三星企业分析案例

三星企业分析案例（共6篇）

三星企业分析案例 篇1

摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。

质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。

三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。

当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。

三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。

三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。

关键词：三星 “新经营” 品牌 战略 产品开发 人才 技术

三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。

20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）

市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。

三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。

三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。

1.向SONY学习经营哲学。要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创造力称霸国际市场。

2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。Nordstrom总公司位于美国西雅图。从1975年开始进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。2000年的销售额达59.9亿美元。Nordstrom以绝不向顾客说“NO”而闻名。

3.向惠普学习产品数据管理系统。美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”(PDM:product data management)。PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统。从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。PDM是保存产品信息情报的安全储存所。在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。

4.向麦当劳学习行动标准手册。最先创造这种行动标准手册的是麦当劳(McDonald’s)，麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。

5.向The Limited和微软学习营销。营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店——The Limited。The Limited是世界最大的服装零售企业，The Limited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。The Limited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。之所以会有这

套系统的出现，主要是着眼于如何提供顾客更好的服务。这套完善服务系统的建置，为的就是让顾客看了宣传广告，来到卖场之后，每次都能很轻易地购买到所需要的任何产品。

6．向3M学习商业哲学。“3M的商业哲学”成为后来3M新技术保持领先的动力来源。3M在1949年的最高领导者麦奈(Willian Mcnight)说：“不要苛责与批判从业人员的失误。严厉苛责从业人员的失误将会扼杀同仁的自发性。为了企业持续性的创新与发展，我们需要自动自发的人员。”结果，直到今日，3M对于员工的失误均能给予宽待，并且成为强调自发性的企业。对于努力想做得更好的员工，即便稍有疏失，公司也从不严苛地追究其责任。今天，李健熙董事长同样也强调这一点，只要员工试着做到更好、努力追求进步，对于失误方面的责任尽量不予追究。然而3M早在50年前就已经订下这个原则了。

1993年的一天，时任三星会长的李健熙与各分公司的社长在美国洛杉矶的一家美国商场考察。而他们看到的是：日本电器摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价；而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，即便便宜也无人问津。他当即从商场买回日本产品，回来和随行一起拆开仔细研究。结果发现：韩国产品体积大、零部件多；相比之下，日本产品体积小、零部件少、成本低，自然畅销。

国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星高层以强烈的刺激。身为会长的李健熙更是扪心自问：我们离21世纪只有7年的时间了！世纪之交将会使世界发生多少变革？走向21世纪的三星将如何立足于世界？他先后在美国洛杉矶、德国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行集团管理者会议，向他们灌输危机意识。特别是当年6月的法兰克福会议，诞生了著名的法兰克福宣言，其核心内容就是强调“要勇于自我剖析，要有危机意识，企业的寿命不会永久”；“企业领导人要放眼世界，不要坐井观天，安于现状”。基于这个宣言，三星制定了“新经营”战略。提出了“除了老婆和孩子之外其他都可以改变的” 的口号，进行彻底变革。

“新经营”基本思路是：

一、重质经营：

质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。

三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务。为达到这一目标，三星必须致力于提高产品质量、人力资源质量和经营质量。

①三星提高产品质量的途径：

坚持顾客满意导向，特别强调发挥顾客服务人员的重要性。

立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同时注重发展独特的三星设计。

倡导文化营销，将那些对顾客有吸引力的企业文化与颇具魅力的设计融合在具体的产品与服务中，一起销售给顾客。

②三星提高人力资源质量的途径：

在招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧，勇于挑战，开拓进取的创新型人才。

在培训环节：为所有三星员工提供适当的培训机会，同时，突出创新型人才的培养，努力开发员工的创新能力。

在薪酬环节：执行以能力和业绩为基础的评价制度和薪酬制度，鼓励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。

在员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的，基于资历的用人思想的影响，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。

在日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识已创造能力。

特殊政策：大力开发居于前5%的A级人才，使其具备多样化的专业技能，能够承担不同的工作，满足公司多方面的用人需求。

③三星提高经营质量的途径：

实施速度管理，同时努力优化资源配置，实现预备经营；另外，珍惜商业机会、合理控制成本、争取协同优势也是非常重要的。

三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。优化资源配置是三星提高经营质量的另一个重要手段。三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。

二、信息化、国际化、复合化：

①信息化：

在21世纪，企业的成败在很大程度上取决于计算机和信息技术的使用程度。所以三星

必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。

②国际化：

国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。

③复合化：

复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。

“新经营”的实施平台：

三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。

20世纪70年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年代初期，他把这个业务做到全球第一。

半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本身。不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。

半导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪80～90年代的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。投身到这样一个市场，就必须要具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。

显然，这里就是“新经营”战略的试验田。这里的经验和模式，后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中发力。此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。

在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保

证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发能力。因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。

当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观念，改变他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，比如，集团各分支机构的负责人，每年都有一定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满意。

因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的“工程师天堂”。他们可以不用承担过大的压力，而只需专心做事。比如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。

三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价值含量。显然，如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要求，三星的转型就不可能像现在这样成功。

三星公司自创立至今，其产品开发战略演变大致经历了“拷版战略”、“模仿战略”、“紧跟技术领先者战略”和“技术领先战略”四个阶段。

拷版战略——在较短的时间内，以较低的成本打入市场。

拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。

模仿战略——消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。

模仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。

紧跟技术领先者战略——用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。

经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。

技术领先战略——引领尖端技术，占据高端市场

三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是

三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。

不拘一格揽人才

三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。

放权+制度约束

一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。

赏罚分明的考核系统

按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA（经济性附加值），对照目标的成果率等每年做出不同的决定。

入社教育培养忠诚

把送礼和违规者拒之门外

三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。

三星企业分析案例 篇2

深圳赛格三星股份有限公司(以下简称“赛格三星”)于1997年6月11日在深圳证券交易所上市,是国内CRT电视彩管玻壳生产的龙头企业。

2009年3月27日,赛格三星在年报中披露了金融危机对整个行业带来的负面影响。全球性的需求减少,而竞争对手LCD、PDP等产品价格持续走低,从而将导致公司主要产品CRT的市场占有率继续减少,出现了减值迹象。为此,公司聘请了某评估公司按照重置成本法对CRT设备进行了评估,并对固定资产可收回金额与账面价值比较,结果表明CRT设备未发生减值,无需计提固定资产减值准备。与此同时,2009年3月25日,赛格三星董事会会议审议《关于公司设备改造和新产品论证及暂停运行CH2池炉的议案》,5月12日再次审议通过《关于停止运行CH2池炉及相应生产线的议案》,预计生产CRT产品的CH2相关资产报废损失将达3.8亿元。按照企业会计准则的有关规定,赛格三星对2009年第一季度财务报表进行更正,补充计提固定资产减值准备3.82亿元。2009年半年度报告则显示,2009年1-6月赛格三星计提的固定资产减值准备高达7.11亿元,发生亏损达9.70亿元。随着CRT生产线的全面停产,在2009年第三季度季报中,固定资产减值准备累计达9.90亿元。根据2010年1月13日发布的业绩预告修正公告,由于主营业务利润的急剧下滑和巨额减值损失的计提,赛格三星2009年度的净利润亏损金额预期达20亿元。

二、赛格三星资产减值会计处理存在的问题

(一)可收回金额的计量

资产减值准则规定,可收回金额应当根据资产的公允价值减去处置费用后的净额与资产预计未来现金流量的现值两者之间较高者确定。IASB在与《国际会计准则第36号——资产减值》配套的“结论基础”中提到,可收回金额的经济含义本质上反映的是企业的一种投资决策,建立在对资产产生的预计未来现金流量的估计基础之上。公允价值减去处置费用反映的是企业处置资产取得的净收益,预计未来现金流量现值则体现的是企业从资产的继续使用中可以获得的经济利益,理性的企业会选择这两个金额中的较高者,从而决定资产的最佳使用方式。赛格三星在2008年年报中披露的固定资产可收回金额的计量基础是评估公司在重置成本基础上确定的评估价值,不符合可收回金额的定义。

首先,重置成本不能反映公司从固定资产上获得的预期未来收益。重置成本是指按照当前市场条件,重新取得同样一项资产所需支付的现金或现金等价物金额。在市场价格或以市场价格为基础的最佳估计可以获得时,重置成本和公允价值比较接近,此时用重置成本来衡量可收回金额在一定程度上还能反映公平交易中处置资产的收益。然而赛格三星持有的CRT生产线及相关固定资产属于专有资产,不存在同类或类似资产的活跃交易市场。因此,此时的重置成本依据的是重新构建生产线所需的现金或现金等价物金额,既不能反映在公平交易中处置资产获得的净收益,也不能体现资产继续使用取得的未来现金流量净值。

其次,重置成本没有反映企业管理层对资产预期未来现金流量的最佳估计。按照新会计准则的规定,在企业无法可靠估计资产的公允价值减去处置费用后的净额时,应当以该资产预计未来现金流量的现值作为其可收回金额。在预计资产的未来现金流量时,需要以管理层对资产剩余使用寿命内整个经济状况的合理依据为基础。赛格三星在2008年年报中披露由于产品的更新换代,CRT的市场需求在逐年萎缩,公司主要产品CRT的市场占有率继续减少。2009年第一季度季报中主营业务收入的锐减更是使预期迅速成为现实。根据这些信息,可以判断赛格三星在未来期间CRT业务带来的现金流入将大幅下降,资产的预计未来现金流量的现值将受到不利影响。然而,在2008年年报中,以重置成本为基础估计的固定资产可收回金额仍然大于其账面价值,显然与管理层掌握的收入增长预期不符。

(二)减值损失确认时点和潜在的盈余管理动机

同IAS36一致,我国的资产减值准则对减值损失的确认也是遵循“经济标准”。减值损失的确认时点是由减值测试的结果决定的,如果可收回金额的计量结果表明,资产的可收回金额低于其账面价值,应当将资产的账面价值减记至可收回金额,减记的金额确认为资产减值损失,计入当期损益。同时,新会计准则还规定,资产减值损失一经确认,在以后会计期间不得转回,从而限制了企业利用减值转回进行盈余管理的可能。但是否由此就彻底杜绝了企业对准则范围内资产减值项目的盈余管理行为呢?在赛格三星的案例分析基础上,不难发现,企业仍然可以通过操纵可收回金额的计量决定确认减值损失的时点,为企业的目标盈余服务。结合2006-2008年的报表,可以发现赛格三星一直处在ST的边缘,2006-2008年归属于上市公司股东的净利润分别是5 025.31万元、-1.92亿元和2 073.20万元,其中扣除非正常损益后的净利润分别是-7 835.89万元、-2.23亿元和-1 484.57万元。如果将2009年半年报中确认的7.11亿元固定资产减值损失部分提前在2008年年报中确认,赛格三星很可能进入两年连续亏损、被ST的行列。可收回金额的虚增使赛格三星暂时逃脱了ST的命运,但在CRT生产线正式停产、资产报废真实发生时才确认减值损失,无疑降低了财务报告信息的及时性和相关性,违背了资产减值准则颁布执行的初衷。

(三)资产组的认定

新会计准则引入资产组的概念,旨在解决单项资产可收回金额无法单独确认时如何进行减值测试的问题。当有迹象表明一项资产可能发生减值的,企业应当以单项资产为基础估计其可收回金额;企业难以对单项资产的可收回金额进行估计的,应当以该资产所属的资产组为基础确定。根据2009年半年度报告的相关信息披露,赛格三星对停产的CRT生产线专用设备计提了固定资产减值准备,并同时对相关账面金额为1.02亿元的无形资产和0.67亿元的长期待摊费用进行了报废处理。但对于CRT生产线所在的厂房及建筑物,赛格三星在编制2009年半年报时并没有进行减值测试,直至2010年1月13日的《2009年度业绩预告修正公告》中才披露对其计提了4.67亿元的减值准备。赛格三星在业绩报告修正公告中说明“公司厂房及建筑物系按CRT专用厂房要求设计及建造,在决定对CRT闲置设备进行处置后,房屋及建筑物的可利用程度大幅降低”。据此可以判断,该厂房及建筑物是为CRT生产线专门设计的,无论是单独出售还是仅供企业内部使用,都不能独立创造现金流入。按照新会计准则的规定,在2009年年初减值迹象出现时,就需要将其与CRT生产线及其他相关资产组合成最小资产组进行减值测试。从赛格三星对CRT生产线及相关资产的减值计提处理上看,上市公司对资产组的认定还欠规范,存在一定的随意性。

(四)资产减值相关信息的披露

赛格三星2009年并没有披露以下与资产减值相关的信息:1.上市公司管理层在确定可收回金额时的关键假设及其依据;2.管理层在确定各关键假设相关的价值时,是否与企业历史经验或者外部信息来源相一致,以及不一致时的理由说明。IASB在与IAS36配套的“结论基础”中指出,以上信息披露可以帮助报表使用者判断资产及资产组可收回金额计量的可靠性,因此具有相关性,需要在年报中进行披露。相关信息披露的不规范和不完全,使得上市公司对可收回金额的计量存在更多的操纵空间,报表使用者很难通过最终的减值金额去判断可收回金额的计量是否合理、减值损失的确认是否充分,从而降低了资产减值会计信息的有用性。

三、政策性建议

为了规范上市公司的资产减值会计处理,提高会计信息质量,笔者在上述案例分析的基础上,提出几点政策性建议。

(一)加强会计人员后续教育,提高专业素质

资产减值准则的颁布对企业会计人员的专业素质提出了更高要求。在新会计准则中,减值迹象的判断、可收回金额的计量和资产组的划分等方面都要求会计人员有较高的职业判断能力。这不仅要求会计人员掌握全面的会计知识和专业技术,还要有丰富的管理经验和综合分析能力,能够在复杂多变的市场环境中做出准确的职业判断。因此,在实施新会计准则的同时,必须加强会计人员的后续教育和培训,提高业务水平和职业道德,才能保证准则的顺利实施。

(二)建立完善的内部预算体系,提高减值计量的效率

新会计准则适用的资产范围主要涉及固定资产、无形资产、长期股权投资等长期资产。在多数情况下,企业无法从市场价格或市场价格的最佳估计中获得资产公允价值减去处置费用的金额,因此在估计可收回金额时广泛使用现值技术。此时,完备的预算编制体系为在资产减值会计中运用现值方法提供了良好的基础。预算体系不仅是企业管理的工具,也为预测资产的未来现金流量提供了系统合理的依据。前期预算的执行结果还可以成为可收回金额估计前提是否合理可靠的参照系。在企业内部建立完善的预算体系,将降低企业运用现值技术的成本,提高减值计量的效率。

(三)加强对资产减值准备项目的审计监督

从赛格三星的案例来看,对资产减值准备项目的审计监督还非常薄弱。在2008年年报中,会计师事务所对赛格三星出具了标准无保留意见的审计报告;而在几个月后的2009年半年报中则出具了无法表示意见的审计报告。根据赛格三星在2008年年报公布前后的资产减值会计处理行为,可以认为会计师事务所并没有发挥其监督作用,没有及时向报表使用者揭示上市公司在资产计量和损益确认上存在的风险。新会计准则的执行在很多方面需要管理层的职业判断,从而也为其提供了盈余管理的空间。这对审计人员提供的审计服务提出了更高要求,需要审计人员对管理层职业判断的前提和依据进行评估验证,发现潜在问题,确保资产减值会计信息的真实可靠。

(四)严格执行资产减值的信息披露制度

新会计准则不仅为企业资产减值的会计处理提供了规范要求,也在信息披露方面提出了具体要求。资产组相关信息的披露为报表使用者评价资产组划分的合理性、一致性提供了依据;对重大减值项目的信息披露能够帮助报表使用者识别减值损失的主要来源和影响;对可收回金额的估计基础、估计方法和估计参数的主要依据的披露,有助于评价可收回金额估计的可靠性和合理性。赛格三星资产减值信息披露的不完整和不规范,并不是个别现象。严格执行资产减值的信息披露规范、完善信息披露制度是确保企业的资产减值信息相关可靠的必要前提。

三星企业分析案例 篇3

三星企业战略分析

企业战略分析

三星企业战略分析

一． 集团简介

三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业。下面我们就三星电子作进一步分析。二． 战略分析

（一）企业内部条件分析 1.资源分析

三星成立较早，在资本积累方面具有相对优势，2007年总资产已高达2808亿美元，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元；在实物资源方面较有保障，已在多个国家投资建厂；在人力资源方面，其高层管理人员能力很强，同时建立研修院，有众多科技人员，被社会赋予“三星人才宝库”之美誉；在技术资源方面，三星坚持技术积累，重视核心技术研究开发和自主创新；在全球范围内享有广泛知名度和较高美誉度。2.企业核心能力分析 ①主营业务分析

消费型电子、DRAM与NAND FLASH，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。②核心产品分析

三星企业战略分析

LCD电视、液晶皮肤，半导体、移动电话，数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机，硬盘，白色家电，家庭影院等。③核心能力分析

三星培育核心能力的方法主要是坚持技术积累，主要表现在：自主研发，模仿改进，外部购买，人才聘请，组建技术同盟。其次，不盲目多元化，坚守核心领域。

三星电子的核心产品是手机，而其核心产品的核心技术是手机CPU技术研发，具有难以模仿性，并为其创造了很大的价值。3.内部文化环境分析

①三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。

②三星的经营理念是“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类的社会发展作出贡献。”它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。

（二）企业外部条件分析 1.PEST模型分析

①政治-法律环境：近年来，亚洲政局稳定，有利于电子制造商连续稳定的经营；三星作为韩国第一大企业，受到政府大力支持。②经济环境：随着经济的不断发展，居民的可支配收入提高，购买力增强，电子产品得到普及，市场巨大。

③社会环境：随着居民收入的提高和社会的进步，人们不断追求更高的生活品质，消费者需求趋于多样化，人的受教育程度提高，对

三星企业战略分析

高科技电子产品的接受和使用能力增强。

④技术环境：科技是第一生产力，未来政府和行业将对科技研发的关注、支持和投入，技术更新速度提高，可以预见，未来的电子产品将拥有更多功能，更易操作，更加智能化、人性化。2.波特五力竞争模型分析 ①行业新加入者的威胁

电子产品更新换代速度快，利润高，因此会吸引更多新加入者进入该行业，使得电子产品行业规模不断扩大，竞争越来越激烈。②现有竞争者之间的竞争程度

目前，三星在电子产品行业拥有众多势均力敌的竞争者，如苹果、HTC、LG、诺基亚等，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高，强化了现有企业之间的竞争。③替代产品的威胁

三星作为一个大公司，不能像生产单一产品的小公司那样提供一个合适的细分市场。④购买商讨价还价能力

a.为了吸引顾客，各电子厂商竞相降价并给予折扣。

b.购买商在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。

⑤供应商的讨价还价能力

为三星提供高技术含量部件的供应商讨价还价能力较强，但提供技术含量低和廉价劳动力的供应商的讨价还价能力则较弱。

三星企业战略分析

3.竞争对手分析

三星电子在目前市场上的竞争者主要有LG、苹果、HTC等，下面主要对苹果进行分析。①苹果公司的现状

苹果公司为美国一家高科技公司，核心业务为电子产品，在高科技企业中以创新而闻名。知名产品有AppleⅡ、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、ipod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。2012年苹果成为世界市值第一的上市公司。②苹果公司的战略

苹果公司已经从密集型产品开发战略转变为现在的成长型一体化战略。

③苹果公司能力分析

苹果跟运营商的合作主要是依靠强大的品牌号召力和研发能力，和几个运营商中的一个展开排他性的合作，向运营商收取高额分成，这为它进入一国市场造成一定障碍。Iphone在技术上并非只此一家，介入智能手机操作系统竞争的厂商还有三星、诺基亚等。苹果高端的设计和价格定位导致忠实消费者固定在一个相对较小的圈子里，竞争者可以利用这一点抢占更广阔的市场。

（三）SWOT分析 1.优势

①产品质量较好

②设计东方化，产品外观美观新颖，作为年轻、流行、时尚数字

三星企业战略分析

先锋的形象在消费者心中得到了持续加强 ③广告方面的高投入，打造高端品牌形象

④“四先”战略，即发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场、在全球市场占据领先地位 2.劣势

①针对个别的年龄层的特性没有优势 ②价格偏高 3.机会

①进入数字时代

②消费者开始注重生活品质 ③市场占有率高，品牌实力强 ④青年市场异军突起 4.威胁

①各公司开出的价格战使三星公司的产品性价比降低 ②电子产品市场竞争激烈，产品更新换代快 三． 公司战略及实施

从1969年正式建立“三星电子”产业，通过不断改进它的单一产品，在确立半导体、LCD、通信等技术领域后，三星正式转入实施多元化战略。如向显示器、向更多电子产品领域以及其他类扩张。三星公司的多样化生产集团是前向一体化战略的典型，直接生产其客户生产的产品，从而进入客户的生产领域。而后向一体化则是独立生产过去从供货商那里购买的产品，以此打入其供货商的经营范

三星企业战略分析

围。

1.一流的人才战略

三星集团的超一流战略成功的重要原因之一是公司鲜明的人才策略。

在李建熙的领导下，三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区，重金请回了很多在著名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。在三星集团从海外招聘的具有博士学位的专家就有上千名。三星集团当前共有14.1万员工，海外有数学竞赛万人，国内有8.7万人。其中从事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名硕士。2.一流的品牌战略

一流的人才队伍为三星从劳动密集型企业向知识密集型企业的过渡奠定了坚实基础。三星集团在全世界各地设有16个研发中心，组织了23家世界级的科研机构。三星集团在赶超战略中，特别重视知识产权和技术专利。在美国申请的专利位于世界第二名仅排在IBM之后。三星集团还充分发挥一流人才队伍的科研潜力。R&D费用每年超过利润的10%以上。一流的科技队伍使得三星集团能够在相对短的时间内赶超美日欧企业，创造出很多世界第一：DRAM世界第一、闪动储存器世界第一、液晶显示屏世界第一、静态芯片世界第一等等。优秀的人才加上卓越的技术开发管理，使三星的世界品牌知名度从2002年的第34位飞跃到

三星企业战略分析

2006年的20位，排在日本索尼公司之前，品牌价值高达160多亿美元。

3.蓝海战略——数字融合革命

现在，三星电子已经成为数字时代领跑者。而这场数字革命则起源于1999年，三星电子公司在1999年的30周年庆典活动中宣布。在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司决心引领数字融合时代的发展。在这个数字融合时代中，家用电子设备、信息/电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将会聚在一起。但是如果把视线放到几年前，三星电子的数字化之路并不平坦。1996年，执掌三星日本业务的尹钟龙被召回国内，担任三星电子总裁兼CEO.据尹钟龙回忆，当时三星电子的企业文化只能用“洋洋自得”这个词来形容，陶醉于往日取得的成就，不思进取。90年代中期，三星电子下了一次明智的赌注，即把芯片赚来的钱投到无线通信中，并在1994年推出了自己的手机。不过，当时三星的整体情况仍不乐观。除半导体部比较风风火火、特立独行外，其他业务部门都很中规中矩，当然也死气沉沉。为了深化“数字融合”的理念，三星电子把自己命名为Digital-ε Company。Digital-ε Company中的e写法很特别，对其特殊的寓意，三星电子甚至做出了特别说明“数码-电子公司”中的“ε”指的是保证每个商务程序都要实现最大的效率。在2001年三星电子完成了一个全球的ERP系统。该系统囊括了遍布47个国家的24家生产设施和35家销售子公司。

三星企业战略分析

这个全球性的IT基础结构为商务运作提供了一个坚实的、可扩展的平台。它不仅覆盖了整个供给链，时还对三星与合作伙伴、供应商和用户之间的联系方式和合作方式产生了革命性的影响。将更好的产品和解决方案、更高的效率和双赢的资源组合起来并帮助三星提高竞争力以及进行准确的市场定位。不仅如此，它还将提高公司在各方面的基本水平，并有助于挖掘顾客价值和培养用户忠诚度。四． 竞争战略及实施

在向世界超一流企业转型的过程中，三星集团采取了三个成功的转型战略：超一流企业必须从普通的OEM变为国际知名的品牌；超一流企业必须从发展轻工业向重工业倾斜最终再转向IT；超一流企业必须从劳动密集型转向资本密集型，最终成为知识密集型企业。

1.三星的低成本战略

三星电子低成本战略的重要措施是海外制造，三星电子PC事业部副总裁严圭浩回顾说“1997年金融危机后，三星进行了整个公司范围内的结构调整。包括电视的整个生产基地。我们都转移到中东、欧洲、中国等。用这种向海外转移的方式来缓解高成本的公司压力，从而克服了当时的一些困难。”现在，为了进一步降低成本，三星电子的海外制造上也产生了新举动。除了中国这一制造重镇，三星电子也开始把目光转向越南、印度等成本更低廉的国家。

2.三星的差异化战略

三星企业战略分析

由于电子产品市场存在着的激烈的市场竞争，企业要想吸引顾客并占据市场，必须将自己和其他品牌区别开来，这就是差异化战略。

和一般消费电子公司所推崇的技术至上、明星广告等不同，三星电子的差异化战略重心则集中于产品设计、质量管理、消费者体验等方面。

①产品设计

三星电子的产品一直以卓越的设计和精湛的工艺水平受到消费者的青睐。其手机、平板电脑等个人电子消费品设计时尚，符合年轻人的审美喜好。在市场上拥有极高的人气。

②消费者体验

三星非常注重产品的消费者体验。消费者体验是消费者拿到产品之后的使用感觉，会影响产品和这个品牌在他们心目中的印象，也会影响今后他们的购买行为。优秀的消费 者体验能够培育出品牌的忠实顾客，带动其他产品的销售。③高质量管理

三星对于产品质量有着非常严格的规定。三星集团甚至提出“视不合格品为癌症”、“视不合格品为敌人”、“视不合格品为罪恶之渊”的口号。社长李建熙在各种场合一再强调：产品质量与产量的重要性比例应该是9：1，有时甚至要达到100%。所以，三星建立起了一套完整的质量控制制度。包括实行六西格玛质量控制法、生产线停止制、建立了CSMC(客户满意中心)。此外，三星

三星企业战略分析

公司还广泛开展了服务人员培训、质量工程师培训使得企业员工都时刻重视产品质量。如同海尔砸冰箱，李建熙有一次将质量有问题的产品堆放在一起，以熊熊大火烧毁，给所有的员工上了一节生动的质量教育课。与此同时，三星下达命令：收回所有存在质量问题的产品。决不允许流向市场损害消费者。“烧毁问题产品”这一举动有效地将“质量第一”的观念深深烙印在每一个三星人的心中，为产品最终投入高端市场开启了一扇成功大门。

3.三星的最优成本供应商战略

“三星模式” 三星模式的工业园分别在世界7个国家建立。三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零。从而能最高效地保证生产提高自己的产能。“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服务提供商。rugel为三星提供全程服务,三星从物料采购、仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办。rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力。可以看到，三星模式的核心就是将零配件供应商直接“拉到自己身边”组成工业园区。这样的工业园区能够在地理位置上将物流成本缩到最小。更关键的是这样的工业园区使三星整个供应链的快速反映成为可能。因为在这种环境下，无论是人流、物流、还是信息流，都由

三星企业战略分析

于实际距离的缩短得以高速流动。4.创新战略

三星能够去的目前这么巨大的成绩，离不开其在创新方面的核心能力。这种创新包括了设计创新和技术创新两个层面。在1993年三星还默默无闻的时候，三星认为伟大的设计可能会使三星公司从一个无名小卒一举跻身世界顶级品牌之列。在三星创新设计战略下，公司通过多种途径提升自己设计能力。如与IDEO公司及其他顶级咨询公司进行的众多合作，建立三星创新设计实验室“IDSA”。公司的设计人员派往国外，让他们在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构呆上数月，以便跟上其他行业的发展潮流。这种投入获得了回报。过去5年，三星获得了18个行业设计奖。仅2004年就从《商业周刊》和IDSA获得5项。自从2000年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级设计大赛中一共荣获了100项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。如果我们认为三星仅仅在外观设计上占有优势，那就错了。三星在技术创新方面也进行了大量投入。截至2006年4月底，三星全球申请并公开的专利已经达到126979件，超过了索尼的125302件。在过去的9年中，有8年三星在全球申请并公开的专利数多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证。除此之外，三星同样注重于其产品的细节创新。细节是魔鬼，三星非常注重客户对产品细节的人性化感受，这也是它受到全世界顾客喜爱的一大原因。三星认为从简化到任何一个微小细节都以

三星企业战略分析

全方位的深度创新为根本，在设计之前都要经过缜密的市场调查。5.品牌战略

与技术创新一脉相承的是全新的品牌战略,这是三星成功的另外一个主要原因。上世纪80年代至90年代初,三星作为一家代工企业,只是一个模仿者,只能按照别人的设计制造电子产品,还是廉价货的代名词。1997年至1998年,亚洲爆发严重金融危机,三星也深受重创,公司负债170多亿美元,裁员达30%,几乎到了破产的边缘。就在这个生死攸关的时刻,三星集团总裁李健熙力排众议,在负债累累的情况下,做出大胆决策,1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划(The Olympic Plan全球赞助商计划)提升三星品牌形象。1999年三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次调整,从大规模OEM制造转向创新技术及产品,实施品牌战略,打造自有品牌。凭借着十几年的品牌建立过程,通过赞助社会活动和品牌推广逐渐建立具有其独特文化和含义的品牌来,三星品牌被成功赋予了“数字科技的领先者、高价值和时尚”的新品牌元素,改变了它在消费者心目中的形象。在品牌战略实施的短短时间内,三星非常成功的走出了困境,并且不断发展壮大、迅速崛起,走上了腾飞的道路。2011年三星电子的总市值达到1369美元位居世界信息技术行业的第五位,三星净销售额达到2201亿美元,净收入212亿美元。与此同时,美国《商业周刊》发布的“全球100个最有价值品牌”排行榜也显示，三星品牌价值直线攀升。2000年三星品牌价值为52亿美元(位列43位)2001年为64亿美

三星企业战略分析

元(42位)2002年为83亿美元(34位)2003年为108亿美元(25位)。现如今，三星手机、数字电视、DVD、笔记本电脑、显示器、、投影仪等三星手机内外兼修，以优异业绩超越索爱、摩托罗拉，成为世界第二大手机商，并步步紧逼全球霸主诺基亚，三星纯平显示器、彩电以及半导体内存芯片的市场占有率已稳居世界第一位。今天的三星不仅成为韩国品牌的精神领袖，而且成为全球电子行业的翘楚。

6.多元化战略

三星电子的业务范围广泛。涵盖半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等各个领域。三星的相关多元化战略使得其在电子产品市场

上可以利用各种产品的协同优势来营销推广，更加具有竞争能力。除此之外，三星的相关多元化始终遵守着优势资源的共性来展开。由于电子产品领域也有共同之处多元化的发展使得三星能够将不同领域的技术、产品结合起来，利于其创新型发展。同时产业结构搭配合理。目前三星电子实现了半导体、通讯滚、数字多媒体和家电等几大产业的均衡发展。三星将这种均衡发展的模式称之为“黄金产业结构”。多元化的战略也能够使三星避免因走专业化道路依赖于外部技术和生产能力而阻碍企业变革和创新的情况发生，多元化的产业结构也规避了单一产业周期波动的风险。

通用_三星的企业文化 篇4

三星企业文化的体系是值得借鉴和参考的。它的成功之处就在于把人们认为是“虚”的东西变得触手可及。

在三星就职过的人，有个共性，就是做事的态度认真、严谨、有条理。可以说，员工这样的工作作风在三星工作中能得到强化和提升，这不能不说是文化的力量。

一个公司的企业文化是企业凝聚力和战斗力的重要源泉，也是企业向社会展示自己的精神风貌，并以优良的企业精神影响社会的重要途径。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。一份对世界500强企业的调查表明：这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人瞩目的技术创新、体制创新、管理创新的理念都根植于其优秀而独特的企业文化之中。

那企业文化到底是什么？有关它的定义有上百种之多，不同的人对它的理解也不尽相同，但无论怎样，企业文化应该是来源于一个公司的经营实践，是这个企业在经营过程中所形成的经营理念、成功的经验以及企业工作的精神。它不可能自然形成，而是由企业家倡导的，是企业家经营思想的一个体现，而且在所表述的文字后面，都有一种民族的精神作支撑，那就是以国家的发展为己任，尽到一个企业所应尽的社会责任。

七十年前，“三星商会”的主要业务还只是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国，主要是满洲里的小贸易公司；七十年后的今天，三星却成长为一家国际化的大集团。是什么原因使得三星基业长青？毫无疑问，卓越的企业文化在其中发挥了举足轻重的作用。公司的企业文化如果没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得员工上下的认同，企业就没有竞争力。对个人或企业而言，成功也许并没有一个界定的标准，但不管怎样，只要被人们视为是成功人士或成功的企业，就一定有值得借鉴的地方。

20世纪90年代初，三星集团的高层曾亲自到美国商场考察。结果惊异地发现，日本品牌的电器都被摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价；而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，价格便宜，而且无人问津。于是高层人员当即从商场买回日本电器，拆开仔细研究，这才发现三星的产品不但体积大，零部件也多，相比之下，日本产品不但体积小，零部件也少很多，销量也不错。经过分析，他们找到了问题的关键——三星企业内部体制的弊端。1992年之前，三星集团一直采取分散经营与快速扩张的经营管理方式，注重数量上的扩张，对质量的要求不是很高。在三星表面一片大好的形势下，三星高层觉察到这种管理模式的弊病：企业以数量为中心的经营将对企业的长远发展产生很大的限制，这种低成本扩张的模式难以维持长久的竞争优势，于是，三星下定决心要进行变革，改变三星以往僵化的不合理的机制。正如在1993年三星发动新经营运动时，公司向全体员工所呼吁的：“变革是为了果敢地摒弃过去以数量为主的意识、陋习、制度和惯例，使我们都能„从我做起‟，彻底转为以质量为主，让18万三星员工齐心协力（现在是20多万），造就21世纪超一流企业，共同享受高质量的生活。”

面对新经营运动，三星集团的员工们都感到有些突然，甚至是不理解。因为当时三星在半导体领域是全球数一数二的企业，特别是大规模半导体制造能力带来的成本优势也使三星产品获得了别人没有的价格竞争力，所以，很多人被自满心理所蒙蔽，产生了一种错觉，认为三星是第一。不错，当时在韩国国内三星是排行老大，但局限于韩国国内第一的思想，而不能正确认识自己的位置，不能把真正的危机当成危险，怎么可能做到冲出亚洲、走向世界舞台？三星的老总深刻地认识到，世界进入21世纪后，国与国之间的壁垒将会逐渐消失，世界将会进入无限竞争的时代，如果一个企业在其所在领域不能成为领导者，那么它的生存必将会受到威胁。

三星七十年稳健迅猛的发展过程，同时也是其企业文化形成和经营理念不断升华创新的过程。浓厚的亚洲儒商文化，融合了西方先进的管理思想和管理方法，使三星逐步形成了一套具有自己特色的经营哲学和文化，它以特有的姿态向世界显示着它的存在和旺盛的生命力。

每个企业都希望能找到持续成功的灵丹妙药，但它到底在哪里？三星以往成功的经验能给您和您的企业带来一些启迪吗？

三星企业文化的架构和核心

人们在赞叹三星辉煌成就的同时，纷纷研究三星成功的秘诀。特别是当三星成功抵御亚洲金融危机，化险为夷，潇洒地走出经济困境之后，更是成为了商界的热点话题。三星依靠什么发展得这么快？三星企业文化的架构和核心是什么？三星对员工的培训又是如何进行的？三星哪些地方值得其他企业借鉴和学习……面对诸多提问，三星有自己的答案：DNA！

那么，到底什么是一个企业的DNA呢？

有这样一则古老的寓言故事：某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所焦虑。于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。

在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”良久，没有一只老鼠敢担此重任。

后来，美国某商学院的教授把这则寓言搬进了课堂，MBA们反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，成全大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患。这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没有过被老鼠挂上铃铛的猫？”想必答案是老鼠的身体里本就不具备敢于同猫搏斗的基因。

三星人骨子里就具备敢为天下先的基因，这种基因是什么？用三星的话来说就是经营哲学和三星的核心价值观，它是三星特有的企业文化和价值体系，如图2?2所示。

图2?2三星经营哲学和核心价值观

无论什么样的企业，一个团队、一名员工，如果没有优秀的企业文化作后盾，就算其本人有再强的创造力也不可能取得好成绩。一个公司的文化氛围潜移默化地影响着员工的行为和做事的方法。

喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场上成就斐然。德国足球的成功因素有很多，但有一点很重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常到位，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。也许有人说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术，但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上体现着企业文化的特质——懂得严格执行。

三星理念

1、三星的使命：

为人类社会作出贡献

2、三星的经营理念：

以人才和技术为基础

创造最佳产品和服务

为人类社会作贡献

3、三星人的精神：

与顾客同在从顾客的角度来思考问题，与顾客结成利益共同体

通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态向世界挑战

提升境界，思考世界中的三星

放眼全球，瞄准国际领先企业

增强自信，勇夺世界第一

创造出未来

世界的未来——提高人类工作与生活质量

组织的未来——实现成为世界超一流企业的公司追求

自己的未来——取得成就，实现未来

4、三星新经营哲学：

危机意识、认识现实、反省过去

变化从我做起：人性美、道德美、礼仪规范、行为规范

同一方向

重质经营

信息化、国际化、复合化

5、三星六大价值观——竞争力源泉

重视人才，人才第一

基于健全的危机意识的自我创新

除了妻儿一切都要变

放上一条鲇鱼

永远创新，力求变革

强调责任的自主经营

合理思考和合理行动

廉洁健康的工作作风：作纯正的三星人

坚持一个方向，实现团队协作

6、三星服务理念：

与顾客保持最紧密的关系

为了满足顾客而竭尽全力

让顾客享受最完美的售后服务

7、三星人事管理原则：

冷静的判断——因才施用，以正确的数据为基础进行冷静的判断；

企业文化案例分析 篇5

一、表层文化：

表层文化是一种以物质形态呈现的表层企业文化，又称视觉文化或标识文化，它将企业所创造的文化品位通过企业的物质设施和产品商标、包装等表现出来，以其直观形象被更多人感知。

1、宝洁公司的办公环境

在广州宝洁的7层办公楼中，每层楼都根据功能的不同被装饰成不同的主题颜色。从功能上分，27~29层属于各业务组织办公区域，30层属于综合楼层，前台和接待来宾主要在这一层，31~33是各部门的办公区域。由此27~28层以橙色为主，包括墙壁、办公桌、休息间的沙发都是橙色的；29~30层以蓝色为主，这是宝洁品牌的主色调；31~32以绿色为主；33层也以蓝色为主，那是公司管理层所在的楼层。这种以职能为准设定办工环境的颜色的公司着实很少耳闻，而橙、蓝、绿三种颜色也确实能给人一种精神焕发的感觉，当员工置身其中顿感神清气爽之时，宝洁的独特的视觉文化展露无遗。

2、宝洁品牌的商标

商标设计将具体的事物、事件、场景和抽象的精神、理念、方向通过特殊的图形固定下来，使人们在看到商标的同时自然地产生联想，从而对企业产生认同。但是作为一个国外品牌，宝洁如果单纯采用直译法、意译法把它的它的英文商标翻译成中文的，这样也许会符合中国的文化要求，但会忽视中国消费者对产品名称从表便就能刺激人购买欲望的诉求。不同语言的不同特点及民族文化差异的存在使商标的翻译必须成为一个再创造的过程。宝洁在进入中国市场之时确实让上商标翻译变成了一门艺术。

上世纪90年代初，宝洁产品在进入中国市场时都是地地道道的洋品牌，但今天诸如“玉兰油”“飘柔”“海飞丝”“汰渍”等产品很多中国人都能耳熟能详了。“海飞丝”带给人太多的想象，一说到“海飞丝”三个字人们就会就会立马想到头发的飘逸美丽，自由浪漫。说到“玉兰油”，人们就会联想到如玉兰花般晶莹剔透、完美无瑕的肌肤，让人对产品产生无限的遐想与憧憬。再拿“飘柔”的英文翻译来说，它就摆脱了纯粹的音译和意译。“飘柔”英文名叫“Rejoice”，原意为高兴、欢乐。翻译成飘柔是因为当时在国内洗发水行业还未出现洗润合一的技术，经过广泛的问卷调查，营销人员发现头发的柔顺易梳理是消费者的普遍需求，于是柔顺的发质被作为这一种洗发水的定位。一经推广，便奠定了“飘柔”在消费者心目中的地位。而“潘婷”的英文名“Panthenol”则是维生素B5的另一种名称。这一商标名翻译成汉语不能意译，否则会有误导消费者之嫌，使他们将产品和医药保健品联系起来，因

此便采取了读起来朗朗上口且易让产生美好联想的双音节词“潘婷”。

商标是一笔无形资产，商标代表着商标所有人生产或经营的质量信誉和企业形象。当宝洁商标不仅代表上乘品质还能引发无限美好联想时，它的独特文化内涵会让自己成为真正的适者。

3、宝洁产品的包装“可持续性发展”意味着社会，资源和环境保护三方面互相协调发展，在当今世界有着重要的意义。宝洁认为，“可持续性发展”代表的是一个承诺。这个承诺的内容是，宝洁在不会对产品和服务的性能和价值上有所折衷，同时又能够最大化地满足消费者需求的前提下，秉承“亲近生活，美化生活，为现在和未来的世世代代”的宗旨，通过产品包装的革新和兼具环保性及安全性产品成分的使用，公司运营的优化以及社会慈善公益项目的关注等三个主要方面，引领全球迈进“永恒之约”全新纪元。

为此，首先宝洁的做法是“减少包装材料”： OLAY多效修护霜——全新的产品包装与旧包装相比，减少了超过25%的材料； Gillette锋速3动力和锋隐——新式的塑料部分和纸板包装减少用料达25%；某洗涤剂——宝洁将在北美价值40亿美元的全部液体洗涤剂组合，换成双强度洗涤剂包，是常规尺寸的一半大小。其次，通过“利用可再生材料”，宝洁迈出开发可持续塑胶材料的第一步。从2011年起，宝洁在潘婷Pro-V、COVERGIRL、Max Factor开展为期两年的试点推行，采用来自巴西的甘蔗作物将作为传统塑料的替代品。这同时也是宝洁部门在全球范围内，首次把这种可再生材料应用到系列品牌的产品包装中。然后，通过“回收产品包装”，宝洁引领绿色环保生活向前迈进。潘婷Pro-V、伊卡璐草本精华——这两个品牌的包装在一般城市的回收站中都可以回收再利用，因为它们都是制作玻璃和厚纸板的材料。

用可持续发展的理念打造属于宝洁自己的独特包装，适应“低碳经济”的发展要求，相信宝洁定会越走越远。

二、浅层文化：包括企业的制度层和行为层文化。

1、宝洁的品牌经理制

宝洁的品牌如此之多，宝洁是如何管理和保证每一个品牌在市场上的竞争力的呢？——品牌经理制。1931年，当时担任佳美香皂经理的麦肯洛提出了以“品牌管理”为主题的报告，并获得了高层经理的认同。品牌经理制度逐渐在宝洁内部运作体系中推广开来，至今，己成为宝洁经营的最大特色。

品牌经理扮演着三个角色：一是制订和实施品牌战略；二是在公司内部争取更多资源来维护品牌价值，或者扩大影响力；三是对外与分销商和市场终端打交道，促进该品牌产品在市场上的销售，扩大影响力。一般来说，公司的市场部人员，只关心品牌管理的短期计划和短期结果，更善于处理日常的品牌维护工作；而品牌经理则更重视品牌的长期价值的保持和增值，关心该品牌在消费者心目中喜恶变化。这同样也体现了一家有远见的公司对品牌的看法：品牌管理不仅是为了短期内获利，更是为了让品牌也能够“长青”。品牌经理制无疑为宝洁在百年时间内征战市场、建立宝洁帝国立下了汗马功劳。这一成就得益于品牌经理制度的这样几个特点：其一，打通产品的产供销链条，打破各职能门间的隔阂。通常来说，规模较大的公司职能部门众多，市场部门、研发部门、生产部门与行销部门之间，容易各自为政，从部门本位主义立场出发，各个部门不会主动考虑与其它部门配合，从而增加了公司内部的协调成本和摩擦。最后的结果很可以是，某一品牌的产品出现问题或者延迟上市，大家互相推诿。品牌经理的出现，成为破除部门隔阂的有效的解决之道。品牌经理，就像是该品牌的保姆或者保镖，他要“护送”该品牌的产品，从产品设计、生产到市场推广和销售的全过程，当该产品的某一环节上迟滞，最着急的肯定是品牌经理。品牌经理的出现，有利于公 司整合和发挥各职能部门的力量，从而形成合力，占领市场。其二，真正关心消费者需求，保持产品不断创新。传统企业的习惯做法是，制造产品，然后研究如何将产品卖出去，只是单向地由产到销；在品牌经理制下，品牌经理会极大地关注消费者的各种差异性需求信息，并及时搜集整理，反馈给研发和生产部门，这种营销行为是双向的，顾客的意见会改变产品的型态，而新的产品又会满足顾客的需求。其三，注重品牌的恒久价值。衡量一位品牌经理的业绩，除了看他当前的销售额等财务数字外，还有很重要的一项指标就是，他是否保持或者增加了该品牌的无形价值。这种评价保证了品牌经理不会仅仅满足于短期利益，而是着眼于品牌的恒久价值，从而为公司赢得真正的市场占有。其四，以目标管理丰富顾客价值。品牌经理要对产品的销售额及利润负责，因此，他对名个环节的成本会非常重视，一旦发现有成本上升的情况，就立即作出反应。有效的成本控制和不断改进的服务，可以提高产品的市场竞争力，丰富与提升产品的价值，最终使公司和消费者达到“双赢”。

2、宝洁的营销策略

首先是差异化经营。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个市场细分，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

其次是多品牌策略。宝洁目前拥有３００多个品牌，并且在全球超过160个国家里进行销售。例如在，在洗发水领域，宝洁旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、伊卡璐、沙宣等数个知名品牌，每一个品牌都凭着其独有的营销诉求和产品定位而独领风骚，更令人不可思议的是，每一个品牌的成功都是在同一个领域。为什么会这样呢？一般的营销理论都认为，单一品牌的延伸策略能使企业减少营销成本，能够使品牌价值“溢出”，使之覆盖于更多的产品种类。但宝洁的经历却证明，单一品牌的延伸理论并不适用于所有的领域。比如，海飞丝是洗发水品牌，其市场定位是去屑不伤发，如果将这一品牌延伸至牙膏产品，必将会有新的营销诉求，反而会使消费都对这一品牌的认知产生混乱。多品牌策略也并非普遍适用。这必须结合产业的实际情况和市场的具体格局。

然后是宝洁公司本土化价格和分渠道策略。宝洁公司实行全国统一的零售价格体 系，在这个体系下，充分保证了各级经销商 的利润，宽广的产品线也保证在各个价位 段都有公司的产品存在，拓展了消费人群。并利用节日销售黄金周搞些买赠类型的促 销活动，这些变相的降价措施极大的促进 了销售。宝洁公司在 1988 年进入中国大陆市 场。十余年里，宝洁公司在渠道管理上经历 了三个发展阶段。1988 年至 1992 年，宝洁 公司对分销商采取的是典型的“推压式”管 理方式，将产品直接销售给分销机构，以分 销商交纳货款为分水岭来确认产品的所有 权的转移。从 1992 年开始，宝洁开始帮助分销商销售

自己的产品，同时对市场覆盖进行规划，一定程度上解决了市场覆盖问 题。1995 年以后宝洁开始推行严格的数字 化管理，为分销商转型做准备。1999年7月，宝洁推出了“宝洁分销商2005 计划”，指明 了分销商的发展定位和发展方向，详细介 绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位 和发展方向过度的措施。

3、宝洁与员工

宝洁非常重视每位员工的职业发展，并为此建立了一整套工作绩效评估、目标设定及审核、职业生涯规划的体系。宝洁希望能够最大程度地发挥每个人的潜力，通过培训体系和教练辅导等方式为员工提供有力的支持，帮助他们达到自己的事业目标。宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的，也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系，“宝洁的价值观要求充分尊重每一位员工，既可以与上司分享自己的成果，也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”宝洁中国公司HR经理 Cissy Zhou说。宝洁很少采用试用期的方法，认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，相互之间应该尽快进入角色，进行身份的认同。因此，除了一对一的辅导谈话外，宝洁还推行“早期责任”制度，即从加入公司的第一天起，就让新人开始承担起真正的责任，迅速进入状态。宝洁坚信，早期责任会让新人获得宝贵的实践经验，更快地成长。福利为了吸引和留住最优秀的人才，宝洁提供的福利薪酬待遇，在同行业中属于佼佼者。宝洁不断地调节薪酬系统，公司每年都做工资市场调查，以确保宝洁的工资和福利是具有绝对竞争力的，令表现优秀的员工得到相应的回报。宝洁除了为员工购买各种品类齐全的保险外，更在中国推出“宝洁奖励股”及其他项目，以创造一种鼓励承担风险、提倡主人翁精神、激发创造性思维的宝洁新文化氛围。

三、深层文化

深层文化集中反映在公司的宗旨、使命、价值观和原则上。一个组织如果没有深层文化的积淀，那么它就像一个没有精神的人一样不可能有辉煌的未来。

1、宝洁公司的经营理念

宝洁奉行消费者至上原则。

宝洁照顾消费者十分殷勤，任何人都不会因此感到惊讶，因为大部分企业都强调消费者满意度的重要性。但是，宝洁的不同之处就在于：它不仅仅是原则而已，它更是驱使宝洁深入了解消费者及进行其他企业行为的基本动力；它不只是方法论，而且是一种行事态度。宝洁公司前CEO约翰·白波先生对消费者至上这个问题发表了自己的看法，他说：“宝洁公司所有产品都要经历两个关键考验：一是消费者在店中购物之日，二是当消费者在家中实际使用之时。为经受住这两个考验，宝洁怎能不千方百计加强与消费者之间的联系？”

当然，宝洁首先选择了相信消费者。消费者是有眼光且有分辨能力的，他们会仔细权衡产品的价值及成本,然后选择提供真实价值的厂商。宝洁深信：顾客是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，他们相信消费者的评价来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定宝洁的未来。曾经有一位宝洁的品牌经理，建议将佳洁士牙膏的开口加大，如此一来消费者将会很快用完牙膏。这是一

个糟糕的主意，而且根本就是欺骗！何况消费者又不是傻瓜，他知道该用多少牙膏。当然这个提议很快就被管理层给否决了。

同时宝洁决定让顾客决定价值。价格并非决定价值的唯一要素，消费者对价值的敏感度，已由市场上无数成功的例子及少数失败的例子得到验证。有这样一个价值方程式：价值=所认知的效益/价格。价格经常主宰着上述的价值方程式，如果价格高于消费者所接受的价值时，消费者会拒绝购买。宝洁曾在首次推出抛弃式纸尿裤时，学到了宝贵的经验。价值方程式对帮宝适抛弃式纸尿裤的成功有着关键性的影响。宝洁推出品质相对更佳的帮宝适，并采取了较高的订价策略：一片10美分。从价值方程式来看，帮宝适所提供的效益是超过其价格差异的。帮宝适在伊利诺州进行市场测试，起初设定销售目标为2.5%的总换尿裤量。然而，市场反应冷淡，只达成0.8%的更换量。产品价值虽受肯定，但过高的价格却使消费者望而却步。

宝洁必须进一步降低成本，而唯一的方法是提供销售目标，因此，生产效率渴望提高，广告量必须适应规模经济，进一步提高以供应商的合作及谈判空间。高销售量将导致架上商品周转率提高，也促使超市向宝洁进货。在那个时候，抛弃式纸尿裤只在药房销售，由于毛利率高，因此，要放并不在乎商品周转率。然而超市的毛利较低，因此需要较高的商品周转率。又经过3次的市场测试，宝洁终于和消费者达成协议：如果每片的价格定位6美分，主妇们会经常使用帮宝适。最后一次市场测试，产片使用率已超过原先设定的12倍之多，宝洁的市场占有率超过三分之一。

2、宝洁人的价值观

宝洁承诺为现在和未来的世世代代提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。为此，他不仅让自己的产品越来越出众，而且用自己的责任感和慈爱之心去帮助需要帮助的人们，去改善他们的生活。在5·12地震后的第五天，佳洁士、欧乐-B就为灾区送去10万支漱口水，真真切切关注着灾区人的健康。

“亲近生活，美化生活”是宝洁的使命。为完成使命，宝洁不仅提供优质的服务，更履行构建和谐社会的责任。宝洁大中华区公益项目关注重点是青少年的基础教育，宝洁希望小学项目是宝洁大中华区公益的旗舰项目。宝洁公司和中国青少年发展基金会从1996年开始合作至今，13年来，风雨同舟，互勉向前，共同为农村贫困地区基础教育事业添砖加瓦。

3、互相依靠、互相支持的生活方式

我们的各个业务组织、部门、品类和区域之间相互信任，紧密合作。我们对采用他人的建议及方法取得的成绩感到自豪。我们与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方，包括客户、供应商、学校和政府，建立真诚友好的关系。

宝洁公司始终把人看作是公司最大的财富，在日益激烈的商业全球化、信息化和高速化的竞争时代，宝洁人的品质，构成了宝洁的文化和竞争优势，推动着宝洁不断实现新的突破和创新。如宝洁公司中国区总裁潘纳友在招聘致词中说：“我们需要的人才，无论是男性或女性，都必须是聪明而又乐于奉献的，自信而又积极主动，勤奋而又愿意不断接受挑战的人。”

宝洁把公司对人才素质的要求归结为八个方面：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。重视培养和发展人才，并把它视为未来事业成功的关键，宝洁的目标是尽快实现员工的本地化。并且在日益全球化的今天，我们不希望我们以狭窄、守旧、充满民族色彩的眼光去看待、苛求包括宝洁在内的任何一家跨国企业，但我们希望看到的是，在中国这样一个法制、市场规则不断健全的社会中，宝洁们都能够认真对待自己的企业与产品，在企业运营之中体现出高度的社会责任感，既为发展谋求利润的同时，也为所在的社会、国家、人民造就福祉。

三星集团的企业形象战略 篇6

一、高端品牌的定位

三星的企业形象战略起点, 是建立在与时俱进的品牌定位策略基础上的。在上世纪八十年代末至九十年代初, 三星制造的微波炉堆积成山, 不得不打折处理, 结果降低了自己的品牌声誉, 在消费者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。李健熙接管三星以后, 明确地将三星的发展方向定位为21世纪世界级超一流企业。一流的企业创造一流的质量, 一流的质量塑造一流的形象。据此, 1993年, 三星开始打造全球超级品牌。首先决定实行单一品牌组合战略。三星果断下马一些销售火爆的低端产品, 放弃了过去的一些子品牌诸如Plano、Yapp、Tantues等等。其次, 赋予三星品牌“数字技术的领先者、高价值和时尚”的内涵, 定位于高价、利润丰厚的利基市场, 实行差别化定价策略, 把目标群体定位于追逐潮流、具有时尚意识的职业人士和年轻一代。由此, 三星基本放弃了低端市场, 其各个产品系列如手机、消费类电子设备和存储芯片等都定位在中高端市场, 这种市场定位是三星建立高端品牌形象的基础。

在该战略的指导下, 三星电子选择了索尼作为它的竞争对手。三星认为, 数字技术是他们赶超日本企业最后的机会。为此, 三星电子的品牌战略首先确立了“高档数码战略”, 倾心打造“数码企业形象”, 即致力于领先全球数字时代、领导数字集成革命潮流。三星曾公开宣称:“模拟时代是属于索尼的时代, 而数字时代将属于三星。”为实现即定战略目标, 三星不惜血本地投入了这场数字变革。三星正是以这种独特的差异点, 抓住了数码领域高端产品的消费者, 在高端市场上扎根生长。并且由于高端产品的溢价收益, 使得三星产品有着丰厚的利润, 从而使得三星有足够的资金投入到研发部门持续不断创新, 在数码领域始终引领时尚潮流。正是这种清晰的品牌定位, 使得三星在品牌塑造过程中稳健地迈出了第一步。

二、视觉识别:形象的名片

企业的视觉识别, 是企业理念的具体化、视觉化, 是静态的识别符号。其基本要素包括:企业标志、企业标准字、企业标准色;象征物、专业图案和版面编排统一设计。其应用要素包括:办公和事务性用品, 招牌、标识牌和旗帜, 员工制服, 交通工具, 建筑和环境, 商品和包装, 广告用品和展示陈列等。

三星的形象着眼于战略, 首先是三星徽标的设计, 为了突出高端形象, 三星的基础色选择了象征高科技的青色。基础色体现了三星事业领域的广泛性, 给人一种安定感和信赖感, 同时也体现出“与顾客是共同体”的三星人的意志和姿态。文字:英文SAMSUNG。用世界通用的英语, 体现了三星向世界挑战的意志:文字采用了成熟的标识体, 从而强化了追求高新技术的企业理念, 并给人一种高科技企业的形象。形体:椭圆形。椭圆形象征宇宙和世界, 给人一种跃跃欲试的感觉, 从而体现三星人富于创造和挑战的性格, 勇于革新、励精图治的形象。两端字:S和G。以S字开头和以G字结尾, 两字都有开口部分, 表明三星集团与外界息息相通。为人类社会服务, 既是三星集团经营的出发点, 又是它的归宿, 体现了三星与各国消费者和谐共存的理念。

三、理念识别:形象的灵魂

企业理念识别是形象识别系统的精神内涵, 是企业文化的经典概括, 它是在充分反映社会、文化和管理的未来趋势的基础上, 对企业长期积淀的精神财富和对未来的发展追求进行的理性升华, 用以规范企业日常的行为和管理。

三星集团的成长和发展, 始终贯穿着一种强烈的企业文化和企业精神, 其思想精髓就是“坚持第一”;并善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式, 使之贯穿于企业运营的全过程。三星自1948年重建三星物产株式会社以来, 一直把“第一主义”作为其经营目标。许多下属企业, 如第一制糖、第一毛织、第一合纤、第一企划、第一冷冻食品等会社都是以“第一”命名的, 其基本思想就是要创造一流企业、生产一流产品。李秉哲一贯坚持“领先”的经营原则, 无论什么事, 不干则已, 要干就要达到“大于别人、良于别人、先于别人”的要求;将“最好、最便宜、最快”作为检验三星产品的基本原则。

在几位领导人的努力下, 形成了三星独有的理念识别系统。三星的使命:为人类社会作出贡献。三星的经营理念:以人才和技术为基础, 创造最佳产品和服务, 为人类社会作贡献;三星人的精神: (1) 与顾客同在。从顾客的角度来思考问题, 与顾客结成利益共同体, 通过为顾客创造价值, 满足顾客的需求, 实现顾客的梦想, 达到三星与顾客共同成长的理想状态。 (2) 向世界挑战。提升境界, 思考世界中的三星;放眼全球, 瞄准国际领先企业;增强自信, 勇夺世界第一。 (3) 创造未来。世界的未来———提高人类工作与生活质量;组织的未来———实现成为世界超一流企业的公司追求;自己的未来———取得成就, 实现未来。三星新经营哲学:危机意识、认识现实、反省过去;变化从我做起;人性美、道德美、礼仪规范、行为规范;同一方向;重质经营;信息化、国际化、复合化。三星价值观:重视人才, 人才第一;基于健全的危机意识的自我创新, 除了妻儿一切都要变;放上一条鲇鱼, 永远创新, 力求变革;强调责任的自主经营;合理思考和合理行动。三星服务理念:与顾客保持最紧密的关系, 为了满足顾客而竭尽全力, 让顾客享受最完美的产品和服务。

三星认为, 实现人类的共同利益, 提高人类的工作、生活质量是三星义不容辞的历史责任。作为人类共同体的一员, 三星将为此奉献全部的力量。作为企业, 三星将通过创造最佳产品和服务, 使顾客获得最充分的满足, 来提高人类的工作、生活质量, 促进人类的共同利益。为了实现“为人类社会作贡献”的理想, 达到“创造最佳产品和服务”的目标, 三星必须一方面“不仅要放眼世界寻找更多的优秀人才, 还要重点培养我们身边思维开放、有创造力的人才”;另一方面“不遗余力地加快技术开发的投资步伐”, 将三星的技术水准提升到一个国际化的程度。

四、行为识别:让事实说话

企业行为识别, 是企业在内部协调和对外交往中应该具有的一种规范性准则。这种准则具体体现在全体员工上下一致的日常行为中。也就是说, 员工们一招一式的行为举动都应该是一种企业行为, 能反映出企业的经营理念和价值取向, 而不是独立的随心所欲的个人行为。企业的行为识别是企业处理和协调人、事、物的动态运作系统, 是一种动态的识别形式, 它通过各种行为或活动将企业理念观测、执行和实施。

在内部, 三星在企业理念的指引下, 注重企业的人本管理。早在20世纪40年代就明确提出了“企业即人”的思想, 并将人才看成是“企业最大的财富”。受中国儒家文化的影响, 李秉哲非常崇尚“人和”思想, 大力倡导职工之间的团结协作, 互帮互助他经常说“三星家族”这句话, 希望三星的全体员工能够像一家人一样, 共同为三星的发展作贡献。三星是韩国最早以公开招聘的形式录取员工的企业集团, 知人善任是它的一大特色。李秉哲认为, “企业成败的关键在于员工的素质。”基于这一观点, 三星在录用员工时, 要求十分严格。在招聘环节:执行公开、公平、公正的招聘制度, 杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响, 努力在全球范围内吸收富有智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才。在员工配置、选拔、晋升环节:打破“年工序列制”的藩篱, 肃清已不符合时代发展要求的、基于资历的用人思想, 强调以能力为基础对员工进行选拔, 以此激发员工的积极性、创造性和责任感;打破传统的“以官为本”的升迁体系, 将职称与职务相分离, 构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道, 为管理者提供以职务为基础的升迁机会, 为专家提供以专业为基础的发展空间。在日常管理环节:要求所有员工, 尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作, 尊重其独特个性, 为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台;坚决反对利用权力约束人才, 磨灭他们的创新意识和创造能力。

在外部行为上, 三星追求的是优质产品和优质服务。产品的设计、制造、上市、销售、运送和服务, 都含有强烈、有力和独特的品牌联想, 能够建立正面的品牌形象。特别是产品的感知是极其重要的品牌联想, 经常影响消费者的购买决定。

三星尤其注意通过优质产品提升自身形象。产品是品牌识别的主要载体, 规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值, 不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理, 就是基于构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的产品识别, 无论是三星手机、数码电视还是MP3、笔记本电脑、投影仪, 无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色, 无一不体现出领袖群伦的卓越品质, 无一不体现出业内领先的高价值、高档次, 无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的产品使用者形象。过去的三星不但在生产上以数量为中心, 而且连员工的业绩评估体系也是以数量为指导的。这种质量与数量本末倒置的关系极大危害了三星公司的产品品质。为了纠正这种错误的做法, 会长李健熙不断强调“产品质量与产量的重要性之比应是9:1, 甚至要达到100∶1”。“质量经营”的理念成了三星树立品牌意识的基础和保障。甚至提出了“视不合格品为癌症”、“视不合格产品为罪恶之源”的口号, 目的是让三星公司走上以质量取胜、不断提高企业声誉的良性循环轨道。在公司内部形成一种人人讲质量、人人重质量的积极氛围。

成功的产品识别, 仅仅体现在追求技术领先上是远远不够的。正如三星一位高管所说:“我们取得成功的最重要一点, 就是从我们的竞争对手的‘比你更酷’的营销策略中汲取了经验。”三星更在产品的工业设计、功能配置、满足消费者对时尚、品位、精神体验方面的需求上煞费苦心。全球第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机, 全部出自三星。

优质的服务, 是行为识别的重要内容。无论产品多么完善, 价格多么合理, 它们见诸市场时, 都必须依赖优质的服务做保证, 缺乏这种保证, 所有的努力都会功亏一篑。三星在努力开发尖端技术的同时, 同步地也搞好了售后服务, 以让顾客对三星服务称心、舒心、放心。以完善的服务为用户提供“微笑、亲切、周到”的服务, 从而创造了“零投诉”服务的最高境界。以三星的键盘和鼠标为例, 自2004年9月28日起三星的键盘和鼠标的售后服务在全面承担法定“三包”义务的基础上, 还承诺提供一年有限保换、客户咨询的标准服务。真正达到三星人的精神:与顾客同步、向世界挑战、创造未来。

当网络逐渐普及的时候, 三星又率先通过网络提供和完善售后服务体系, 开创了e化售后服务体系的先河, 走在了同类厂商的前列。并连续两年在中国市场荣获信息产业部计算机与微电子发展研究中心发布的“计算机产品服务用户满意度调查”显示器领域最高奖──“最佳用户服务满意度奖”。

五、成功传播企业形象

为了提升三星的知名度, 使更多的人知道三星、了解三星, 三星集团坚持执行以奥运会TOP计划为中心的多种体育赞助活动, 增加三星品牌的曝光率。从1997年进入第四期TOP计划以来, 三星TOP赞助计划一发而不可收:1998年赞助长野冬季奥运会, 2000年赞助悉尼奥运会, 2002年赞助盐湖城冬季奥运会, 2004年雅典奥运会, 2006年第二十届都灵冬季奥运会, 2008年, 三星又以无线通讯设备全球官方合作伙伴的身份, 与可口可乐、美国通用电器、松下电器等8家巨型企业集团一起, 参与2008年第二十九届北京奥运会全球赞助商计划。凭其顶级赞助商的头衔, 再次与可口可乐、柯达这样的世界顶级品牌一起同台表演。使三星跻身于世界一流品牌的行列中, 三星品牌的价值也迅速上升。三星以奥运会下计划为中心的多种体育赞助活动的成功, 还在于三星电子的体育营销并不仅仅局限于体育赞助这一形式, 他们还结合广告、促销、公关活动等多种手段进行整合营销。