一名优秀领导人，其中最重要的标准之一就是看他在企业经营正常开展的时段里是不是经常会有无所事事的感觉。王石建立起了以郁亮为班长的职业经理团队之后，就经常无所事事，所以遍登全世界各大名山，居然登上世界最高峰——珠穆朗玛峰。史玉柱也是如此。在脑白金和黄金搭档市场相继取得成功并还清珠海“巨人大厦”楼花巨债之后，史玉柱经常感到无所事事。有一段时间，他上班的主要工作就是上网打游戏，一打打成了骨灰级玩家。因为他拥有被称为四个“火枪手”的左膀右臂，有十几名深得其信赖值得托付的高层管理骨干。从2004年11月18日到2007年11月1日，巨人网络游戏只用了三年时间就实现了在纽约证券交易所成功上市。公司上市之后，他的核心职业管理团队又转战到了巨人网络股份有限公司，史玉柱只负责研发业务。随着研发团队的日渐成熟，他又开始觉得无所事事了。2009年8月，史玉柱干脆召集团队开会，当众宣布不再具体负责研发工作，要去西藏、三亚休假。他宣布之后，团队成员击掌欢呼。这一回，团队的反应也许有些出乎他的意料。史玉柱虽然感到有些落寞，但这恰恰标志公司职业化团队在走向成熟，公司管理工作在走向规范。这无疑是史玉柱的幸福。这也表明巨人网游公司的职业经理团队建设已经居于中国民营企业的领先水平。
研究史玉柱二次创业以来在打造和培养职业经理团队方面的成功经验，主要有四个方面：
第一，选人用人重看素质。素质主要包括道德素质、文化素质以及能力素质。史玉柱选人用人，坚持“又红又专”标准，他多次强调“人品要好，要有本事”，“德是基础，才是标准”，“人品上乘、可用之才”。史玉柱下海二十年，跟着他的团队司龄大多在十五年以上。他的四个“火枪手”分别于1992年-1995年进入公司，司龄分别达14-17年，这些人与史玉柱长期同苦共甘，久经考验，道德素质没得说。文化素质方面，目前12名高层骨干无论是一次创业追随者还是二次创业参与者，全部都是名校毕业，其中硕士学历占一半。另一半虽是本科毕业，但其所在专业却在国内高等院校中排名领先。能力素质方面，多数高管人员在巨人都是从基层做起，四位“火枪手”都是普通员工做起，从普通员工到初级管理人员，再到中级管理人员，然后到高级管理人员，能力一步一步成长。现任巨人网络总裁刘伟1992年进入巨人，开始是做秘书;副总裁费拥军1994年加入，是天津分公司普通员工;常务副总裁程晨1995年进入巨人，是一名普通销售员;健特生物前总裁陈国1993年加入，从办事员做起。今天能够做到高管职位的人无疑是综合素质之佼佼者。
第二，老板须有人格魅力。企业靠什么凝聚人，当然是企业文化。民营企业拥有什么样的企业文化，主要取决于老板的价值观以及老板的待人处事方式。老板的价值观及其行为方式能够被更多的人认同和接受，说明老板的人格魅力指数就更高。所以，对民营企业而言，老板的人格很关键，老板的人格魅力就是凝聚团队的主要力量。史玉柱一次创业时期傲慢清高，刚愎自用，脾气也不好，为什么还能够凝聚团队生死相随呢?分析史玉柱的个性特点主要有四点：一是有激情，对事业执着;二是待人诚恳，讲义气重感情;三是为人大度，不斤斤计较;四是言而有信，言必行，行必果。这三点恰恰是构成企业文化的核心元素。可以说任何一个人，做好这三点，都会有人格魅力。民营企业家更是如此。所谓“情到深处以心相许”，这就是人格魅力的凝聚力。反观我们另一类民营企业老板，重利轻义，嘴上说一套，行动做一套，在企业讲“哲学”，推“太极”，玩“政治”。这样的老板毫无人格魅力可言，这样的企业抓住了机遇能赚点钱甚至暴富，但决然做不出一番大事业。
第三, 满足人才利益需求。职业经理团队是综合素质相对较高的一个阶层, 史玉柱认为, 他们的要求一是合理的待遇, 二是能够实现自我价值。对这个团队实施激励，最重要就是两招，一给票子，二给位子。用专业一点的话讲，一是物质激励，二是职业发展。巨人第一次创业时，史玉柱还用事业心和企业文化来淡化员工的利益诉求;二次创业阶段，史玉柱认为员工“为了钱是很正当的，完全可以放在桌面上说，做出多少贡献就应该给他多少报酬”。“好的企业就应该让员工的生活不断改善，让员工过上富裕生活”。我这些年试过了各种方法，高薪，低薪，但最后发现，高薪政策是最能激发员工工作热情的，也是企业成本最低的一种方式。”史玉柱对员工从来都不吝啬，脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的加班费;研发团队搞研发，一项小小的创新就会马上得到5位数的奖金;他甚至为招聘研发策划总监一职开出了1000万元年薪的高价。巨人网络在纽交所上市，他的团队成员出现了21个亿万富翁，186个百万千万级的富翁，史玉柱认为这是让他人生感到最有成就感的一件事情。
第四，职业经理培养为主。职业经理究竟是自己培养还是“空降”，一直存在争论。目前，史玉柱采取的是以培养为主、“空降”为辅的方针。
可喜的是，史玉柱后来的观点悄然发生了一些转变，他提出了“关键岗位用人一定得用土生土长从‘地底’下长出来的，一定慎用或者不用从天上掉下来的。”再后来，史玉柱的观点又有了新的进步，他说：“我会尽量多使用自己公司内部培养起来的员工。如果是搞实业，我觉得引进‘空降兵’肯定不好，成功率会极低。但是，如果是做投资业务，我不反对引进‘空降兵’”。他多次拿树根来阐述自己对“空降兵”的看法。一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树最不怕大风。笔者姑且称之为“树根”模型(有别于管理学上的“树根”理论)。正是依据“树根模型”，史玉柱至今对“空降”采取谨慎做法。中国民营企业老板认同“树根模型”的人大有人在。笔者咨询服务的企业中，有60%-70%的老板都对“空降”持谨慎态度。
大区市场的业绩不是靠一个人产生的，而是团队作战的结果，这自然涉及团队管理。因而，可以说大区团队管理水平或绩效如何直接影响到大区销售业绩的好坏。笔者将在下文全面剖析大区市场成长发展阶段及大区经理团队管理的关键之处。
大区市场成长发展阶段一般有如下状态：所管辖区域的经销商部分或大部分已开始合作，市场处于继续分销、并开始树样板市场、样板店阶段，下属人数增加，开始有城市经理、促销主管/促销员（指有终端渠道运作的品牌）。
这时下属区域经理增加，而且他们除了管好自己外，也开始有自己的下属，管理层级逐步体现，人员开始复杂化。该阶段除了继续做“宽度”，重心已开始“深度”——样板市场、样板店、样板分销商开始树立。这段时间短则1年，长则2年。这时，大区经理对下属选择与管理工作要偏重以下方面：
★复制多个“自己”是重中之重
前面提到，大区经理选择好区域经理之后，不能放任自流，而要在市场启动阶段观察和测试区域经理的区域管理能力、人品作风、敬业态度，然后手把手去教、去指正。
在区域市场进入成长发展阶段后，区域经理不再是只管好自己就行了，同时面临着下属各层级人员的聘、选、用、留问题。而且这时的市场通过前期推动，到底怎么样了，经销商的耐性已经到了极点，所以还会面对经销商热情下降、抱怨、牢骚满腹等问题；也许连区域经理本人在市场压力和公司压力之下，也坐不住了，或者干脆在混日子，市场问题非常多。
这时，大区经理要有意识地根据市场特点和区域经理特点，开始复制自己的思想、理念、工作作风到他们身上。重点引导他们作职业发展规划，帮他们看清当时的市场局面，关键要解决的问题，以及他们身上的优缺点，尤其是树立全局观念和管理观念，提供人员管理的技能和方法，帮助他们树立信心，指导或示范解决经销商问题等。比如怎么选人、怎么用人、怎么安排日常工作、怎么检查工作、怎么解决突发事件等。
当然，也有不少大区经理不愿过多帮助下属，因为其认为下属一旦业绩好了，能力上来了，自己就得“丢饭碗”。这种事情发生有三种情形：一是他业绩好了，而你的整体业绩并不好，他取代了你；二是他业绩好了，你的业绩也不赖，公司要求单列他的市场，或者调到其它市场；三是他业绩好了，你的业绩也好，结果你升他也升了。稍微想想就能清楚，这时大区经理的眼界决定了他的前途！
★复制市场操作成功思路
人的心态、理念、管理方法改进了，货也铺了，形象也做了，这时最不能忽视的是区域市场如何突破销量、提升品牌知名度的问题。
其实，市场操作本无定论，而且中国的市场差异性太大，个性化强，无法套用任何成熟或其它市场成功的方案。这时，大区经理要善于发现A区域阶段性操作的闪光点，善于分析当时当地区域特点，理出一些成功案例的共性点，嫁接到B或C区域中，以点带面，形成突破口。这样下属区域经理就不会在运作中迷失方向，而且容易树立他们的自信心和经销商的信心，起码让经销商知道“我这市场没做好，而A市场做好了，原来是我这里的方法不对，而不是这个牌子或产品不行”。
★树立样板，重奖重罚
一个团队中，大家一团和气，不求进取，就会出问题。所以，必须要有竞争，而这个有竞争环境可以由大区经理创造。
样板树立包括样板区域市场（阶段性业绩）、样板店（形象和业绩）、样板人物（经销商、分销商、区域经理、城市经理、促销员等）、样本操作个案（如某一次成功的终端促销活动、社区活动等）。
一旦启动样板，事先要有清晰思路和计划，根据企业管理特性申请总部尽快签批，最好让总部明白目的、操作可行性、预期效果、所需费用、执行细则等关键内容。一旦签批后，即对下属做好充分宣传，引导大家积极参与，适时跟踪过程，不要让人感觉有头没无尾，尤其第一次活动时，一定要注意定期评比，及时奖励，以树立威信，达成管理目的。
★个人工作时间安排注意事项（分区域分阶段确定重点）
这阶段工作量非常大，尤其是中小型企业，无法配置太多的资源和人力，而随着市场的深耕，工作往往没日没夜，这时最忌讳的是大区经理“越忙越乱、越乱越忙”、眉毛胡子一把抓，所以周密的思考，有重点地安排自己的工作时间显得最为迫切。针对不同成熟度的市场和不同个性、能力的区域经理，投入的时间要有所侧重。
★善于管理上司，借力打力
聪明的大区经理总是能协调好上司的关系，一方面为自己提供一个“护身符”，更重要的是借力打力，通过一系列的操作成功案例和思路去赢得上司的认同，从而争取资源、争取时间，更重要的是争取通过上司的“嘴”去赢得下属的认可和尊重。但现实中，很多大区经理怕销售部经理、营销总经理接触下面的人员。为什么？也许怕下属“告状”，也许是怕下属说出市场的“不足”，影响到他本人在上司心目中的形象。任何清醒的上司都知道，人无完人，谁都有缺点，关键是看缺点大还是优点大。一个有绩效的大区经理，如果有自知之明，能坦然承认自己的不足，岂不是更让上司认为这又是你的优点？
★系统管理流程的完善健全
人多起来了，层级也深了，这时大区经理要非常清楚，队伍增人是为了工作更有效率，分工协作，自然无法再像早期直接一对一地指导区域经理那么简单，而且一旦人管不好，也许就会出现1+1=0“的现状。
管理重在持续改进。所以在公司管理系统的基础上，引导和指导区域经理健全和完善细则，显得非常重要；毕竟适用的流程和制度能让区域工作有序开展，离预定目标越走越近。引导和指导区域经理去做，既能赢得他们的认同，便于执行，也能提高他们的管理水平。当然，如果区域经理本身管理能力较弱，最好是亲自配合他去宣贯培训下属人员，以利于工作推进。
★团队培训坚持不懈
当直接下属有3个人或整个团队有7、8号人马时，就得重视培训工作了，这时可分层面对下属进行培训，而且要杜绝纯理论的培训，最好结合熟悉的人和事指导性培训，如区域经理主要是人员招、用、考核、过程跟进、奖罚激励等；经销商本人及其团队积极性的引导、异议处理、配合重点分销商或门店树立样板等等；自己的时间管理、个人学习成长等；一线员工的敬业精神、具体工作思路方法、个人工作时间安排、终端推广具体执行方法等。
前期工作再忙，大区经理都不能忽视下属培训，最好各层级人员每日有2-3次的培训机会。当然，大区经理本人更要坚持学习成长，否则整个团队的成长就会受到制约。
★善于借力于经销商
经销商选得好不好，引导得好不好，往往影响到当地市场成败的50%，所以成长期的大区经理，应该非常注重与经销商的配合。虽然经销商普遍“短视”——重视眼前利益，让很多销售人员和厂家“痛恨不已”，但如果处理得当，会有公司“花小钱办大事”的效果产生。让下属人员明白，处理经销商关系一定要慎重，还是那句话“经销商的小事就是我们的大事”。
本人今年虽22岁 但是在外的工作经历已经有6年了，其中最后3年是从事销售行业(房产销售)一手房!其中做了2年的销售主管!有一定的管理经验，和带团队的经验，我热爱销售，我还是希望从销售行业走出一片星光大道!希望各位看到的老板能够给个机会让我展示!
本人自信,乐观,好学,勇于挑战,有多年的销售工作经验,对市场的终端维护,活动推广,导购管理,有较强的工作能力。亲和力好，沟通能力强，责任心强，有良好的团队意识。
本人在从事销售工作以来一直都是在电话销售行业，从开始，从基层的普通销售员工做到销售经理，工作涉及到人力招聘、面试、培训、管理、企划等。产品销售涉及数码电子、医疗保健、美容化妆、收藏等。本人为人热情、坦诚、正直，性格开朗外向，幽默，活泼，善与人沟通交流，能很好的处理人际关系，喜欢挑战性的工作。当员工心态不稳定的时候，我能很好的开导他，激励他，有丰富...
首先，根据外贸工作的特性，我们初步把外贸工作划分为四个模块：
一、信息资源开发模块;
二、市场营销活动模块;
三、客户初级跟进模块;
四、客户成交促成模块。
虽然有四个模块，但可以跟据团队人数任意分配和组合，也就是说，如果团队成员大于或等于4人时，这四个模块的工作可以分别由不同的人负责。而当团队成员少于4人时，这四个模块的工作就需要进行组合，就像搭配积木一样分给不同的人负责。哪怕只有两个人，也照样可以进行模块分组，如：每个人负责两个模块，或者一个人负责三个模块，另一个人负责一个模块。
所以说，当一个企业在考虑是否应用以上工作模块时，团队成员的多少并不是关键，关键是企业是否真的下定决心优化团队，提升业绩。
2、价值工作链分类
可以根据每个工作模块的内容以及对团队整体业绩的影响，我们得出四条紧密相连的价值链：
(1) 信息资源开发――情报链
(2) 市场营销活动――营销链
(3) 客户初级跟进――催化链
(4) 客户成交促成――交易链
若想团队业绩得到很大增长，得需要这四条链的完美咬合与良性循环。而从这四条链可以看出，对团队成员的要求有明显的差异。其中前面三条链是最基础的工作，难度不太高，但不能说不重要。要求最高的当属最后一环――“交易链”，它对业务员能力的要求比较高，得有良好的分析判断能力、熟练的销售成交技巧、流畅的外语表达能力。
3、价值工作链的岗位职责
根据以上的分配后，我们再来看看，每个岗位上的人具体该负责哪些工作。
(1)情报链
情报工作，大家都知道是负责收集外贸销售工作需要的所有情报信息，对整个业务开发非常重要，可以通过互联网等多种方式去采集。
具体可以分为以下几个部分：
客户情报。如潜在客户名称、地址、联络方式、联络人、规模、主要产品线、主要市场区域、主要货源地、采购习惯等;
竞争对手情况的收集。如竞争对手公司的名称、地址、主要产品及特点、业务的主要负责人、产品销售区域、销售政策等;
目标市场情报。如，目标市场的消费特征、主要竞品、分销渠道、文化习惯等;
其他情报。即配合其他工作链的相关要求开展情报收集和整理工作。
同时，对重点目标客户和成交客户进行深入交流，争取获得客户的转介绍，获取其他有价值的****和资料。
(2)营销链
这一部分属于对外宣传推广工作，主要工作包括负责制作营销工具、执行宣传推广等，具体可以分为：
宣传单张和产品目录册等宣传资料的制作和印刷;
及时更新公司网站、B2B网站及其他网络宣传平台(如个人博客、社区等)的网站资料和动态;以及展会摊位的预定、布置等相关工作;还需要批量发布营销邮件、传真、信息等;
还要拍摄、制作各种营销相关图片和资料。
工作内容非常多，非常杂。
(3)催化链
这一环的工作量也很大，需要初步跟进潜在客户反馈的所有邮件、传真、信息，并引导、提升客户级别，为下一环――交易链提供合格的客户。
(4)交易链
这块最好让有经验的团队成员做，因为需要对重点目标客户进行跟进，深入沟通，主持商业谈判，促成订单成交，负责落实交货和收款工作。
接下来颁发的是基本任务2500万（含）以上，省区银奖得主。
他,身处不平危地，在不容易出成绩的地方创造价值；
他，在日复一日的事务中保持着工作的激情，连续3届荣膺销售冠军的称号；
他意志坚强、迎难而上、竭心尽力、全力而为；
他用非凡的胆量，向我们演绎了广东市场销售的奇迹；成为公司销售队伍中的佼佼者，在营销的前沿展现了自己的风采。
他14年财年增长率达14.79%，超基本任务销量2770107.85！
他就是我们马大姐的广东省区马立杰经理。他就是银奖得主，获40克金牌一枚。
金奖得主是谁？
她，作为女性，刚强、自信、坚韧不拔，她，是众多员工中的女中豪杰是企业发展壮大的生力军；
她所带的团队个个自身顽强、勤奋、百折不挠；
她，2014财年超基本任务6501816.17，增长率42.41%，营销业绩成为所有员工的楷模，被各位同事津津乐道。
她，巾帼不让须眉！
一、课题研究问题
在以往的高职教育中教师只注重个人发展而忽视了与学院和专业的关系, 即便某些个人在某些专业领域的能力很强, 对整个专业和学院来讲也是不平衡的, 甚至不是专业发展所学要的, 更谈不上什么贡献, 因此出现了这样一种现象:急需师资的课程体系和专业领域无人问津, 人才济济的专业方向却拥挤着众多教师在那里苦心研究。如何解决这样的问题, 使得专业的提升、学院的发展与个人的进步很好的结合起来?这就需要对专业教师进行职业生涯规划, 使教师个人的盲目发展在宏观的指导下能够方向明确, 实现学院和个人的双赢。
二、专业群经理在专业发展中的重要作用
专业群经理肩负着建立本专业行业人才市场预测和专业建设咨询机构工作机制;研究区域产业结构, 明确专业发展的方向;确定企业岗位需求、工作任务和具体要求, 根据人才岗位需求分析进而制定本专业的人才培养目标;按照技术领域和职业岗位的任职要求, 参照相关职业资格标准, 与企业共同开发以工作过程导向的课程, 突出职业能力培养的课程体系。对于专业群经理来说其岗位的主观能动性、责权一致性、学术前瞻性决定了该岗位具有以下职责。
(1) 该专业群的发展规划。随着行业技术的不断发展要求对专业的内容要不断地进行更新, 具体包括:发展规划前期的调查研究;根据调查内容对专业群制定相应的发展规划方案;发展规划的具体内容;发展规划的制定和实施的具体步骤。
(2) 专业群教学环境建设。依据行业人才需求分析培养本专业的人才培养方案, 组织专业教师制定课程标准和课程教学大纲, 负责建立能够满足专业实践需要的教学基地、校企合作企业的顶岗培训基地、校内外实训基地。
(3) 专业群校本教材建设。随着专业内容的不断更新与之对应的就是学生课堂内容的更新换代。高职教育注重学生实践动手能力的培养, 课堂教授的知识应该能够紧随时代的发展, 这样在学生毕业后才能够快速适应工作岗位的需求。在教学过程中教材的多样性和灵活性将占据主流, 教材的拆、编、并、简将不可避免。实现教材的多样性和灵活性, 专业课程应当100%地实现实训与课堂教学内容的配套。
(4) 专业群“双师素质”教师的培养。高职教育的发展要求教师不仅是一名教师还应当是一名工程师, 以此满足教师在教育教学过程中的需求。专业群经理应该通过派教师参加培训, 到企业进行顶岗实习等多种手段和方法, 提升教师的专业技能水平, 使教师不仅能够更好地进行课堂理论的教学还能够把理论更好地与实践连接到一起, 重点培养学生的实践技能水平, 该专业群专业教师的“双师素质”应该达到95%以上。
(5) 该专业群学生教育。专业群经理应当按照专业的人才培养模式组织建立全新的学习方式。对学生进行吃苦耐劳的教育, 让学生树立远大的理想和信念, 让学生建立终生学习的观念。在学生毕业的时候让学生能够取得“双证书”, 以此更好地适应社会的需求。
三、建立以专业带头人和骨干教师为主的专兼结合的教学队伍
首先是建立专业带头人和骨干教师的选拔制度。为了发挥骨干教师在专业群建设中的作用, 根据学院所确定的按照在校生规模、教师结构确定骨干教师比例的政策, 以及学院所规定的选拔条件, 结合自己专业的特色对骨干教师进行选拔。骨干教师在本专业的建设中将起重要作用, 他们在承担专业骨干课程的同时还要承担相关专业建设任务。
第二, 建立“双带头人”制度。在进行专业带头人为核心的团队组合中, 特别提出了可以采取由企业和学院各聘一位的“双带头人”制度。聘请企业具有高职称并且具有丰富的实践经验的技术人员担任“企业带头人”, 并且在本专业中选择具有副高以上职称的同时也具有一定实践能力的教师来担任“校内带头人”, 通过该制度的建立带动整个专业群的发展。
第三, 将企业技术人员和能工巧匠充实骨干教师队伍。课程建设标准、教学环境建设、师资培训、教学督导等方面企业技术人员和能工巧匠具有独到的优势, 鉴于骨干教师学术研究和教学管理的双重职能, 外聘骨干教师不仅承担骨干课教学, 也承担专业建设任务。在专业建设中要加大外聘教师承担实践课程的比例, 更好地对学生进行实践动手能力的培养。
四、对专业教师进行职业生涯规划
对于其他的专业教师应在骨干教师的带领下, 更好地对自己进行专业的规划, 发挥每一名专业教师的作用。定期派专职教师深入企业进行调查研究, 采用顶岗实习等方式到企业学习先进的技术和经验, 以便更好地服务于教学。专业教师要完成由单一教学型向教学、科研、实践一体化的“一专多能”型人才转变。鼓励专业教师考取职业资格证书, 把课堂教学与职业技能培训相结合, 深入实习实训基地一线, 培养教师的实践动手能力和组织能力。
总之, 通过“专业群经理负责”下的教师团队的建设, 把教师专业团队的发展与专业群的发展、系部的发展、学院的发展紧密地结合起来, 这样在提高教师业务水平的同时有利于系部和学院总体办学水平的提升。
参考文献
【关键词】岗位需求 双师 导师团队
【基金项目】本文是课题：创新技能型广告会展人才的培养途径与方法研究（课题编号：14G274，课题来源：黑龙江省高等教育学会）的阶段成果。
【中图分类号】G715.1 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）09-0098-01
一、基础调研
近年来，根据国内知名媒体新浪、搜狐、腾讯等的调查，上海、北京、广州三大会展城市，广告与会展专业人才的岗位需求与求职者的比例为：上海10比1、北京8比1、广州8比1。由此可以看出，广告与会展业以其强劲的发展势头，成为一支新兴产业的劲旅，广告产业正在成为被人们看好的、极具发展潜力的朝阳产业。
广告与会展专业的迅猛发展，广告和展览公司的大批涌现，意味着对广告与会展专业技术人才的巨大需求。在今后数年里，对从事广告策划与制作、广告设计、平面设计、VI设计、会展策划服务、公共与家居室内空间设计与制作、分析不同产业背景摊位的展材选择、空间搭建、人流组织、信息传达、灯光影像、道具设计及辅助设施资源整合等职业岗位的高素质人才的需求将会陡然猛增，岗位要求也更加专业与具体，具体如下：
1.具有广告设计、VI设计、平面设计与展示设计、会展策划等专业知识。
2.具有分析不同产业背景摊位的展材选择、空间搭建、信息传达、人流组织、道具设计、灯光影像及辅助设施资源整合的知识。
3.具有广告设计与制作的知识。
4.具有广告策划学的知识
5.具有电脑设计方面的相关知识
6.具备基础扎实、知识面宽、能力强、素质高的知识结构
7.广告与市场知识。
8.就业与创业知识。
经过调研和分析发现，培养适合职业岗位要求的高素质专业技术技能人才，需要高职院校的专业教师不仅要具备教师的基本能力和专业知识素养，还要有丰富的实践能力，因此，建设一支高素质的“双师型”教师队伍，是培养高素质专业技能人才的关键。
二、双师内涵
百年大计，教育为本，教育大计，教师为本。
1990年，我国最早提“双师型”概念的王义澄在他的论文《建设“双师型”专科教师队伍》中分析了上海冶金专科学校培养“双师型”教师队伍的具体做法，开启了我国职业教育“双师型”教师队伍建设研究的先河，对后来进一步认识“双师型”教师内涵以及制定相应标准产生了重要影响。在教育学术理论和政策文件角度的基础之上，结合行业岗位需求，以及当前高职教育实践，并针对高职教育培养目标，双师型教师首先具备基本的教育和职业工作素质。作为高职院校的教育者，是集教育者和企业员工于一体的复合型人才。作为教师的教育素质，师德是教师从事教育活动的基本前提，“学高为师，身正为范”，教师正确的政治信念、理论水平、思想方法以及严谨的治学态度、爱岗敬业的精神，都会对学生的世界观、人生观和价值观产生至关重要的影响。教师必须具备全面洗头和深厚扎实的专业基础理论知识，了解本学科或该领域的最新发展前沿动向和最新技术成果，只有这样，才能保证高质量的教学，并及时把新理念、新知识新技术体现于教学中。
其次，结合行业岗位需求的专业实践能力是高职院校“双师型”教师最具特色的核心能力，也是所特有的内在素质。职业教育“以服务为宗旨，以就业为导向”，“培养面向生产、建设、管理、服务第一线需要的”、“实践能力强、具有良好职业道德的高技能人才”这就决定了高职院校的“双师型”教师必须具备过硬的专业实践技能，在教学中有熟练的示范操作、现场解决疑难问题的指导能力，能够培养学生专业实践能力。
三、高素质“双师”导师团队的组建
“导”顾名思义：指导、引导。导师在高校中一般指在专业领域具有较高学术成就，在教学和科研中取得显著成果的教师或科研人员。
导师团队则是指一少部分学科领域相近、目标相同、专长互补的学者们形成一个团队，为达成某一共同目标而相互协作、彼此承担责任。
（一）提高人才培养质量，树立培训新理念，推进“双师型”导师团队建设
教师是“双师型”导师团队的主体，通过学习有关文件材料、观看录像、办专题讲座、开展业务学习活动、广泛开展大讨论等途径，在思想上统一教师对“双师型”导师团队建设重要性和紧迫性的认识，增强教师做“双师型”导师的积极性和主动性，具有“精师”能力，即精深专业知识，让学生会认知；具有“技师”能力，即精湛专业技术，让学生会做事；具有“事师”能力，即精通专业业务，让学生学会发展；具有“人师”能力，即精心专业引领，让学生学会生活。
（二）创新教学，鼓励“双师型”导师团队成长
教学改革需要严谨的学术态度和负责的工作精神，选派专业教师到相关高校进修学习或出国访问，不断学习先进的教学方法，并把全新的教育教学理念和教学方法创造性地运用到实际工作中。同时将检测项目的真实任务纳入教学，教师与行业技术人员一起指导学生完成项目任务。技术人员将丰富的一线新技术、新工艺、新材料和管理经验融入课堂，对教师双师素质培养与学生培养质量的提升，都起到很好的激励作用。
（三）实施激励机制，促进“双师型”导师团队建设
构建“双师型”导师团队的激励机制，是为了加速促进高职院校师资队伍的优化发展。建立有利于“双师型”导师团队发展壮大的引导机制，合理制订晋升问题，并推行津贴制度。建设完善精良的“一体化”教室和实训基地以及先进的教学设备，满足导师团队施展才华的硬件需求，使“双师型”导师团队有用武之地。
综上所述，通过一系列的调研和探析，以高职院校的“双师型”教师为研究对象，结合岗位行业需求，探索培养组建高素质、机构合理的“双师型”导师团队组建，同时，达到培养有创新能力和实践能力的应用型专业技术技能人才的目的。
参考文献：
[1]金钰.构建“双师素质”教师培养长效机制探索与实践[J]. 南宁： 广西教育. 2009.9.
[2]覃丽.高职院校“双师型”教师队伍建设的现状与对策研究[J].天津： 天津大学学报. 2005.4.
一．销售经理的典型定位：
1.规划者。（每个人的工作目标，业绩进度，关键流程，部门的岗位设置，考核体系，激励评价方式等。）
2.教练员。3.好家长。4.大法官。5.精神领袖。6.业务精英。
二．销售经理团队管理的原则：
1.慈不养兵，情不立事。要理性平和的管理行为，不能感情用事。评价要客观，下属有
错时一定要指正，该要求时一定要严格要求。
2.距离是管理运作的空间。
3.业绩和能力是基础。
4.把握部门目标，抛弃个人好恶。
三．销售经理在团队管理上的误区：
1.感受漂移。2.目标错位。3.依赖自我。4.评价下属的标准失误。5.沟通不利。6.缺乏程
序和方法。（应按“系统规划、管理控制和培训激励”）
四．塑造“职业化销售人”的五个基本培训：
1.团队意识：认知团队、团队角色、团队配合、团队决策等。
2.有效沟通：沟通原则、内部沟通技巧、陈述异议、人际关系等。
3.目标计划：理解目标、制定计划、效率意识、时间管理等。
4.问题解决技巧：问题的产生与界定、解决过程、配合解决技巧等。
5.商务礼仪：着装、出行、拜访、谈话、用餐等。
五．“销售专项训练”中的八项关键训练（效能导向企业）：
1.关键业务流程。2.内部资源介绍。3.销售管理制度。4.客户类型与决策。5.准客户的寻找与接近。6.公司与产品问答。7.典型异议的处理。8.训练销售流程。
六．“培训四冲程”：
众所周知，三打白骨精时的唐僧师徒四人的取经团队刚刚组建，尚处于团队的磨合期，师徒四人的价值观、性格、经历、心理状态截然不同，师徒的之间沟通不足，默契程度不高，悟空火眼金睛，但性急遇事不请示领导，八戒贪色、偷懒、馋嘴，喜好溜须奉承邀功弥补自己的比较竞争优势，悟空与八戒相互较劲内耗，沙僧的协调工作效果不明显。同时作为领导的唐僧领导水平不高，战术上轻敌，对取经的危险认识不充分，固执己见，不善于分析问题，不善于反思，不善于听取不同意见，辨别真伪的能力有待提高，激励手段不足，方法论也有问题，有家长做派（动辄念紧箍咒），更加致命的问题是唐僧对主要目标信念不明确（见悟空杀“无辜”，居然认为取得真经也没用），信心动摇，长期忍耐性不足，逆境商不高，遇到挫折撂挑子，团队的管理控制系统调节失效。此时吴承恩笔下的取经团队简直具备了所有失败团队的特征，唐僧落入白骨精的魔爪也就顺理成章了。经历这场灾难后的取经团队能够吸取教训，亡羊补牢，尽管风风雨雨，但是团队的磨合逐渐演变为一种默契，最终取得真经。吴承恩实际上试图通过《西游记》的故事发展历程告诉后人：什么才是团队建设的“真经”，如何才能促使团队建设达到一种默契的程度，进而实现目标。现实工作中遇到的问题使我们清醒地意识到：目前某些值得我们反思的事情，究其原由非兵不精、将不能，弊在团队建设。如何把握团队建设的前进方向，使之按照我们的预定计划发展，将成为当前的一个重要课题。同时纵观古今中外，任何一个成功的团队必然在某些方面存在共性，而这些共性将对我们今后的团队建设极具参考价值，同时对各个组织发展建设将产生及其深远的战略影响。笔者窃以为可以归纳为以下七个方面：
一、目标明确，永不言败。
一个团队的奋斗目标是团队建设的旗帜，是团队建设的共同愿景，是团队未来发展的前进明灯。因此目标必须明确，同时该目标必须具有战略性、前瞻性、唯一性、可操作性、相对稳定性，不因为扰动因素有所变更。一旦目标确立，团队的所有行为必须围绕目标实现进行有效运作，为目标的实现服务，严禁在目标实现过程中出现“杂音”，团队中的所有战术行动必须统一于团队的战略目标，强调个体服从群体团队的思想，必须根据外部环境的不断变化，及时调整行动策略，确保目标的顺利实现。目标既是一个战略的问题，又是共同愿景的问题，同时更是一个逆境商的问题。俗语说：磨难是一种财富。经历了磨难的并且能够继续前进的团队才有可能成为成功的团队。现代的团队建设理论强调为目标奋斗的团队及其成员应该具有较高的逆境商，能够在遭受多次挫折后有一种坚韧不拔、不屈不挠、矢志不移的精神，善于在逆境中拼搏，总结经验，奋发图强，永不言败（唐僧尽管后来也屡次落入妖怪魔掌，但是明显让读者感觉成熟了许多，这就是逆境商明显提高的结果），有一种不达目的誓不罢休的顽强精神。就团队建设的过程而言，这是一个不断成熟的过程，不断自我完善的过程，是一个项目管理（即PM）的过程，而在上述三者其中作为粘合剂的就是“目标明确、永不言败”。
二、以心换心，默契为本。
从团队发展历程的角度而言，团队建设必须经历磨合、相容两个阶段，最后达到一种默契的境界。美国著名企业家玫淋?凯的“黄金法则”第一条说：你希望别人如何对待你，你就如何对待别人。这实际反映了一种对等相待的现代管理思想，阐述了成功管理模式的基础条件——真情管理、以心换心。团队好似一台精密机器，各个零件（即团队成员）各司其职，零件之间的公差匹配就是默契程度，公差匹配差必然导致机器磨损加剧，机器提前“退休”。因此一个团队的默契程度往往决定团队的整体绩效，一个优秀的团队在默契方面的成功往往是失败团队的学习榜样，同时授权不充分、同床异梦、内部不团结等现象很大程度上是由于团队成员之间默契的程度不高，或者根本就是南辕北辙。上下同欲者胜、和如琴瑟、爱兵如子、周瑜打黄盖等等典故、词语则从不同角度阐述了默契的外部特征，因此我们有理由认为默契的充要条件就是“上下同欲、心有灵犀、坦诚相待、相互信赖、充分授权、以心换心”。同时团队建设的内部关系作为一种《委托——代理》理论的应用领域，委托人与代理人之间客观上存在信息不对称的问题，只有默契才能实现“在各自不同的行为组合中，选择最大化期望函数”的问题，才能最大限度降低团队出错的概率，步调一致向前进，保障目标的顺利实现。
三、海纳百川，系统整合美国二战元勋马歇尔将军在用人问题上始终认为：“此人能作些什么？如何利用工作和职守来克服这个人的弱点（提拔巴顿便是一个典型范例）。”古罗马统帅恺撒相信：任何一个先进的社会有三个特征，其一由很多的人构成，其二不同的人有不同的才华，其三人尽其材。这既是一种海纳百川、多元化发展思路，同时又是一种包容的观点，更是一种“瑕不掩瑜、人尽其材”系统整合的策略，籍此挖掘团队的最大潜能，并努力做到人的边际使用价值最大化。一个优秀的团队必然是一个多元文化共同发展的团队、一个集思广益的团队、一个善于整合所有资源并谋求效益最大化的团队。现代西方管理学关注“如何通过包容促使绩效最大化”的问题（即HOW的问题），认为优秀团队是一个多元文化的利益共同体，在共同愿景的指引下，团队运用现有的所有资源（含人力资源），给团队成员足够的空间引导他们做正确的事情，将员工的奋斗及个人的成功有机地融入团队的成功中去，通过资源系统最优匹配与系统整合实现绩效的最大化。中国象棋中各个子力相互依托、相互倚重，通过系统整合构筑整体优势，实际上就是这种系统整合的思想的体现。
四、有效沟通，前瞻结合反思
沟通是指把信息、观念和想法传递给别人的过程，是一种理解的交换的过程。《组织行为学》认为：沟通是管理过程中各个环节的基础，将组织的各个职能融为一个整体，同时将组织与包含有众多利益相关者的外部环境予以联系，沟通在文化和组织行为管理中处于中心地位。同时《博弈论》中的囚徒困境理论告诉我们：只有有效沟通，善于从对方的角度考虑问题，精诚团结，才能实现双赢。组织内部的沟通按照沟通双方的地位不同分为上向沟通与下向沟通，两种沟通中任何一种沟通不畅都将导致团队建设的挫折。独断专行、一意孤行、家长做派等等词语实际上告诉我们有效沟通的必要性。同时作为沟通的有益补充，反思对于一个团队具有一种有益的战略完善作用。作为学习的一种特殊形式，反思是将学习变为一种有意识的过程，将其过程深入到事情的核心和本质，不断弥补各种社会行为方式的缺陷，既
是社会个体不断成熟的标志，也是人类不断完善自我思想行为的一个里程碑。实践工作中我们总是习惯在失败之后（例如唐僧在被白骨精抓获之后）才进行反思，这样往往会让我们丧失宝贵的“时间窗口”，逐步从“未雨绸缪”的机遇期延宕为“临阵磨枪”的境地，进而使我们的工作处于被动，对“红盾工程”建设产生不良的影响。因此在现实工作中我们必须强调工作的前瞻性意识，及时对各种形式作出预测，敏锐把握时间窗口，变被动为主动，使各项工作不断向前发展。
五、了解人性，正确激励
人是一种需要激励的高等动物，激励是一种心理过程，任何组织都需要受激励的员工，并将能够激励他人的管理者视为成功的管理者。美国心理学家马斯洛将人的需求分为生理、安全与保障、归属、尊重、自我实现等五个层次的需求加以激励。赫茨伯格的双因素理论认为：为了激励员工，一项工作应该包含多种激励因素。同时激励具有明显的文化属性，不同文化的社会个体需要不同的激励方式，不同的方式产生不同的激励功效。因此我们在设计激励制度时应该充分考虑人的所有社会需求，应该了解你的团队成员的心理动态，在设置具有普遍激励意义的制度同时，对不同的员工设定具有个体针对性的激励制度，籍此全方位完善我们的激励制度。激励的目标是一种可以实现的梦想，是一种共同愿景，团队领导的一个重要职责在严于律己的基础上以身作则，以“我就是标竿”的立身态度，充分调动全体员工的积极性，共同为实现目标而奋斗。激励理论认为表扬是所有激励手段中效果最大的一种方式，通过表扬可以让被激励者感觉到自己的重要程度（霍桑实验的应用），进而刻意改变自身某些行为，按照团队的奋斗目标前进。同时激励理论认为在充分掌握现实情况、了解人的心理愿望的基础上，将奖惩机制有机结合应用会保证团队的成功，必要的约束手段是成功的保障，但是滥用约束惩罚措施必然导致团队的失败（唐僧不能不用紧箍咒约束悟空但应该慎用紧箍咒，切不可滥用）。现实工作中的关键是应该把握好“度”的问题，妥善解决有效激励的问题。
六、励精求学，上下求索
大学数学老师说：假如唐僧念过《概率分析》，那么在妖怪多次作怪后唐僧可以运用概率分析，通过判断上述事件的概率进而识别妖怪的伎俩。现实生活中我们没有唐僧幸运，能够回回化险为夷，但是我们比唐僧睿智，可以通过学习提高我们的综合能力，进而逢凶化吉。古人曰：非学无以广才。《十六大报告》中更是高屋建瓴地指出：“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”。只要我们本着“学贵精诚专一”的态度，以“学习型组织”作为创建蓝本，全面系统地学习现代社会各个方面的知识，促进团队整体理论的修养、同时实践的深化，调整理论的深度与正确性，不断改善我们的方法论与思维方式，进而促使团队能够站得更高的视角系统地观察问题、考虑问题，提高我们操控驾驭各种突发事件的能力，及时将知识转化为现实生产力，以螺旋上升到方式真正实现“二次飞跃”。
七、洗耳恭听，善于解决冲突
组织行为学认为：由于每个人“习相远”，人的不同社会属性决定了冲突产生的必然。我们可能因为看待问题的角度不同，不同性格、经历、阅历、修养的等等因素产生冲突，同时可能由于控制不善，导致冲突演变为一场灾难。因此如何解决冲突成为工作中的一个关键
因素。首先解决冲突的第一原则就是对事不对人，冲突是因为团队成员为了解决问题对事件的不同认识产生的，如果将个人的感情引入冲突解决机制，必然导致冲突复杂化，因此只能将范围限定在冲突的事件本身。其次是公心为重，目标明确。现实工作中不同的价值观、指导方针将导致冲突，但是鉴于团队的战略利益单一性，只要坚持公心为重，本着“两权相益取其重，两权相害取其轻”的原则，相信可以找到解决冲突的最佳均衡点。第三是心态平和、善于听取不同意见，善于从不同意见角度萃取精华，使自己的见解更加完善，更富有系统性。冲突的解决实际是一种逆向思维、倾听不同意见、妥协艺术的综合运用过程，因此冲突的解决方案应该具有积极、非个人化、具有实质意义、合作性质等等特征。第四遏制冲突事态扩大化。团队内部任何冲突事件的扩大化都没有受益方，都将导致一种潜在的灾难，都会极大损害团队的系统凝聚力，削弱团队的整体实力。因此一个成熟的团队应该善于把握、控制冲突的进程，严格控制任何冲突扩大化的苗头，力求通过对话求同存异、达成共识。
八、完善反馈，健全“管理控制系统”
众所周知自然界任何一个稳定的循环系统必然是一种闭环的有效反馈回路（例如生物链、电子电路等），任何开环的系统必然是一种不健全的系统。一个成熟的团队内部必然存在一种有效的管理控制系统的机制，即能够通过洞察团队内部及其周围的所有信息达到对团队建设质量明察秋毫的目的，并且善于根据不同的扰动因素征候在第一时间反馈，并果断采取措施，保证改善团队的良性发展运作。团队建设作为管理控制系统理论的一个应用领域，其本身是实施组织战略的一种工具，是一个建立在综合运用所有现代知识基础上，有效整合系统内部所有资源，积极融合于外部环境，运用其内部完善的反馈调节机制顺畅高效运作，保证团队的良性健康发展。现实工作中我们必须善于扩大信息来源的规模，强化内部监督制约、管理责任制的落实，严格把握信息的时间有效性，通过不断的学习提高团队的危机处理能力，不断及时完善反馈的途径，强化科学地决策机制建设，果断地系统决策，努力构建有效调节、不断完善的闭环管理控制系统。使团队建设成为不断自我反馈完善、不断增强效能的稳定闭环回路。
自1985年《国家金库条例》颁布以来, 在党中央、国务院的领导下, 在各级政府和财税、海关、商业银行等有关部门的支持和配合下, 人民银行国库部门不断完善国库体系和制度建设, 不断拓展国库服务的深度和广度, 国库各项业务迅猛发展, 国库支持社会经济的作用日益加强。
不断拓宽服务领域为应对国际金融危机, 党中央、国务院在2008年底提出了金融促进经济发展九项政策措施, 要求继续扩大国库集中支付涉农、救灾补贴等政府性补助资金范围, 实现民生工程、基础设施、生态环境建设和灾后重建所需资金由国库直达最终收款人, 确保各项财政支出资金及时安全拨付到位, 优化出口产品退税的国库业务流程, 加快退税资金到账速度, 为促进经济社会发展服务。根据以上要求, 人民银行各级国库不断加强与政府和相关部门的配合, 进一步拓宽国库服务领域, 加快国库业务的创新步伐, 国库服务领域不断扩大, 对维护社会稳定、促进社会和谐、保护百姓利益、保障经济发展起到了重要作用。
一、二十七年的实践证明, 央行经理国库制度是符合我国现阶段经济发展要求、具有中国特色的国库管理体制
(一) 历史证明人民银行经理国库制度是我国社会主义经济发展的必然
回顾我国国库发展历程, 从1905年清政府成立户部银行并行使中央银行职能开始, 就出现了央行办理国库的做法。新中国成立以后, 先后两次制定了国库条例, 第一次是1950年3月3日, 由政务院第二次政务会议通过;第二次是1985年7月27日, 由国务院正式发布, 确定了中国人民银行经理国库的法律地位。
27年的实践证明, 人民银行经理国库制度是我国社会主义经济发展的需要, 是发挥央行职能的重要手段。人民银行法赋以其超然的地位, 它充分发挥了中央银行的清算组织者的作用, 使财政库款调拨灵活、资金安全、核算准确;充分发挥了中央银行的监督作用, 保障了财政政策的实施, 促进了财政预算执行的健康发展;有利于中央银行的宏观调控, 实现货币政策和财政政策的协调。人民银行经理国库的委托制国库管理体制, 既是对世界国库管理体制成功经验的借鉴, 也丰富和发展了委托制国库管理体制, 既是中国国库历史的沿革, 也符合中国国情的理性安排。
(二) 与时俱进, 积极开展工作, 高质高效地为当地政府、财税部门服务
人民银行国库不断加强与政府和相关部门的配合, 进一步拓宽国库服务领域, 加快国库业务的创新步伐, 国库服务领域不断扩大, 对维护社会稳定、促进社会和谐、保护百姓利益、保障经济发展起到了重要作用。
一是简化支付环节, 加快国库资金到账速度。
为适应形势发展的要求, 国库积极开展国库服务创新试点, 加强服务品种、方式、手段的创新, 人民银行支付结算推出“惠农”支付系统, 更好地满足多层次、多样化的国库服务需求。国库直接办理集中支付业务, 既符合进一步深化改革的发展精神, 是环节最少、效率最高、综合成本最低的一种改革实现模式, 又能切实体现出服务型政府的建设, 提升政府在百姓心中的形象, 使政府与老百姓之间的联系更加紧密。
二是创新社保基金征缴、发放管理模式, 为参保人提供便利。
为更好地落实国家改善民生、惠及百姓、促进社会经济可持续发展的政策, 国库部门加强与社保部门的沟通协调, 利用国库电子化技术与网络资源, 实现社保资金实时、足额发放到由参保人自选的银行账户, 确保了资金安全, 提高了资金到账速度。
三是依托科技手段, 成功办理非税收入收支业务。
近年来, 国库部门根据国库集中收付制度改革要求, 不断探索, 大胆尝试, 依托国库横向联网系统, 实现了预算外非税收入直接缴入国库, 提高了财政部门对预算外资金的调配能力和税务部门的征管效率, 保证了资金的及时划拨与使用, 为预算外资金纳入预算内管理改革目标的实现提供了支持。
二、我支库设立27年来, 积极履行《国家金库条例》赋予的职责, 维护了中央银行的权威, 促进了我区经济大发展
(一) 求真务实, 认真履行《国家金库条例》赋予的职责, 做好各项预算收支工作
通过我支行全体国库干部的努力, 我支行国库系统建立健全了各项规章制度, 建立了新的国库会计核算体系, 《国库会计核算系统》运行平稳, 国库资金日清月结, 办理的各级预算收入和支出逐年增长。2012年10月, 我支行国库部门共收纳中央级预算收入19亿元、省级预算收入5亿元、市级预算收入13亿元、地方级预算收入31亿元, 总体收入68亿元, 年末将突破70亿元。地方预算支出30亿元, 实现西山区经济跨越式发展。
(二) 协调财税库行之间的工作关系, 强化国库监管职能
人民银行国库部门处在预算收支过程的中心位置, 起到了各个相关部门的“桥梁”作用。27年来, 国库事业的发展与财税部门的支持和配合是密不可分的。国库部门正是通过积极协调和理顺关系, 依法管库, 尽力当好政府的“出纳”, 才取得了今天的成绩。在今后的工作中, 国库部门更需要拿出十分的工作热情, 树立全局观念, 协调各方关系, 强化央行职能, 充分利用国家赋予国库部门的职责和权限, 以事实为依据, 以制度法规为准绳, 对预算收入、支出、退库等方面进行有理有节、扎实稳妥的监管。
(三) 开拓创新, 加快国库会计核算电子化, 提高会计核算质量和财政资金的使用效率
国库工作的开展离不开财、税、行等相关部门的支持和配合。我支行国库部门正是在财税部门的大力支持和配合下, 以横向联网为突破口, 开展国库电子化工作, 提高核算质量, 规范操作手续。2011年, 国税率先“财税库横向联网系统”试点成功投产, 今年地税的横向联网已初步落实联网时间。国库通过横向联网共享税款信息, 加大了信息共享程度, 减轻了手工劳动强度, 提高了工作效率, 尤其加快了税款入库速度。提高了国库会计核算质量, 加快了财政收入的入库速度, 提高了财政资金的使用效率。
三、进一步强化和完善央行经理国库制度, 加强和规范国库管理, 创新国库会计电子化工作, 提高国库金融服务水平
近年来中国人民银行国库工作会议一直倡导要在更宽领域、更高起点和更深层次上推进金融服务的各项工作, 要扩大中国现代化支付系统应用范围, 继续推进国库集中收付制度改革和国债发行方认真做好国库工作, 充分发挥央行国库的作用, 为促进我支行社会经济发展出一份力。
(一) 协调财、税、库、行之间的工作关系, 强化国库监管职能
人民银行国库部门处在预算收支过程的中心位置, 起到了各个相关部门的“桥梁”作用。由于人民银行的超然地位, 为督促经收处税款及时入库, 我支行每年组织专人对辖内各经收处进行专项检查。曾在1994年和2011年两次及时发现经收处积压税款并进行处罚, 正是人民银行每年的专项检查使各经收处明确了一个理念, 预算收入是绝不能暂压、挪用的, 保障了财政预算收入的及时、安全入库, 促进我区经济健康、快速发展。国库事业的发展与财税部门的支持和配合是密不可分的。国库部门正是通过积极协调和理顺关系, 依法管库, 尽力当好政府的“出纳”, 才取得了今天的成绩。在今后的工作中, 国库部门更需要拿出十分的工作热情, 树立全局观念, 协调各方关系, 强化央行职能, 充分利用国家赋予国库部门的职责和权限, 以事实为依据, 以制度法规为准绳, 对预算收入、支出、退库等方面进行有理有节、扎实稳妥的监管。
(二) 加快国库制度建设, 修订《国家金库条例》及其实施细则, 适应时代发展的需要
27年来, 人民银行依据《国家金库条例》及其实施细则, 制定了一系列规定、办法, 有力地指导和规范了各级国库部门的工作, 履行了国库职责。随着现代化支付系统的建设, 国库部门近年来制定了《国库会计管理规定》、《国库会计核算业务操作规程》和《人民银行国库资金清算业务处理手续》等新的办法, 包括一些地方性的规定和办法, 对实施细则进行了有益的补充。但是, 在27年间只经过了两次修订的《国家金库条例》及其实施细则已开始不适应现代金融业和财政管理体制改革的发展变化, 迫切需要重新修订。我支行国库系统要加强辖内各级国库的内控制度建设和落实, 归纳、整理好的经验和做法, 引进和施行一些办法和规定, 进一步规范国库会计核算手续, 做到各项国库工作“有法可依”、“有法必依”。
(三) 紧跟现代化支付系统的建设步伐, 进一步拓宽国库资金汇划渠道
早在2006年我支行国库已实现小额支付系统上线, 我支行国门之间职能关系发生变化较大的一次改革, 国库部门“独立作战”的能力得到了极大提高, 处理业务的灵活性得到了加强。为了迎接这一变化, 国库部门要密切关注支付系统建设的新动向, 抓紧研究解决可能出现的新问题和防范新的资金风险点, 研究制定新的会计核算办法和管理制度。
(四) 大力开展国库电子化, 加快财税库横向联网建设, 进一步提高国库服务质量
我支行财税库横向联网工作起步较晚、进步很快。经验表明:只有不拘形式, 因地制宜地开展国库电子化工作, 才能彻底改变落后面貌。因此, 今后两年, 我支行将按照昆明中心支行国库处的要求, 在现有基础之上, 开展国库数据集中的可行性研究, 进行税票无纸化的改革, 争取《国库信息处理系统》的试点, 将我支行国库电子化水平提高到一个新的层次。
(五) 配合财政部门开展财政国库制度改革, 建立新型的国库集中收付制度
财政国库管理制度改革是我国继“分税制”财政体制改革后的新一轮财政管理体制的重大改革, 将全面调整公共财政领域及相关领域的现存利益, 是一场波及范围极广的变革。财政国库管理制度改革的基本内容是建立国库单一账户体系, 资金缴拨实行国库集中收付, 这对国库部门提出了更高的要求。国库部门已针对改革的需要作出了一系列变革, 如中心支库以上国库部门直接参加支付系统、财政存款计息, 实行财政授权支付和直接支付的单一账户改革、非税收入的征收等。随着改革的深入, 国库集中收付制度的逐步建立和健全, 国库部门必将顺应发展需要, 以更专业的知识和严格的管理水平, 确保改革的顺利进行。
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