烟草集团客户管理办法

烟草集团客户管理办法（精选8篇）

烟草集团客户管理办法 篇1

集团客户服务管理办法

各部门：

按照市局（公司）下发的《集团客户服务管理方案》，结合营销部实际情况，经领导班子研究决定，制定了《第一营销部集团客户服务管理办法》，各部门须组织干部职工认真学习，落实执行。

一、基本原则

(一)尊重客户原则。满足集团客户合理货源需求，尊重集团客户对品牌的选择权，着力提升对集团客户的服务质量和水平，不断提高集团客户满意度。

(二)市场导向原则。真实记录集团客户的需求信息，对集团客户的订单快速做出响应，以市场需求为导向安排货源供应，使卷烟货源能真正适应市场、满足消费。

(三)稍紧平衡原则。充分发挥计划调控作用，把握供求关系，掌握投放节奏，加强库存管理，实现稍紧平衡，努力做到集团客户常销品牌不断货，确保卷烟经营的平稳运行。

(四)规范自律原则。进一步强化内部管理和规范经营，明确集团客户经理职责，对集团客户的货源供应做到公正、公平、公开，切实保障集团客户和消费者的利益。

二、工作职责(一)集团客户市场经理职责

1、负责辖区内集团客户全面管理与服务工作。

2、对新申报的集团客户进行现场调研，按照集团客户界定标准完成相关申报材料的初审、报批工作。

3、负责制定集团客户的营销目标、合理拟订并分解集团客户的销售计划，确保各项销售任务圆满完成。

4、开展市场走访，加强与集团客户的联系沟通，实施服务营销。

5、组织实施品牌培育，细化制定营销措施。

6、组织开展集团客户需求预测工作。

7、定期组织集团客户座谈会。

8、指导和检查集团客户经理的各项工作。

9、完成领导交办的其他工作。(二)集团客户经理职责

1、建立集团客户档案，掌握和维护集团客户基础信息。

2、拟订对应客户的阶段性销售目标，实施监控和分析，采取相应策略，确保各项销售任务圆满完成。

3、制定拜访计划并实施。通过卖场拜访，收集信息，了解情况，发现问题；通过总部拜访，实施服务营销。

4、做好集团客户紧俏货源分配的书面告知工作。

5、实施集团客户品牌培育工作，提供标准化和个性化的服务。

6、做好客户月度需求预测工作。

7、配合专卖人员，监控集团客户守法情况，发现问题及时反馈。

8、按时编制各类销售报表，完成上级交办的其他任务。

三、工作内容及相关要求(一)集团客户入网

1、材料审核：查看客户是否具备工商营业执照、法人代表身份证、税务登记证、一般纳税人资格证、企业组织机构代码证、烟草专卖零售许可证。

2、现场调研：评估客户卖场地理位置、店内环境、店堂店貌、预期销售规模，了解内部相关管理流程等是否符合要求。

3、对符合条件的，经市公司营销中心审批后，建立集团客户档案资料。

(1)总部档案：客户名称、法人代表、总部地址、订货电话、订货频率、开户银行及帐号、计划销量等。

(2)卖场明细表：卖场名称、客户类别、专卖证号、卖场地址、联系人、联系电话、月销量等情况。

(二)集团客户拜访

1、拜访要求(1)拜访频率

集团客户市场经理对集团客户总部和门店进行不定期走访，每月走访门店次数不少于4次，每次不少于10户；总部拜访采取提前预约方式，每月对每家总部购销负责人拜访不少于1次。

集团客户经理对集团客户总部和门店进行定期拜访，每两周制定一次拜访计划，当月内完成对所有门店的拜访及紧俏货源书面告知；总部拜访采取提前预约方式，每月拜访总部购销负责人不少于两次。

(2)拜访前准备

查看公司近期货源、新品上市、品牌限量、价格变动、促销活动等相关信息，了解拜访对象近期的卷烟销售情况，查阅近期双方交流的情况记录，做到有针对性的开展拜访工作。检查拜访所需工具：笔、记录工具、客户台帐、宣传资料、宣传品、客户服务手册、品牌手册等。

(3)拜访内容

集团客户市场经理要对集团客户经理的拜访情况、服务情况，不定期进行门店走访检查，收集客户意见建议。重点针对集团客户总部开展服务营销工作，实施客户关系管理，提升客户满意度，具体服务项目见附表1。

集团客户经理通过对门店的拜访，重点收集掌握品牌上摊、动销、价格以及库存方面的信息，及时发现问题向市场经理和集团客户总部反馈。具体服务项目见附表2。

(三)常规会议

1、片区日例会

每日召开片区早(夕)会，内容包括安排近期工作重点、收集相关信息等。

2、片区周会

每周召开片区周会，邀请专卖部门相关人员参加，总结分析上周客户销售情况和存在问题，明确下周工作安排。

3、集团客户座谈会

每半年召开一次集团客户座谈会，加强情感交流，增进客我关系，总结经营情况，通报相关信息，听取意见建议，提高客户满意度。

(四)集团客户销售回顾

每月向客户提供书面分析材料。一是分析卷烟市场情况、品牌走势以及产品信息等总体情况，二是分析客户上期卷烟销售情况等，提出经营中存在的问题及合理化建议。

四、考核内容

（一）市场经理考核

四片区分为普通客户线路和集团客户线路两个部分进行月终考核，各占考核得分的50%。集团客户线路在城区三个营销部范围内进行同比和整体份额指标比较，指标包含有：销售总量同比、娇子销售总量同比、一类娇子同比、娇子占总量份额、一类娇子占一类烟份额等五个方面。经月终排名后，集团客户综合指标居城区第一名按50%的满分进行考核、第二名按30%、第三名按20%计算考核得分。四片区集团客户片区未得满考核分的情况下，四片区普通客户线路分别按考核总分的70%、80%与其他片区拉扯考核。

（二）客户经理考核

四片区客户经理的相关考核及得分均按照营销部现行的考核办法实施。

本方案自2011年1月起执行。

附件：

(一)集团客户市场经理基础资料样表(二)集团客户经理基础资料样表(三)集团客户经理市场管理标准

主题词：烟草

集团客户

服务管理

通知

烟草集团客户管理办法 篇2

如何帮助客户经理摆脱此番窘迫局面, 提高工作效率, 进而促进烟草行业的持续健康发展, 成为烟草商业企业普遍关注的问题。对此, 烟草商业企业可以通过职业生涯管理这把“利剑”为客户经理构建多维度的职业发展通道和相关配套措施, 充分挖掘客户经理的自身潜力, 为其提供施展才能的舞台, 加强客户经理的归属感, 进而提升企业的核心竞争力。

1 烟草商业企业缘何开展员工职业生涯管理

我国烟草行业实行工商分离后, 市场竞争日趋激烈, 烟草企业的市场化进度加快, 正处于改革和发展的新阶段, 面临着许多新形势、新情况和新任务。只有牢固确立人才是第一资源的思想, 大力实施核心人才战略, 盘活人才资源, 才能为提高企业的核心竞争力、促进企业的可持续发展奠定坚实的基础。对此, 烟草商业企业也已经日益认识到开展员工职业生涯管理对于留住核心员工, 为广大员工提供施展才能与潜能的平台的重要性与紧迫性, 并且开始着手设计员工职业生涯通道, 全面协调、统一员工个人职业发展需求和烟草商业企业组织需求, 实现个人和企业的共同成长与发展。

2 透视烟草商业企业客户经理职业生涯管理现状

目前, 一些烟草商业企业纷纷以客户经理岗位为切入点, 开展员工职业生涯管理。例如, 杭州烟草公司专门针对客户经理设计了《客户经理职业生涯规划》。通过设定客户经理职业培训计划和发展目标, 设计客户经理个人未来职业发展道路, 为客户经理提供“非管理类职位晋升通道”与“管理类职位晋升通道”的“双通道晋升阶梯”;安徽合肥营销部对全体客户经理开展《客户经理职业生涯发展规划与专业技能提升》系列课程培训, 引导客户经理开放思维, 帮助客户经理通过“确定志向、自我评估、职业生涯机会的评估、职业的选择、职业生涯路线的选择、设定职业生涯目标、制定行动计划与措施”等七个职业生涯规划的有效途径, 从而实现“竞争择优、职级分类、动态管理、绩效考核”原则下的个人专业一体化发展途径。

通过研究当前烟草商业企业的客户经理职业生涯管理现状, 发现主要存在以下几方面问题:

(1) 缺乏与职业生涯通道相挂钩的客户经理选拔机制。烟草商业企业在设计客户经理职业生涯通道时, 未能设计相应的选拔机制, 即客户经理具备哪些知识、技能, 能力达到何种水平才能胜任对应通道中的具体岗位。人才的选拔机制对于员工职业生涯管理至关重要, 烟草商业企业亟需完善客户经理评价选拔机制, 真正做到具有不同胜任力水平的客户经理能科学合理地在相符合的通道岗位上持续发展。

(2) 缺乏不同职业通道客户经理对企业贡献度的衡量标准。烟草商业企业为客户经理设置合理有效的职业生涯通道后, 未能有效衡量处于不同职业通道的客户经理应对企业做出多大程度的贡献。以华为为例, 其在构建员工职业生涯管理体系时, 设计了员工关键行为要素, 体现出不同层级员工对于企业所作贡献的差异。例如, 对于三级 (基层) 管理者而言, 其对于企业的主要贡献在于完成任务管理、团队建设、流程执行和资源的有效利用, 并且在工作中具备良好的职业素养与工作态度。

(3) 缺乏客户经理职业生涯管理的相关配套措施。员工职业生涯管理系统中的各个环节是相互联系、相辅相成的, 员工职业发展通道设计与管理有赖于职业生涯管理其他环节的支持。目前, 烟草商业企业较多着眼于客户经理职业生涯通道的设计, 而忽视了其与薪酬体系、培训、绩效管理的有效挂钩, 未能实施体系化的职业生涯管理方案。

3 烟草客户经理分类管理

针对上述问题, 为了使客户经理能在合适的职业生涯通道上发展, 进而提升工作效率, 在充分考虑客户经理的个体差异后, 从工作能力与工作主观能动性 (包括工作的进取心和创新性) 两大维度, 将客户经理分为四类: (1) 具备较强的工作能力和工作主观能动性, 工作表现突出; (2) 工作能力有待提升, 但工作主观能动性比较强, 工作态度较好; (3) 工作能力较差, 工作主观能动性也差强人意, 不能胜任当前工作; (4) 具备较强的工作能力、但工作的主观能动性较差。

其中, 处于第一象限的客户经理工作能力和工作主观能动性都很突出, 具体表现为在工作中具备较强的专业技能和管理技能, 其中一部分员工除了具备进取心之外, 还有很强的创新能力、能在团队中起到很好的“引领、突破”作用;处于第二象限的客户经理工作能力提升空间较小, 但其态度端正、较有进取心, 仍旧希望兢兢业业地做好本职工作;处于第三象限的客户经理工作能力和主观能动心都很差, 属于“不合格”员工;处于第四象限的客户经理工作能力不错, 但是缺乏进取心和创新性, 能做好当前的本职工作, 但发展潜力不大。

4 烟草客户经理职业生涯通道

在客户经理分类的基础上, 通过客户经理职业生涯通道设计, 最大程度地挖掘客户经理潜能、提高其工作效率 (见图1) 。

4.1 职业技能等级通道

针对第四象限中具备较强工作能力、但工作进取心和创新性不足的客户经理, 采用职业技能等级通道。此类客户经理可以通过提高自身的专业技能和业务技能, 沿着初级营销师-中级营销师-高级营销师的通道发展。

4.2 纵向晋升通道/特殊贡献晋升通道

针对第一象限中工作能力和主观能动性“双高”的客户经理, 采用纵向晋升通道与特殊贡献晋升通道, 实现“双管齐下”。其中, 专业技能和管理技能出众、工作态度良好的客户经理有望提拔为市场经理;而那些能力突出、思路敏捷、具备很强创新能力、在团队中起领导作用的客户经理更能享受特殊贡献晋升通道的待遇, 成为相关领域的带头人。特殊贡献晋升通道的名额较少, 主要目的在于树立“标杆”, 因此, 对于客户经理的素质要求也相对较高。

4.3 横向业务转换通道

针对第二象限中在现有岗位上专业技能提升空间小、但是工作主观能动性比较强的客户经理, 采用基于“双向选择”的横向业务转换通道。此类客户经理可选取停留在目前岗位, 或者选择专业业务序列与生产操作序列上与之对应的岗位, 例如专卖稽查员岗位。该通道的设置目的在于让员工将自身的胜任能力与岗位任职要求很好地匹配, 从而更大程度地发挥自身效用。

4.4 退出机制

针对第三象限中工作能力和主观能动性都很差的“不合格”客户经理, 采用退出机制。首先待岗查看, 如果此类客户经理工作业绩和工作表现仍然不尽如人意, 则采取辞退方式。

5 烟草客户经理职业生涯管理配套措施

5.1 建立以客户经理职业发展为导向的绩效管理体系

实施以客户经理职业发展为导向的绩效管理, 一方面是对客户经理当前的工作绩效进行评价, 确定客户经理是否匹配其在职业发展通道系统中现有的位置;另一方面, 评价客户经理未来的潜力, 促使客户经理靠能力、业绩来设计职业发展方向, 在其选择的职业发展通道上不断前进。

通过开展以职业生涯发展为导向的绩效管理, 客户经理成为自己绩效的主人, 是自己的绩效管理专家, 知道如何为自己设定绩效目标, 如何有效地实现自己的职业目标。客户经理在看到自己的评估结果时, 了解到自己的工作状况, 衡量自己是否适合继续在当前岗位发展。如果觉得不适合继续在目前岗位上发展, 客户经理就会考虑如何找到适合自己的岗位, 如何发现获得新岗位的机会, 要获得新的岗位, 还需要做什么工作, 需要进行那些培训等, 可以进行全盘规划。

5.2 完善以客户经理职业发展为导向的薪酬体系

烟草商业企业可根据具体情况对客户经理实施职能工资制。职能工资制首先按照烟草商业企业经营方式和业务系统的特点, 以客户经理职业发展通道的具体任职资格标准, 包括角色定义、在业务流程中的行为标准、必备的技能、知识和经验等, 为企业进行价值评价提供客观、公正、公平的依据。并通过相应的任职资格等级评价制度, 评价客户经理职业能力水平, 然后将客户经理的能力价值与企业内部各职类职种价值和外部市场同类职位族价值进行比较, 兼顾内部公平性和外部公平性, 使得企业能够最大限度地牵引和激励优秀的客户经理脱颖而出。

5.3 建立以客户经理职业发展为导向的培训体系

企业现行的员工培训体系一般都是基于绩效的改进和提高, 而培训作为员工职业生涯发展的实现形式, 其效用远不止于此。培训一方面可以使员工提高自身的知识水平和工作能力, 从而提高员工的能动性, 达到员工自我实现的目标, 更能令员工有足够的资本面对将来的新责任;另一方面, 对企业本身而言, 有组织、有计划、系统地开展员工培训, 能降低员工因能力不足, 而花费大量时间通过自学掌握本职工作所需技能的机会成本。

根据烟草商业企业的战略要求, 应深入分析不同类型客户经理职业发展的基本规律, 找出其在不同职业发展阶段的知识要求和技能要求, 从而逐步建立并实施分层分类的人力资源开发培训体系, 对客户经理进行系统地、有针对性的培训, 有效促进客户经理职业发展, 实现企业的战略目标。

烟草商业企业卷烟销售网络建设的任务日益艰巨, 迫切需要打造一支高素质、高水平、职业化、充满活力的营销队伍。对此, 实施客户经理职业生涯管理有利于建立一种有效的人才选拔、培养、任用机制, 能进一步畅通人才选拔的渠道, 充分调动客户经理的积极性、主动性和创造性, 逐步使客户经理从专业型人才向综合型人才转变, 进而提升烟草商业企业的核心竞争力。

参考文献

[1]张则瑜.员工职业发展通道设计的实践与思考[J].中国人力资源开发, 2006, (2) .

[2]冯友宣, 戴良铁.国公务员系统构建双重职业路径的探索[J].科技进步与对策, 2005, (1) .

烟草集团客户管理办法 篇3

客户关系管理是识别有价值客户，理解客户的行为、期望、需要，与客户建立良好的关系并对客户关系管理的一个过程，实现为企业带来更多的利润的目标。它是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制，通过了解客户的需求，系统化的分析和研究，对客户实行“一对一”的个性化服务，以便提高客户的满意度，进而培养、维持客户忠诚度。那么，要如何建立烟草商业企业的“客户关系管理”体系才能与不断发展变化烟草市场相适应呢？

一、建立一个完整的客户信息系统

建立一个全面、完整的客户信息系统，使其成为“客户管理中心”和“客户服务中心”。依靠烟草企业各部门员工在服务的点滴中关注客户的需求，不断地收取、积累客户信息资料，包括客户的商圈、业态、经营情况、守法情况甚至生日、喜好，将每一个客户都填充得“有血有肉”。系统按一定标准划分对输入的数据进行分析、统计，使每一个部门在服务每一位客户时，都能很全面、快捷的掌握其实时情况，面对不断变幻的客户群体与客户需求，迅速做出反应，有效的提高员工的工作能力，从而增强企业保留客户的能力。

二、在标准化服务的基础上实行差异化服务

每一位卷烟零售客户都是烟草商业企业的服务对象，都能享受到基础的标准化服务，如免费订货服务、送货服务、大众化的货源供应、常年的法律支持及日常的卷烟信息服务和日常的拜访服务。在此基础上，引进义务对等概念，对客户进行分类管理，针对不同类型的客户群体特征，实行差异化服务。主要有：（1）服务人员差异化。对价值高、服务需求高的核心客户，配备素质全面的“顾问型”客户经理，帮助客户分析销售情况、提供销售指导、提高销售利润。（2）订货方式差异化。目前，主要有协议供货、网上订货、电话订货等方式。对核心客户，采用客户经理与零售客户协议订单的供货方式，这有利于客户全面了解自己的销售情况和销售品牌。（3）服务时间差异化。服务时间根据服务对象的不同和需求的不同采取不同的服务频率，如一周一次、半月一次或一月一次。（4）货源分配差异化。适销货源是开展差异化服务的一张王牌。在适销货源对核心客户的优先供应，使其卷烟零售市场占有一定的优势。如此，也可以凝聚更多的核心客户。

三、提高客户的满意度和客户的忠诚度

客户需求的满意程度决定着客户的满意度和忠诚度，提高客户满意度也就应从满足客户的需求做起。首先是对商品需求的满足度。当前，紧俏烟和低档烟短缺的矛盾依然突出，正在进行的按客户订单供货试点工作取得实质性的突破已成为满足客户商品需求的关键环节。全行业应进一步加快“市场取向化改革”的进程，真正按照客户需求组织卷烟生产和供应，最大限度地满足客户需求。其次是对服务质量的满意度。全行业在网建工作上，实施了电话访销、电子结算及“一库制”大配送等一系列方便快捷的服务，已赢得了客户好评。但在服务质量上仍有所欠缺。客户经理在服务拜访中，应认真倾听客户的意见，根据客户的需求“量体载衣”，尽力完善售前、售中、售后的各项服务。最后是对经营卷烟赢利水平的满意度。目前，由于卷烟零售客户偏多，零售终端出现了无序竞争、低价竞销，导致市场秩序混乱。由于许多零售客户特别是农村零售客户的赢利水平偏低，导致对经营卷烟持有消极的态度。我们必须要把客户赢利的事当作是烟草自己的事，把相应的力量组织起来，采取一定的有效措施，帮客户谋划卷烟经营策略，解决客户实际所需，提高客户的赢利水平，使客户与烟草公司真正实现“双赢”。

四、坚持诚信经营，凸显烟草本色

坚持诚信经营，践行“两个至上”、做到“三个始终”，树立“五种意识”是我们烟草企业的立足之本。“人无信不立”。“诚信”是一个企业生存和发展的根本，也是一个企业最好的品牌和广告。首先要让客户信任我们，才能让客户有归属感。客户的诚信管理不是一朝一夕的事，也不可能一蹴而就，这是我们在日常接触时一点一滴的关怀，一次次的真情投放。只有用诚实守信的态度去引导客户、对客户付出，才能获得客户的密切配合与真诚回报。

烟草集团客户管理办法 篇4

一、车辆安全行驶管理规定

1、客户服务部主任为车辆安全管理的第一责任人，要严格履行职责，切实加强对送货车辆安全行驶的教育管理。

2、驾驶员必须经公司考核合格后，领取上岗证方可驾驶车辆。

3、客户服务部车辆为送货专用车，除因公配送卷烟外，不准运送其它物品，不准借给外单位使用。

4、因公和配送卷烟用车，由客户服务部主任派车，并作好派车登记，以便备查。

5、严禁私自用车；严禁途中随意带客或绕道为他人办私事；严禁为他人运带其它物品；严禁将车交给他人驾驶；严禁工作时间酗酒或酒后驾车；严禁将车开回家或停放在家中过夜。

6、车辆必须按公司指定的安全地点停放，并关闭电路，锁好车门，以防发生意外。途中送货临时停车，严禁逆向停车。

7、客户服务部主任要加强对车辆的安全管理，定期进行安全教育。同时要以身作则，自觉遵章守纪，不准公车私用；严禁强迫驾驶员为其出私车，驾驶员遇到此类情况应拒绝，并及时报告公司职能部门或直接向领导报告。

8、驾驶员必须服从管理，自觉遵守《道路交通安全法》及其《实施条例》，并要积极按时参加所在地交警中队组织的安全教育活动，确保行车安全。

9、要加强学习，不断增强业务技能，精心维护保养车辆，严禁带故障行驶。

10、加强途中送货安全防范，熟悉安全应急预案，掌握各种应急措施，并配备必要防卫工具，确保人身货款安全。

二、车辆维修保养规定

1、驾驶员必须精心维护保养车辆，刻苦钻研业务技能，对车辆要勤检查，勤紧定，勤润滑，勤清洗，并按规定里程及时例保，确保车况良好。

2、车辆维修保养必须按公司指定的特约维修单位进行维修保养。维修所需更换的材料清单必须由驾驶员签字确认，更换大配件必须将旧配件带回交办公室（车队）审验。

3、车辆维修必须提前向客户服务部主任报告，并填报车辆维修单，经办公室（车队）审核批准后，方可送厂修理，特殊情况可电话报批，先送厂后填报维修单。

4、平时车辆自行保养，所需购买的机油及确需更换的常用小配件，必须经客户服务部车管组组长确认，并报主任批准后方可购买，凡个人自作主张随意购买的，服务部不得报销，由驾驶员自负。

5、车辆送厂维修保养费用一律凭公司车辆维修单，由（车队长）统一与修理厂结算，并经办公室审核后报局长经理室审批。

6、车队长要认真履行职责，不徇私情，对车辆修理费用结算要严格把关，对更换材料清单要逐项核实，从严控制，严防虚假。

浅析海尔集团的客户关系管理 篇5

关键词：客户关系管理，CRM技术，一对一营销，海尔集团

公司概况：

海尔集团1984年创立于中国青岛，目前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员工超过8万人。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，正在成长为行业的引领者和规则的制定者。

海尔集团的客户关系管理现状分析：

在发展过程中，海尔一直非常重视与客户的关系。随着客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的l/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高，尽管理论上每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公司中都设有专人为大客户服务.海尔客户关系管理的早期重点是选择客户，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。当时海尔只将全国有名的大商场作为第一客户，并保证其货源供应。随着产品和营销渠道呈现出多元化的格局，海尔为了适应市场变化的新要求，在与客户的联系方面推出了三个改进的举措：建立电话服务中心、专卖店和全国42个服务中心。随后，海尔集团在总部和上海、北京建立第三代的呼叫中心，以其为主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函为辅助手段。这样，各部门可方便查找客户信息和进行服务质量分析。

目前，海尔通过CRM技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体来说，客户可以通过海尔的CRM网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。

海尔集团的客户关系管理特点：

（1）海尔通过建立面向客户的客户关系管理网站和呼叫中心，形成了一座与客户时时沟通的桥梁，一方面提供需要客户了解的有关与海尔开展业务的信息，如产品推介、促销活动信息，一方面通过业务在线，会员客户可以直接在网上下达订单或反馈信息。

（2）CRM的核心系统并不是前台系统，而是能够对前台获取的需求实现快速响应的后台系统，这些系统主要包括分销系统、物流配送系统、客户服务系统和财务结算系统等，而这些系统不是孤立的，而是实现无缝链接的一个的循环系统，前台获取的信息能够与海尔后台市场链每个节点的自动匹配，快速满足客户的需求。

（3）以定单信息流为中心，实现与客户的一对一营销。在充分调查的基础上，根据各地区不同的收入和消费特征，分别采取直接入户销售，销售促进和销售推广三个层次的营销手段，寻找适合不同市场的的促销方式和营销组合策略。

（4）面向两种客户，一类是海尔的会员客户，另一类是海尔的业务管理人员。前者主要是下达订单，反馈需求，查询业务信息，后者主要是跟踪订单业务信息和网上信息的下达、跟踪和闭环。

海尔集团的客户关系管理不足之处：

（1）海尔集团对客户价值的识别主要依据客户的购买量，较少考虑客户的忠诚价值；与绝大部分客户在交易活动后只通过产品质量投诉处理程序发生联系。对于客户推荐价值、客户建议价值等客户价值因素，现有的客户价值评价体系不能反映。因此，产品的个性化程度与成本的高低具有高度的相关性。单纯以购买额为主要评价标准，不能很好地反映公司从客户中的获利情况。

（2）企业开展客户关系管理的目的是获得“客户忠诚”，即客户高度承诺在未来一贯地重复购买偏好的产品或服务，并因此产生对同一品牌或同一品牌系列产品或服务的重复购买行为，而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品营销努力的吸引而产生转移。但在企业与客户的关系及其发展过程中存在不确定性，这些不确定性来自于各个方面，以多种形式出现。客户关系的不确定性使传统的客户关系受到挑战。

（3）海尔要求经销商现款现货，没有帐期；要求经销商汇报销售渠道、销售报表；控制经销商的零售价格和批发价格；有年终考评，考评成绩决定年终奖励的发放。海尔对经销商的管理和开发，使得经销商的积极性受到影响。

意见建议：

（1）加强企业内部各部门之间的交流，建立企业内部的信息共享的方式，协同工作，信息共享，随时随地的掌握客户动态，使客户需求透明化，加强了客户关系管理。

（2）企业要加强与客户之间的交流，获取和记录客户的资料，通过数据挖掘、数据分析来认识客户的行为和偏好，了解客户消费模式及习惯的变化，培养企业对客户的洞察能力。

（3）维持老客户，并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用，扩大客户群。

（4）通过一定的技术手段对呼叫中心或在线网站提供实时支持，搜集客户数据，识别、区分、理解客户，把握客户个性化需求，针对不同客户采取不同的策略。

（5）建立信息交流平台。信息交流平台用于企业与客户之间双向的信息交

流，主要的功能是实现双方的互相联系、互相影响。从实质上说，客户关系管理就是客户交流信息的过程，也是实现有效的信息交流和保持企业与客户良好关系的途径。一方面，企业组织通过现代技术手段，及时将企业产品与服务信息提供给客户，给客户以技术支持与良好的售后服务，另一方面从客户那里收集到重要的信息。客户反馈是一种重要的信息交流，客户反馈对衡量企业承诺目标实现的程度、及时发现在为客户服务过程中出现的问题等方面具有重要的作用。投诉是客户反馈的主要途径，如何正确处理客户的意见和投诉，消除客户不满，维护客户利益，赢得客户的信任都是保证良好客户关系的重要保证。

（6）选择信誉良好、现代化程度高的经销商。良好的经销商是处理好客户关系的重要因素。这样，企业可与经销商共同致力于提高客户服务水平。

总结：

在市场竞争日趋激烈、消费者需求日趋个性化等环境下物流企业仅仅依靠自身的能力很难为消费者提供具有较高顾客价值的产品，也就很难建立并维护客户关系，物流企业要生存与发展，就要进行动态客户关系管理，以客户为中心，为客户提供完美的服务，争取从老客户身上挖掘更多生意机会，并且分析划分客户群，了解客户与企业的利润关系，并调整企业的销售与服务的方向和重点，持续为消费者提供具有高顾客价值的产品，从而达到吸引与保留客户的目的，实现企业长期生存与发展的目标。客户关系管理导入决非一朝一夕就能完成的，定期评审与回访对于系统应用上线后至关重要的，其目的主要是及时了解系统上线运行后，企业在使用过程中遇到的各种困难和问题，针对各种问题，提出明确的改进方案，从而促进客户关系管理系统在企业能够得到更加深入的应用。

参考文献：

周洁如、庄晖，现代客户关系管理，上海交通大学出版社，2009年

马刚、李洪心、杨兴凯，客户关系管理，东北财经大学出版社，2009年

周洁如，客户关系管理经典案例及精解，上海交通大学出版社，2011年

周贺来，客户关系管理实务，北京大学出版社，2011年

苏朝晖，客户关系管理:理念、技术与策略，清华大学出版社，2012年

烟草集团客户管理办法 篇6

2010年11月18日 8点37分 来源：中国金融网综合

相关标签：银行授信

一、银行集团客户的概念和特点

（一）集团客户的定义

银行集团客户是指具有以下特征的企事业法人授信对象：一是在股权上或者经营决策上直接或间接控制其他企事业法人或被其他企事业法人控制；二是共同被第三方企事业法人所控制；三是主要投资者个人、关键管理人员或与其近亲属共同直接控制或间接控制；四是存在其他关联关系以致可能不按公允价格原则转移资产和利润，商业银行按照风险尽责原则认为应视同集团客户进行授信管理。

（二）集团客户的特点

1.集团客户规模扩张往往伴随银行贷款迅速上升。大部分企业集团融资主要依靠银行信贷，相当一部分贷款是由关联企业提供担保的流动资金贷款。由于集团企业对银行资金依赖程度较深，贷款规模增幅大，绝对量呈上升趋势，信贷风险也迅速攀升。从集团客户经营角度来看，其通过频繁的兼并收购活动进行多元化投资，迅速扩张规模，对其自身也存在着极大的经营风险。

2.集团客户的经营行为特征。主要表现在4个方面：一是集团内关联企业投资关系复杂。不少集团客户的关联企业主要是通过投资链条形成的，投资形式主要有全资、控股和参股三种。投资呈现出多层次特征，而且层次之间不平衡。二是通过频繁的兼并收购多元化投资，扩大资产规模。混业经营的企业集团兼并收购活动频繁，它们围绕市场热点做题目，通过兼并收购的方式多元化投资。三是集团发展往往以融资促投资，以投资带融资。企业集团多元化投资是以其独特的融资能力为基础的，并与其融资能力相互助长。集团融资方式以银行贷款为主，也有通过上市募集资金的。在以银行信贷市场为主的资金市场上，多元化投资既是融资冲动产生的原因，又是融资能力增强的通道。集团控制的关联企业越多，融资能力也越强。四是注重培养同政府的关系。企业集团为寻求更大发展，高度重视培养同政府部门的关系，并注意形象塑造，经常参与捐助活动、助学活动、大型演出以提高知名度。3.企业集团的财务管理特点。一是财务管理模式以集权型为主。多数集团的财务管理都集中于集团总部，便于集团的投融资统一管理。二是融资原则是集团融资规模最大，财务成本最低。集团的融资和投资是一盘棋，哪些企业需要用款，由哪些企业充当融资通道，都由集团资金或财务部门统一计划和安排，通过统一调度，集团可以在现有的条件下尽量降低财务费用。三是融资以银行贷款为主。四是财务管理的通行做法是以投资扩张带动融资。强烈的投资冲动激发企业的融资需求。

二、银行集团客户授信业务风险表现

集团客户授信风险是指由于银行对集团客户多头授信、过度授信和不适当分配授信额度，或集团客户经营不善以及通过关联交易、资产重组等手段在内部关联方之间不按公允价格原则转移资产或利润等情况，导致银行不能按时收回贷款本息或给银行带来其他损失的可能性。银行集团客户授信风险主要表现为：

（一）信用膨胀风险。从形式上看，一般情况下，集团企业各成员的授信金额不是很大，如果将集团企业群体作为一个整体来看待，则控制企业贷款量往往大大超过其授信额度，形成集团企业整体的信用膨胀。

（二）资金挪用风险。大多数集团在内部实行统一财务管理模式。这种财务管理模式造成各银行贷款转入企业集团的结算中心后形成了“一锅粥”，集团企业可根据自身需要任意抽调挪用银行贷款。因此，经常出现集团客户成员企业以自身名义获取贷款往往被控制企业挪作与申请用途不符的购买基金、关联公司增资、收购股权等用途，甚至用来挥霍的现象。

（三）信息虚假风险。由于关联企业间交易的复杂性，银行缺乏可靠信息来源和调查手段，很难全面掌握关联企业的各种资料，难以准确判断关联客户经营与财务信息的真实性，致使对关联企业的贷款业务无法准确把握。集团客户的信息虚假主要有：一是为满足贷款条件，利用关联企业相互控制的特性，通过进行关联交易来随意调节会计报表的相关数据，粉饰借款主体的财务报表，使各项财务指标达到借贷条件，直接影响了银行贷前调查及贷后管理决策的准确性。二是关联企业之间通过相互投资参股虚增资本，使银行信贷营销人员误认为公司资本实力雄厚，从而给贷款带来风险。三是集团企业在关联交易的披露上极不规范，财务反映严重不实。

（四）担保虚化风险。集团客户关联企业之间相互担保现象普遍，看似担保手续合法规范，但由于关联企业之间利益相互联系，实则掩盖了贷款风险，使银行的担保措施形同虚设，扩大了银行的贷款风险。

（五）生产经营风险。同样的风险环境下，企业集团的风险会高于普通企业。这是因为企业集团以融资促投资的发展模式和资金统一管理方式的结合，对集团的资金管理提出非常高的要求，如果集团管理效率的提高跟不上集团规模增长的速度，集团的经营风险就可能出现在某个节点上。在集团企业存在大量关联交易的情况下，企业经营具有较大的不确定性。母子公司、子子公司之间往往生产配套产品或上下游产品，关联交易在其生产经营中占很大比重。一旦关联方发生变化，相互间交易受到影响，其生产经营就会产生很大波动。

（六）道德缺失风险。我国目前现代企业制度建设相对滞后，部分集团客户信用观念淡薄，道德伦理缺失，其常常利用兼并、重组、贸易、置换等关联交易手段进行成员企业财产和利益的不当转移，蓄意逃废银行债务，将自身的经营问题转嫁形成信贷风险。

三、银行集团客户授信风险管理制度建设和制约因素分析

近年来，银行业机构越来越重视集团客户的风险管理，在制度建设、审查标准、信息系统建设等方面都有了长足的进步，对集团客户多头授信、过度授信、不适当授信额度分配以及关联交易等风险的管理也取得一定成效。但是，由于内外等多方面因素，致使银行集团客户授信存在一定的风险。

（一）银行集团客户授信风险管理存在的问题

1.对集团性客户的认识存在误区。一是对集团性客户的经营风险认识不足，盲目迷信企业集团，对其行业风险、政策风险、经营风险、管理能力不足风险认识不够，把集团性客户简单等同于优良客户，导致在贷款调查、贷款决策、贷款定价、贷后管理、贷款追偿等过程中降低要求，“三查”制度不落实，把关不严，这常常导致银行处于被动地位，弱化了贷款的后期管理。二是对集团性客户的法律风险认识不够，偏好于对母公司贷款用于整个集团成员单位信贷需求，忽视了集团客户中无论母公司还是子公司都是独立法人，都应独立承担民事责任的基本法律规范。

2.管理制度不够健全。首先，对集团客户的甄别缺乏规范有效的程序和手段，无法或者不愿意准确识别集团客户的关联方，对关联企业互保风险的监管也形同虚设。

其次，对集团性客户出现的新特点应对不及时，信贷管理制度相对滞后。集团客户的授信管理不规范，信贷管理粗放，贷前调查阶段没有将集团性客户中各关联企业的产权结构、投资关系、关联交易、相互担保作为贷前调查内容，贷后管理阶段对贷款流向缺乏必要监督，未建立对集团客户总体风险的监测机制，缺少对整体情况的监测和把握。

再次，缺乏统一的管理制度。一些地方法人银行机构疏于对集团客户授信业务风险管理，没有制定相应的管理制度。大型银行集团客户管理办法中所涉及授信管理的条款散见于多个时期的文件而未集中整理和更新，缺乏系统性、指导性和可操作性，各级管理人员和操作人员面对纷繁复杂的制度往往无所适从。

最后，缺乏分行层面的、可实际操作的对集团客户授信限额的管理规定。我国规定对同一借款人的贷款余额与商业银行资本金余额的比率不得超过10％，但分行尚无单一客户授信资本金限额管理，原因是分行非法人银行，无独立资本金。对于金融业务发展迅速，企业集团较为集中的地区，缺乏对应的量化管理指标不利于风险控制。3.风险管理技术和手段难以适应实际需要。大多数银行对集团客户挪用信贷资金、关联交易等行为缺乏有效地监测手段。另外，风险管理手段也不尽完善。如对集团客户核定最高授信额度时，大多数银行只对集团客户的基本状况、财务状况、经营情况以及偿债能力进行分析，缺乏对企业授信额度的测算分析，为各子公司分配授信额度时，也未充分考虑子公司的资金需求状况及使用计划，导致部分集团客户在授信有效期间出现实际用信额度超过银行授信额度的情况，银行不得不为其“特别授信”或“追加授信”。

4.银行间信息共享机制不健全。在授信方面，各行往往只考虑本行对客户的授信，没有充分考虑其他银行已有的授信及贷款情况，使借款人的授信获得远远超过其自身承债能力；在贷款管理和风险处置方面，各银行间也缺乏信息互换平台和制度规范，且将重要信息作为商业秘密相互屏蔽，一旦集团企业出现问题，不能站在共同维护金融安全的高度来处置风险。另外，银行间的激烈竞争，也助长了集团客户逃避银行监督的行为，配合监督的意识差。

5.银行业风险偏好一致导致信用风险高度集中。银行在信贷营销战略中，不论是大银行，还是中小银行，都存在严重的从众、追星冲动，风险偏好集聚于一些知名企业、品牌企业，导致信贷结构严重失衡，风险巨大。

6.高素质多技能的专业人才缺乏。集团客户涉及多个企业，甚至不同行业和地区，关系盘根错节，关联交易错综复杂，识别集团客户风险需要具备严谨的敬业精神、专业的财务技能、扎实的法律功底、敏锐的分析判断能力和广泛的行业知识，目前银行信贷人员知识结构不能满足集团客户授信风险管理的需要，更不能准确识别和有效防范集团客户授信业务风险。

（二）制约集团客户授信风险管理的外部因素

1.银企信息不对称，银行难以准确把握企业真实经营状况。目前企业普遍存在着会计财务制度不科学、不规范，财务信息不透明甚至数据失真等问题，银行与企业信息严重不对称，极易误导银行信贷决策和正常的信贷监督管理。

2.社会信用记录、公示制度的缺失，使银行掉入“信用陷阱”。如铁本公司在常州市的关联公司有5家，在扬中市2家，而这些信息各银行并不完全掌握。

3.公共监督力量较弱，助长了一些企业的不守信用行为。尽管国家出台了一系列法规和政策以打击逃废债行为，但出于地方或部门的利益，一些地方司法机关对法人虚假出资、抽逃资金等行为打击力度不够，个别地方政府对本地企业逃废债行为充当保护伞；一些社会中介机构如注册会计师事务所不履行职业准则，提供虚假的验资报告和审验结果等，约束企业诚信守法经营的社会力量薄弱。

4.法律制度有漏洞。我国集团客户法律制度中欠缺对公司股东滥用有限责任的规定，没有相应的制衡机制以规范控制企业利用关联交易损害债权人利益的行为。因此，目前的法人制度实际上是严格的股东有限责任，加之信用基础和信用理念的薄弱，使得银行在面对集团客户通过关联交易侵害债权时，难以找到合法有效手段来维护合法债权，最终导致贷款偿还出现风险。

5.基层银行机构缺乏对集团客户信贷支持的合作机制。虽然银监会鼓励银行业机构通过银行业协会组织对集团客户发放银团贷款或俱乐部贷款，但由于在地市级地区普遍 5 不存在银行业协会，而且银监局受法定职能所限又不能组织银行开展类似业务，因此在基层缺乏银行对集团客户信贷合作的平台。

四、对改进银行集团客户风险管理的政策建议

防范和控制集团客户授信业务风险，需要银行业机构、监管部门及全社会的共同努力。

（一）银行业机构

银行业机构是集团客户授信业务风险管理的主体。在社会信用体系不健全、信息不对称的情况下，银行业机构应主动采取措施，加以防控。

1.完善集团客户授信管理办法。办法应包含：（1）“一个债务人原则”。即将企业集团整体作为一个债务人进行管理。（2）风险集中控制体系。建立与集团客户授信风险管理相适应的管理机制。要按照集团客户分布范围确定管理层面，即总行层面、一级分行层面、二级分行层面。（3）统一授信。实行主办行制度。主办行负责对客户的日常管理和监督，定期发布客户信息、授信使用和资产状态，协办行在主办行指导下开展信贷活动。（4）建立客户信息管理、风险评估和预警系统。

2.严把贷前调查关。贷前调查要突出重点，把对企业组织结构、资本构成、注册资本到位以及财务状况的分析作为重中之重。首先，在组织结构方面，要摸清集团客户的管理体制、组织结构、治理结构，及时掌握客户、重大关联方的主要业务往来，理顺集团成员之间的法律关系。其次，在资本构成方面，必须准确查实客户和重大关联方注册资金、股权分布的真实情况。再次，深化财务分析。要求借款人出具经具备资格的注册会计师事务所审计的集团客户合并报表和承贷主体的财务报表。最后，准确核实集团和各成员的真实资产、负债、财务状况，根据核心资产确定承贷主体和授信额度。

3.加强担保审查。根据集团客户综合实力，对外担保总量控制在一定额度以内。严格审查集团客户新增授信担保，应以集团外部企业担保为主。在担保方式上，坚持以集团外部资产抵押、质押担保为主。对于私营集团客户，追加企业股东或者实际控制人作为担保，避免企业资产转移到个人名下，关联企业不应作为主要担保人，而应作为追加担保对象。

4.控制授信总量和结构。一是严格控制集团客户整体授信总量。通过对集团整体经营性资产、主营业务、现金流分布以及关联关系分析核定集团整体授信总量，一方面可 防止分散授信夸大集团客户的信用承受能力；另一方面，由于关联交易只是使有关利益在集团内部进行分配，统一考察集团整体承受能力可消除集团内部因控制方式而造成的人为影响。二是做好借款人结构安排。在集团客户统一授信管理中，除了核定整体授信总额外，还要对授信总量在集团成员间的分布作出详细安排。

5.在借款合同中设置预防性条款。主要包括：（1）信息披露。在借款合同中明确约定借款人应及时、准确、全面地向债权银行披露相关信息，包括关联方关系、关联交易及对外提供担保情况等。（2）资产转让限制。在借款合同中明确约定借款人重大资产转让行为必须征得债权银行的同意。（3）关联交易限制。借款人与其关联企业之间的重大关联交易影响到银行债权安全的，必须取得银行同意；未经银行同意不得改变贷款用途，否则即构成违约，银行有权宣布合同提前到期或解除合同，并追究借款人违约责任。（4）利润分配。设置一些条款限制其利润分配，约定利润分配的比例限制，并约定利润分配需经银行同意。（5）终止合同。贷款对象不遵守合同或有影响贷款安全的情形时，贷款人有权单方决定停止支付借款人尚未使用的贷款，并提前收回部分或全部贷款本息。

6.加强贷后管理。一是重点监控借款人的关联交易构成，注意剔除因关联交易引起的非正常利润因素，严格监控关联交易中有关资产(资金)的无偿或低价转移行为。二是防止信贷资金在集团内不同法人间的随意流动，防止以子公司名义多头套取银行贷款而由集团公司长期占用。对于随意改变贷款用途的，应及时调整信用额度或追究其违约责任。三是密切关注企业集团法人治理结构和核心管理层的个人素质，客观评价其品行和能力。

7.完善激励约束制度。建立风险、收益和成本相匹配的业绩考核体系，用经济资本和风险调整资本回报等指标核定分支机构信贷经营业绩。

（二）监管部门

1.加强信息共享。银监部门应借鉴国外经验，搭建银行间的沟通交流和合作平台，加强对集团客户授信的信息服务。一是加大信息披露力度，二是要求银行加强系统信息共享，三是加强跨行间信息共享。

2.创新信贷组织方式。银监部门应加强和民政等有关部门的联系，通过组建地方银行业协会或公会等组织，为创新信贷组织方式，促进银团贷款和俱乐部贷款等业务发展搭建平台。

3.加强监督检查。重点检查集团客户授信业务管理制度建设、执行和信息系统建设情况。通过检查，防止银行间恶意竞争、银行工作人员违规行为以及客户欺诈贷款和挪用贷款。

（三）政府部门

1.加快社会征信系统建设。建议政府协调人行、银监、工商、统计等部门，通过建立信息平台，将企业真实、完善的信息资源集中起来，推进银行信贷登记信息集中化、完整性和真实性建设，发挥信息的积极作用。同时加强银行、证券、保险等监管机构合作，建立信息沟通交流机制，发挥监管合力。

2.完善立法保障债权。一是借鉴美国揭开公司面纱原则，建立公司法人格否认制度。二是借鉴德国推定关联企业学说，确立举证责任倒置制度，确定控制公司的责任。三是借鉴德国立法，建立通过提高法定盈余公积金、限制移转利润的最高数额、对损失进行补偿及向债权人提供担保措施等事前保护措施。四是借鉴深石原则，确立非关联债权相对于关联债权的优先制度。

烟草集团客户管理办法 篇7

一、烟草企业客户经理制研究综述

烟草企业的客户经理制是烟草企业在开拓业务经营中建立的以客户为中心, 集推销烟草产品、传递市场信息、拓展管理客户于一体, 为客户提供全方位服务的一种新型服务方式。综观现有研究成果, 主要集中在以下两个方面。

一方面是, 通过描述某些先进的个人工作者在客户经理的职位上忘我的工作, 从而得到烟草专卖商的信任和感激, 加强了与专卖商的感情交流, 进而开创了互信互利的双赢局面的宣传楷模励志教育的研究, 例如, 记广西中烟工业公司客户经理匡红梅不畏困苦、忠于事业的红梅品格;北海市烟草公司客户经理黄祖祥在客户经理的岗位上辛勤耕耘、敬业求实, 多次被评为北海市烟草专卖公司的先进工作者的事迹;崇左市公司龙州营销部客户经理梁秀兰不服输、执着向上的精神终创佳绩。

另一方面是, 对于在现行的客户经理制度下, 客户经理工作时应当注意的问题的研究, 例如, 通过多年的基层实践认为, 客户经理应着力结合“六个三”提高自身的综合能力;黄前锋 (2008) 指出客户经理在服务客户过程中应从两个方面指导零售户做好卷烟库存管理等。聂新、曹润林、杨其刚 (2011) 以孝感市烟草公司为例, 研究了客户经理营销潜能的影响因素, 为进一步加强客户经理的营销能力培养奠定了基础。

综上所述, 现行烟草企业客户经理制的研究有欠深度, 多数研究是为现行烟草企业客户经理制歌功颂德或是小修边幅, 笔者将在本文中透视现行烟草企业客户经理制度的部分缺陷, 从而提出基于客户经理制的烟草企业管理的方案。

二、基于客户经理制的烟草企业管理现状及存在的主要问题

目前, 我国烟草企业的管理也实行了客户经理制, 但是在笔者看来, 现行的烟草企业客户经理制仅仅是战术上的一种改进, 并没有从根本上提升到一种战略的高度。主要表现在以下两个方面。

一方面, 基于客户经理制的烟草企业管理模式的形成带有被动性。自2001年末加入W T O以来, 我国履行了取消进口许可证制度和高关税壁垒的入世承诺, 使美、英等国烟草企业的烟草产品得以以更低的成本顺利进入中国市场, 更有甚者利用税收优惠条件直接在中国境内寻求合作建立合资企业, 进而从市场占有的层面上形成了对我国烟草企业的合围之势, 更加不利的是, 一直以来, 烟草企业的垄断特征滋生了我国烟草企业的傲慢自大等不良习性, 使中国烟草在人们心目中的形象极为不佳, 此时, 我国烟草企业不得不考虑到早已在银行、电力等行业应用得如火如荼的客户经理制度, 因为根据帕累托定律的内容, 我们知道, 对于一般企业来讲, 20%的客户创造了企业80%的利润。当然, 有人根据统计把它修改为80/20/30, 就是说20%的客户创造了企业80%的利润, 但其中的一半被30%非盈利的客户抵消掉了, 所以, 各企业为了提高效益, 必须牢牢抓住20%最有价值的客户, 因而实施企业客户经理制度显得尤为重要和关键。显然, 我国烟草企业实施客户经理制度是在内外交困, 利益不保之时的被动应对之举, 并不是出于纯粹的改善烟草企业管理的考虑, 而且, 在实施了客户经理制度之后也没有主动进一步探寻客户经理制度存在的其他方面的意义, 仍然停留在增强同业竞争能力、追求利润最大化的层面上。

另一方面, 基于客户经理制的烟草企业管理模式的贯彻具有不彻底性。通过笔者了解, 我国现行的烟草企业客户经理制, 仅仅局限于烟草企业将自己所能辐射到的全国市场分为若干片区, 该烟草企业向各片区分别指派销售人员, 即所谓的客户经理, 换句话说就是将原来的访销员进行角色的180度大转弯, 变为客户经理, 作为负责烟草企业与烟草专卖的零售户之间的一个联系纽带, 他们的主要任务是以烟草专卖户为中心, 通过C R M, 即客户关系管理进行烟草产品营销, 帮助烟草专卖户解决市场分析、烟草品牌建议、订单处理等有技术含量和更加细节的问题, 提高烟草专卖户对客户经理所属烟草公司的忠诚度, 必要的时候帮助提供宣传策略等促进烟草专卖户的销售业绩提升, 进而带动烟草企业销售份额的提升, 并不是从最终消费烟草产品的消费者的利益出发, 综合考虑他们的需求, 销售给他们适合的产品的一个过程, 这和银行或者其他公司的客户经理制度有很大的差别。如图1所示, 我国现行的烟草企业客户管理制度仅以烟草专卖商为最终客户, 烟草公司的客户经理负责以客户 (烟草专卖商) 为中心, 展开烟草产品的营销。虽然电力公司的客户经理主要面向的也是企业客户, 但是这里的企业客户对于电力公司来说可以算作终端客户, 因为, 用电企业的输出产品已经不是电本身, 而是使用电力加工出来的其他产品, 那么, 电力公司服务的终极对象就是用电的企业客户和普通家庭等用户, 电力质量的好坏对于用电企业的影响是直接而且很大的, 但是, 对于烟草专卖的散户来讲, 烟草质量的好坏, 这里主要是指烟草中有害物质的含量高低, 对于烟草专卖的销售业绩影响不是直接的, 当然可能很少产生影响, 因为对于烟民来讲, 他们在购买烟草满足自身对于烟草的需求时, 可能有时连自己都不知道所买烟草质量的好坏, 然而糊涂的代价至少可以说为赌注却是自己的身体健康, 基于此, 笔者认为真正的客户经理的职责之一应当是想方设法卖给真正的终端客户适宜的产品。

三、基于客户经理制的烟草企业管理建议

笔者认为, 通过上面基于客户经理制的烟草企业管理现状和存在的主要问题的分析, 可以有针对性的提出以下三个方面的建议。

首先, 深入认识客户经理制在烟草企业管理中的意义, 切实将“与客户共创价值”的理念落到实处。客户经理制可谓烟草企业的管理的核心, 因为烟草企业奉行“国家利益至上、消费者利益至上”两个至上的行业共同价值观, 其中, 消费者利益的保障是要通过客户经理直接或者间接的传递相关信息到烟草专卖局, 进而在烟草公司的共同努力下或者开发出更加合适的产品, 或者提供更加完善的服务等, 无论如何, 客户经理这一纽带都是至关重要的, 当然, 这里所讲的“与客户共创价值”中的价值不仅仅指企业所获得的利润, 还包括企业的商誉等无形的价值, 可以说, 实施客户经理制度除了为了在同业竞争中取得胜利之外, 还要站在增加烟民福祉的出发点, 才能更加实现烟草公司与其现阶段直接客户 (烟草专卖商) 和笔者认为的实质客户 (烟民) 之间的互利共赢关系。

其次, 将烟民的利益纳入客户经理制的考虑范围之内, 体现销售适当性的原则。如图2所示, 将烟民设置为客户经理服务的终端对象是基于客户经理制的烟草企业管理的必然要求, 因为“消费者利益至上”的烟草企业共同准则中的消费者很显然应当是指烟草的终端消费者, 即烟民, 如果说客户经理制是烟草企业管理的核心, 烟民是烟草企业的最终顾客, 然而, 客户经理制中几乎没有针对烟民设计的任何环节, 这样岂不是自相矛盾吗?所以, 我们应当将烟民的利益纳入客户经理制的考虑范围之内。所谓“销售适当性”是指在充分考虑到消费者的消费能力和实际需求之后, 销售给不同消费者与之匹配的真正适合他们的不同产品的过程, 当然, 由于烟民众多且每个烟民的消费量具有一定的不确定性, 对于客户经理来讲很难把握, 这样就可以将烟草专卖商作为中间人, 实质上就是直接面对烟民的“客户经理”, 通过他们, 我们可以知道什么样的人群消费什么样的卷烟, 这样根据我们的专业知识结合内部资料进行判断就可以了解烟民们所消费的卷烟品种对他们来说是不是“适当的产品”, 如果不是, 可以反馈给烟草专卖商, 让他在下一次烟民来买烟时推荐更加适合他们消费的产品。因此, 在这样的烟草企业管理过程中, 实际上是将客户经理的职责范围拓宽以后又赋予了他们一定的社会责任, 同时将烟草专卖商纳入了“二级客户经理”的管理范畴, 体现了烟草公司更进一步的对客户、对社会负责的形象。

最后, 建立健全基于客户经理制的烟草企业管理绩效评价体系和监督机制, 使烟草企业管理更加有序进行。良好的绩效评价体系可以客观的反映客户经理的工作成效, 对烟草公司奖励先进、鼓舞后进是会起到一定的积极作用的, 而一套有效的监督机制, 可以随时督促客户经理按时保质保量的完成应该完成的工作任务, 从而使烟草企业的目标能够尽可能的实现。

综上所述, 我国现行的基于客户经理制的烟草企业管理主要存在两个方面的问题, 分别是:基于客户经理制的烟草企业管理模式的形成带有被动性和基于客户经理制的烟草企业管理模式的贯彻具有不彻底性。有效解决这两个问题, 从而完善我国基于客户经理制的烟草企业管理的途径主要有三个, 分别是:深入认识客户经理制在烟草企业管理中的意义, 切实将“与客户共创价值”的理念落到实处;将烟民的利益纳入客户经理制的考虑范围之内, 体现销售适当性的原则;建立健全基于客户经理制的烟草企业管理绩效评价体系和监督机制, 使烟草企业管理更加有序进行。如果我国烟草企业管理能够在客户经理制度的基础上进一步完善, 我国的烟草企业必将得到长足而稳健的发展。

参考文献

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烟草集团客户管理办法 篇8

关键词：客户关系管理；万科；住宅产品

随着商品经济的发展，与企业紧密联系的客户价值观都在发生变化。消费者在购买商品时，不再是只关注产品价格，而是更加注重了商品的品质、形象、设计、品牌和服务等。随着卖方市场向买方市场的转换，感性消费和个性消费的盛行，俗套的营销方式根本无法满足客户的需求。而这些现状迫使企业改变固有的营销思想，开始专注和研究客户关系管理的营销方法。

一、客户关系管理的概念及内涵

成立于美国的一家信息技术研究和分析的公司Gartner

Group在1979年最早提出了客户关系管理这个概念，它给出的定义是：客户关系管理是依照在将客户细分的情况下，能够有用地实现预期目的安排构造企业的各种资源，以客户需要为导向，业务流程的各个环节以客户为工作对象，以此来实现公司利润最大化和达到客户满意度最优等的一项商业策略。

客户关系管理的核心是客户价值。客户价值是从企业视角出发，因此它的价值感知主体是企业，评估企业从客户那里获取的净现金值与为赢得和保持这个客户所付出成本的差值。也就是说企业实现利润的唯一途径是将产品或服务出售给消费者。由此可看，客户对于企业来说，是一种重要的市场资源。

客户关系管理是一种经营管理策略，企业通过以它为中心让公司组织、工作过程、技术支撑及客户服务来配合和联合与客户之间的互动，实现留住有企业价值的客户，并发掘有商机的潜伏客户，提高客户忠诚度，最后赢得客户长期价值的目的。

二、万科客户关系管理的运营方式

在房地产行业盛行这样的四大专业：设计、过程、营销和物管，但是万科别开生面地提出了第五专业，就是“客户关系管理”，由此不难看出万科的运营机制已经发生变革——以客户价值为引导，即以客户价值为中心。

客户价值是企业在如今这个竞争开放的市场里争取竞争优势的一个关键来源。所以，企业要在这样竞争激烈的环境下生存并长期发展，必须有战略性眼光，认识到以客户为中心对企业可持续发展的重要性，掌握形成自身的核心竞争力就是对客户价值的切确理解，对客户关系的战略管理。万科就是通过精确经营以客户价值为中心的理念，才成功的实现了自身在住宅产业的二次专业化。

通过客户细分战术，万科不仅仅通过传统的营销方式去把握客户，还从客户内在价值启程，按生命周期来建设相应的产品体系，经过为客户营造价值来实现客户的毕生锁定。在变幻莫测的市场环境中，从粗放走向集约，在市场前沿牢牢抓住了客户价值，从而建设自身的核心竞争力，这正是万科走向第二次专业化的枢纽。

（一）以客户为永远的伙伴。持续地进行有效的客户关怀，是万科客户关系管理的特色。和客户共同成长，让万科在投诉中诉求完满。万科在客户关系管理上的一个举足轻重的措施就是成立了“产品品类”部。从客户体验的角度来思考，发现并解决问题是这个部门关注的重点，也是这个部门工作的重心。

（二）员工、伙伴也是我们的客户。万科深知企业的成长离不开客户的支持，但同样离开不了企业的员工和相关业务伙伴，共同实现公司的发展与壮大，从而提升产品和服务质量，达到联手共赢的目的。万科全新的客户定位充分体现了万科人文精神的企业文化。

（三）提倡大客户的理念。客户服务既包括终端客户的关怀维护，也包括公共关系的维护，房产的消费者不仅仅包括普通老百姓，还包括行政主管部门、竞争对手、媒体、材料供应商等等，如果将这些资源整合起来，对提高客户满意度具有很大的帮助。

三、万科客户关系管理的信息化

（一）以销售管理系统实现实时数据交换。由于房地产销售过程繁杂，销售管理也比较困难，销售管理水准既影响销售效率，也直接影响销售业绩，能否在销售过程中向客户提供便捷的服务，直接对客户满意度有着重要影响。所以在客户关系管理之初万科不是全面导入客户关系管理软件，具体问题具体分析具体解决，而是先引入销售管理系统。

（二）建立客户中心网站。万科凭着强大的网络管理系统，建立了自己的客户中心网站，不仅开辟了网络资源还构建了与客户之间更加通畅的沟通途径，这也对万科的品牌建设起到了行之有效的作用，并产生了久远的影响。

（三）运用信息化手段进行成本管理。万科提出了全员参与加强客户关系管理，让所有工作人员都要加入其中，义务的去接待每一位客户，及时记下客户提出的和在为客户服务过程中遇到的问题，要让客户觉得，每一位员工都代表万科，同时还要负责解决客户服务中心安排的任务。

四、万科客户关系管理中解决客户问题的渠道

（一）万科客户关系中心：及时对客户意见进行处理。在万科，人数最多，构架最大的一个部门就是客户关系中心。客户关系中心是公司监督指导各种投诉与研究客户关系管理的一个非常重要的部门，它的首要使命就是为一线公司处理各种投诉提供最及时最必要的支持，还要增进客户关系内部实现知识信息的共享，并指引和疏导一线公司构建能够有效地改善客户关系管理的模式，促进客户关系管理向更专业的方向发展。

（二）万客会：客户关系管理的旗帜。1998年8月，万科集团成立了一家客户俱乐部万客会，这在中国房地产界是史无前例的，开创了房地产界客户关系细致服务的先河。万客会主要是用各种奖励和优惠政策为客户提供无微不至的服务，不仅仅用产品质量吸引客户，更要用细致的服务留住客户。万客会创造了一种新型的跟客户相互沟通，彼此交流的方式，让人耳目一新。这不仅仅增进了客户对万科的忠诚度，提高了客户满意度，还为万科树立既良好又独特的企业形象，这也让万科的品牌在市场中更加稳固。

（三）创建投诉论坛。万科独具匠心地创立了投诉论坛，这让万科在房产界再次的出类拔萃。万科集团要求公司面对客户的每一个投诉都要迅速有效地做出回复，处理解决客户的投诉必须事必躬亲，而万科的客户满意度和忠诚度却每年都在上升。

五、万科客户关系管理的特点及策略

（一）提高终端消费客户的满意度。在万科的管理中客户满意度是衡量企业是否成功的重要标志。万科将客户满意度成为权衡员工工作质量的标准，这一标准的重要指标就是客户满意度的调查。公司每年都会定期做客户满意度的大调查，并将其作为绩效考核的重要内容。同样，月度质量投诉和返修统计分析制度，是万科对合作方进行履约考核制度的重要组成部分。

（二）把合作伙伴也当客户来看待。万科不仅仅关注善待合作的事情还与合作单位维持同盟的关系。2002年，万科集团开始构建全面平衡的公共关系网络。客户、投资者、合作伙伴，还有同行、政府和媒体都被涵盖在这个网络中。这些关系成分对万科具有非同一般的重大意义，万科认为关系都是双向的，只有让所有的合作伙伴达到互利共赢，才能让企业走的更远。

结 论：如今卖方与买方之间的力量也随之发生质的改变，客户群体对产品的要求更加苛刻，附带对服务的要求也水涨船高，决定他们购买的唯一因素便不再是产品。生产决定消费的时代已经一去不复返，消费反作用生产的时期正在市场经济中盛行。这就给客户型企业带来了新的机会，而万科恰恰抓住了机遇，优异的客户服务管理让它在同行中迅速崛起，并遥遥领先，从而一举奠定其在开发商龙头老大的地位。

参考文献：

[1] 齐佳音，万映红.客户关系管理理论与方法[M].北京知识产权出版社，2006.