薪酬管理的复习资料
P4薪酬
对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三大类：
第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。
第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。
第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。课 本采用的是这种方式。
P6基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。又称“薪酬”或“固定薪酬”
P7可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。通常分为长期可变薪酬和短期可变薪酬两种。
P8间接薪酬或福利与服务：一般包括非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金等。
P8薪酬的功能
（一）薪酬的功能：员工方面
1.经济保障功能：从经济学的角度来说，薪酬实际上就是劳动力这种生产要素的价格，其作用就在于通过市场将劳动力尤其是具有一定知识、技能和经验的稀缺人力资源配置到各种不同的用途上去。
2.激励功能：从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。从激励的角度来说，员工的较高层次薪酬需要得到满足的程度越高，则薪酬对员工的激励作用就越大，反之。
3.社会信号功能：对于员工来说，薪酬所具有的信号传递功能也是一种非常重要的功能。
（二）薪酬的功能：企业方面
1.促进战略实现，改善经营绩效
2.塑造和强化企业文化
3.支持企业变革
4.控制经营成本
P22薪酬管理:是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形成这样一个过程。
P23薪酬管理都必须注意以下四个方面的要求:
1.薪酬的外部公平性或者外部竞争性
2.薪酬的内部公平性或者内部一致性
3.绩效报酬的公平性
4.绩效管理过程的公平性
P40战略性薪酬体系设计的基本步骤：
步骤一：评价薪酬的含义：社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需要；其他人力资源管理职能的导向
步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策:薪酬目标；外部竞争性；内部一致性；对员工贡献的认可；管理
步骤三：执行薪酬战略：通过设计薪酬制度来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术
步骤四：再评价薪酬系统的匹配性：随外部环境变化重新调适；随组织战略改变重新调适
P45公司战略与薪酬战略：成长战略、稳定战略或集中战略、收缩战略或者精简战略
竞争战略与薪酬战略：创新战略、成长领袖战略、客户中心战略
P77职位评价：对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献进行评价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的职位支付的薪酬水平高低，而能够帮助企业确定不同职位在企业中的重要程度的技术就是职位评价。P79-103职位评价方法
（一）职位评价方法之一——排序法：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法
操作步骤：步骤一：获取职位信息
步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类
步骤三：对职位进行排序
步骤四：综合排序结果
优点：快速、简单、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。
缺点：①在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；②由于是从整体上对职位的价值进行评价，因此，不同来源和工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主管意志甚至偏远；③具体的价值差距大小无法得到明确的解释；④在职位的数量太多时，排序法的使用难度会很大。
（一）分类法
操作步骤：步骤一：确定合适的职位等级数量
步骤二：编写每一职位等级的定义
步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类
优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。
缺点：①职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽或者范围过窄的情形，结果导致一些新的职位或调整后的职位只能生硬地塞入同一职位评价体系重情。②不排除有人试图通过修改或歪曲职位描述来达到操纵职位评价结果的目的。③分类法对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。④很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大，因而在用于确定薪酬时效果不是太好。
（二）要素计点法（重点！！要看书上的表格）
操作步骤：步骤一：选取合适的报酬要素
步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定
步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值
步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位
优点：①更为精确，评价结果更容易被员工所接受，而且还允许对职位之间的差异进行微调；②可以运用具有可比性的点数来对不相似的职位进行比较；③可广泛应用于蓝领和白领职位；④能够反映组织独特的需求和文化，强调组织认为有价值的那些要素。
缺点：①方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须首先进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷；②在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与时可能会出现意见不一致的现象，这些都加大计点法的复杂性和难度。
（三）要素比较法
操作步骤：步骤一：获取职位信息，确定报酬要素
步骤二：选择典型职位
步骤三：根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序
步骤四：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去 步骤五：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序
步骤六：根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位
步骤七：建立典型职位报酬要素等级基准表
步骤八：使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资
优点：①是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法，有助于评价人员做出正确的判断。②很容易向员工解释这种职位评价方法。
缺点：对评价小组而言，整个评价过程异常复杂，在不同行业和组织中所有的职位都同样适用这五个报酬要素显然并不合适。
P117技能薪酬体系的基本类型：技能通常可以划分为深度技能和广度技能两种类型。
1、深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。
2、广度技能，与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。
P122 技能薪酬体系的优点和缺点。
优点：第一，技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断获取新的知识和技能，促使员工在完成同一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性，从而不仅有利于组织适应市场上快速的技术变革而且有利于培养员工的持续就业能力，增强其劳动力市场价值。第二，技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。第三，技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。第四，技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，这是因为员工的技能区域扩大使他们能够在自己的同伴生病、流动或者因其他原因而缺勤的情况下代替他们工作，而不是被动等待。第五，技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。
缺点：第一，由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬在短期内上涨的状况。第二，技能薪酬体系要求企业在培训方面给予更多的投资。第三，技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为复杂，因此，它会要求企业有一个更为复杂的管理结
构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录。
P141能力模型通常包括四种类型：
1、核心能力模型：这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。
2、职能能力模型：这是一种围绕关键业务职能---比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。
3、角色能力模型：这种能力模型适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等，而不是这些人所在的职能领域。
4、职能能力模型：这是一种适用于范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。
P157 薪酬水平及其外部竞争性的重要性主要体现在以下几个方面：
1、吸引、保留和激励员工。
2、控制劳动力成本。
3、塑造企业形象。
P158 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型
1、薪酬领袖政策：采用这种政策的企业通常具有这样的特征：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低、在产品市场上的竞争者少
2、市场追随政策：根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。事实上，这是一种最为通用的薪酬政策，大多数企业都是这种政策的执行者。
3、拖后政策：采用拖后政策的企业往往规模较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱，很多这类企业属于中小型企业。
4、混合政策
P173薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。
P174 薪酬调查的目的：
1、调整薪酬水平。
2、调整薪酬结构。
3、估计竞争对手的劳动力成本。
4、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。P194 薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。
P196薪酬变动比率（计算题）
Z区间m中值r变动率
Min=2m/(2+r)max=(2m+2mr)/(2+r)z=2mr/(2+r)
薪酬变动率r=(max-min)/min
薪酬区间z=max-min中位置m=(max+min)/2
P204薪酬结构的设计步骤：步骤一，通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构。
P212 宽带型薪酬结构的概念：宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
P215 宽带型薪酬结构的特点：1.宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构 2.宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 3.宽带型薪酬结构有利于职位的轮换 4.宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化 5.宽
带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变 6.宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效
P236 绩效奖励计划的概念：绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。
P239 绩效加薪的概念：绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。
P243 一次性奖金的概念：一次性奖金也是一种非常普遍的绩效奖励厉害。从广义上讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效奖励。
P248 个人绩效奖励计划的种类：（1）直接计件工资计划（2）标准工时计划
（3）差额计件工资计划（4）与标准工时相联系的可变计件工资计划（5）提案建议奖励计划
P250 群体绩效奖励计划的内容：
群体绩效奖励计划概述：群体绩效奖励计划是近年来受到重视和广泛应用的一种绩效奖励计划，它是基本某种群体绩效结果而提供的绩效奖励。群体绩效奖励计划通常可以划分为以下几种类型：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划等。
（1）利润分享计划：利润分享计划是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。
（2）收益分享计划：收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。
（3）成功分享计划：成功分享计划又称为目标分享分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。
（4）小群体奖励计划或团队奖励计划：小群体奖励计划或团队奖励计划是适用于规模更小的工作群体或团队的一种群体奖励计划。
P267 长期绩效奖励计划的内容：
（一）长期绩效奖励计划与股票所有权计划P267
1.长期绩效奖励计划的内涵及其特点：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要以股票的形式）的计划。长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。它能够创造一种所有者意识，有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。
2.股票所有权计划的三种主要类型：现股计划、期股计划以及期权计划。现股计划：是指通过公司奖励的方式直接赠与，或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票，总之是是员工立即直接获得实实在在的股权，但这种计划同时会规定员工在一定的时期内必须持有股票，不得出售。
期股计划规定公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。该计划同时也会对员工在购股后出售股票的期限作出规定。
期权计划：公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，但是员工到期时可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。
3.股票期权计划：为组织中的某些人（主要是中高层管理人员）提供一种在一定时期内以一个固定价格购买一个固定数量的公司股票的机会或权利。
（二）美国的股票所有权计划：P271
1.美国的股票所有权计划的种类：（1）奖励性股票选择权计划。（2）员工股票购买计划（3）非豁免性股票选择权计划（4）影子股票计划（5）股票赠与计划（6）退休计划中的公司股票
2.美国企业股票所有权计划案例：（1）星巴克公司（2）UtiliCorp
United 公司（3）微软公司（4）美国西南航空公司（5）某专业性化学公司
（三）我国企业的股票所有权计划P274
1.我国国有企业的高层经理人员持股问题：我国国有企业高层经理人员的持股问题所要解决的实际上主要是对企业的总经理、董事长等企业高层的产权激励问题。
2.我国企业的员工持股问题：在我国，企业员工持股问题也同样处于探索阶段，不仅大家对员工持股的作用、运作方式等各方面问题的看法很不一致，而且相关的法律规定也不很健全，因此，目前基本上处于缓慢发展的阶段。其主要运作模式是：
（1）公司与员工达成协议，自愿将部分股权转让给员工。
（2）公司出面向银行贷款交给托管机构，或由公司担保由托管机构向银行贷款。
（3）托管机构按市场价格以贷款购买本公司股份，股份存在托管机构的员工暂记账户中。
（4）公司以红利的形式向托管机构偿还员工购买股份的贷款。
（5）托管机构向银行返还到期贷款。
（6）员工持有本公司股份。
3.我国企业的股票所有权计划案例：（1）美的公司（2）春兰公司
（3）上海贝岭公司
众所周知, 现代企业是依靠知识、技术的不断更新、领先来获取利润和优势的, 现代企业中的核心员工作为中坚力量, 是实现现代科技与经济紧密结合的力量, 是开展技术核心活动发挥创造力的力量, 能够为企业生存、发展提供核心竞争力和创造力。现代企业不但要注重提升企业员工的核心性, 引导企业组织战略目标的发展趋势, 增强员工责任感、归属感, 更要注重留住以及吸引核心型人才, 充分发挥企业薪酬的激励效能, 最大程度上提升人才的积极性和创造性, 从根本上保障企业的创造力。
一、合理运用宽带薪酬
宽带薪酬体系并不适合所有企业。实践表明, 宽带薪酬体系只能够在核心型、技术型企业中发挥高效性价值, 故而我国企业在引用宽带薪酬体系时, 必须事先考虑自身现状, 结合企业自身发展战略, 广泛征集企业员工意见、建议, 之后有针对性地采用宽带薪酬体系, 否则不仅无法达到企业预期目标, 反而会阻碍到企业持续发展。
二、加大薪酬管理力度
(一) 关注预算, 适时调整
薪酬是企业成本要素之一, 与其他成本要素不同的是, 薪酬始终处于上涨趋势, 因此企业为实现效益价值最大化, 必须做好薪酬管理控制工作, 其中关注预算, 适时调整是加强薪酬管理控制的有效途径。随着社会经济的发展及市场薪酬结构不断变动, 要求企业适时调整薪酬, 在自身承受能力之内尽可能满足员工需求, 以激发员工主观能动性。特别注意的是企业在调整薪酬时应结合市场外部环境与自身实际状况, 切勿盲目失控调整, 以防给予企业带来成本负担, 所以需要企业重视预算, 依据预算规划实现薪酬调整的科学性、合理性。
(二) 推进薪酬与市场有效接轨
实现薪酬与市场有效接轨至关重要。若薪酬发放与市场脱节, 极易导致企业薪酬调整盲目失控, 缺乏针对性、合理性, 进而引发一系列冲突, 严重制约到企业持续稳定发展。因此要求企业推进薪酬与市场有效挂钩, 通过置于市场中广泛收集相关资料信息, 依据这些资料信息适时调整薪酬。除此之外, 企业在调整薪酬时还应考虑到国家政策法规、外部经济环境等诸多因素。
三、提供有效的培训与沟通支持
(一) 合理编制核心员工培训规划
宽带薪酬体系的构建与实施为企业核心员工个人职业生涯发展提供了保障, 该体系不仅有助于提升核心员工业务技能水平, 而且还能够增强企业市场竞争力。此背景下, 需要企业合理编制核心员工培训规划, 以对核心员工培训的手段增强员工业务技能水平与职业道德素养, 满足企业职位晋升与薪酬增强的需求, 促使企业构建起高水平、高质量团队。
(二) 加强各方沟通与交流
沟通与交流是确保宽带薪酬体系发挥价值, 增强企业团队凝聚力的重要途径。具体体现在两方面: (1) 员工之间的沟通与交流。通过沟通与交流, 增强员工彼此之间的了解, 保证各级员工均能够准确认识到宽带薪酬的重要性, 以鼓励员工积极推行宽带薪酬体系构建与执行; (2) 员工与企业之间的沟通、交流。企业应善于接受员工给予的相关意见、建议, 之后对各类意见、建议进行分析, 虚心采纳优秀意见、建议, 进一步规范宽带薪酬实施规划; (3) 企业部门之间的沟通与交流。企业各部门之间通过沟通与交流, 协调好各部门之间的合作关系, 保障宽带新手体系高效性价值得以发挥。
四、构建以职位性质为依据的薪酬体系
以职位性质为依据的薪酬体系主要涉及到三大因素:职位所要承担的任务、担任该职位的员工必须具备哪些素质和能力、该职位所处的工作环境。因此企业需以上述三方面因素为依据对职位进行高低等级划分, 并结合职位等级的高低规定给予相应的薪酬, 以此才能够保证薪酬在企业内部客观公正性实施。除此之外, 企业需组织相应的人员调查同行业企业的人员薪酬状况, 并结合当地经济发展状况及时调整自身薪酬水平。另外, 职位分析和评价是保障薪酬体系合理性和科学性的有效途径, 其中职位分析是指通过收集、分析关于组织职位的相关信息, 对职位产生深刻的认识, 从而使人准确了解到该职位的任务。职位分析的内容包括职位的基本信息、职位工作职责和内容、职位的组织结构图、职位的任职资格及职位的权利与责任等, 组织常用观察法、问卷调查法及面谈法等方法实现职位分析;职位评价是组织设计薪酬级别的基础, 其是指依据各职位对企业经营目标的贡献, 对各职位的价值予以综合评价, 从而构建起一个完善的职位结构。职位评价的内容包括职位工作内容、职位技能要求及职位对组织的贡献等, 组织常用岗位排序法、岗位分类法等实现职位评价。
五、构建完善薪酬相关机制
(一) 健全绩效考核机制
1、构建健全的绩效考核机制
目前, 国内多数企业在绩效考核方面还存在一系列问题, 如缺乏完善的绩效考核机制、绩效考核指标不明确、绩效考核机制执行力度不足等, 以致绩效考核机制高效性职能未能充分发挥。为解决这一问题, 需要构建健全的绩效考核机制, 进一步细化绩效考核内容、指标, 规范绩效考核标准, 加大绩效考核机制执行力度。
2、采取合适的绩效管理方法
绩效管理也是推动企业可持续发展的重要手段, 随着社会的发展, 国内绩效管理正趋于专业化、制度化方向发展, 与此同时绩效管理方法也得到规范与成熟。截止现阶段, 国内市场中已出现诸多绩效管理制度、方法, 包括绩效管理制度、目标管理、平衡计分卡等, 所以企业应以公正、公开性原则为指导, 结合自身实际状况选择最佳的绩效管理方法开展绩效管理, 如此才能够达到预期绩效管理目标, 从而真正意义上起到激励员工积极性, 增强员工责任感等效应。
3、完善绩效结果信息反馈机制
绩效考核的高效性主要体现在绩效考核结果反馈这一环节, 企业通过反馈绩效考核结果, 以发现员工工作过程中的不足之处, 为员工提升自身综合素质提供依据;通过反馈绩效考核结果为企业实行奖惩激励措施提供依据, 以规范员工工作行为, 调动员工主观能动性, 为企业持续稳定发展奠定良好的基础。
(二) 健全晋升机制
1、建立完善的晋升制度, 给予人才提供更多晋升机会
受计划经济体制的影响, 致使国内多数企业以推荐或直接任命等方式给予员工提供晋升机会, 以致相当一部分有能力的员工因无人推荐或得不到上级领导赏识而埋没其才能, 如此极易引发人才不满情绪, 导致大量的人才流失、浪费。所以需要企业建立完善的晋升制度, 推行公开竞聘上岗制, 为人才实现晋升提供有效平台, 这样既能够让企业吸引人才、留住人才, 又能够激发人才工作热情, 较大幅度上提高企业绩效水平。
2、职业发展计划跟进
一直以来, 国内企业员工大都将职级晋升作为个人职业发展目标, 当员工职级晋升未能够达到自身预期目标时, 将直接大大削弱员工工作积极性。而宽带薪酬体系构建与实施从根本上打破了传统等级观念, 注重增强企业团队凝聚力与员工能力, 薪酬的增加虽能够一定程度上激发员工工作热情, 但其具备短暂性特征, 因此为长久保持员工工作热情, 实现企业可持续发展, 要求企业推进薪酬奖励与晋升奖励有机结合, 落实好职业发展计划跟进工作。
六、结论
宽带薪酬模式适用于我国现代企业的核心员工, 是激励核心员工的有效方式之一。但是应该看到, 宽带薪酬也存在自身的局限性, 为了更好地发挥其激励作用还要依赖于各项机制的建立健全与逐渐完善。
摘要：企业薪酬管理体系科学构建需要不断完善薪酬管理制度, 避免薪酬管理中的时间成本和各种资源成本的浪费, 扩大对现代企业员工的激励作用。实现这一目标, 提高现代企业人力资源管理效率, 引入宽带薪酬管理是有效的解决途径。
关键词：宽带薪酬,薪酬管理,管理体系
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随着人力资源管理理念的提出，职工对于事业单位的重要性也逐渐彰显出来，要想保证事业单位的服务质量，必须提高职工的工作效率，使其全身心的投入到工作中，为社会公众办实事、谋福利。薪酬管理和薪酬激励能够起到激发和鼓励的作用，是基于职工的需求出发，给予职工与之劳动付出等价的薪资和福利，让职工享有更好的物质生活，可以最大限度的留住职工，激发职工的主观能动性。职工的工作效率高了，会给事业单位创造更高的经济效益和社会效益，事业单位的发展也能得到可靠的保障。因此，采取科学、合理的薪酬管理和薪酬激励方法是非常必要的。
现阶段我国事业单位薪酬管理中存在的问题
事业单位的薪酬管理太过职务化。事业单位的论资排辈现象十分严重，通常按照职工的工龄和职务划分工资等级，职工获得的薪酬往往与其工作年龄和所在职位成正比，每个等级有相应的指标，职工符合等级标准才能获得与之对应的工资。这种薪酬管理方法不够科学，无法准确反映出职工的工作状态，而且新进职工的工资普遍低于老职工，无论职工在岗位上表现的如何优异，都不能给现有的工资带来任何改变，致使这些新职工在事业单位中找不到归属感，工作积极性大打折扣，事业单位的整体运营效率也随之降低。
事业单位的薪酬管理缺乏激励功能。当前我国事业单位的职工工资是由国家统一发放的，国家会根据财政收入情况，综合事业单位的运营情况以及职工的数量、资历、职位等因素分配薪酬，经过中央和地方财政部门的层层审查，最终由事业单位的财政部门发放到每个职工手中。在整个薪酬管理的过程中，事业单位的作用被不断弱化，国家财政收入占据主导地位，使得薪酬管理无法对事业单位的职工起到激励作用，职工不能很好的履行岗位职责，工作中经常会偷懒懈怠、擅自离岗，出现问题时还往往互相推诿责任，给事业单位带来了不良的社会效应。
事业单位的薪酬激励方式不合理。科学的薪酬激励方式是事业单位职工的源动力，在激励的作用下职工会充满野心和斗志，不畏艰难，勇于挑战，出色的完成岗位任务，更加符合事业单位对职工的期许和要求。相反，如果事業单位在薪酬激励上有所不足，只会将职工的惰性传染和放大，工作效率也会越来越低。现阶段，大多数事业单位的职工都面临着薪酬激励的难题，新老职工的待遇差距导致事业单位中充斥着不良风气，面对这类现象有些新职工逆来顺受，有些则奋起抗争，新老职工的矛盾日益激烈。在沉闷、压抑的工作环境下，职工也无法全心全意的投入工作，严重影响了事业单位的工作效率。
事业单位薪酬管理与薪酬激励的有效方法
实施按劳分配的薪酬分配制度。事业单位要想改善职工当前的工作状态，首先应给予职工应有的尊重，采取按劳分配的薪酬分配制度，将职工的付出和回报放在同一水平线上，从而满足职工的心理需求。按劳分配不是一朝一夕就可以实现的，需要事业单位做好长期改革的准备，逐步完善职工的福利政策，比如商业保险、工作补助、住房公积金等等，并对不同工种的职工给予相应的补贴，充分体现事业单位人性化管理的特点。同时，缩短新老职工的待遇差距，对于思想活跃、敢于拼搏的职工应给予其更多的发展空间，肃清事业单位的不良风气，营造和谐进取、积极向上的工作氛围，促进职工队伍素质的整体提升。
采取绩效考核机制。绩效考核是激发职工潜能的有效手段之一，不仅能够检验职工的业绩，更多的是考察职工的工作态度和工作能力，需要事业单位合理设计绩效考核指标，规范绩效考核流程，使绩效考核更具科学性和权威性。要想使绩效考核达到预期效果，最重要的是让事业单位全体职工正确认识绩效考核，树立科学的绩效考核观念，这样他们才能积极响应参与绩效考核。同时，事业单位还要建立完善的绩效考核体系，对考核内容、考核时间、评估方式作出详细的说明，为绩效考核的顺利实施提供依据，并将绩效考核和薪酬管理结合起来，以取得赏罚分明的最佳效果。此外，对于不同的岗位也要区别对待，拟定不同的考核指标，使员工明确职责，努力工作争取达到岗位要求。
制定科学合理的薪酬激励方式。首先，事业单位的薪酬管理应实施差异化管理，根据职工的工作岗位来分配相应的薪酬。管理人员应根据各个岗位的工作性质，制定多种岗位薪酬激励机制，将薪酬管理工作的作用充分地发挥出来。其次，应明确不同岗位所要承担的任务及职责，参照劳动力市场上的工资指导价位，根据不同岗位制定合理的薪酬标准。最后，在市场经济飞速发展之下，薪酬激励方式也应进行不断地改进和创新，才能满足当今市场的发展要求以及职工的真实需求，事业单位要加强薪酬激励方式与薪酬管理的融合，唯有如此才能有效地激发职工的工作热情，调动职工工作的积极性，实现事业单位的长远发展。
3.职能薪酬体系是以（C）为基础的薪酬体系 A技能和能力 B技能和职位 C职位和工作 D职位和能力
4.下列不属于影响企业的薪酬水平决策产生影响的因素是（B A同行业或者地区中竞争对手支付的薪酬水平B薪酬结构
C社会生活成本指数 D薪酬政策
5.支付相当于员工岗位价值的薪酬，体现了（B）原则。A对外具有竞争力 B对内具有公平性 C对员工具有激励性 D薪酬成本的控制
6.下面不属于战略性薪酬体系设计的基本步骤（D）A评价薪酬含义
B制定以战略相匹配的薪酬决策 C执行薪酬战略 D确定战略目标
7.关于有效薪酬管理的基本原则，下列表述错误的是（A）A尽量满足员工的需要
B支付相当于员工工作价值的薪酬 C适当拉开各等级之间的薪酬差距
D支付要考虑劳动力市场的一半薪酬水平8.属于长期奖励是（D）A工资 B年终奖 C奖金
D股票期权
9.（A）是企业薪酬制度设计的前提和基本依据 A薪酬的市场调查）B韦德分析与评价 C绩效考核的实施 D岗位调查与分类
10.关于绩效工资说法错误的是（A）A佣金制不属于绩效工资 B绩效工资过于强调个人绩效 C计件工资属于绩效工资 D绩效工资缺乏公平性
11.下列不属于薪酬计算方式的是（A）
A.按人计酬 B,按时计酬 C.按绩计酬
D.按件计酬 13.影响薪酬中基本工资部分设计的因素主 要是（B）
A 战略
B 职位
C 绩 效 D 资质 14薪酬体系设计的起点是（C）
A工作计划B人员配备 C职位评价D业绩 薪酬调查中最常用的也最有效的方法是（C）
A 文案调查法 B 访谈法 C问卷调查法 D德尔菲法
16薪酬不仅决定员工的物质条件，而且还是一个人社会地位的重要标志，是满足员工多种需要的经济基础。因此，薪酬公平与否，直接影响员工的积极性。这个体现了薪酬的哪个功能？（C）
A、保障功能
B、调节功能 C、激励功能
D、凝聚功能 19 首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度是？（A）A、岗位工资制
B、职能工资制 C、绩效工资制
D、技能工资制 在一场大型歌舞剧中，李丹华是该剧的男主角，陈虹是女主角，而郭静却是表演时在场下的替补演员以预防场上缺人的突发情况。按照技能工资的原则，应该付谁最高工资？ A、李丹华
B、陈虹（C）C、郭静
D、一样多 销售人员的薪酬由每月的基本薪酬和按销售业绩提取的佣金组成，这种薪酬方式称（B）A纯佣金制 B基本薪酬加佣金制
C基本薪酬加奖金 D基本薪酬加佣金加奖金
23.能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识的工资种类是（C）A能力工资 B技术工资
C提成工资
D岗位工资
24.目前国内外最广泛应用的一种工作评价方法是（C）A因素比较法 B职位排序法
C要素计点法 D评分法
25.岗位分析主要包括两个方面的研究任务：(A）
A岗位描述，岗位要求
B岗位名称，岗位职责
C岗位能力，岗位要求 D岗位描述，岗位职责
26、建立薪酬制度的基本原则不应该包括：（C）
A、兼顾公平和竞争的原则
B、激励原则 C、绝对平等原则
D、经济原则
27、下列不属于基本薪酬特点的是（D）A 常规性
B固定性C基准性
D长期性
28、工资结构具有高稳定性的工资制度是(D)A.岗位工资制
B.考核工资制 C.技能工资制
D.年功序列制
29、赫兹伯格的双因素理论认为员工的行为会受到保健因素和（A）因素的影响。A、激励因素B、维持因素C、期望因素D、公平因素
31员工的薪酬主要依据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定的薪酬结构是（B）
A.以绩效为导向大的薪酬结构
B.以工作为导向的薪酬结构
B.C.以能力为导向大的薪酬结构
D.新型薪酬结构
32.不属于企业进行薪酬管理的目的的是（D）
A.合理控制人工成本
B.吸引人才 C激励员工
D.获取更大效益 33.不属于福利管理的主要原则的是（C）A.必要性
B.合理性
C.及时性
D.计划性
34.目前在激励员工方面应用最普遍的员工所有权形式是(A)A员工持股计划
B.股票期权计划
C.收益分享计划
D.利润分享计划 35.制定薪酬计划的方法有（B）种
A.一种
B.两种
C.三种
D.四种
36.基于技能为导向的薪酬设计方案的设计你依据有（A）A员工技能分析
B职位薪酬因子评价 C员工绩效评估
D薪酬市场调研
37将员工的资历和经验当作一种能力和效率予以奖励的工资调整方法为（B）A物价性调整
B工龄性调整
C奖励性调整
D效益性调整 38.薪酬设计中（A）环节有利于解决外部公平。
A．市场薪酬调查
B．支付范围内的薪酬标准
C．职位评价
D．工作分析
39（C）反映不同岗位之间到底工资结构中的差别。A工资等级
B工资档次
C工资级差
D浮动幅度
组织中员工参与管理属于薪酬的（D）类型。
A．直接薪酬 B．间接薪酬 C．激励薪酬 D．内部回报
二
判断题（40题）
1排序法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种评价方法（错误:这是分类法的定义）
2具有“快，准，全”的特点的调查方式是委托中介的进行调查（正确）3要素计点法是非量化的职位评竞价方法（错误：要素计点法是定量的评价）4技能薪酬的有点是较少薪酬成本（错误：会增加薪酬成本）
5薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平的高低（正确）6.我国政府对国有企业的宏观管理体制已经比较完善。（错）目前我国资本市场尚不健全，员工持股或持股方式以个人出资或职工集资为主。（对）8 终身雇佣制是日本大型企业实行的薪酬制度。（错）9 薪酬战略是一种职能战略，它属于第二个层面的战略。（错）10 划分薪酬等级的依据是通过职位评价所得到的职位的价值等级。（对）11 在组织信息缺乏时，薪酬水平往往是员工选择工作的首要考虑因素。（对0 12 一个职位的薪酬水平高低在市场上是相同的。（错）就世界范围内而言，住房福利是各国企业所实施的主流福利。（错）14.国际上一般月最低工资标准相当于月平均工资的30％一40％。（错）15 过去人们关注的薪酬重点都集中在预算控制程序设计的不同方法上，对于如何使用预算报告却很少 有人问津（对）薪酬比较率=员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。故当薪酬比较率大于1时（忽略其他因素），员工易流失。(错：大于一表示薪酬水平比同行也高)17 奖金是对员工有效超额劳动的报酬，作为培养员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段。(对)18 岗位评价是岗位技能薪酬制的关键与核心内容。它要求对企业所设的岗位的难易程度，责任大小，及相对价值的多少进行评价。（对）一个合理的薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。（对）宽带工资可能会造成员工在晋升之后的薪酬反而降低的现象，所以应该摒弃宽带工资。（错）
21.津贴是指企业内的所有间接报酬，包括带薪休假、员工保险、员工服务、退休计划、教育津贴和房屋贷款等（错：员工福利）
22.薪酬管理与企业发展的关系式相铺相成的（对）24.公司在执行薪酬政策中要考虑外部竞争、内部公平和个人差别在薪酬决定中的影响。（对）25.在薪酬调查实践中，要选择作为尺度的工作作为研究对象，这些工作应该是工作内容比较稳定的劳动力市场上对此种工作的供求形式没有短缺的。（对）固定薪酬含义是指不随业绩或工作结果的实现情况而变化，是一种不能随意变动的薪酬。（对）
27、间接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。（错）
28、技能薪酬体系的设计和管理要比职位薪酬体系更为简单。（错）
29、薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。（对）
30、要想实施绩效奖励计划，企业必须首先建立起有效的绩效管理体系。（对）31.薪酬管理的目的完全是为了激励员工，充分调动员工的积极性（错）32.工伤保险属于企业福利（错）
33.企业薪酬制度满意度调查的对象是选取企业内部的部分员工（错）34.分季度支付是养老金的支付形式之一（错）
35.薪酬制度设计的基础是岗位分析与评价与薪酬调查（对）36.良好的员工福利体现了组织高层管理者以人为本的经营理念。（对）37员工持股计划主要针对企业中高层管理人员，不涉及普通员工。（错）38在劳动力市场均衡的状态下仍然会存在失业。（对）
39技能薪酬计划对管理的要求比较高，短期内可能带来成本的上升。（对）
40所谓补偿性工资差别，是指在知识技能水平方面没有本质差别的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。（对）三
双选题(30题)
2与传统的薪酬结构比较，宽带型薪酬结构具有哪些特征(AD)A有利于职位的轮换 B员工的薪酬增长取决于地位 C薪酬决策的弹性很小 D支持扁平型组织结构
3技能工资的种类包括（AB）
A技术工资B能力工资C提成工资D薪点工资 4不属于以工作为导向工资结构（AD）A职务工资B提成工资C效益工资D岗位工资 7 下列属于法定休假日的有（AC）
A元旦B圣诞节 C清明节D感恩节 8.从
薪
酬
调
查
（AD）来看，薪酬调查可以分为薪酬市场调查和员工薪 酬满意度调查
A对象B作用C组织者
D具体内容 企业进行薪酬调查要了解的信息包括 BC A家庭人口B奖金福利C加班时间D健康状况 技能工资的种类包括（AB）。
A技术工资B能力工资C提成工资 D薪点工资 企业工资水平的外部因素包括 AD
A市场因素B所属行业C企业规模D物价水平
12基于工作为导向的薪酬设计方案的设计依据有（AC）
A员工技能分析B．职位薪酬因子评价C．员工绩效评估D薪酬市场调
13响薪酬管理的重要因素有（BC）
A、组织
B、环境
C、个人
D、政策 有效的薪酬管理应遵循以下（AC）A、对外具有竞争力原则
B、支付高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬的原则 C、对内具有公正性原则
E、要拉开员工之间的薪酬差距的原则 15（BA）属于绩效工资制。A、销售提成制 B、计时工资制 C、计件工资制
D、岗位技能工资制
16.以下属于社会保障福利的是（AB）A失业保险
B工伤保险
C房改补贴
D意外保险
17.影响企业工资水平的外部因素包括（AC）A物价水平
B生活费用
C所属行业
D企业规模
18..有效的薪酬管理应遵循的原则（BC）A对内具有竞争力
B对外具有竞争力 C对内具有公平性
D对外具有公正性
19、企业工资制度的类型主要包括（CD）A、固定工资制
B、组合工资制 C、绩效工资制
D、岗位工资制
20、技能工资的种类包括（AB）A.技术工资
B.能力工资 C.提成工资
D.薪点工资
21、薪酬结构体系包括（AC）
A薪酬结构
B 薪酬考核 C 薪酬水平D薪酬评价
22、绩效奖励计划有很多种，从时间维度来看可分为（BD）A、个体激励计划
B、短期激励计划 C、群体激励计划
D、长期激励计划
23、职位的量化评价方法有（CD）
A、排序法B、分类法C、要素比较法D、要素计点法
24.工资调整的依据主要有（AD）
A.根据生活成本调整工资
B.根据领导意愿调整工资 C.根据员工要求调整工资
D.根据经营业绩调整工资 CD）是岗位评价的方法
A.工作日志法
B.面试法 C.要素比较法
D.要素计点法
一个合理的薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，又有浮动薪酬部分。其中（）是固定薪酬部分（AB）
A基本工资
B.岗位工资
C.业绩工资
D.福利 薪酬制度中必须明确的内容有（AD）
A.薪酬分配政策
B.福利比例
C.薪酬要素
D.薪酬等级及极差
28技能工资的种类包括（AB）
A技术工资
B能力工资
C提成工资
D薪点工资
29企业薪酬制度设计的基本依据和前提包括（AB）
A岗位分析
B岗位评价
C绩效管理
D考核体系
30绩效工资制的形式包括（CD）
A技能工资制
B岗位工资制
C计件工资制
D提成工资制
31基于工作为导向的薪酬设计方案的设计依据有（BD）
A．员工技能分析
B．职位薪酬因子评价
C．员工绩效评估
D．薪酬市场调研 四，思考题
1.绩效薪酬和激励薪酬主要有哪几种？
2.关于职等、职级、薪等、薪级的概念的实例解释。
3.基于绩效的薪酬体系、基于岗位和职位的薪酬体系、基于技能的薪酬体系，各自的局限性和优势是什么？主要适用于什么状况？
4.为团队技术成员、新员工、营销人员设计薪酬，主要难点分别都是什么？比较好的解决方法是什么？
5理解宽带薪酬以及其主要方法。
一
单选题 下列不属于平衡记分卡包含的基本要素的是()。角度 目标 指标 流程
满分：42 绩效管理的主要目的在于 规模效益
系统的保障组织目标的实现 评价 考核
满分：43()是指对谁支付报酬，对哪些类型的人才支付报酬。薪酬支付的基础 薪酬支付的对象
薪酬支付的结构
薪酬支付的方式
满分：44 马斯洛的需要层次理论认为，人的行为是受到()的激励的。外部压力 内在需要 外部环境 内部条件
满分：45 职位评价的结果是（）薪酬结构 职位分析 职位描述 职位评价过程
满分：46 区别职类的主要依据是 工作对象的不同 工作内容的不同 工作范围的不同 工作性质的不同
满分：47 俗话说“一白遮百丑”体现的是主观误区中的()。居中效应 晕轮效应近因效应 对比误差
满分：48 不属于战略性薪酬管理的基本原则（）系统性
专业性 参与性 长期性
满分：49 基于战略的薪酬系统设计必须在（）这三个层面上得到体现
战略、制度和技术
战略、战术和技术 战略、制度和政策 政策、制度和技术
满分：410 既关注员工又关注绩效的人力资源管理文化类型是()。富有爱心的 严厉的
漠不关心的 一体化的
满分：4
二
多选题 在绩效考评的总结阶段要完成的工作有 形成考评结果的分析报告 对企业现存问题的分析报告
提出调整和修改绩效管理体系的具体计划
制定下一期人力资源管理各方面的调整计划
满分：42 基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在（）薪酬体系改革
薪酬等级变动 奖金额度确定 薪酬体系设计
满分：43 书面鉴定法包括()。自我报告法 关键事件法 不良事故考核法
行为锚定等级评定法
满分：44 绩效评价者的选择可以有 上级评价 自我评价 同级评价 下级评价
满分：45 下列属于平衡计分卡常见KPI指标中内部流程指标的是（）新产品推出能力 设计能力 制造效率
安全性
满分：4
三
判断题 薪酬沟通不仅有利于管理人员和员工对公司薪酬体系的理解和支持，而且有利于企业的实际价值正确的传递给员工。
对
错 360度绩效反馈体系由员工自评、上级评价、客户评价、同事评价和下级评价组成。
对
错 KPI设计的可度量原则要求所有的KPI指标都必须是可量化的或可行为化的指标。
对
错 从目标管理看，被评估的对象应该是该员工完成工作的程度，而不是仅仅把他与其他员工相比较。
对
错 健康医疗保险计划不属于员工服务福利。
对
错 薪酬一般是货币形式或可以转化为货币形式的报酬，工资则还包括一些非货币形式的报酬，如终生雇用的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、免费的午餐、参与决策的机会、反映个人兴趣和爱好的工作内容等。
对
错 一次性奖金从广义上讲属于绩效加薪的范畴。
对
错 关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略是成长战略。
对
错 要真正解决内在公平问题，就要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。
对
错 从调查方式来看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两类。
对
错
《绩效与薪酬管理》
一
单选题 职位评价委员会的人数通常为（）人 2-3 3-5 5-7 7-9
满分：42 一般来说，设计技能薪酬体系，要以（）为基础 职位分析和评估 员工能力评估
职位分析和评估和员工能力评估 员工工作表现评估
满分：43 下列哪位管理学者提出了双因素理论()。马斯洛 赫茨伯格 弗洛姆 明茨伯格
满分：44 下列不属于薪酬沟通媒介的是()。视听媒介 电子媒介 活动媒介 人际媒介
满分：45 根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划是()。个人发展计划 个人改进计划 绩效改进计划 绩效发展计划
满分：46 下列不属于团队绩效的特点的是。多因性 多维性 动态性 可测量性
满分：47 薪酬的构成包括（）奖金、福利、股票计划 工资、奖金、福利 奖金、工资、津贴
工资、福利、津贴
满分：48 双因素理论（）年提出的 1958 1959 1560 1562
满分：49 了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程称为()。职位描述 职位说明书 职位设计 职位分析
满分：410 通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是()。关键绩效指标 流程绩效指标 关键指标
目标量化指标
满分：4
二
多选题 绩效计划的步骤包括()。准备阶段 沟通阶段 制定阶段 实施阶段
满分：42 薪酬调查常用的方法（）文案法
问卷法 访谈法 专家法
满分：43 企业年度关键绩效指标分解的办法包括（）按行政区域不同，可划分为各省区的关键绩效指标
按管理层级不同，可分解到部门、班组、具体岗位
按考评周期不同，可分解到季度、月份、周、工作日
按业务流程不同，可分解到采购、生产、销售、客服等环节
满分：44 技能薪酬体系包括()。深度技能 广度技能 直接技能 间接技能
满分：45 下列属于员工法定福利的是()。社会保险 住房公积金 法定假期 企业补充保险
满分：4
三
判断题 关键事件法一般是和其他考评方法联合使用，是作为其他考评方法的一种补充方法。
对
错 KPI来自于企业的战略，是支撑企业战略目标的关键绩效因素。
对
错 对于员工的错误行为，管理者应该挑出毛病防止其自满。
对
错 销售人员的工作在短期内无法衡量，专业技术人员的工作业绩则在短期内就能体现出来。
对
错
实行拖后型薪酬政策的企业并非真的没有支付能力，而是没有支付意愿的问题。
对
错 薪酬预算的方法有自上而下预算法和自下而上预算法。
对
错 广义的薪酬是指员工个人获得的工资、奖金等以金钱或实物形式支付的劳动回报。
对
错 相对考核法包括排序法、强制比较法和配对比较法。
对
错 在绩效评估方法的选择上，用管理的标准评价，“行为锚定评价量表法”优于“排序法”。
对
错 目标管理的本质就是以民主代替集权、以沟通代替命令，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式把个人目标与组织目标有效结合起来。
对
错
《绩效与薪酬管理》
一
单选题 在职位评价的各种方法中，属于量化评价，并采用职位与职位比较的方法是 排序法 分类法
要素计点法 要素比较法
满分：42 目标管理法属于以下绩效评价工具中的()。绝对评价法 相对评价法 系统评价法 非系统评价法
满分：43 下列属于书面鉴定法的是()。自我报告法 关键事件法 不良事故考核法
行为锚定等级评定法
满分：44 着眼于“干了什么”的考核制度，是()。面向工作结果的考核 面向素质技能的考核 面向工作行为的考核 面向工作效率的考核
满分：45 以下不属于销售人员绩效考核的基本关注领域的是（）产值
销量 销售额 市场份额
满分：46 胜任力识别通常使用 行为事件访谈法 面谈法 观察法
行为错位法
满分：47 薪酬设计中的（）环节有利于解决外部公平市场薪酬调查
支付范围内的薪酬标准 职位评价 工作分析
满分：48 组织为员工提供医疗保险，这属于 直接薪酬 间接薪酬 内部回报 激励薪酬
满分：49 以下哪个方面不体现战略对于薪酬的影响 战略影响薪酬水平的高低策略
战略影响薪酬的发放时间 战略影响薪酬的支付基础 战略影响福利的设计
满分：410 在体操比赛中，裁判评分的一致性直接影响运动员的名次，因此一般都要取消两极各一个分数再求平均成绩。这样做是为了增强评分结果的()。再测信度
考评者内部信度
考评量表的结构信度 内容效度
满分：4
二
多选题 绩效改进的方法包括()。卓越绩效模式 六西格玛管理 ISO管理体系 标杆超越
满分：42 建立绩效考评指标要遵循SMART原则，下列是SMART原则内容的是（）明确具体的可量度的 可实现的 切实可行的
满分：43 销售主管人员要评价新的薪酬方案，主要参考以下哪些因素()。客户方面 产品方面
成本与生产率指标 绩效指标
满分：44 常用绩效指标类型有()。结果指标 行为指标 信度指标 效度指标
满分：45 为保证绩效面谈的质量，有效的信息反馈应具有 真实性 针对性
及时性 主动性
满分：4
三
判断题 考评时间间隔太短，会使考评者产生厌倦的对抗情绪；考评时间间隔过长，不利于及时发现与纠正问题。
对
错 在绩效面谈中，对被评价者的评价如：“你有好的工作习惯”，“你从来没有表现出主动性”等不是以行为为中心的反馈。
对
错 “卓越绩效模式”源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
对
错 薪酬预算在经济上具有相当的敏感性，对企业的财务状况也有着决定性的意义。
对
错 大多数津贴体现的是劳动条件的差别，而不是劳动本身数量和质量的差别。
对
错 弹性福利计划的基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择。
对
错 由于绩效反馈面谈是主管人员对员工进行的，所以只需要主管人员做好绩效反馈面谈准备。
对
错 在绩效评估中建立申诉程序具有保证公正感的必要性，而不是充分条件。
对
错 薪酬制度的调整不需要修正，以便有一个稳定的薪酬标准。
对
错 总薪酬由基本薪酬、福利和可变薪酬构成。
对
错
《绩效与薪酬管理》
一
单选题 薪酬水平定位的（），是指企业发放的报酬低于市场平均工资水平领先策略
跟随策略 匹配策略 滞后策略
满分：42 最适宜实力雄厚的高新技术企业采用的薪酬方式是 基于目标导向 基于技能导向 基于绩效导向 基于工作导向
满分：43 将销售人员的薪酬收入与其工作绩效直接挂钩起来，激励作用非常明显的薪酬制度是()。基本薪酬加佣金制 纯佣金制
基本薪酬加奖金制
基本薪酬加佣金加奖金制
满分：44 薪酬水平定位的（），是指企业发放的报酬高于市场平均工资水平
领先策略 跟随策略 匹配策略 滞后策略
满分：45 一般而言，高层的固定薪资约占报酬的 70%~80% 50%~60%
30%~50% 20%~30%
满分：46 绩效目标确立的过程是 绩效计划 绩效促进 绩效反馈 绩效辅导
满分：47 下列不属于全面薪酬战略的特征的是()。战略性 激励性 创新性 全面性
满分：48 以下股票所有权计划中，员工可能承担持有风险的是()。现股和期股 期股和期权 现股和期权 期股和干股
满分：49 以下哪个不是员工服务福利的内容()。员工援助计划 咨询服务 教育援助计划 团体人寿保险
满分：410 以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考评方法是()。
关键事件法 短文法
不良事故考核法 自我报告法
满分：4
二
多选题 设计企业绩效指标体系的工作步骤主要包括（）建立企业愿景与战略
平衡计分卡的设计
部门平衡计分卡的建立
岗位（个人）平衡计分卡设计
满分：42 下列属于长期激励计划的有()。利润分享计划 股票期权计划 收益分享计划 员工持股计划
满分：43 下列构成外派员工的有()。母国外派员工 第三国外派员工 国际员工
他国外派员工
满分：44 绩效管理诊断的内容包括（）对管理制度的诊断
对绩效管理体系的诊断
对绩效考评指标体系的诊断 对考评全面全过程的诊断
满分：45 下列对绩效管理的含义理解正确的有()。它是一个过程 它注重持续的沟通
它的最终目的在于绩效改进 它就是绩效考核
满分：4
三
判断题 绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所作出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实现具有积极或消极作用。
对
错 绩效管理核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效
对
错 员工持股计划是一种具有集资性、福利性、风险性和激励性的特殊薪酬分配形式。
对
错 将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，这种方式不会引起组织内部的矛盾和冲突。
对
错 宽带薪酬弱化了既得利益，强调了员工的能力，有利于员工的长期职业发展。
对
错 绩效结果强制分布是根据正态分布原理即俗称的“中间大，两头小”的分布规律操作的。
对
错 中高层管理人员属于特殊员工群体。
对
错 企业在推行福利制度时，必须考虑到与社会保险、社会救济、社会优抚的匹配和协调。
对
错 适用范围较窄的能力模型是角色能力模型。
对
错 基本标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。卓越标准是指对被评估对象未作要求和期望，但是可以达到的绩效水平。
对
错
倚窗远眺，目光目光尽处必有一座山，那影影绰绰的黛绿色的影，是春天的颜色。周遭流岚升腾，没露出那真实的面孔。面对那流转的薄雾，我会幻想，那里有一个世外桃源。在天阶夜色凉如水的夏夜，我会静静地，静静地，等待一场流星雨的来临…
许下一个愿望，不乞求去实现，至少，曾经，有那么一刻，我那还未枯萎的，青春的，诗意的心，在我最美的年华里，同星空做了一次灵魂的交流…
薪酬管理的意义一：决定着人力资源的合理配置与使用人力资源的合理配置与使用在社会经济发展中具有特别重大的意义。薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。
在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制：一种是政府主导型的薪酬管理机制。这种主要是通过行政的、指令的、计画的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。另一种是市场主导型的薪酬管理机制。这种薪酬管理的意义实质上是一种效率机制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置。
薪酬管理的意义二：直接决定着劳动效率薪酬管理是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。
现代的薪酬管理三种机制的综合运用：一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；二是精神机制，它通过个人
贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念，并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；三是团队机制。它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者参与组织的利润分享，并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精神。实践证明，薪酬管理的意义在于能极大地调动劳动者的积极性、创造性，反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。
随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入,当今企业所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企业中作用日益凸显,大部分企业对人力资源管理,特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企业实践了很多年,而国内企业引入这一概念相对较晚,从具体的实施过程来看也并不理想,一方面,由于这些方法大多来自国外学者的研究成果,国内企业在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面,国内企业的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度,真正发挥绩效管理的作用,还需要不断的探索和实践。
二、绩效管理的涵义
绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动,是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。[1]绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此,绩效管理是一个完整的管理过程,主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺,绩效管理伴随管理活动的全过程。企业实施绩效管理的关键在于企业要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外,企业绩效管理还要注重企业内部组织结构的变化和外部环境的适应能力,加强内外部的协调和沟通能力。[2]
三、绩效薪酬的涵义
薪酬对于企业来说是一个重要支出,薪酬管理制度设计科学与否,直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率,从而进一步影响到企业的可持续发展。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来,目的在于激励员工更好地工作,这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。[3]事实上,企业需要这样一种绩效薪酬模式,其绩效的内容指标与薪酬要保持一致,即以绩效定薪酬。不过,需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点,正确地把握好这个平衡点,既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入,又能保证员工有一定工作斗志和士气,反之,如果这个平衡点把握得不好,就可能会使员工心理的不稳定因素增加,还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企业还是员工本身都是一种损失。
绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度,本身就具有其特殊性。第一,绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩,员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企业的员工来说,管理者需要更多的引导员工为长期的职业发展做好准备,加强员工的企业归属感和忠诚度意识,提倡中长期绩效薪酬激励,同时,注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二,绩效薪酬目标制定要与企业长远发展战略目标相一致。企业的未来发展关系到员工的长远利益,在具体的制定合理的薪酬时,应该着手考虑到员工的切身利益问题,特别是薪酬目标与企业发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企业忠实度和归属感。第三,绩效薪酬制度要充分体现其灵活性,具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比,绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入,对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控,来刺激与激励其行为,从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企业的薪酬文化中,薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企业的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企业和谐发展。
四、薪酬管理存在的问题及其对策分析
绩效管理是一个比较完整的系统,而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分,一个环节。绩效管理是一个过程,注重管理的方方面面。同时,绩效管理还具有前瞻性,能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况,是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
随着我国市场经济改革的不断深人,大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升,特别在薪酬管理方面发生了重大的变化,实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变,无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而,当我们在理智地分析一些企业的薪酬管理时,发现还存在有待改进的地方。
(一)薪酬管理存在的问题
1. 薪酬管理战略与公司发展战略的不一致
我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面,需要给企业的员工合理的工资,保证员工的基本利益,满足其多种需求得以实现,并且对企业产生更深厚的忠诚感。同时,要兼顾到薪酬的公平性和透明性,以提高其他员工的工作积极性。另一方面,企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究,制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略,以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同,采取灵活薪酬管理制度,只有建立了公平合理地薪酬分配制度,才更有利于企业内员工和企业发展。
2. 薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节
企业的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企业并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来,可能大多数企业只考虑眼前的短暂经济效益和企业发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键,只有让员工理解企业的薪酬设计原则与具体程序,才能够使员工明白薪酬管理的意义,并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来,管理者也能够真正的知道员工的需求,制定切实可行的薪酬方案,满足员工的需求。
3. 薪酬管理未能与企业文化相适应
薪酬管理制度的制定与执行情况与企业的管理者对其制度推行有很大的关联性,管理者是薪酬制度的制定与指导者,他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时,企业文化也是代表企业的发展方向。企业文化是推行薪酬管理的关键一步,必须把企业的发展战略、企业的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来,带动企业的薪酬落实到实处。
(二)薪酬管理存在问题对策分析
1. 加强对薪酬管理沟通重要性的认识
在对企业进行薪酬管理时,可能会遇到各种问题,这种问题可能是由于企业的管理者或者企业员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任,管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通,吸收员工参与制度设计,促进管理者和员工之间的相互信任。同时,改变员工对于自身薪酬与企业薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容,对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决,有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。
2. 薪酬管理要使员工参与薪酬设计,加强对员工培训教育
薪酬管理与绩效管理是密不可分的,若要想薪酬管理成功,就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时,让员工参与其中,这时上下之间可以提供不同的意见,并且对员工进行理论知识的教育,让他们认识到薪酬的重要性和意义。[4]
3. 企业内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合
企业的薪酬管理要体现灵活性的特点,就是企业内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准,同时,要兼顾到企业薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法,对于表现比较好、业绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬,而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工,调动员工的积极性与主动性,为企业创造更多的价值。
五、结语
合理的薪酬管理制度是建立在合理的绩效管理与考核基础上,而设计出与企业生产经营相适应的的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的体现和必然结果。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识,管理者应该加强与员工的沟通,让员工参与到薪酬管理与设计之中,合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性,真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢,而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。
参考文献
[1]李玉萍,许伟波,彭于彪.绩效·剑[J].清华大学出版社,2008,(7).
[2]赵国军.绩效管理方案设计与实施[J].化学工业出版社,2009,(8).
[3]方振邦,孙一平.绩效管理[J].北京,科学出版社, 2010,(2).
总的来说，分析表明，如果企业给副总裁（VP）的工资相对于同行业平均水平更多，通常就能够留住他们。但是，如果在报酬方面存在很大的差距，无论这个差距是来自于内部的不平等，还是与竞争公司管理者的对比，都会导致VP的高离职率。这意味着相对工资（而不仅仅是总薪酬）是管理者职业生涯发展的重要决定因素。
公司提名现任CEO的继任者或者任命一位与股东关系密切的新CEO，通常更多的VP就会离开。原因就是，一个新的CEO和VP的薪酬差距通常不被管理者视为激励双方工作动力的手段，而是作为一个确认VP相比CEO较低的地位和工资等级。在这样的情况下，当一个新的CEO出现时，无论他是从公司内部还是外部任命的，总是获得比他的劳动更多的报酬，而VP就更容易选择逃离。
虽然VP们一般会在高薪公司逗留的时间更长，但是仅仅靠挣得多并不足以保证他的稳定：得到最慷慨回报的VP也是最有可能离开公司的人。这是因为高额的薪水也向竞争对手公司暗示了管理者的才能，从而在开放市场上会给他们制造更多的机会和选择。
那么这些管理者离开了拥有不公平报酬的公司后，他们会去哪里呢？通过调查跟踪一些VP的职业轨迹，我们发现40%的VP成为新公司的CEO，新公司通常比原公司小，并且是一个全新的行业领域。在上一个公司中得到报酬排名第二的VP（仅次于CEO）常常就会加入到CEO的行列，而在上一个公司中得到报酬排名第四的VP通常还停留在VP的行列。这支持了我们以上的结论：获得报酬更多的VP往往被竞争对手视为有能力的管理者，因此可以获得更好的就业选择。
因此，薪酬的高低是一个微妙的命题。企业应该结合自身的财务状况和竞争公司的情况，设法给予管理者有竞争力的薪酬。如果企业将薪酬增加到与他们的工作不匹配的高度，也会面临失去顶尖人才的情况。当然，薪酬并不是留住高管的唯一因素，但是为了实现高管的价值最大化，企业应充分发挥薪酬的激励作用，利用其等级制度来激励初级VP的表现并奖励CEO，同时确保薪酬与公司内部及行业标准保持一致。（编译：郑丽莎;来源： http：//www.strategy-business.com/）
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