对企业并购整合问题的思考

对企业并购整合问题的思考（精选10篇）

对企业并购整合问题的思考 篇1

对企业并购整合有关问题的思考

在市场竞争日益激烈的`环境下,企业并购时有发生.本文对企业并购后在整合过程中可能出现的有关问题进行了分析,并在此基础上提出了相关的整合策略.

作 者：胡世军 作者单位：国网电力科学研究院武汉南瑞有限责任公司,湖北・武汉,430074刊 名：科教导刊英文刊名：THE GUIDE OF SCIENCE & EDUCATION年，卷(期)：“”(33)分类号：C939关键词：企业并购 问题 对策

对企业并购整合问题的思考 篇2

整合就是对已有经营资源进行重新配置, 以保证资源取得最佳的利用效果。整合的具体过程包括:战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、企业文化整合。

1. 并购整合是决定并成效的关键因素

企业完成并购交易, 能否将被并购方的资源与本企业的资源进行有效的整合, 是企业并购成功的决定因素。科尔尼公司在对全球115项并购交易的调查表明, 58%的并购交易未能达到最高管理层的价值目标。在对并购价值被破坏案例调查中, 被调查者认为并购的不同阶段对并购的影响程度是不同的, 有53%的人认为并购后的整合阶段承受了最大的风险。企业并购要成功, 除了并购决策的科学性、正确性, 关键在于并购后有效的整合。

2. 并购整合必须以并购价值提升为核心

业务整合的方向是把被并购者的核心价值充分发挥出来, 通过在一个全新的机制或者体制平台上, 发挥要素的潜在价值。这个额外增加的价值, 正是并购价值的源泉。我们可以通过一些企业的并购行为从而找到有力的证据, 比如中国光伏电池的生产企业无锡尚德。无锡尚德成立于2001年1月, 2002年9月, 无锡尚德第一条10兆瓦太阳电池生产线正式投产, 其产能相当于此前4年中国太阳电池产量总和。

二、并购整合不当带来的风险

1. 管理整合不力

被并购企业的管理应符合并购企业的整体发展战略, 这需要并购企业对被并购企业的现有管理理念、制度设计、管理方式进行取舍改造, 尽快将被并购企业纳入并购企业的整体管理系统, 实现有效运作, 达到鼓励创新, 提到效率的管理目的, 是一个严峻的挑战。不能有效整合管理, 往往导致并购失败。例如:美国在线—时代华纳从令人羡慕的“美满婚姻”演变为“最为失败的合并范例”, 管理整合不力是其原因之一。由于两套管理班子理念不同, 经营方式有异, 许多方面不时发生冲突和矛盾。去年美国在线—时代华纳首席执行官李文因与董事长凯斯意见不合而去职, 今年美国在线的几位首要人物也挂冠而去。目前的高级管理层, 除了董事长凯斯外, 几乎是清一色的时代华纳派, 难怪公司内部直嚷嚷:将凯斯和美国在线统统踢出去。

2. 人力资本整合不力

并购中人力资本的损失是并购失败的重要原因。公司并购的消息通常会对员工的心理和情感造成巨大的冲击, 非凡是在自己的公司被收购和接管的情况下更是如此。由于并购会带来很大的不确定性, 人们普遍会担心在新公司里自是否会被留用, 目前的职位和薪水是否会受影响, 将来自己将向谁汇报等诸如此类的问题。随着员工对自己在公司的未来变得焦虑不安和摇摆不定, 猎头公司和竞争对手往往会乘虚而入将优秀的员工挖走。但是, 如今相当多的并购并不是为了购买工厂和设备这样的固定资产, 相反, 收购方看重的往往是对方公司的软资产, 如员工技能, 对核心技术的开发能力, 以及与要害客户的关系等等, 所有这些都会由于优秀员工的流失而不复存在。要害员工的流失, 会对并购后的企业发展造成不可估量的影响, 不少个案即是因为要害人才的离职而导致整个并购运作的失败。

3. 文化整合不利

很多并购的失败可以归因于两个公司在文化方面的差异和冲突。所谓企业文化, 主要包括企业原有的价值观, 传统信仰及处理问题的一般原则。这些看起来是软性的东西, 也往往会对并购产生巨大影响。如果收购方与被收购方的企业文化相抵触, 甚至格格不入, 并购带来得文化冲突有可能严重影响生产经营, 轻则降低效率, 重则导致并购失败, 例如:1989年, 日本索尼公司以60亿美元的代价从可口可乐公司手中收购了美国哥伦比亚影片公司。但由于保守的日本文化与具有强烈自我意识的美国好莱坞商业环境格格不入, 使整合十分艰难, 仅仅到1994年11月, 索尼公司便宣布在电影业中亏损了32亿美元, 并最终退出电影业。

需要说明的是, 任何类型并购并购的失败, 不简单的是以上列举的任何某个原因单独导致的, 而是许多因素共同作用的结果。可以说是并整合所有具体工作的复杂性、专业性以及难于操作性共同导致了并购运作的高失败率。

三、有效的并购整合

1. 整合计划

建立一个好的整合计划的前提是准确理解和把握并购的目的, 并根据这一目的选择适当的整合方法。法合管理咨询公司的调查将主要的并购目的总结。

获取资源, 降低成本, 提高竞争力, 实现增长和扩大规模, 在制订整合计划时, 最重要的一点是根据并购的目的挑选与之相适应的整合战略。

比如说如果并购的目的是扩大规模并从竞争对手手中抢夺市场份额, 则快速的整合是取胜和成功的关键。相反, 一家欧洲的软件厂商为了在竞争激烈的软件市场巩固自己的市场地位并赢得更多的客户, 在2001年初宣布与一家同等规模的美国软件厂商合并, 但两家公司却在其后的整整一年中迟迟未能实施双方在中国市场的整合。两个公司的软件产品未建立任何接口, 而双方的销售机构更是各行其是, 不仅未能利用两家公司在产品和客户资源上的互补优势, 反而还由于争夺客户而发生冲突, 结果竞争对手在市场上大作文章, 将两家公司置于相当不利的境地, 双方在整个2001年度的营销活动也基本陷入停滞状态。

最后, 应该在整合真正开始以前就着手制订整合的计划, 最好的时间应该是在并购的前期调查阶段, 在尽责调查的基础上勾画出整合计划的框架和纲要, 并在其后随着并购交易的推进而不断使之充实和完善。

2. 留住关键员工

公司并购的消息通常会对员工的心理和情感造成巨大的冲击, 特别是在自己的公司被收购和接管的情况下更是如此。由于并购会带来很大的不确定性, 人们普遍会担心在新的公司里自己是否会被留用, 目前的职位和薪水是否会受影响, 将来自己将向谁汇报等诸如此类的问题。随着员工对自己在公司的未来变得焦虑不安和摇摆不定, 猎头公司和竞争对手往往会趁虚而入, 将优秀的员工挖走。

留住关键员工必须采取以下包括三个步骤的流程:

第一步:确定哪些人是关键员工。管理层应该根据业绩, 技能和对公司的贡献等客观指标确定关键的员工和团队。

第二步:理解哪些激励因素能让关键员工留下来。每个人都有不同的价值观, 因此对一个员工十分有效的激励手段, 可能对另一个人毫无用处。因此, 公司管理层应根据平时的了解和观察, 以及必要的私下一对一的沟通来全面准确地把握这些关键员工所真正关心的东西。

第三步:采取行动。公司管理层应根据前面两个步骤的结果采取行动, 对不同的员工传递不同的信息。如对业绩优秀的员工许诺一定数量的股票期权。

3. 有效地整合不同的文化

很多并购交易的失败可以归因于两个公司在文化方面的差异和冲突。戴姆勒奔驰公司在与克莱斯勒公司合并以前对大型跨国界并购的失败率和原因进行了一次研究, 该研究的结果表明超过70%的并购交易在三年内承认失败, 对其中50宗失败案例的详细分析又表明文化冲突是导致这一结果的主要原因之一。

在文化整合方面比较普遍的错误作法是简单地将收购方公司的文化完全覆盖和取代被收购公司的文化, 这种方法比较易于操作但失败率极高, 结果往往以两败俱伤而告终。

真正有效的文化整合应该是吸取两家公司各自的优秀部分, 建立复合的新型企业文化。为达到这一目的的方法包括几个方面:首先, 并购双方的高层领导必须求同存异, 团结一致, 通过榜样的示范作用影响整个组织的行为方式。其次, 必须建立两种文化的沟通和理解机制。

4. 沟通

毫无疑问, 沟通作为一种强有力的管理手段在整合工作中肯定会发挥十分重要的作用。最为重要的一点是必须认识到并购交易涉及到方方面面, 因此设计沟通方案时必须考虑4个方面:股东, 客户, 员工和管理层, 以及公众。其次, 必须根据不同的沟通对象设计与之相适应的沟通方案。

最后一条重要的建议是切记整合目标的实现在很大程度上依赖于与不同利益相关体的有效沟通, 千万不要因为这一工作费时费力而不愿亲力为之, 很多并购失败的案例表明缺乏有效的沟通可以使大量的整合工作功亏一篑。

综上所述, 企业在进行并购整合时, 要充分估计到各种风险与存在问题, 相应采取措施, 防范各种整合风险, 使参加并购双方有效契合, 达到并购的良好目的。

参考文献

[1]财会月刊

企业并购中文化整合的问题解析 篇3

摘要:在全球经济一体化的今天,企业“自我积累、自我发展”的格局日益满足不了全球化经济的需要。企业为扩大企业市场占有率,拓宽企业经营范围,提高自身竞争力,企业并购越演越烈。在企业并购的过程中,由于企业文化冲突的存在,企业必然面临文化的重新整合问题。文章归纳了企业并购中的文化整合存在的一些问题,并相应的提出一些建议。

关键词:企业并购;企业文化;文化整合

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0007-01

企业文化的整合是无形的,是指各种文化磨合、协调,变为整体的或完全的这样一个过程,或者是变为整体的或完全的一种状态,它在企业并购重组中起着非常重要的作用,它的好坏将直接影响着文化协同效应的大小,是并购企业整合的核心。同时也是企业并购中最困难的任务,因为文化的整合涉及对人的思想和行动的改变。不少企业在并购中因文化整合不当而“跌入困境”。

1文化整合过程中存在的问题

1.1企业文化差异性增加并购的文化风险

文化差异是区分不同企业的重要标志,它在并购过程中增加了整合的复杂性,可能带来种种文化风险。并购的文化风险,就是因文化差异而产生的组织间和员工间的缺乏理解和认同而对并购后企业的正常生产经营构成的潜在威胁。这些文化风险如果不能得到妥善解决,就会产生文化冲突,甚至威胁到并购后企业的运作效率。

1.2缺乏对文化差异的理解,忽视文化整合问题

许多从事并购的公司忽视了文化差异,将其归为非主要考虑的“软”因素。认为他们从事的是同一个行业,所需要考虑的仅仅是结果。在他们忙于表面的战略和财务问题时,文化上的冲突和融合的失利会产生企业凝聚力的下降、员工信心的丧失、以及业绩下滑等问题。尽管有的领导者了解企业文化,但没有理解透彻,所以没有优先重视文化因素。他们通常会忽视文化差异问题,没有采取或实施有效的文化融合措施。

1.3缺乏合适的整合方式和措施

①整合方式粗暴,引起员工抵触。有些企业虽然在并购后考虑了文化整合的问题,但往往方式过于粗暴,而引起员工的抵触或反感情绪。从而导致雇员将文化整合看作威胁产生焦虑和压力,甚至以消极怠工或离职来抵制。

②缺少有效地文化整合措施。要制定有效的文化整合措施,要以对并购双方文化的测评和双方的合作为基础。而通常并购双方由于彼此不了解或者未进行有效测评,故很难制定有效地整合措施。而且文化整合的操作过程需要很强的艺术性和计划性,而在并购中领导者往往无法灵活地掌握。

2企业并购中文化整合策略分析

2.1加强对文化整合的重视

在企业文化整合的过程中,务必要使每个人在决策和行动时都能考虑到企业文化这个因素,在面临各种硬件问题的压力时,千万不要忽略文化的软件问题。要采取有效的措施对双方的文化进行整合,建立新的文化,总之就是要重视文化整合,并创造一个沟通畅达的环境。

2.2做好文化整合的前期工作

①调研原企业文化状况,罗列整合双方的文化。在整合前甚至并购前就应对双方的企业文化碱性调研,最好能邀请一些专家或审查小组来对双方的文化进行客观的评估,并找出两者之间的差异,进行全面的分析,对这种差异给自己带来的风险和成本进行预测,为下一步的并购决策提供依据。这可以使决策者更了解双方的文化,找出可迅速操作的领域、可能发生摩擦的领域、双方相同的认同感等,在磋商时找到共同语言。②进行不同文化之间的培训。对员工进行不同文化间的适应性训练,可以加强员工对不同文化、不同组织环境的反应和适应能力,增进不同组织文化背景下员工与员工之间、员工与企业之间的沟通和理解。这种培训的内容包括员工对文化的认识、敏感性训练、对语言的学习、不同文化间的沟通与理解、冲突的处理、地理环境的模拟等等。同时这种培训还有助于领导者和员工思维灵活性的提高和应变能力的增强。

2.3合理选择文化整合模式

在选择文化整合模式时,一般需要考虑两个主要因素:企业并购战略和企业原有的文化。企业应该根据自身的特点选择合适的整合方式,勾勒彼此文化上的相同点,吸收彼此文化的优势,相互融合,尽快建立一种更有利于企业发展的企业新文化。总之,并购企业要认识到并购双方文化的整合是一项复杂而又长期的工程。并购双方在实际的操作过程中,要一切从实际出发,理论联系实际。在运用各种文化整合理论的同时还要结合影响文化整合的各种各样的因素,选择适合自身的文化整合措施和模式。

参考文献:

[1] 江贻送.企业并购中的人力资源整合问题研究[D].北京:首都经济贸易大学,2004,(3).

[2] 蒋衔武,班翀丞,陆勇.企业并购中文化整合问题及对策[J].当代经济,2008,(16).

对企业并购整合问题的思考 篇4

摘要：文化整合是企业并购重组的关键。企业文化整合概括为三种模式：吸纳式、渗透融合式和分离式。结合笔者在实际工作中总结的两家国有物业管理企业并购重组的经验，本文对企业并购中文化冲突及其整合问题做了一些探讨。

随着企业集团化浪潮的兴起，企业并购呈现出范围广、数量大、巨额化、跨国化等一系列新特点，并成为企业在经济全球化竞争中获取优势的重要战略。尽管并购重组浪潮一浪高过一浪，但根据有关数据统计，全球范围内资产重组的成功率只有 43 ％左右，而那些失败的重组案件中，80 ％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。

企业文化是企业内部员工在较长时间内形成的共享价值观、信念态度、制度和行为准则。作为一种文化，它存在于一定的社会中。不同民族、不同地区、不同行业、不同性质的企业都会拥有不同的企业文化。由于企业文化的差异及其自身特性，企业并购重组中必然伴随着两种或多种企业文化的交汇，甚至冲突。因此，文化整合便应运而生，成为企业并购重组的关键。

一、企业并购文化整合模式与选择理论

企业文化整合，是指企业在并购过程中，将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。国外研究者根据企业文化的特性、兼并企业在兼并后得到的控制权范围、兼并方面临的风险大小等因素，将企业文化整合概括为三种模式：吸纳式、渗透融合式和分离式。

吸纳式：被兼并方完全放弃了原有的习惯、惯例价值观及基本假设，全盘接受兼并方的企业文化。这种整合模式理论上看来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被兼并方企业文化很弱，且对兼并方企业文化有认同感的情况。

渗透融合式：兼并双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，经过两种优秀文化的双向渗透和有机融合，形成包容双方优良文化特质的一种新文化。主要适用于兼并双方企业文化各有优缺点、强度相似，彼此都比较欣赏对方的企业文化的情况。

分离式：兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。选择分离式文化整合模式需要两个前提：被兼并企业拥有优质文化，企业员工不愿放弃原有文化，并且兼并后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。在此模式下，兼并方面临的风险很大。总体上可操作性不如渗透融合式。

二、两家国有物业管理企业并购重组的简单介绍

2005 年 1 月，根据总公司的经营工作战略调整，为了扩大其下属物业管理公司的经营规模，打造多功能、全方位的品牌物业管理公司，其下属的两家物业管理公司 ―― 北京东方容和物业管理有限责任公司（以下简称容和公司）与北京东方成业物业管理有限责任公司（以下简称成业公司）―― 合并重组。原容和公司吸收合并原成业公司后，成立新的东方容和公司，原东方成业公司注销。合并后新公司的物业管理面积达到 140 多万平方米。其中原容和公司 4 个项目部，管理面积 125 万平方米；原成业公司 5 个物业项目，管理面积 15 万平方米。注册资本金 1000 万元，资产规模超过 1 亿元，员工 1000 多人。在合并之前，两家物业管理公司都是三级资质，合并后发挥规模优势，立刻申办了资质达到二级，经过一年多的整合之后，目前公司已成为建设部一级资质企业。具体数据见下表：

三、企业文化整合问题的启示

从上述两家企业合并过程中，文化整合方面折射出的一些问题，笔者参考国外有关企业文化整合的理论，得出以下启示：

（一）加强企业并购中文化冲突的基点研究

企业文化差异是企业文化冲突的根本原因。原成业公司是一家成立时间较短、有较好的盈利能力、按现代企业制度建立，但是资产规模偏小的公司；而容和公司则是有 10 多年历史、长期亏损、机制相对落后，但资产规模大的老牌国企。尽管两家企业在体制上都是国有，但是在经营思想与经营方式、劳动人事与管理制度以及价值观等方面都存在较大差异。因此，我们加强了文化冲突的基点研究，特别是加强员工的思想工作，保持员工队伍的稳定。在全面了解每个公司人力资源现状及使用的基础上，充分考虑员工的特长，组织实施管理人员和业务人员的合并与调整工作。根据新公司的职能，研究制定新公司的管理架构，制定统一的薪酬管理体系，研究制定人力资源管理的相关制度。

（二）确定公司战略，引导文化整合工作

两家公司合并后，成立了合并工作小组。工作小组首先对组织进行整合。对新公司的组织机构和制度进行必要的调整和重建，将两家公司的同类部门进行合并；其次完成了资产与财务整合，保证了新公司在资产和财务上的稳定性，以及资产和资金的使用与管理上协调一致；最后对业务进行整合。加强对原有业务工作的管理和控制，在保证现有业务正常进行的情况下，对原业主、客户的有关合同、业务协议逐步实行主体变更。研究开发新的业务领域，开拓新的业务渠道。

考虑到企业文化这一对并购绩效具有重要影响的因素，工作小组适时提出了公司的发展战略，制订了文化整合的计划。即加强企业管理，建立一套以 ISO 9001-2000 质量管理体系为基础的管理体系；树立物业管理品牌，加快企业资质升级，将现有的企业三级资质晋升为一级或二级；加大公司物业费、供暖费、房租、代收代缴等各项费用的收取力度，合理降低公司运营成本，在公司的经营上要实现“减亏、持平、盈利”的三步跨跃。

（三）把握好文化整合的关键点与节奏

企业文化整合是一个以企业价值观为核心，包括战略、结构、制度、作风和形象等因素在内的、多层面系统的融合再造过程。两家企业并购重组后出台了一系列经营管理制度和规范性文件，面对执行中遇到的阻力，我们鼓励中层管理者和员工积极参与各项制度的修订。只有将管理制度深入到每个员工的思想深处，使之内化为一种自觉自律的行为，才能真正建成统一的制度文化。

并购企业文化整合是一个过程，它起始于并购前双方企业的沟通、了解和初步信任。由于文化属于意识形态的东西，对其整合自然需要一个人的适应和接受过程；但它又是在企业范围内进行，企业在一定时期内需要业绩来维持生存和发展，因此整合过程不能过于拖沓而影响经营绩效。我们在并购时要注意把握文化整合节奏，避免出现整合节奏偏快的情况，尽量不借助行政手段在短期内强制推行新的企业文化，而是事先进行沟通和动员，消除两家企业之间的“误解”，积极促进各项工作。

参考文献：

1.苏勇、杨戟勇，《 资产重组与文化整合 》，《 经济管理 》，1998 年第 7 期

2.陈亭楠，《 现代企业文化 》，北京企业管理出版社，2003 3.薛涛，《 国外企业兼并文化整合模式与选择理论及其启示 》，《 商业研究 》，2003 年第 1 期

企业并购整合中的协同效应 篇5

(1)资源的替代。资源的替代发生于并购企业间拥有相同或相似的资源，整合后的企业只使用其中的一部分即可完成原有的全部任务，从而实现成本的节约与资源使用效率的提高。多余的资源则可进行重新配置。

(2)资源的互补。如果一个企业的资源对于另一个企业资源效率的提高具有重要作用，或是在新企业某一目标的实现需要两种资源同时投入其效能才能得以发挥，即一方资源的效率以另一方资源的使用为条件，此时资源的互补就发生了。资源互补常见于纵向整合的情形。

(3)资源的转移与共享机制。这是在整合过

程中对优势资源使用的一种方式，如企业的某一关键技术、某一企业享受的一种优惠政策、企业的资质、管理能力等，都可在企业整合过程中实现转移与共享，产生协同效应。

(4)资源冲突的消除机制。将不同企业的资源整合于一个新的企业，资源之间必然会存在互相影响、互相制约的现象，严重的冲突甚至会影响到新企业的有效运作。对有形资源而言，可能是由于某一企业的资源不能适应新企业的发展战略，从而成为闲置资源，对这一资源的使用则会耗费较多的投入。资源的冲突更常见于无形资源的整合过程，企业文化的差异、企业管理与运作模式的不同、人力资源的办事风格以及信息系统的差异等都会带来资源冲突，及早地发现并消除这种冲突是协同效应产生的重要条件。

(5)学习与创新机制。学习与创新机制主要产生于知识资源的协同过程，不同的资源拥有者通过共享、学习、互补、替代等多种非线性的相互作用，从而使企业的知识系统处于一个有效的协同演化过程，在一定的内外环境下会产生新知识，从而形成资源的创新，这一机制比静态的资源重组协同具有更大的优势，也是结构调整中协同效应最重要的.来源。

并购整合中的协同效应产生过程可用图1进行定性描述。

二、基于价值链优化的协同效应分析

企业的并购整合是并购双方的资源重新配置的过程，其协同效应则应体现于整合后新企业的价值创造过程，因此我们选用价值链分析法作为并购整合协同效应的基本分析工具。波特用价值链理论解释了企业竞争优势的真正来源，他认为，企业之间的竞争不只是某个环节的竞争，而是其价值链之间的竞争。“消费者心目中的价值是由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争”。这意味着企业价值链上活动的效率决定了其整体的竞争优势。在并购整合过程中，如果能够在多条价值链上实现活动的共享或关联，则可大幅度地降低活动的成本，增强价值链的竞争优势，进行价值链上活动的共享与关联分析成为识别协同效应来源的基础。

1、波特对价值链中关联的认识

波特认为，价值链之间的各种关联可以成为协同效应的一个重要来源。他将业务单元之间的关联分为三种类型：有形关联、无形关联和竞争关联。这三种关联对竞争优势的影响都很重要，但并不互相排斥。所谓有形关联指的是由于共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在使相关的业务单元之间的价值链的活动有可能共享。如果共享可以降低成本或者使其与竞争对手之间的差异化程度增加到足以超过共享成本的程度，那么有形关联就产生了竞争优势。无形关联通过基本技能或技巧在不同业务之间的传播产生竞争优势，尽管有些业务之间没有可共享的活动，但其基本的经营要素则可能相似，这使得产生于某一业务的技能或技巧能应用于相关的业务，从而在相关业务中赢得竞争优势。无形关联常常体现于企业在多个业务单元中采用同一竞争战略，这反映出在执行某一特定战略时的管理技巧。竞争性关联指的是由于多点竞争对手的存在，多元化公司必须将自己在多个行业中的业务连接成一个整体。虽然竞争关联并不依赖于有形或无形关联，但竞争关联常常与有形或无形关联是并存的，这是因为它们能为多角化经营提供基础。竞争关联使得发掘有形与无形关联更为重要，一家企业要么使自己的业务相匹配，实现竞争关联，要么面临竞争劣势。从波特的分析来看，前两种关联是竞争关联的基础，也是协同效应产生的基础。在此，我们分析并购整合中有形资源的协同效应。

2、并购整合中的价值链协同分析

价值链分析认为，一个业务单元可以与同一个企业内的其他业务单元共享任何价值活动，包括基础性和辅助性活动。在并购整合过程中，由于多家企业的整合，多条价值链就同时存在于一个企业之中，这为有形资源的协同提供了大量的机会。我们可以通过价值链的比较来发现这些共享的机会。图2所描述的就是价值链的横向比较，在并购整合过程中，有形资源的协同主要存在于：共享技术开发、共享采购、共享后勤、共享运营、共享市场营销等各项职能中。通过对企业基础设施、人力资源管理等领域的比较则可发现无形资源协同的来源。

价值链的横向比较可以帮我们发现并购企业在经营活动中的关键增值环节，及其支持这些增值的战略资源，以评价其可能存在的协同机会。综合考虑图1中所描述的五种资源协同机制则可实现并购对协同效应的预期。

对价值链上的比较，张秋生还提出了纵向比较，通过纵向比较可以实现企业产品价值链环节的重新组合，或是对某一关键环节实现替换，从而提高整条价值链的效率。价值链的纵向比较还有助于发现潜在的协同效应，有利于企业资源与能力的转移、扩散、吸收与融合，即实现双方价值链系统的相容性，形成消除冲突的机制。本文认为，价值链的纵向比较可以帮助整合企业发现潜在的协同机会，而横向比较是发现协同效应的基础，通过横向比较可识别活动的效率，这是进行价值链优化决策的标准。

3、基于无形资源的协同

在协同机制基础上的价值活动比较分析实现了并购企业间有形资源的优化与协同。从价值链理论来看，作为一个组织用来设计、生产、营销、交付与支持产品和服务的各种活动的集合，为提升企业的竞争优势，企业应当剔除不产生价值增值的活动，而优化价值增值活动，从提高增值活动的效率着手提高整条价值链的竞争优势，因此，价值链本身就是一个协同的系统。在这个协同系统中，价值链间无形资源的协同具有重要价值。

企业无形资源的协同是指通过价值链间或价值链的活动之间的知识和技能的传播产生的协同效应。这种协同来源于价值链结点或整个价值链之间基本属性的相似性，主要有：相同的基本战略、相似的价值链模式、相近的客户或外部环境关系等。尽管有些价值系统中的有些资源不能共享，但业务单元的基本相似性意味着从一个业务单元中获得的技巧对另一个业务单元是有价值的。基于无形资源协同的战略并购就是从这一目的出发的，如在20世纪90年代末期为搞活国有企业所发生的大量并购案例就是基于无形资源的协同的。优势企业拥有良好的发展战略、畅销的产品、优秀的人力资源、成功的管理体系等等，通过将这些无形资源复制、传播到被兼并的企业中，在提升其价值链效率的同时也提升了优势企业的市场竞争实力。

三、协同的成本与效益分析

价值链上的价值创造活动间的各种形式的协同可能给企业带来利益，但同时也要产生成本，所以在并购整合过程中协同效应的产生还有一个基本的前提：由于活动的共享所产生的成本节约或差异化利益应大于为共享所支付的成本。

基于价值链的资源协同要求业务单位以某种方式修正它们原有的行为模式，这必定要发生成本。波特在分析价值活动共享时认为，共享价值活动的成本一般有三种：协调成本、妥协成本、刚性成本。协调成本指的是业务单元为实现共享必须在诸如制定工作计划、确定工作重点和解决问题矛盾等方面进行协调的成本，它取决于共享的类型。妥协成本指的是共享一个活动就要求这个活动按照某种一致的方式运作，而这种方式对所涉及的任何一个业务单元而言可能都不是最优的。刚性成本指的是共享可能带来的对竞争变化反应方面存在的潜在困难，以及可能增加的退出壁垒。共享一项活动可获得的竞争优势的大小与共享成本的大小有密切的关系，尤其是其中的协调与妥协成本是必定要发生的，因此，确定成本与收益的大小是价值链上活动共享的关键。这些成本是在追求协同效应时产生的，在并购整合中也都或多或少地存在，在整合时也应加以评估。这一工作的困难在于，这些成本并不能在财务报表中单独反映出来，有时对这些成本的界定也不是完全清晰的，所以要准确地评估这类成本并不现实。一个有效的策略是，在整合之前有效地识别这些成本的来源，在整合过程中进行系统化的控制。在评估这类成本时还应注意，这类在价值链层面发生的成本，在企业整合的层面也可能会发生。

四、结论

对企业并购整合问题的思考 篇6

摘 要：企业并购是随着经济的不断发展推进而产生的一种必然趋势，是企业进行外部扩张主要途径。而伴随着并购进行的整合，则是实现企业并购绩效的保证。企业并购整合是一项具有高风险的资本运营活动，风险管理伴随着企业并购整合便成为公司治理的又一项重要内容。企业并购整合的成功与否对一个企业兴衰成败的影响是具有决定性的，因此，以百度并购91无线为案例，就如何进行有效的并购整合风险管理展开研究。

关键词：企业并购；后续整合；风险管理

中图分类号：F27 文献标识码： doi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.05.029

引言

早在古代《左传?襄公十一年》一书中曾写道：“居安思危，思则有备，有备无患。”。从前人的智慧中可以看出在企业经营管理中的一个深层道理：要具备风险意识，进行风险管理是企业顺利发展的有力保障。我国对于企业并购这一产权交易的行为活动尚未成熟，存在很多问题需要我们去探索和研究，以便选择适合的目标企业作为并购对象，有效对企业各类资源进行整合，将并购过程中所存在的风险做好管理控制，保证企业顺利完成并购活动，实现预期并购效益。现状

企业并购是进行扩张的主要形式，两个企业的并购必然存在经济业务、制度和财务方面的差异，并购后经济实体的选择是根据并购方企业的发展来确定的，而不是固定不变的。李时椿（2001）对并购企业成果研究，结果显示三分之一的并购并没有实现并购的效果，并购成果不尽人意。很多企业并购公司价值没有得到预期增长，甚至出现了降低，分析主要原因发现了决策方并购风险意识不够强烈，忽视了价值风险寻在，阻碍了企业并购的顺利进行。而当企业进入后续整合阶段，很多企业将风险的管理放在了并购风险之中，没有较强的并购后整合风险意识，而这已是本身就构成了整合风险的一部分。本文选择百度公司并购91无线的案例，为我国企业并购案例分析上又增加了一个全新的案例，具有一定的典型性，对于企业并购及后续整合的风险研究更具有代表意义。百度并购及整合91无线

百度，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站，现在已经广泛应用在日常的互联网生活中，已被列为“中国十大世界级品牌”成为中国最有价值的品牌之一，它是唯一以互联网形式存在的公司。

91无线诞生于2007年，以手机助手起步，于2010年9月成立了专注于无线互联网业务发展及扩充高科技的网龙企业。91无线开发出了很多优秀的产品，为中国互联网和手机用户方面提供了很多便捷，成了中国最大的第三方应用分发平台之一。

从市场占有额角度看，百度是坐在中国互联网上的老大位置，一直是中国最大的PC的流量入口，但在流量入口产品的方面并没有得到应有的成绩，尚没有一款能在互联网上以及手机互联网上全面的应用。可见，百度自身在无线入口市场上存在弱势，收购 91 无线之举，将使百度在无线渠道市场方面则将取得很大的优势。百度并购及整合91无线的风险分析

4.1 过分强调战略意义加重并购的价值评估风险

从战略意义上来讲，目前移动互联网在国内获得了空前的高速增长。而在PC端获取流量霸主地位的百度在移动互联网上相比腾讯、阿里却优势不再。此次收购，迅速弥补了百度在移动互联网生态布局，总体从外部环境来看百度收购91无线都具有极其重要的战略意义。

百度当初在并购91无线之前，除了考虑了91无线的优势资源和收购的战略意义外，还对91无线做出了评估定价，然后在评估价格的基础上进行协商谈判，最后百度成功用19亿美元拿下91无线。根据网龙2013年发布的第一季度财报显示，旗下91无线Q1收入1.44亿，环比增长42.0%，同比增长218.8%，如果能继续保持该增速，该年预计收入会在10.5亿人民币左右，而百度此时市盈率21倍，如果再加上业绩对赌，对于迫切需要布局移动互联网的百度来说，从战略投资与财务投资并重的角度，似乎这笔买卖都相当划算。然而，以上估算只能算是理想情况下的猜想。目前移动分发平台的竞争已经全面进入白热化和寡头竞争时代，91无线是否能够在市场竞争中继续保持高速增长任是一个未知数。由于过分强调战略意义以及外部环境的影响，给百度并购91无线的定价评估带来了极大的高估值风险。

4.2 91无线的分散持股现象加大支付风险

在现代企业并购活动中，并购支付是并购交易的关键环节，关系到并购双方的切身利益。据网龙公布的相关数据，91无线并非其全资子公司。考虑到91无线分散的股权现象，显然现金支付是最适合的并购支付方式。然而，反观百度近并购前的收益效果从2009到2012年净收益都是呈上升状态，而且上升幅度比较大，再看百度收购91无线之年，百度净收益基本0增长，在支出大量增加和净利润却增幅不大的情况下，百度面临着支付的风险危机。使用现金支付来解决91无线分散持股的难题将给百度日后的战略收购和保持良好的现金流运营造成极大的风险，而且2013年的支出数据显示百度面临着巨大的支出压力。

4.3 企业体系的差异增加了资源和财务整合难度

对于百度而言，收购91无线的交易活动中存在的最大的不确定性是未来双方的整合风险。百度在媒体面前关于并购91无线后如何整合相关内容只字未提，相反，网龙方面却对被并购后的整合给出了想法。在并购之后的业务对接中，如何协调好各个业务成了难题。此外由于每个企业的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，企业并购完成后必然会在财务管理上面临一些整合风险。并购是一个非常复杂的系统工程，既关系到并购业务本身也联系着中介机构，以及参与并购活动政府机关应谨慎对待，否则，会产生直接或间接的财务风险，从而影响整个并购活动的成败。

4.4 人力资源整合不利引发企业动荡风险

企业并购中的文化整合问题探讨 篇7

企业文化是企业内部人员在长时间内所形成的共同价值观、态度、理念、制度和行为准则。作为一种文化它存在于一定的社会中, 不同地区、不同民族、不同性质、不同行业的企业都会拥有不同的企业文化。由于企业文化的差异性, 企业并购必然伴随着不同企业文化的交汇, 因此也很容易产生冲突, 这种冲突体现在价值观的冲突、行为规则的冲突和习俗的冲突等。所以, 企业并购就有必要进行文化整合。

由于企业对文化整合的认识比较晚, 企业文化整合过程中出现这样或那样的问题也就不可避免了, 本文主要总结出其中的几个主要问题, 并针对这些问题提出相应的文化整合对策。

一、并购企业文化整合的必要性

企业并购中文化整合问题的关键在于如何使用有效的文化整合策略, 排除困难, 使并购企业的文化尽快地达到统一, 实现优势互补, 以达到优化产品结构、扩大生产规模、增强企业核心竞争力、实现资源共享的目的。企业文化整合对并购成功与否具有重要意义。

(一) 文化整合有利于企业并购的成功

企业并购不同于正常运营下组织机构的一次大调整, 大多数情况下会对被并购企业员工的价值观和行为模式产生巨大的冲击。这种碰撞如果不能妥善处理则会加大并购失败的风险;相反, 则会有利于企业并购的成功。

(二) 物质要素整合依赖于文化整合

并购中人们对物质要素的整合比较注重而往往忽视企业文化的整合。如果物质整合与文化整合不协调, 其结果是事倍功半。但是, 如果能淡化被并购企业文化差异的消极影响, 在企业内创造出积极的氛围则能提高财务和战略整合能力。

(三) 文化整合能提升并购效果

两个具有不同文化特质的企业通过并购的方式联合起来, 他们所实现的并购效果并不是两个企业能力的简单加和, 而是需要它们相互协调与配合, 产生1+1>2的效果。而文化整合就促进了并购企业间的这种协调。

二、并购企业文化整合存在的主要问题

(一) 并购企业对文化整合不够重视

一般来说, 并购整合主要包括财务资产整合、组织整合、文化整合、战略整合和人力资源整合几个方面的内容。目前我国的企业并购大多只注重财务和资产整合, 而不注重甚至忽视企业的文化整合。在我国, 我们往往能看到这样的现象, 有些企业在被重组后的第一年常扭亏为盈, 第二年开始业绩徘徊, 第三年、第四年又滑到亏损的边缘。虽然这其中包含很多原因, 但并购企业对并购整合, 尤其是文化整合的重视不够可以说是其中的重要原因。

(二) 文化整合模式单一

文化整合模式的选择是企业文化整合很关键的一步。近些年来我国发生的企业并购主要以“强弱并购”为主, 并购方多处于主导地位, 因此, 并购企业普遍选择单一的吸纳式文化整合模式, 也就是将并购企业的文化强制性地输入给被并购企业的一种整合模式, 此种模式存在着不可忽视的缺点, 即容易使被并购企业的员工产生逆反心理和抗拒行为, 从而阻碍并购的进程。随着我国企业不断融入国际竞争和做大做强的需要, 强强联合或跨行业并购的现象将会更加普遍, 这种单一的吸纳式文化整合模式将越来越不适应今后企业间多样化并购的要求。如果不依据并购企业的实际情况, 而是盲目跟风, 选择不恰当的文化整合模式将可能导致一着错则满盘皆输的后果。

(三) 整合行为把握不当

这主要表现在以下两个方面:

1. 文化整合的关键点把握不当

我国企业往往重视物质、制度层面的文化整合, 而价值观和精神层面的文化整合则被忽视。但是企业文化整合的关键点不在于统一的物质和制度文化, 而在于共享的价值观指导下的精神文化。有的企业缺乏与员工的沟通而企图通过出台一系列规范性文件和管理制度来统一员工的思想和行为, 往往以失败告终。只有将管理制度真正深入到每个员工的思想意识深处, 使之成为一种自觉自律行为才能真正建成统一的制度文化, 才能产生文化的协同效应。

2. 整合的速度把握不当

我国并购企业在文化整合节奏上把握不当主要表现在两个方面:一种是整合节奏过快, 即并购企业对被并购企业在短期内借助行政手段强制推行自己的企业文化, 这样容易激起员工的逆反心理。这种情况大多数发生在强弱并购中。与此相对的另一种表现是整合行为过缓, 可能导致企业员工厌倦整合速度过缓所带来的长期模糊、不稳定的状态。

(四) 员工参与度不高

一些企业领导者独断专行, 员工长期处于被动接受的地位, 难以主动参与公司事务, 当然更谈不上主动参与企业文化建设, 从而导致员工对新企业和企业文化的低认同, 对新企业各项措施的不理解, 加大了文化整合的难度。

三、解决企业并购中文化整合问题的对策

(一) 分析识别文化差异, 制定有效的文化整合计划

企业文化整合应开始于并购前, 以便尽早发现问题以利于企业合并。因此应对并购双方的企业文化进行调查, 分析并购双方文化、战略等方面存在的差异, 以及判断文化能否融合。

并购协议签署后, 为了保证整合管理的专业化和高效率, 建议设立一个专门的整合项目小组来负责具体的整合工作, 并制定有效的文化整合计划。公司原高层、整合团队与新任高层一起制定该整合计划和沟通计划, 包括整合目标、时间表和具体的操作方案。公司要为整合团队提供足够的资源和支持。

企业并购重组后首先要在新企业中确立优秀的企业主流文化, 同时, 还不能漠视和放任副文化的自由泛滥, 而要对其采取必要的疏导措施。为保证主流文化的推行和渗透, 企业必须建立必要的组织、制度保障及相应的奖惩措施。此外企业在制定和实施整合计划时还应注意对整合节奏的把握, 合理安排进程, 既要追求效率又要保证效果。

(二) 灵活选择适当的文化整合模式

根据企业文化的特性、兼并企业得到的控制权范围、企业面临的风险大小可将企业文化整合概括为三种模式:吸纳式、渗透融合式和分离式。

1. 吸纳式

兼并方强迫被兼并方全盘接受其企业文化, 而要被兼并方完全放弃原有的价值观、习惯和惯例。从理论上看这种模式非常简单, 但操作起来却困难重重, 只适用于被兼并方自身的企业文化很弱, 且对兼并方企业文化有认同感这样一种情况。

2. 渗透融合式

渗透融合式又被称为“平衡式整合模式”, 即兼并双方在文化上进行平等的沟通, 取长补短, 经过两种优秀文化的双向渗透和有机融合形成包容双方优良文化特质的一种混合的、超越个别组织的新文化。该模式主要适用于兼并双方企业文化各有优缺、强度相似、彼此都较欣赏对方企业文化的情况。总的来说其操作性比吸纳式强, 但是这种模式要求兼并方放弃部分控制权, 承担的风险比较大。

3. 分离式

该模式是指兼并双方的文化变动都较小、依然保持文化上的相对独立性。但是这种整合模式要满足两个前提条件:一是被兼并企业拥有优质强文化, 二是企业员工不愿放弃原有文化, 并且兼并后双方接触机会也不太多, 文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。这种文化整合模式操作起来困难重重, 兼并方面临的风险很大。分离式文化整合模式总体上可操作性不如渗透融合式。

并购企业应该综合考虑各种不同因素, 选择适合本企业的文化整合模式。并购企业可选择其中的一种, 也可同时选择几种不同模式的组合。

(三) 鼓励中层管理者和员工的积极参与

文化整合的目标是使新企业的全体员工形成文化归属与文化认同。因此, 并购实施前就应该在双方的员工和管理层中展开沟通动员工作, 动员他们积极参与企业文化的改造。在文化整合过程中要随时随地听取员工的意见, 特别是中层管理人员的意见, 企业可以让员工代表参与整合方案的制订。并且在文化变革过程中要创造机会与员工进行思想沟通, 从而真正达到增强企业凝聚力的目的, 实现并购的协同效应。

(四) 注重文化整合的速度

企业并购中的文化整合是一个循序渐进的过程, 并购中一定要注意文化整合的速度。首先, 文化整合不能操之过急, 否则员工很可能会产生抵触情绪, 他们觉得企业在强迫他们改变原有的价值取向、理想信念和行为准则, 从而会使文化整合的难度增加。其次, 文化整合也不能过缓, 如果整合速度过于缓慢, 企业员工在很长一段时间内依然各持原有的价值观, 难免会使企业内部出现冲突, 企业的经营效率低下。并购企业应准确找到一个合适的切入点, 为企业选择适合的整合速度, 调动企业员工的积极性, 使其逐渐接受新的企业文化。

(五) 对员工进行必要的培训

企业并购后应该对员工进行企业文化培训。文化培训的主要内容包括对文化的认识、跨文化沟通、语言学习、地区环境模拟以及冲突的处理方法等。企业的文化培训不仅要在普通员工中进行, 同时, 也要在企业领导者中进行, 加强领导者的思想意识, 使其明白文化整合对企业并购成败的重要性, 通过文化培训不仅可以提高领导者的思维灵活性, 增强领导者的应变能力, 还能改变其一味模仿并购成功的企业的做法, 增强领导者的创新性, 提高其善于同各种不同文化背景的人友好合作的能力。

总之, 企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合, 更重要的是企业文化的优化组合, 并购中的企业文化整合是企业并购成败的关键。并购企业只有依据实际情况灵活地制定文化整合计划, 选择合适的文化整合模式, 控制文化整合的节奏, 加强与员工的沟通并进行适时的文化培训, 才能使文化整合过程顺利完成, 企业并购也才能获得成功。

摘要：随着科技进步和全球经济一体化的日益加快, 越来越多的企业运用并购的方式来增强竞争力和扩大组织规模。企业在并购的同时, 不同组织之间文化的差异、矛盾甚至是冲突在很大程度上阻碍了企业的可持续发展。因此, 企业并购后如何进行文化的协调与融合, 使之成为新企业的统一文化, 适应并促进新企业的发展壮大, 应该是一个不可忽视的核心问题。

关键词：企业并购,文化整合,整合模式

参考文献

[1]于春晖.并购经济学[M].北京:清华大学出版社, 2010:15-17

[2]黄文中.跨国并购实务[M].北京:中华工商联合出版社, 2009:35

[3]王鹏.论企业并购中的人力资源整合[J].时代经贸, 2010 (10)

[4]温艳萍.企业并购的文化整合极其模式选择[J].生产力研究, 2008 (12)

[5]谢守忠.我国并购企业文化整合的现状与对策[J].企业文化, 2012 (2)

对企业并购整合问题的思考 篇8

[关键词]中国企业;跨国并购;人力资源整合

一、中国企业跨国并购发展历程及现状

自1997年开始至今，中国企业的海外并购在不同的环境下大致经历了两次并购浪潮。第一次海外并购主要对象是周边邻国，更容易达成共识和互惠互利，并购目标主要集中在具有强大优势的国家能源和基础设施行业。2001年中国加入WTO后，第二次海外并购浪潮兴起，在这一时期，出现了一系列有重大影响的海外并购事件，中国企业跨国并购进入快速发展阶段。

根據UNCTAD的世界投资报告，中国企业跨国并购的总交易金额已经从2001年的4.52亿美元发展到2006年107.62亿美元，五年间增长了20多倍，中国企业跨国并购交易额在世界海外并购交易额中的比例从2001年0.08%上升到2006年1.1%。2006年美国的跨国并购交易金额为3716.69亿美元，欧洲为4958.7亿美元，占当年世界跨国并购总额的38.14%和50.88%。

相比较美国、欧盟等发达国家而言，中国跨国并购的规模比较小，尤其是1992年以前，跨国并购交易很少，且大多是中方企业被外方企业并购，中国企业很少主动出击去海外并购。从1992年开始并购交易开始活跃，1998年中国作为卖方的跨国并购数量达到101件（并购额52.13亿美元），2006年突破300件（并购额114.5亿美元），2007年为357件（并购额121.9亿美元）。

据统计，中国企业跨国并购的失败率高达65%，中国企业的跨国并购效益并不高。TCL在2003年至2004年6个月内，收购汤姆逊公司的电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特（Alcatel）手机业务，完成了其海外并购的战略布局，其彩电产量成为世界冠军，可海外并购也令TCL陷入亏损。2006年上半年欧洲彩电业务亏损达7.63亿元，资产减值准备高达8.31亿元。其2006年公告显示，全年亏损高达19亿元。

二、中国企业跨国并购的人力资源整合内涵及案例

1.案例背景：

BP石油和嘉实多公司并购的战略目的是建立一个更强大的全新企业，以使公司不论是在产品方面，还是文化、生产能力、效率效益等方面都有质的提高。其新企业的整合要求有以下两点：第一，要求并购过程中所有的部门、人员包括管理层能够完全融合。第二，要求合并过程要快，BP石油设定时间是6—8周。

2.整合面临的问题：

问题一：并购后人员甄选。该问题是人力资源整合中需要首要解决并决定整合成败的基础问题。

问题二：并购双方各自有其企业运作的原则和程序，双方员工对程序的习惯不一样，表现在以下几个方面：①在员工招聘方面BP通常只招聘毕业生而嘉实多注重招聘成熟和有不同背景的员工;②在奖励和认可方面BP的做法是根据员工的业务表现而嘉实多是根据销售和市场份额的增加;③培训和发展方面即注重多元化技能的培训，忽略专业技术方面的培训而这方面是嘉实多非常注重的。

3.整合措施：

针对人员甄选问题，并购后的公司采用了两种甄选人员方式，一种是新领导决策法，另一种是双方经理共同决策法。新领导决策法是在两个里挑一个，然后让再挑下面一层，这样层层进行下去。这样的好处是新任经理会根据自己将来的策略来选人，以后对其下属会有绝对的信任，对未来的运作会有好处。弊端在于新领导会有自己的偏见。避免“任人惟亲”的办法就是指派一个监督部门，监督管理层的选拔程序，检查他们的决策。双方经理共同决策会比较公平，但这种方法费时且矛盾冲突也会很激烈。规避矛盾冲突的办法是双方经理先后让员工充分表达意愿，谁想做哪个职务，公平竞岗。尽管这样也很费时，但对公司成员来讲非常平等。

针对运作的原则和程序问题双方秉持兼收并蓄、取长补短的原则，形成合并后的运作原则和程序。在员工招聘方面平衡毕业生和成熟员工的招聘。在奖励和认可方面与嘉实多保持一致，这样更能体现提升客户服务。在培训和发展方面综合二者之长。在事业发展方面注重长远，但有短期的灵活性。在整合的过程中同时注意人和程序的配合。

三、中国企业跨国并购的人力资源整合的启示

1.人力资源整合中保留核心人力资源

1987年，我国台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元，到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此人才的缺口，另外康点公司研究人员流失严重，无奈宏基被迫宣告并购失败。由此可见在企业跨国并购中保留人力资源的重要性。联想并购IBM的案例，在人力资源整合中正是因为其保留了核心人力资源，才保证了人力资源整合的成功。

2.及时调整人力资源整合策略

人力资源整合存在明显的阶段性，因此各个阶段的人力资源整合策略也不同。如上文的联想并购案例，企业在整合的各个阶段所面临的问题也不同。企业在人力资源整合方面也存在两个企业各自的人力资源策略不同，整合过程中会存在冲突的问题。因此，要保证企业人力资源整合的成功就需要及时调整人力资源整合策略，针对整合存在的问题及时调整。

参考文献

[1]胡玲.企业并购后整合-基于核心能力的观点[D].中国社会科学院研究生院，2009年.

[2]郭俊涛.企业并购中人力资源整合的措施和方法[J].集团经济研究，2008年18期.

[3]刘明生.并购企业高层经营团队整合[J].中国人力资源开发，2010年1期.

[4]廖泉文等.企业并购的文化整合动因、障碍分析及其模式选择[J].管理科学，2009年161期.

对企业并购整合问题的思考 篇9

论文摘要：本文以价值链理论为基础，以价值链优化为出发点，从基于价值链制定企业并购策略和进行企业并购后资源整合的角度研究了企业的并购整合运作，为优化和整合企业价值链、促进企业创造更大价值和实现企业可持续发展提供了现代企业资本运作的新思路。

论文关键词：价值链企业并购整合

一、价值链与企业战略并购

运用资本创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的价值活动组成的，包括以内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务为内容的基本活动及以采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设为内容的辅助活动。即资本运作是以价值链为纽带，通过转换资本形态或者对资本进行优化配置，从而提高资本的运作效率、实现资本增值最大化目标的一系列活动。因此，基于价值链的资本运作就是以企业价值最大化为核心目标，以企业价值链识别和分析为基础，研究进行资本运作的环境，制定相关资本运作战略，同时通过对价值链的管理与优化，支持企业资本运作战略的实施。

企业并购是指企业之间通过收购、兼并或合并来拓展经营和实现生产与资本的集中，并购作为外部交易型资本运作战略的核心，是企业实现资本扩张的有效途径。基于价值链的并购就是出于这样一种战略目的，通过并购整合目标企业拥有的某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，以获得或者强化企业的战略资源，从而实现价值链的优化和企业各类资本的最大化增值。

二、基于价值链的并购战略的制定

并购作为企业为达到某种战略目标而采取的一种手段，应当像其他所有战略一样满足价值增值这一要求。并购本身并不带来效益，其价值创造来源于生产要素边际效率的提高。

当各种市场要素出现剩余，并购企业利用其外部环境和自身条件，通过并购其他企业而将这些生产要素有效地转移，从而提高边际收益率达到价值增长的目的。并购整合的成功在很大程度上取决于有效并购战略的制定，因为价值形成的结果在并购战略制定阶段就已经被描绘出来了，这样可以避免企业并购行为的盲目性和风险性。

(一)企业核心能力的识别

研究发现，大量获得较高利润回报的企业都是围绕其核心能力进行多元化并购的，不仅将自身的核心能力通过并购扩展或转移到目标企业，还从目标企业那里获取了新的核心能力。因此.核心能力可以说是并购的基础。强调对自身核心能力的识别是因为此举可使企业明确现有的和潜在的核心能力，明确其扩展和提升的方向，使企业从资源互补和协同的角度选择目标企业，从而获得构筑核心能力所必需的战略性资源，为企业创造竞争优势提供条件。

识别企业核心能力可以运用价值链分析的方法，通过比其竞争对手更出色地开展价值链活动来形成真正的核心能力。企业的设计、生产、营销等活动都可以通过价值链表现出来，价值链分析可以有效地发现这些活动中的哪些活动对企业获得竞争优势起到了关键作用，并说明如何将这些活动组成体系来扩大竞争优势。

(二)目标企业的选择

在并购活动中，并购企业涉及两条价值链，即并购企业自身的价值链和目标企业的价值链。并购企业在选择并购目标时，应根据并购动机与自身现状制定出选择标准，利用价值链有关理论分析目标企业所属的产业及产业价值链，包括国家产业政策、市场竞争程度等;分析目标企业的竞争优势、经营能力、财务状况和内部管理质量，重构双方的价值链，提升双方合并后的竞争力，确保实现参与双方的协同发展。当然，这一重构过程可能会改变双方企业的价值链，而价值链的改变可能导致企业组织结构发生改变。

选择目标企业可以从以下几方面考虑：一是行业相同或互补。如果行业相同或相近，并购整合(较易完成)纯粹只是增加了一条价值链，只能产生纯粹增加的协同效应，不能扩大竞争优势和实现价值增加;如果行业互补，并购整合通过智力资本的转移和扩散，就会形成强化或互补效应，实现竞争优势的共享和价值的增加。二是是否具有可利用价值。如目标企业在产品结构、科技项目、行业竞争力方面是否具有潜在的利用价值。三是规模是否适中。如果规模过大，并购企业在并购后可能无法消化，影响并购绩效;如果规模过小，则无法满足企业发展的需要。

(三)多元化战略的价值链分析

综观西方各大公司的发展，基本上都是通过并购实现多元化扩张的。并购和多元化往往相伴而生，把多元化和并购作为紧密相关的活动来考量是有一定科学性的。企业战略中的资产组合管理方式主要是通过并购形成多元化，成功实现多元化的企业能充分认识到相互关联的价值即协同效应，也能理解企业整体意识的重要性，那么价值链分析就是一种很好的方法。价值链分析归纳出两种创造协同效应的能力：企业在相似的价值链之间转移资源的能力和共享价值链活动的能力。需要说明的是，成功的多元化并购企业涉及不相关行业的并购比重很小，即使涉及，并购绩效也不理想。

三、基于价值链的并购整合运作

(一)基于资源互补目标的资源整合

企业价值链理论实质上是研究企业如何获得和保持竞争优势、创造更大价值的理论。一方面，通过对企业内部价值链的分析，可以发现企业价值增值的作业环节，确定企业价值创造的源泉;另一方面，通过对竞争对手价值链的分析，可以明确企业的竞争优势并制定市场竞争战略。并购行为产生于并购双方在资源、能力和机会上的差异，而并购活动本身就是以资源互补为目标的资源转移与整合过程。 1.基于自身价值链的内部资源整合。通过对价值链中差别资源的识别和分析其对企业价值创造或成本降低的贡献来完成价值链的重组;企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献于企业边际利润的，由此目标企业的某些多余活动就应该被终止;明确业务单元之间的关联，这是资源整合最为直接、有效的一环。

2.基于行业价值链的市场资源整合。供应商或销售渠道等外部单位的各种活动的行为方式会影响企业活动的成本或效益。企业外部单位的价值链与企业价值链之间的各种联系为企业扩大其竞争优势提供了机会，企业通过影响外部单位如供应商价值链的结构，或者通过改善企业和外部单位价值链之间的关系，来达到双方受益的目的，因此企业要努力保持供应商的稳定性和竞争力。另外，企业要尽可能消除客户对目标企业的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建与目标企业客户的关系。

(二)基于内部基础价值链的资源整合

价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动的行为方式和成本与另一活动之间的联系，而这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，因此，企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。

1.识别价值链差别资源。差别资源存在于价值链的每个组成部分中，通过对价值链差别资源的识别和分析，可实现重新配置价值链资源以创造可持续优势的目的。

2.评价价值链组成的合理性。在一个完整的企业价值链中，每一项活动都应该可以做到直接贡献于企业的边际利润，而存在于目标企业的多余活动应该被终止。应将核心业务活动有效地组织起来，优化整个价值链系统，以最低的成本和最快的速度发挥企业的竞争优势和实现价值的增加。

(三)基于行业价值链的资源整合

行业价值链分析是指企业应突破自身的价值链分析，将自身置于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低企业成本或调整企业在行业价值链中的.位置以取得成本优势。并购完成后必须积极开展对两个企业市场资源的整合管理，以便充分利用所有资源创造更大的价值。

1.供应商界面管理。能力强的供应商可以为企业提供创造价值的活动成本，是企业的重要资源。从战略角度看，保持供应商的稳定性和竞争力为企业进行内部整合提供了基础条件，企业可以获得优质和低成本的产品。那么在选择供应商时就必须从企业整合战略的角度出发，对供应商的资质、供应条件、产品开发能力、生产技术等方面的情况进行全面的审核，以确保并购后的产品、服务质量有实质性的改进。

2.客户界面管理。企业并购活动完成后，原有相关群体之间的稳定利益关系势必被打乱，原有的价值链被加入新的元素，因此并购后一定要重新整合价值链上相关群体之间的关系，尤其是对目标企业原有客户关系的保持和重建，以免因企业并购行为损害目标企业的客户关系。可以采取取得客户信息，加强客户服务、沟通和承诺履行等措施保持与客户的关系。

3.建立关联关系。根据价值链之间的关联度进行价值链分析，将价值链不断整合，形成新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在很多混合并购中，就存在着许多具有战略重要性的关联关系。波特在《竞争优势》一书中列举了三类关联关系：有形关联、无形关联和竞争对手关联。

四、结论

1.基于价值链制定可行性并购战略。并购必须在明确可行的投资战略的指导下进行，要求企业在选择目标企业时把企业发展战略目标放在第一位，通过并购活动的实施来增强企业自身的核心能力，合理利用企业的剩余资源。

2.基于价值链处理好多元化战略与核心业务的关系。选择业务时，应该使企业的多元化建立在那些能够证明在新业务体系中存在重要价值的资源的基础上。尽管目标企业未必是同行业企业，但一般也处于与本行业相近的领域。

对企业并购整合问题的思考 篇10

1前沿

1988年推行的建设工程监理制度，是工程建设领域一次重要的改革。时至今日，我国各类监理企业已达近万家，从业人员数十万人。但和成熟国家相比，仍普遍存在技术水平低、缺乏品牌支持、规模和产值小、行业集中度不够等突出问题。通过大规模并购，培育一批规模大、实力强、品牌优、技术水平高的行业龙头企业，从而进一步提高集中度，推动其从量的发展迈向质的飞跃，显然是今后监理行业实现科学发展的路径之一。其他行业的并购经验已经表明，在企业并购过程中，必须重视文化整合问题。当前，尽管监理行业大规模并购尚未开始，但仍有必要前瞻性加以关注和重视。

2重视文化整合的必要性

所谓文化冲突，是指两种或两种以上的不同文化交汇后，所形成的一种文化冲突状态或现象。其中，化解、融合文化冲突的过程，即称之为“文化整合”。监理企业在推进并购过程中要重视文化整合问题，其必要性可以从二个层面来理解。

其一，有利于促进监理企业更加重视企业文化建设。我们提出本文命题，首先是因为监理企业普遍不重视企业文化建设。必须认识到，一个人对所在组织的认同，除了工作条件、薪水等因素外，更重要的是文化的认同。监理企业作为智力型的服务行业，转型期所面临的新挑战、新机遇，尤其需要不断吸收新因素、适应新环境，构建出积极进取的企业文化，对外展示企业独特形象，对内使企业管理和经营不断拓展，凝聚力不断增强，最终使员工的个人价值取向与企业的管理理念、发展战略达成一致，促进企业更好发展。

其二，有利于确保监理企业并购重组的最终成功。企业文化是一个企业的灵魂，其重要性不言而喻。企业并购后的一体化运作，必然带来文化的碰撞。企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。但文化整合是一项长期艰巨的任务，国内外许多企业并购案例已经表明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。监理企业并购同样逃脱不了这一规律。而且，监理企业高级技术人才集聚，他们对企业文化更为重视。如果原有企业的监理工程师，对并购后的企业文化极度不认同，就会用脚投票，大量跳槽，并购也就失去了原有意义。

3文化整合的总体方向

监理企业并购后，文化整合究竟应该往哪个方向进行，同样也是一个重要命题。一般而言，不同企业文化之间，存在共性和个性两个部分。其中，个性部分固然应该具有鲜明的企业特点，必须要结合该企业并购后的总体发展战略来确定。但共性的部分，即并购后新的监理企业文化整合的总体方向问题，要具有标杆性意义，至少对整个行业发展要有鲜明的导向性。笔者以为，至少以下四个方向，应给予足够重视。

3.1不行贿不受贿的文化

监理行业进入门槛低，导致竞争激烈，进一步导致行贿问题突出。同时，监理方作为工程建设单位在质量管理方面的代言人，同时又成为了承建单位的公关对象，受贿问题同样具有代表性。这已然成为监理行业的恶习，不仅影响到了社会对监理行业的信任度，也影响到了监理行业自身的健康发展。应该承认，广大监理企业自已对此也是深恶痛绝，但“潜规则”让他们身不由已。从根源上来说，目前中国监理企业过多、议价能力较弱是主因。我们大力提倡监理行业通过开展大规模并购，培育一批龙头企业，就是希望提高行业集中度，从而提高监理企业的议价能力。但并购只是一种手段，并购后的监理企业首先必须加强自身建设，旗帜鲜明的建立不行贿、不受贿的企业文化，以崭新的面貌面对公众。只有这样，监理行业才能持续健康的向前发展。

3.2严格规范管理的文化

尽管中国监理行业已经有二十多年的发展历史，相关规章制度、监理流程、技术标准、工作规范等正在随之不断完善。但应该承认，不少监理企业内部管理还不够规范、严格，管理随意、监理过程“走过场”等问题比较突出，近年暴露出来的问题都证明了这一点。此外，随着国内大量高难度建筑的开工建设，对监理规范、技术标准等都提出了新的挑战，相关制度、标准等都迫切需要进一步完善。为此，并购后的监理企业必须进一步建立严格、规范管理的文化，这是监理企业自身不断做大做强的根本保证。

3.3重视技术手段的文化

诚然，监理企业和地方建筑质量检验机构分工明确。监理企业注重施工过程监督，负责从源头上保证施工质量，更多依赖专业技术人才的技能。地方建筑质量检验结构则负责结果验收，更多依赖技术验收手段。暂不论监理企业和地方建筑质量检验机构合二为一的必要性，但从为业主负责、为自身工作质量负责的角度，从提高监理企业公信度的角度，监理企业应该更加重视技术手段的采用，并将其作为企业文化的组成部分，不断加以传承和完善。

3.4建立以工程师为本的文化

各类专业技术人员，是监理企业的首要资源，将更多精力投入这支队伍建设，其重要性不言而喻。他们工作强度大，环境艰苦，常年远离家庭，付出比一般人多。但他们的收入并没有和他们的付出相匹配，造成了流动性过大等一系列问题。这主要是我们的监理企业还处于强势地位，尚没有真正建立以工程师为本的文化。我们大胆建议，监理企业至少应将税后营业收入的50%部分，用于专业技术人员队伍建设，包括支付薪水，开展高质量培训，组织家庭联谊和交流活动等。要用实际行动，让他们感受到企业的温暖，从而进一步增强他们对企业的归属感和认同度。

4文化整合的基本原则

在监理企业并购中，无论是资产收购，或者是股权并购，都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化、强势对强势文化、弱势对强势文化、弱势对弱势文化。要确保文化整合成功，一般应遵循以下原则。

4.1高标准高起点原则

并购为监理企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根据并购后的发展战略与目标确定，但必须坚持高起点高标准原则。要用科学发展观作指导，从更高起点上考量新企业文化的建立，还要注意学习国内外先进的文化成果和管理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合。

4.2求同存异原则

对于采用股权并购以及双品牌运作的监理企业，尤其在强强文化状态下，并购双方对各自原有文化均持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系。即要坚持求同存异的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间，允许企业差异文化的存在。

4.3循序渐进原则

企业有形资产的重组与人员整合，可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任务。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化，这是根深蒂固的，不容易改变的。两种不同背景下所形成的文化并非一朝一夕所能融合的，不能急于求成。要坚持循序渐进的原则，把文化整合看作是一项长期的任务来抓，逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程。

4.4充分沟通原则

文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购企业注入优秀文化时，必须向原有企业员工开展好宣传工作，进行有效的沟通。并购方要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境，掌握他们的文化脉搏。要采

用多种沟通手段，使被并购企业的员工了解新的文化观念，避免误会，减少冲突。

4.5以人为本的原则

无论并购监理企业采用何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上。应当给予被并购监理企业员工尤其是专业技术人员以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好条件，从而最大限度地激发他们的主观能动性。

5文化整合的一般步骤

5.1成立文化整合小组

监理企业在并购前，就要对企业文化进行尽职调查。并购后，要立即组建一个文化整合小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全过程。对其职责权力范围要给予明确界定，以便今后开展工作。

5.2制定文化整合策略

一般而言，不同监理企业由于原有的管理体制、产生背景、地域特点等的不同，形成了各自特殊的文化背景。因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。

5.3建立文化沟通机制

在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。为了使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明建立新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，逐渐接受新文化，促使双方企业文化达到充分融合。

5.4制定稳定人力资源的政策

一是明确对人才的态度。并购监理企业对人才的态度将会影响被并购监理企业员工的去留。如果并购监理企业重视人力资源管理，被并购监理企业人员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购监理企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被并购监理企业原有人才必然愿意留任。

5.5建立文化整合反馈机制

人们的思想是一个由认识到实践，再认识、再实践循环往复的过程，文化形成也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程。为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行有效的监控，随时发现问题，及时纠正文化偏差，使文化整合顺利进行。

6结语