员工管理策略

员工管理策略（推荐9篇）

员工管理策略 篇1

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

员工难管理，三大策略来应对

企业领导者或多或少会遇到一些难以管理的员工，姑且称之为“刺头型”员工。如何应对处理与“刺头型”员工的关系，并且化解该类型员工引发的组织冲突和内部矛盾，的确是一项具有挑战性的工作。

“刺头型”员工的分类

1、能力卓越型

工作能力强、学历高，有专业技艺和丰富经验是这类“刺头型”员工的显著特征。在具体工作中，这类员工相对更容易取得优异业绩，是领导器重的骨干和核心成员，基于自身卓越的才干，他们在同事中容易产生一种优势心理和特殊身份，表现为自负狂妄、冷漠自私甚至是野心勃勃，不愿意团结协作，不服从企业管理，甚至直接挑战领导者的权威。同时，该类型员工还会有意或无意地刷新自己的独特性和存在感。这种工作能力卓越的“刺头型”员工如果不加以及时、有效的管控和引导，将会破坏企业的公平团结与合作竞争的生态环境，进而影响企业的日常运转管理和良性的创新发展态势。

2、背景资源型

企业一些员工因为其个人背景后台的关系，能够为企业的发展创造、介绍相应的资源，而这些资源背景是企业生存、发展的重要需求或根本。在企业的日常管理中，该类型员工依仗自己的资源背景优势，时常向同事炫耀显摆，挑衅同事的正常关系，同时又对工作敷衍了事，小事不愿做，大事做不了，甚至犯了错、违了规，自认为有背景资源给予庇护和开脱。因为仗着有资源背景，所以对企业的工作安排明顶暗撞，对领导提出的工作要求甚至敢于公然违抗，这就是有背景资源的“刺头型”员工。对于这类型员工，企业领导者如果施以简单、粗暴的管理办法将其舍弃，可能会为企业及个人带来严重的负面影响。背景资源型“刺头”

专注社保代理12年

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

员工就像人身体上的肿瘤，不处理将危及全身器官，而处理不慎又有可能危及生命。

3、无欲无求型

在企业中，总有一些员工认为自己资格老、年龄大、工龄长，他们安于现状，把企业当作疗养院。还有一些员工认为职务到顶了、划船靠岸了，不论是职务职称、荣誉名气还是经济利益，都无法激发其奋斗的动力，呈现出无欲无求、无畏无惧的状态。此外，还有些员工由于处于辞职或离职阶段，早已经是“身在曹营心在汉”，在企业中无拘无束，甚至传播消极情绪。他们虽然在企业中不会犯严重的错误，但是对企业的工作氛围、文化理念产生了无形的侵害，就如同一根软刺，插在企业的机体中，若不及时拔出，从长远来看必将腐蚀企业的机体结构。

“刺头型”员工的管控方略

“刺头型”员工对任何领导者来说都是非常棘手的。若是采取一刀切的方式，不问青红皂白全部予以辞退和严格打压，虽然处理效率高，但是效果未必佳。领导者应当具体分析其心理特征、思维行为，做到对症下药和有的放矢。同时，秉承“团结一切可以团结的力量”之理念，清理企业内部成员冲突之诱因，再采取分头出击、各个击破之方略。

1、“冷落+鼓舞”造就“虎将”

工作能力卓越的“刺头型”员工是企业发展的核心力量，领导者切忌简单、粗暴地给予打击处理，应当结合该类型员工的专业技能与心理素质，实施一套连环式的管控组合拳。

一是领导者自身要过硬，做到技高一筹。领导者在技术、管理等方面要有足够强的能力，即：做技术上的专家或管理上的行家。以自身实力来征服该类“刺头型”员工，让他意识到“山外有山，人外有人”，以此消解其狂妄心态，挫败其自负心理。

二是领导者要充分发挥高超的管理技艺，善用“马蝇效应”的方法。这类员工从来不会

专注社保代理12年

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

畏惧更高的目标、更难的任务，他们渴望实现自身的才干和技能。因此，领导者需要及时不断地提供他们新工作和新任务，让他们不断接受挑战，引导并激发其强烈的工作欲望和卓越的工作能力，突出其在企业中的业务素质和能力形象。这样既能考验并锻炼“刺头”员工的专业技能，同时也能达到预期的管理目标，让“刺头”员工成为企业的“虎将”。

三是企业领导者可以采取“冷落+鼓舞”的策略，即：雪中送炭与锦上添花相结合。工作能力卓越的“刺头型”员工在心理上也渴望被理解和欣赏，当面对业务的低谷或高峰时，如果得不到企业鼓舞和肯定，其工作积极性必然备受打击。此时，领导者可以有意冷落其一段时间，让其自我反省，再适时言轻意重地指出其症结，帮其分析并从精神上给予鼓励和支持，由此让这类员工感受到领导层的关心和企业的温暖。

2、流程再造，消除长“刺”土壤

有背景资源的“刺头型”员工敢于顶撞领导、不服从管理的后盾在于其直接或间接拥有的资源与背景关系。应对这类员工的核心就是在其资源与背景层面上做文章，设方略。

一是摆脱受其资源约束和依赖的关系，提高企业自主经营管理权限和核心市场竞争力，从根本上消除该类员工长“刺”的土壤。一旦企业能够进行自我独立经营和发展，不受其资源背景的影响，那么资源背景型的“刺头”员工自然就失去了挑事避险的保护屏障。

二是对于拥有企业特定资源的“刺头型”员工实施流程管理再造策略。企业为了眼前发展和长远战略，可以将这些特定资源进行优化配置，既控制资源的进出两端，也细化企业内部管理流程，然后对特定资源进行重新分配，架空背景资源型的“刺头”员工，以此掌握资源拥有的主动权。

三是领导者要敢于亮剑，决不姑息、妥协和纵容背景资源型“刺头”的负面行为。一方面领导者要主动和“刺头”员工的背景关系人物沟通，在照顾员工尊严的情况下如实客观地

专注社保代理12年

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

陈述其工作表现和业绩，争取获得该类型员工背景关系人员的谅解和支持，然后由其出面进行协调化解。另一方面领导者对背景资源型“刺头”员工与普通员工要做到一视同仁，甚至对背景资源型“刺头”更要严格要求，对于违反了企业管理制度的，要严肃批评教育，严重者要通过上级组织和领导对其进行诫勉谈话。

3、强化、丰富奖惩体系和力度

员工管理策略 篇2

目前, 郑州家政市场没有任何一家能够实现知识技能型高端家政服务模式。对于家政人员大多都是通过中介公司去找, 一般都是农民工或城市下岗女职工。通过分析郑州M家政公司的一线员工管理问题:员工的文化素质、技能素质、职业素养偏低;收入较低、工作积极性较差导致员工流失现象严重;受保障程度低, 员工没有较强的归属感;员工没有很大的晋职空间。对此针对员工管理问题应做到以下几点:

(一) 健全培训体制, 提高员工技能。

家政服务公司应当端正态度, 使用产业化经营思路, 运用市场管理办法, 让公司的发展更加产业化, 规范化。员工刚刚入职的时候, 公司要提供全面系统的培训, 培训周期适当的要延长, 培训内容要深化丰富。培训内容不应只有工作技能上的培训, 还应包括基本礼仪和公司理念的培训。培训与考核都要严格的进行, 通过严格合理的程序, 让员工在培训过程中学到能够真正用到工作上的东西和有价值的经验。这样在客户家里服务时, 出现了突发情况可以及时自行处理, 客户也会感觉到自己雇用的家政服务人员是专业的, 也更能体现出公司的水平。

公司可以扩展自己的服务范围, 例如月嫂、育儿师等。这就需要公司适当的倾向于招收高学历人才, 这些人员最好具备大专或以上学历, 她们更易于接受复杂高级的工作培训。这些人员的工作重点不再是简单的洗衣做饭、打扫卫生这些初级的家政工作, 而应当重点满足客户对厨嫂、月嫂、育儿师的需求。

通过上述内容, 员工不仅仅拥有简单的工作技能, 还学会了与客户之间进行良好有效的沟通技巧。经过了全方面培训过的员工, 不单单可以为客户提供基本的保洁等服务, 还可以帮客户进行养鱼养花、摄影等工作。公司不但扩充了服务项目, 还丰富了员工的技能, 提高了公司在整个行业的服务水准。当然, 有这些还是不够的, 公司应当每个月定期的举行一些技能考核和专业性讲座, 对工作技能进行回顾, 员工之间也可以互相分享心得经验, 在讲座上开展一些关于实际操作、技能理论、管理制度、职业道德、合同履行、服务礼仪还有案例分析等系统培训。

(二) 落实员工的社会保障问题。

公司要多多引导员工与公司签订正规合同, 这样一来, 不但可以让员工接受统一管理, 还能让公司的运作更有秩序。客户需要订购家政服务时, 不用亲自到家政公司的接待大厅, 可通过电话直接联系到公司, 注册填写用户登记表, 公司派工根据用户的时间安排和内容需要, 推荐合适的员工, 经过客户的同意, 三方签订合同, 明确各自的权利、责任和义务。经济社会的发展必然会要求用工公司根据相关法律法规为员工办理全面的社会保险, 切实保障家政服务工作人员的基本权益。

将家政服务人员纳入到社会保障体系中:第一, 进行员工制的家政服务公司, 按照相关规定, 要积极向本地社会保险办理机构申请办理员工保险登记, 从而为家政服务工作人员在劳动过程中的因劳动安全或者在入会期间产生的医疗费用提供基本保障;第二, 家政服务人员可以个人购买人身意外伤害险还有医疗疾病等保险, 保险金可采取由客户和家政服务人员个人按一定的比例分摊的形式缴纳。

(三) 鼓励员工进行职业生涯规划。

公司应当将一线员工的职位进行细分, 划分工作岗位的内容与等级, 员工对工作职位的晋升有所期待, 能够提高员工的工作积极性。

公司推行职业化管理, 这是规范家政服务行业、降低员工离职率的一个重要手段。根据对该公司和同行业另一个公司的员工进行问卷调查和电话回访, 我们了解到大部分员工都把家政服务员这份工作当作临时工作来对待, 先在家政公司工作一段时间养家糊口, 将家政工作作为一个跳板, 或者临时生活的一个所在, 一旦遇到更好的工作, 他们会马上选择放弃家政公司, 大部分员工都没有把家政服务员当作一份正式工作来对待。缺乏职业认同感, 员工离职率高对公司长期的可持续性发展无疑是一个很大的阻碍。

鼓励员工进行职业生涯规划, 让员工对自己的工作充满激情, 有明确的目标, 那么员工就能踏实的全身心地投入到工作中去。员工为自己确立了短期的或长期的工作目标, 前进就能有所方向, 在目标完成之前一般不会离职。这样做, 在一定程度上降低了离职率。

(四) 提高员工薪酬, 减少人员流失。

薪酬是员工生活资料的主要来源, 在M家政公司, 员工劳动付出很多, 但是得到的工资却往往不能如愿所偿。为了提高员工的服务水平还有工作积极性, 建议M公司做到以下几点:第一, 在公司人力资源部门将要制定员工的薪酬制度的时候, 先要对员工的工作岗位和工作内容进行分析, 对郑州本地的薪酬水平进行科学的调查, 了解员工对什么样的工资制度是满意的, 然后根据实际情况制定合理的薪酬制度体系;第二, 增加人事部门的财务支出, 聘请高级的人事资源管理师专门对薪酬体系进行管理, 提高公司薪酬制度体系的管理水平;第三, 无论是薪酬制度的设计还是实行, 管理者不能只考虑公司内部的影响因素, 也要联系郑州整个大环境下的影响因素;第四, 在执行新的薪酬制度时, 要从细微之处入眼观察, 结合企业实际, 深入了解薪酬对员工的消极影响所在的点, 对症下药, 逐个击破。

激励制度也是提高员工满意度的一个重要手段, 在M家政公司, 激励制度没有很好的被运用起来, 建议公司改善现有的激励制度, 并且能够公平、有效、大张旗鼓的进行。首先, 公司制定激励制度要将公司的业绩与员工的想法紧密结合起来, 透明公开的征求意见, 加强公司领导层与员工的沟通, 想员工所想, 真正了解员工需要什么。这样制定出来的激励制度才能更好地被大家认同接受, 执行起来也就很容易, 效果会很好;其次, 分析公司外部环境, 将公司内部的制度同本行业其他公司作比较, 通过激励制度的实行让员工认识到本公司的薪资待遇要高于同行业的平均水平。然后, 建立健全的业绩考核系统, 员工个人的业绩与自己的薪资奖励成正比, 贡献多的人收获也会多。使员工认识到在各个工作岗位和不同工作内容的差异, 体现激励制度的公平性。除此之外, 公司还可以考虑实行非物质奖励, 实行长期有效的激励体制。众所周知, 人的潜能是巨大的, 需要不断挖掘, 往往表现出来的只是30%而已, 还有70%需要各级管理者来激发。

薪酬激励制度是现代企业普遍使用的激励员工的手段, 完善的薪酬制度能从多方面满足员工的物质需求和精神需求。使用合理的薪酬制度, 对员工进行科学的管理, 使员工的工作积极性发挥到最大限度, 让员工成为公司在对外竞争工作中的主要力量, 推动公司大力向前发展。M家政公司要想更加长远稳健的发展, 必须认识到薪酬制度和激励体系对员工的影响并且要高度重视, 缩小同行业的收入差距, 提高员工工作积极性, 这关系到企业发现人才、留用人才的问题。

目前, 我国家庭服务业不论是服务水平还是市场潜力都有很大的发展空间, 类似于M家政这样的公司要积极地打出品牌, 做大做强。政府要充分发挥媒介作用, 把工作重心下移到社区, 在社区建立相应服务体系、设备和设施, 加强家政服务员培训和技能鉴定。

参考文献

[1]沈强.关于推进我国家政服务业健康发展的思考.长春市委党校学报, 2003.63.

[2]孙会.企业社会责任前移视角下小微企业人力资源管理对策.中小企业研究, 2012.

美容院员工的管理策略 篇3

在此，提出以下问题，请经营者思考并回答：

你为什么要开美容院

你的美容院顾客在哪里是哪一种类型？

你的美容院是否有良好的气氛员工容易疲劳吗？

除了工资、奖金提成外，你还能给员工带来什么？

你是否经常性地与员工进行沟通？

你是否了解员工的能力并安排在可发挥其特长的岗位？

你的员工是为了工资、学技术，还是将来自己开店而打工？

你对员工的态度如何？

以上问题，涉及到员工管理的诸多方面，简单的8个问题做起来实在是不简单。所以，尊重员工的人格、采取良性的沟通方式、创造好的工作环境、协助员工学习更多的知识技能，有助于降低员工的流动率。毕竟员工是店方的主要资源，若能善加运用，抓住员工的心，对美容院的经营会增加更多的助益。

鉴于此，在员工管理方面，应注意以下要点：

1.让员工了解美容行业的“前”景与“钱”景如果员工不了解美容行业的发展规律，看不到从事这个行业的前途与“钱”景，就会丧失做事的动力和进取心，极易出现做一天和尚撞一天钟”得过且过的心态，或者仅将目前的工作当做一个“过渡性的跳板”，这恰恰是经营者最挠心的。

2.让员工知道工作的目标及方针不论是新人或老手，都应该让其知道公司的发展方向、目标，使其了解自身工作的重要性及自己应扮演的角色，令其对公司产生认同感，并愿意随公司的发展而自我提高，而决不可将公司的发展性问题做为经营者的“私房”而隐藏起来。

3.让员工产生努力工作的惯性和自豪感经营者应非常重视员工能力的提高过程与速度，想方设法创造让员工学习、培训的机会，并通过工作环境的改善与工资福利的杠杆调节，令员工感觉到“在这个公司可以学很多东西”、“这个公司很安全”。

4.诚恳清楚地命令或指示在安排工作时，让员工知道“做什么为什么谁做在哪做何时做”让员工知道从何着手，不会有无从做起的困扰，尤其是复杂的工作，更应该明确提示重点及该注意的地方。

5.尽可能采纳员工的合理提议与意见员工正是基于对公司的忠心与关心，才会提出意见，尽管有些意见表面上是为公司实际上是为个人考虑，经营者亦应善加对待。若员工的意见被上司采纳，他对这项工作必然会有更浓厚的兴趣与参与感，无形中对公司的向心力也会提高，在计划执行时更会尽力配合。

6.在工作与员工间求得平衡经营者若以工作为重心，只求工作效率提高，对于员工的感情无意间便忽略了，易造成员工情绪低落，虽然工作效率短期内得到提高，但可能会造成反弹。相反，若只重员工，亲切地和员工聊天、企图营造和谐气氛，却由于缺少适度的压力，使员工的工作意愿因此低落。所以，经营者应在这两种方式间取得平衡，一方面提升工作效率，一方面营造与员工间的关系。

7.清楚知道员工的需求一个成功的经营者应该了解员工的需求，包括经济、自我肯定、能力认同s*个方面，其中又以经济方面最影响员工的工作状况。如能满足员工这些需求，员工在无后顾之忧的情况下，必能全力以赴。

8.视员工个人能力分派及调配工作至于如何了解员工的工作能力，除了从其以前的经历、业绩来判断外，还可由内部研讨、技术切磋等方面予以了解。

9.让员工自己设定目标经营者应让员工依其本身能力设定工作目标，在其能力范围内尽力完成任务，并予以协助，视其能力调整工作目标。

知识型员工激励策略 篇4

知识型员工是知识经济的核心，他们在企业中所扮演的角色，或是积极的，或是消极的，将直接影响企业是否能够健康发展。在那些完全以知识为资源的企业中，知识型员工的影响更为明显，甚至可以决定企业的存亡。因此，根据知识型员工的需求特征，建立一套有效的激励机制，激发知识型员工的积极性和创造性，是现代管理者必须具备的素质，也是一项不可推卸的责任。

二、知识型员工的需求特征

要对知识型员工这一特殊对象实行有效的激励，首先要了解他们在工作中追求的是什么，然后再因时制宜、因事制宜，投其所好，达到激发其工作积极性与创造性的目的。

那么，知识型员工在工作中追求的是什么呢?根据著名知识管理专家玛汉。坦姆仆经过大量实证研究得出的结论，知识型员工在工作中追求的前四位目标是：个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。或许玛汉。坦姆仆的研究可能并不适合于中国现实。那么，现在看看我国学者张望军、彭剑锋等经过长期的实证研究得出的结论。他们认为中国知识型员工在工作中追求的前五位目标分别是：工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。本文以下部分将综合这两个结论提出一套能有效激励知识型员工的策略。

三、知识型员工的激励策略

承接上文，我们可以发现中外两个研究结论有个共同点，就是知识型员工将个人的成长与发展放在追求的至关重要位置。知识型员工有强烈的自我实现的愿望，他们想要最充分地发挥自己的潜力，完成一些有挑战性的工作，成为自己和他人所期望的人。他们的这种需要是通过个人的成长、业务的成就和公司的前途等方面来表达的。在一定程度上可以认为，实现这种表达就是他们积极主动工作的内在驱动力。所以，要实现对知识型员工的有效激励，很重要的一点就是要给他们大展拳脚的机会，让他们在工作中锻炼所长，发挥所长。此外，如果知识型员工接受了某些挑战性的工作，却因为知识不足而不能很好地完成工作，此时他们积极主动工作的内在驱动力会减弱或者消失。这种情况下，在必要的时候还要对他们进行培训，提高他们的知识水平，帮助他们完成有挑战性的工作，增强他们积极主动工作的内在驱动力，促进他们个人的成长与发展。知识型员工对于个人成长的追求可以看作是主要集中于精神层面的满足，与精神层面对应的是物质层面，他们对于物质层面的需求自然就是薪酬了。事实上薪酬激励并不是简单地增加工资和奖金越多越有效，因为对于大多数知识型员工而言，他们一般能享受到高工资和高福利，薪酬的绝对量都比较大，再增加薪酬的绝对量也不能起到进一步的激励作用。这时真正能发挥激励作用的是薪酬的相对量，即相比其他知识型员工而言，相对薪酬的多少。

首先，薪酬激励体系的构建应该有公平性。在同一个组织内部和在同一层级上的知识型员工，在投入和产出相当的情况下，他们的薪酬也应该相当，而不能有太大差别。通过这样的薪酬体系，知识型员工们能产生被公平对待的感受，从而被激发出更大的积极性与创造性。

其次，薪酬激励体系的构建应该有竞争性。新酬的竞争性是指本企业的薪酬相比同行业、同地区和类似岗位的员工，应该具有一定的优势。这样，知识型员工身在本企业中，就会产生一种优越感和满足感，从而增加对企业的忠诚度，实现激励的目的。

最后，薪酬激励体系的构建还应有战略性。不要只将知识型员工的薪酬和奖金与短期的产值、利润、投资报酬率挂钩，还应从企业的整体战略目标出发，以绩效考核为主线，缩小短期现金支出的比例，增加长期激励项目的比重，综合考虑工资、奖金、股权之间的关系。因为这些长期的激励项目，能使知识型员工对企业产生一种真实的归属感，从而更好地为企业尽心尽力。

四、当代若干激励实务及其借鉴意义

浅谈现代企业员工特点及激励策略 篇5

作者：何忠长

目前越来越多的企业在关注如何调动企业员工积极性和工作效率方面越来越关注了。如何激励员工已经成为企业管理者的一项技能，更是一项挑战。

激励有很多方面，有物质的，也有精神上的，有具体的，更有粗象的！激励也不是人们所说的奖励那样简单，激励实际有很深的内容。现代企业的员工根以往比较有很大的不同，他们的素质相对比较较高，知识性强。具有一下特点：

１、创造性强。他们主要依靠自己对新知识的探索和领悟，从而产生对新事物创造的欲望，推动生产的发展、技术的更新，产品的换代，从而使知识资本增值。

２、独立性强。由于知识型员工掌握企业生产发展所必须的知识，具有某种特殊技能，因此他们更愿意在一个独立的工作环境中工作，不愿意接受其他事物或人员的牵制。

３、成就欲强。他们不仅想获得一定的物质报酬，更想获得社会的尊重、上级的器重、个人的声望。

４、自我完善欲望强。知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。

５、流动意愿强。他们有明确的奋斗目标，对现代企业的员工如何去激励他们，我认为应该采用如下的激励策略：

１．精神物质相结合。知识型人才需要精神和物质的混合激励因素。对于企业来说，将两者有机的结合就更为重要。如果仅靠物质方面的激励，企业很快就会失去吸引力。因此企业就要注意到知识型员工的特点，既要有物质的方面的鼓励，也要给予他们适当的精神激励。企业可以提供一份与工作成绩和生产率相挂钩的报偿体系，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，目前许多公司所尝试的购股权、知识参与分配等方法，就可以作为公司的范例。提高他们的薪金待遇，比其他的员工要高，使其不仅体会到工作的回报，同时使他们感到自己在企业中受到重视。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重他们工作方面的满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容。

２． 长期短期相结合。企业在发挥员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中，知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果。知识型员工自我发展的欲望的目标决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，企业在人员较少的情况下，可以集中精力和资金为知识型员工制定一套切实可行的职业发展体系。这一职业发展体系的主要内容是员工职务或职称的晋升机制，此外还包括员工培训体系，以及用人制度等等。

３、个人组织相结合。营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制，是企业为知识型员工所能提供的最好的条件。如果企业中，人员较少，灵活的工作时间不会产生太大的问题。由于知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，更喜欢自由安排时间，以求在自己状态最好的时候创造最佳的工作成绩。因此，组织中的工作设计应注意考虑到他们的特点，尽可能为知识型员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。

4、合理的薪酬制度－薪酬制度扁平化

创业型小微企业员工培训策略论文 篇6

1.1创业型小微企业概念

小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，这一概念由经济学家郎咸平教授提出。小微企业在税收上的概念和其他企业略有不同，主要有三个标准。第一是指资产总额，工业类型企业不超过3000万元，其他类型企业不超过1000万元；第二体现在从业人数，工业类型企业不超过100人，其他类型企业不超过80人；第三，年度应纳税所得额不超过30万元，这是三个方面——税收指标。符合以上三个要求的就是税收上说的小微企业。目前，我国小微企业在政府政策的扶持下，取得了很大发展，小微企业涉及的行业范围也越来越广泛，主要包括：农林牧渔业、工业、建筑业、批发业、零售业、交通运输业、仓储业、邮政业、住宿业、餐饮业、信息传输业、软件信息技术服务业、房地产开发经、物业管理、租赁和商务服务业，其他未列明行业。创业，是一个探寻和捕获机会并由此创造出独具特色的产品、服务和发挥其潜在价值的过程。为达成创业的目标，花费无数时间、付出艰辛努力，并且承担随之而来的财务方面、精神方面和社会舆论的风险，追求金钱利益的回报、个人成就的满足。创业型小微企业就是在创业的基础上，结合小微企业的行业特点、结构差异、管理方法捕捉市场机遇，发挥创新的作用，创造出使人类生活更加便利、更加高效、更加节能的新型小微企业。

1.2创业型小微企业的特点

1.2.1人力资源方面因为创业型小微企业是以家族为本位，故企业毫无管理秩序及理念，更倾向于家人的日常交往，人员的专业素质不强，也缺乏对员工定期的培训，所以创业型小微企业的人岗匹配度还有待提高。并且，企业想立足于市场，就要不断推出具有竞争力的产品，而由于员工的专业能力缺乏针对性，不能开展及时有效地员工培训，最终会出现企业文化混乱，员工的精神面貌萎靡、工作效率低下等现象。

1.2.2运行过程方面创业型小微企业的企业结构更倾向于家庭模式，突出的特点就是企业管理者的独断专行，企业的运行都由管理者一个人进行决策，问题是管理者多数文化素质水平并不高，会有一种急于求成的心理，故而其在管理决策上往往不能保持一个清醒的头脑去对待事物的发展，容易受旁人的影响而做出错误的决定，致使自己陷入进退维谷的困境之中。

浅析企业核心员工的管理策略 篇7

一、核心员工的内涵及特征

员工作为企业的人力资源, 对企业生存和发展起着重要作用。核心员工作为企业的关键人才, 虽然所占比例很少, 但却是企业中最重要的人力资源。界定核心员工通常具有以下五个基本特征: (1) 拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能; (2) 在重要岗位上担任职务; (3) 具有强烈的企业忠诚感; (4) 为企业做出了突出贡献; (5) 在一定时间和岗位上具有不可替代性。从其为企业创造价值的来源来看, 核心员工可分为三类: (1) 是具有专业诀窍的核心员工; (2) 是具有广泛外部关系的员工; (3) 是具有管理技能的核心员工。核心员工具有自主性、创新性、蔑视权威、流动意愿强、较强的成就动机、复杂性等特点。

核心员工对企业的目标和经济效益影响很大, 他们的可替代性较小, 替代成本较高, 是企业的稀缺资源, 对企业的发展起核心作用, 一旦离开企业在短期内很难找到合适的人选来代替。

二、核心员工管理的3P模型

所谓3P模型, 即由职位评价系统 (Position evaluation system) 、绩效评价系统 (Performance appraisal System) 和薪酬管理系统 (Pay administretion system) 为核心内容构成的人力资源管理系统。

1. 职位评价系统

职位评价系统包括:工作分析、建立工作说明和工作规范、工作评价。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面;工作规范是招聘和选择的标准, 同时也是培训和开发的依据;工作评价, 应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行, 这是评价公平的基准, 又是决定报酬内部公平的首要方法。

2. 绩效评价系统

绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。一个设计和联系都很合理的系统, 能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩, 绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础, 也是加薪奖励公平化的保证。

3. 薪酬管理系统

薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统, 旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标, 首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工, 在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。企业为了保持持续发展的能力, 就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平, 如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾, 是薪酬管理系统的焦点和难点。

4. 三者关系

根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价, 明确所有核心员工各自的职位职责;根据企业的职位评价结果, 设计人力资源的工作绩效考核方案和工具, 对企业核心员工进行定期考核;根据绩效考核结果, 设计工资福利及其奖金发放方案和工具。它们三者的有机联系, 可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性, 工作报酬和工作奖惩的统一性, 员工个人命运与公司命运一体化, 形成业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存。考核是人事决策的客观依据, 待遇奖惩是考核的结果, 以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。

三、核心员工系统化管理

1. 核心员工队伍的规划

企业业务战略决定了所需的人力资源, 分析哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员以及外部人力市场的变化趋势和内部员工流失率情况, 预测核心员工队伍未来的变化与业务发展, 适时对核心员工进行整体、系统的战略性规划, 从而为核心员工的有效管理奠定良好基础。

2. 核心员工队伍的建立

核心员工队伍的建立包括三个主要环节:吸引、培养和保留。吸引:要根据关键人才的来源提供相应优惠的条件。后金融危机时代让企业有了广泛抄底和网罗人才的机会, 也让各类人才有了重新认识和审视在企业中谋求发展的职业路径。2008年12月, 浙江省人事厅在上海举办了一次类似“抄底”的高层次人才洽谈会, 共吸引了6255名高端人才参加, 其中博士及博士后就有1900人。企业适度超前地引进未来发展所需要的各类宝贵人才, 既可以使企业在较低的成本区域内吸纳宝贵的人力资源, 又可以为企业未来发展提前实现人才储备。培养:重点在于后备队伍的培养, 要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员, 有计划地给予重点培养, 逐步形成阶梯式构成, 从而持续有效地支持组织战略目标的实现;保留:人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”, 创造良好和谐的企业文化氛围, 追求组织与个人的共赢;拥有资源的保留是通过加强团队建设, 团队内资源共享, 通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存, 从而变成企业的资源和优势。

3. 核心员工队伍的激励管理

(1) 建立合理的薪酬系统合理的薪酬系统对员工具有很大激励效果, 如提高薪酬, 薪酬与绩效结合, 适当拉开薪酬层次等。

(2) 采取弹性福利制度给予员工选择福利的机会, 允许员工把个人需要与所需福利结合起来。把福利与工作年限、职位联系在一起, 充分体现了企业的人文关怀, 这样更有利于长期激励。

(3) 隐性福利激励除可以量化的薪资收入之外, 员工还可以从工作中获得很多无形的收益, 如社会地位、人际关系、工作环境等。这些隐性福利并没有因为其隐藏性和难以量化而被知识型员工忽视, 反而提供了薪资收入不能替代的心理满足和激励效果。

(4) 工作激励德里克·赫茨伯格提出的“C-A-R”动机循环模式认为, 增强员工工作动力和满意度的源泉来自这样一个循环:挑战 (Challenge) —成就 (Achievement) —认可 (Recognition) 。认可作为一种有效的激励方式, 它和钱一样重要, 对于核心员工来说, 工作不再只是一种谋生手段, 而是被赋予了更深层的意义, 如实现个人价值、满足成就感等, 认可还可增加员工的工作自信心和创造欲望。

(5) 股权激励据统计, 美国500强中, 有90%的企业采用了股权激励后, 生产率提高了三分之一, 利润提高了50%。1998年美国350家最大公司中有近30%实施了员工普遍持有股票期权计划, 用于员工激励计划的股票占股票总数的8%, 在计算机公司, 这一比例高达16%, 我国部分上市公司也开始实施股权激励计划, 收到了良好的效果。可见股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具, 是一种先进的激励方法, 它可以弥补传统激励手段的不足。股权激励同样适用于稳定核心员工、充分调动其积极性的管理策略之一。

(6) 培训教育激励为核心员工提供更多的学习培训机会, 建立一整套面向未来的培养计划和培训机制, 满足核心员工的学习发展的需求。因此, 结合核心员工自身的特点, 适当给予其出国进修深造、高层次的交流、职务晋升、专业技术研究等方面的机会, 调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性, 是提高核心员工知识和技术更新能力, 促进自身素质提高的重要途径。

(7) 发展规划核心员工更注重个人的成长, 核心员工决定是否呆在企业很大程度上考虑的是, 企业能否带给他足够的职业发展机会, 使其随企业的发展不断成长, 满足其个人职业发展规划要求。

(8) 授予恰当的权利现代人力资源的实践证明, 核心员工都有参与管理的要求的愿望。授权的过程中要注意, 授权一定要恰当。权利过大, 员工无法驾驭;权利过小, 员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。授权后, 不要对核心员工的权力乱加干涉, 否则会使他们产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉, 一个权力只授予特定的员工。

诞生于瑞典SAS公司的“倒金字塔 (Pyramid Upside Down) ”管理法对企业而言, 家喻户晓。“倒金字塔”管理法作为一种创新的管理方法, 旨在鼓励员工积极参与公司决策, 通过参与, 激发员工对决策项目的兴趣和动力。此时, 员工觉得他们正在成为一个计划或项目不可分割的一部分, 那他们的积极性会空前高涨。

4. 重视核心员工的“文化”管理

企业文化是一种以企业特有的组织理念, 如远景目标、使命和核心价值观等, 为引导和凝聚, 创造自我约束、和谐宽松的组织氛围, 从而最大程度地调动员工的主观能动性的人性管理方式。针对核心员工有效运用“文化”的管理方式, 化企业远景为个人愿景, 从而激发核心员工自发的、长久的奉献精神。

凤凰卫视董事局主席兼行政总裁刘长乐先生认为:“独特的企业文化是凤凰成功的保证, 这种企业文化熏陶着每一个凤凰人, 激发出一种叫做‘精神’的东西, 这绝非什么背景, 什么上层公关, 什么股票炒作所能凑效的”。企业文化就是主张运用文化特点和规律, 以提高人的素质为最基本途径, 以尊重人的主体地位为最基本原则, 以明确企业使命为基础, 培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容, 以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式。

具体来说, 企业文化能够满足员工的精神需要, 调动员工的精神力量, 使他们产生归属感、自尊感和成就感, 从而充分发挥他们的巨大潜力。核心员工对企业文化的理解和认同程度需要过程, 一旦他们对企业文化产生了强烈的共鸣, 那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。

摘要：企业间的竞争, 就是人才的竞争。企业如何实现有效管理机制使员工在实现自身利益的同时, 为公司创造更大的价值是人力资源管理者的首要任务, 关注核心员工自然地成为现代企业人力资源管理的策略重点。

关键词：核心员工,人力资源,激励,管理

参考文献

[1]刘宏鹏赵芬:后危机时代中小企业人力资源管理[J].中国人力资源开发, 2010, (3) :16-19

[2]单宝.培育核心员工[J].企业改革与管理, 2002, (2) :6-7

[3]孔志强, 邢以群:基于博弈论的核心员工激励模型的探讨[J].技术经济与管理研究, 2003, (6) :98-99

[4]王震冯英浚赵巍, 等:一种全新的企业核心员工的内涵界定和层级确定模型[J].预测, 2006, (4) :30-35

[5]杨敬栓李海明:企业核心员工管理存在的问题及对策[J].胜利油田党校学报, 2010, 23 (4) :102-103

[6]邓红肖兴政刘晓凤:优化企业核心员工职业生涯路径探析[J].人力资源管理, 2010, (5) :247-249

[7]岑蔚彤:新时期企业激励机制的探讨[J].科技资讯, 2009, (3) :175-177.

[8]邱纪晨:越走越近的股权激励[J].宁波经济丛刊, 2001, (4) :31-32.

[9]朱红娟周娟:商业银行核心员工培训激励对策研究[J].人力资源管理, 2010, (5) :4

员工管理策略 篇8

关键词：知识经济时代；知识员工；管理策略

新商业经济是一种新的经济形态，它是科学技术发展和经济自由化共同作用的产物。它既包括知识经济，又包括市场经济，两者相互作用相互推进促进新商业经济的发展。新商业经济主要表现在：互联网高度的发达，促生了以互联网为平台的新的商业模式，网络购物和网上交易成了常态。本文从新商品经济条件下对知识员工的要求和对知识员工的管理两方面进行阐述。

一、知识员工的特征分析

管理大师彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中对知识员工进行了分析，他提出，在新的历史时期，管理工作的主要贡献就是提升体力劳动者的生产效率，而知识员工就是能够应用现代化科学技术提升自身的工作效率，并具备强调的创新能力与学习能力。其中，知识员工最突出的特点就是具备较强的知识创新能力，且这种能力是在环境的变化下不断进行变化的，因此，他们兼具灵活性、创造性、知识性的特征。此外，知识员工一般对组织的忠诚度更高，他们留在一个企业并非完全为了满足自身物质上的需求，而是基于自身的职业兴趣，在劳动过程上，知识员工往往难以控制，究其根本原因，是由于伴随着互联网的发展，知识员工的劳动开始转化为隐形化的劳动，企业内部有形的规章制度往往无法控制他们的行为。同时，知识员工不太乐意与企业、同事共享自己的劳动所得，他们认为劳动成果要尽快能够得到社会的认可，但是由于人内在的本性，他们往往不愿意与他人来分享自己的劳动成果。

二、知识经济时代下对知识员工的要求

新的商业经济要求员工必须适应此类经济的特点，遵守其原则，按照此种经济的规律运行发展。下面介绍此种经济下对员工的要求：

1.新商業经济下的员工要有更高的文化知识。以互联网为平台下的员工一定要了解互联网方面的知识，懂得网上操作的常识。这类员工一般都是经过较高的教育，有较高的专业知识和素养。这是不同于传统经济下对员工要求的。

2.由于新商业经济刚刚发展，处于初级阶段，一些渠道和途径还没有健全，这也需要员工有更广泛的知识面，更敏捷的思维，去认识和了解此种工作的性质，并在工作中取得更大的进展。此外，还需要员工有“知识就是力量”和“活到老学到老”的想法，丰富自己的知识面，提高技能。这种经济发展很快，此类员工稍有懈怠就会赶不上经济发展的步伐，变得落后，最后被淘汰。

3.任何行业的员工都要有爱岗敬业的观念，每个行业都是市场经济的一部分，并有着独特的作用，是不可或缺的。这要求员工热爱自己的职业，在岗位上做出自己的贡献。

总之，新商业经济对员工的要求前所未有的提高了，不仅对员工基础知识水平要求交稿，也要求员工要随着网络经济的发展而发展，不然就会被市场淘汰。

三、新商品经济条件下对知识员工的管理

新商业经济条件下的知识员工有不同的特点，这也就要求在管理中要针对知识员工的特点，采用有区别于传统经济的员工不同的管理方法：

1.由于知识员工文化素质较高。在受教育过程中，他们基本上都接受了比较前卫的思想和新的观点。故在管理中要针对这些特点，遵循自由、平等和民主的原则，予以他们更大的发挥空间，从而迎合这些员工的特点，更好的发挥每个员工的积极性、主动性。

2.知识员工要有更广的知识面和更新的观念。这就要求管理者需要为他们提供更多的途径和条件，扩展知识员工的知识面。目前我们生存在一个知识爆炸的时代，很多知识通过各种途径飞速传播，管理者要组织各种培训活动和参加各种竞赛，提高员工的专业知识；提供广播、电视、书籍以及其他的途径扩展员工接触其他知识的渠道；管理者要通过设立物质和精神方面的奖赏，刺激员工提高专业知识和技能；培养员工危机意识，新的知识不能掌握，就不能更好的从事工作，有可能会被淘汰，培养知识员工有活到老学到老的观念，更适合社会现状。

3.管理者一定要培养知识员工的主人翁意识。管理者要通过与员工互动、探访等途径，更深的了解员工的实际情况，遇到问题给予帮助和扶持，让知识员工认同企业是个大家庭，每个人都是主人，增加员工的能动性。另外一方面这样企业才能留住老员工和吸引新员工。

4.由于网络经济的发展，各种网络平台也曾出不穷，管理者要适当的引导知识员工更好地利用网络。如采用无纸化办公或网络联系等，这样既让员工提高了网络运用的技能，也提高了工作效率；网络上的知识内容也非常丰富，管理者要引导员工到网上汲取知识，更好的连接世界；管理者也可以在网络上组建公司群，让每个员工在群里畅所欲言，这也是管理者更好的了解员工的想法和动态；管理者要给与员工各种途径参与企业管理和交流的空间，如公布企业邮箱、热线、以及网络员工参与区，让每个知识员工都有参与和管理企业的机会，能跟管理者交流的途径。

5.伴随着网络在企业管理中的应用，目标的确定、实施和评价将成为企业与知识员工之间建立战略伙伴关系的关键。面对知识员工，“没有高度信任，你不可能发掘他们最大的头脑潜力”。在当代，财富的创造不是靠手，而是靠头脑。公司的成功将不是依靠管理生产的能力，而是在于激发员工运用他们的创意、判断和努力。管理过程和管理目标是明确的，具有强制性的，但管理又是柔性的和弹性的。员工要了解企业的目标，企业也要了解员工的目标。企业明确的战略目标既是对员工的吸引，也是企业成功的行为导向。企业是一个利益共同体，员工首先是对自己在企业的利益的认同，进而才有对企业目标的认同。

总之，管理者要做的就是提供各种途径和条件，让知识员工发挥工作的积极性，用更大的热情提高职业技能，增加专业知识、认真投入工作，贡献自己的力量。

四、结语

当今经济下出现的以互联网为平台的经济模式是必然的，这就需要有更高素质的知识员工去操作、运行。知识员工是企业发展的基础，作为企业的管理者就是为员工服务的，管理者就是要提供条件和途径，挖掘员工的潜力，增强员工的积极性，增强员工的整体素质，更好的适应本职工作；尽而发挥创造性，为企业发展做出贡献。

参考文献：

[1]张华，孙春玲，安珣，宋红. 授权氛围、心理授权与知识员工主动性的关系研究[J]. 预测. 2014（03）.

[2]刘红. 知识员工管理中的发展型激励机制及其应用[J]. 河南商业高等专科学校学报. 2009（03）.

[3]杨红明，廖建桥. 知识员工管理的新视角：工作要求—资源模型[J]. 科学学与科学技术管理. 2009（10）.

[4]杨林. “海归”人才增长特质趋势分析——对深圳经济特区留学人员归国情况调查分析[J]. 中国统计. 2010（09）.

员工管理策略 篇9

在知识和人才的激烈竞争中，企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。培训作为一种投资行为，不可避免地存在培训风险。其中，最让企业头痛的是，培训后员工流失风险问题。企业为员工的培训投了资，员工知识技能获得提高，很快却被竞争对手挖走。培训后员工流失让企业感觉培训是为别人做嫁衣，自己的投资打了水漂。那么企业应该如何避免培训后员工流失呢？本文由人力资源专家——华恒智信总结多年咨询实践经验以及理论研究，提出了避免培训后员工流失的对策，以期给企业管理者一些启发与借鉴。

随着经济全球化在中国的逐渐深入，行业中对知识和人才的竞争越来越激烈，企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍，通过管理和培训帮助企业“自造”需要的人才很有必要，不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工职业生涯和潜能的开发，所以企业一般情况下并不介意在员工成长方面进行投资，但这种投资带来的培训后员工流失风险也让企业面临着两难的困境：不培训则企业将在激烈的经济社会竞争中落后，而花费了高额成本进行的培训却为跳槽的员工做了嫁衣，更有甚者，为竞争对手培养了人才！为了维护企业的利益，在培训的同时如何避免企业成为员工“先就业，后择业”的跳板也是一个需要企业培训管理者思考和探究的问题。

一、培训后员工流失的原因

要解决这个问题首先需要对这一现象的原因进行分析：员工在接受培训后离职原因何在？对此，人力资源顾问专家——华恒智信分析员在多年的咨询和研究经验中总结了以下几点原因：

第一，培训对象选择不合理。企业培训针对每种类型的员工应有不同的目标和内容。对有潜质和学习意愿的员工，进行培训投资可以提高员工的工作技能，使企业得到更高的回报，但是如果公司对于员工的品德和个性尚未深刻了解，而员工也尚未建立起对企业强烈的认同感和归属感，这种培训投资也存在员工由于能力的提升而很容易被别的公司挖角从而给公司带来投资损失的风险。

第二，培训形式和内容设计不符合员工要求。如果培训与员工的需求不对口，从员工个人来说，如果参加培训却学不到什么东西，相反浪费了很多时间，就不免会觉得公司不能给

人力资源专家——华恒智信

自己提供自己想学习的知识的机会，从而萌生退意。这从企业的层面来思考主要考量的就是培训课程设置的科学性，是否是按照员工的需求进行设计以及设计内容的专业性和实用性是否达标。

第三，没有良好的匹配机制，无法为培训后能力得到提升的员工提供更大的发展空间。员工学习到了新的知识和技能后感觉自己应该得到更大的发展平台，而企业却没有建立与这种需求相匹配的完善的培训体系以及与培训相适应的晋升和发展机制，此时如果企业的竞争对手能为员工提供这样的发展空间，员工将很有可能去寻找更符合发展自己需求和期望的平台。

第四，为培训后离职员工设置的约束不足。虽然说在道德和情感层的契约可能更为有效，但与物质利益相关的退出约束机制在减少员工培训后离职可能性上也有着重要作用，如果企业的员工在培训后离职并不需要负法律责任或者承担经济损失，这将使员工自身对于离职付出更小的代价。

二、避免培训后员工流失的策略

基于以上分析上，人力资源顾问专家——华恒智信分析员提出了以下几点可行性建议，供企业参考：

第一，完善人力资源管理平台建设。建设完善的人力资源管理平台能够帮助企业真正做到以优秀的人才培养机制、锐意进取的文化氛围、公平竞争的内部环境、更为广阔的职业发展空间，来培育并留住企业所需的人才。任何一个体系都不是孤立存在的，培训体系只有在完善的薪酬体系和绩效体系基础上才能更好的发挥培训的效能。接受培训后，许多员工的技能和管理能力确实提高了，企业就不能再用以前的价值观来衡量这些为企业创造更大价值员工，而需要进一步完善绩效考核制度，使得员工的能力增强和业绩提升得到显现，而相应的薪资待遇也应与绩效结果挂钩。这一措施就可以避免“学与不学一个样，干好干坏一个样”的现象出现，员工工作的价值得到体现也就会更愿意留在企业。

第二，提高选择培训对象、培训形式和内容的针对性。在选择培训对象时，主要根据公司的发展需求选择适合的员工进行培训，也可以建立员工培训基金账户机制，根据员工绩效分配培训基金额度，经费由公司统一管理，员工可申请用于自身培训，如此可在一定程度上帮助公司留住员工，并且使员工也更加珍惜培训机会，加强培训效果。在培训内容的选择上也最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在企业中实际应用培训

人力资源专家——华恒智信

成果，发挥职业技能和体现自身的市场受雇价值。

第三，把员工个人的发展和企业的发展相结合。对于一些经过培训能力有了明显提高的管理层人员，企业应该相应地为他们能够提供更为广阔的舞台，来施展自己的才能，这也是企业留住培训后员工的重要条件，要求培训管理者要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。公司也可以帮助员工规划在企业的发展并为员工设计一套职业发展通道，再结合员工职业规划设计培训，让员工意识到培训确实对自己的发展有利，并且将培训所学在工作中不断地运用，快速成长。同时公司提供更大的发展空间，员工也将会踏踏实实在企业里工作。一些大企业现有的后备管理队伍的培训就为员工的职业发展做出了很全面的设计，这也是其能留住员工使其为企业创造更大价值的原因之一。

第四，设计企业个性化培训。在人才就是核心竞争力的今天，企业要培养自己的核心竞争力，就要根据企业战略需求，针对关键岗位及核心员工开发特定于企业的独特技能。企业可以根据企业未来发展需要，对关键岗位员工前瞻性地进行专业技能培训，加强员工独特性技能的培养，在企业内建立更有利于本企业，而不是其他大众企业的个体化学习计划，接受到这种企业个性化的培训之后，员工可以在原来的企业实现工作绩效的提升，但是运用在别的企业可能效果不明显，这就减少了别的公司提供岗位对于员工的吸引力。

第四，建立合理有效的退出约束机制。最基本的方法是规范培训协约制度，减少培训带来的风险。例如在员工接受培训前，先与公司签订《培训服务协议书》，规定培训后在本公司的最短服务年限，以及违约的赔偿方案。除了物质层面的约束，也可以通过加强企业文化建设等方式与员工建立更具有约束力的道德契约，减少员工流失。

第五，优化岗位设计。在设计岗位时，可以采取一些对一些关键岗位实行轮岗制或者交叉设计等措施来使工作更加多元化，使员工始终保持工作的新鲜感，激发其在不同的工作中挑战自我的兴趣，在从事较为多元化的工作中员工也能够感受到自己与工作岗位要求的差距，进而激发出学习的需求和动力，这一体系中员工也会保持对企业的好感，不至于离开。

可见，企业要避免培训后员工流失就要提高选择培训对象、培训形式和内容的针对性，建立合理有效的退出约束机制，完善人力资源管理平台建设，设计企业个性化培训，把员工个人的发展和企业的发展相结合，优化岗位设计。只有这样，才能真正避免培训后员工流失现象。养兵千日，企业不只是希望用兵一时，如何让自己辛辛苦苦花费巨大培训出来的“兵”们更长时间地为自己所用，如何避免培训后员工流失，使培训后员工为企业创造更多价值，这是一道开放题，在理论的指导下结合自身实际情况探寻解决方案是成功之道。

人力资源专家——华恒智信