组织层次图（共9篇）
提出了一种基于图层-地图-图集层次结构的电子地图数据组织方法 ， 系统地介绍了基于该结构的数据组织管理在电子地图制作与浏览软件EA 中的实现。
作 者：邵全琴 周成虎 张明金 李民 Shao Quanqin ZHOU Chenghu Zhang Mingjin Ji Min 作者单位：邵全琴,周成虎,Shao Quanqin,ZHOU Chenghu(中国科学院地理科学与资源研究所)
张明金,李民,Zhang Mingjin,Ji Min(山东科技大学北方地理信息技术发展中心)
Cadence软件以其强大的功能和方便快捷的使用理念越来越受到众多硬件设计工程师的青睐。Cadence软件集成了原理图设计、分析、PCB设计以及电路仿真等功能于一体,使整个板级设计在统一的工程模式下进行设计和管理,大大减少了出错的概率,同时能够实现逻辑设计模块的重复调用,节省了大量的重复作业时间,对于加快团队的工作进度起到积极的作用。下面主要详细的阐述了基于Cadence软件下实现原理图设计层次化的方法和过程,其设计方法来自于多年的原理图设计经验,能够对掌握Cadence软件进行原理图设计层次化起到积极的作用。
1 Cadence Concept HDL下的原理图设计
在Cadence Concept HDL中进行原理图设计工作是通过项目管理的模式进行的,这样既方便设计也便于管理。在进行一个新的设计时,首先必须利用Project Manager对该设计目录进行配置,使该目录具有图1中左边一样的文件结构,其中Project为整个项目目录;
Cadence Concept HDL是Cadence的原理图设计系统之一,它为设计者提供了一个全面、高效、快捷、灵活的原理图设计平台,同时拥有强大的编辑功能。设计者可以在Concept HDL环境下完成整个原理图的设计流程,完成逻辑库建库、原理图输入、约束输入、原理图检查、原理图打包、生成料单等工作。Concept HDL环境下进行原理图的设计流程如图1所示。
第一步:创建一个进行原理图设计的项目以及确定项目所在的文件夹,同时在项目中加入需要用到的逻辑库路径,逻辑库文件目录集中应该包含该项目用到得所有的逻辑库,否则后面进行逻辑图设计时无法添加需要的逻辑库,同时需要将标准库加入,标准库中主要包含许多常用到逻辑库文件,如电、地以及IO端口等;第二步:进行Concept HDL编辑环境的设置,包括设置原理图的栅格、原理图中的文字等,合理的栅格能够避免元器件连线错位;第三步:进行逻辑图设计工作,包括添加元器件、添加线网、添加线网名称以及添加属性等工作。完成原理图的绘制后将原理图存盘;第四步:使用Export Physical命令生成网表文件,其中生成的主要文件包括Pstback.dat:反标注文件;Pxl.log:报告文件;Pstchip.dat:原理图中元件的物理封装说明;Pstxprt.dat:逻辑元件与其物理元件之间对应关系的文件;Pstxnet.dat:网表文件;Pxl.state:状态文件;Pxl.mkr:错误定位文件。第五步:信号的交叉标注,完成交叉标注时必须加上图框,否则无法标注。缺省状态下,对未加上出页符的信号线是不需要标注;
第六步:原理图归档,当完成一个设计项目之后,可以使用“归档”(Archive)功能提交资料进行归档。归档使得库索引文件索引到的系统库以及设计人员放在工程文件夹外的库文件自动拷贝到工程文件内部新定义的文件夹,增加工程文件的可移值性,使得别人在打开原理图时软件不会报告找不到某个库。
当完成所有的原理图设计以及优化以后,能够直接将Concept HDL在Package文件夹中生成的线网表导入Allegro的PCB Editor工具中进行PCB设计工作,轻松地实现了原理图到PCB的导入以及PCB中修改后反标到原理图中。在原理图导入到Allegro的过程中需要注意物理库与逻辑库的对应,避免出错。
2 层次化设计原理及优点
许多现代电子产品的结构复杂,规模庞大,一代产品的问世往往需要几十人甚至几百人的团队完成。设计团队工作在一个层次设计中,在这个设计环境中,每个设计者可能设计其中的一个模块,当所有的设计者都完成了他们的模块,团队组织者就将所有的模块收集到一个顶层设计中。Cadence Concept HDL的原理图层次化设计能够将复杂的设计分为多个子模块,每一个子模块代表了一种逻辑功能,使用原理图层次化设计方法提高了原理图的可读性以及原理图优化的高效性,同时减少了这个设计的数据项和内部的互连网络,大大地减少了原理图设计中出错的几率和实现了原理图的模块化分析方法,原理图层次化设计方法如图2所示。
设计PC主板时,通常将其划分为Memory、CPU、I/O三个逻辑功能,而CPU部分又可以细分为Control、Alu、Memory三个逻辑功能。按照原理图层次化设计方法时,在原理图中体现出这种层次感,可读性好。同时,避免了在设计过程中出现不同模块之间由于局部数据同名引起的错误。其次,设计中重复使用的功能,可以通过调用相同的模块完成设计,而不需要重复设计,同时配合PCB布局能够将相同功能模块的PCB布局进行复制,大大节约了后端的设计时间。
3 层次化设计方法
在Cadence Concept HDL中原理图的层次化设计方法分为两种:一种是自顶向下的设计方式;一种是自底向上的设计方式,两种方法没有什么本质的区别,同样能够达到层次化设计的目的,选用何种方式是由设计人员的习惯而定。在原理图层次化设计中,无论是TOP Down方法还是Bottom Up方法都需要创建逻辑图的模块,创建模块时将需要与其它模块连接的线网加上INPUT Port、OUTPUT port或者是IO port,这样生成模块图形时会自动将底层原理图中有port的线网生成模块的连接管脚以实现与其他模块连接的功能。对于电源或地等各种全局性的线网名,只需要在线网名前加上“/”标志,如命名为“/GND”或“/VCC”等,就表示线网名“GND”和“VCC”是一个全局信号名。同时,模块生成的一般规则是左边的管脚是输入,右边的管脚是输出,上下两边的管脚缺省的表示输入和输出。
3.1 Top Down方法
在Top Down方法中,首先创建顶层图,在顶层添加BLOCK代表每个模块,比如图2中
首先创建COMPUTER原理图,然后添加Memory、CPU、I/O三个模块,创建好Memory、CPU、I/O三个的原理图以后,再在CPU模块中添加Control、Alu、Memory三个模块,最后创建各个模块的原理图。在创建顶层设计中必须首先创建好BLOCK之后,然后创建下一层原理图并保存,需要注意的是这些原理图应该与上一层对应的模块有同样的名字,这样相同的名称就可以确保能将原理图和模块链接起来。添加模块的步骤如下:
1)Block->Add,添加模块,并命名,比如Memory、CPU、I/O等。如果需要重新命名模块时,选择Block->Rename来重新命名模块;
2)选择File->New来创建Memory、CPU、I/O的原理图;
3)再在CPU模块中添加3个模块,分别命名为Control、Alu、Memory;
4)选择File->Save As,启动View Save As对话框;
5)在Library栏目选择当前的工作目录;
6)在Tree view,选择对应的模块名称保存即可。
类似再创建其他模块。可以完成此Computer设计的所有层次的模块和原理图。
3.2 Bottom Up方法
在Bottom Up方法中,首先创建低层次的原理图。比如图2的Computer设计,首先创建Control、Alu、Memory等的原理图,然后创建高一层次的原理图,比如Memory、CPU、I/O等,再调用已经创建好的模块。底层原理图创建好以后,需要将原理图生成对应的功能模块,创建模块图形的步骤如下:
1)建底层的原理图,保存;
2)选择命令Tools->Generate View;
3)指定source栏的lib.cell:view,在Destination栏的View选择sym_1,选择Retain Graphics,如果不选择此选项,那么每次都会重新生成图形。如果希望向量管脚以分开的pin方式显示,选择Split Vector Ports;
4)点击Generate;
5)点击Done;
6)返回顶层原理图,选择Block->Add添加一个新的模块,将该模块命名为底层原理图相同的名称即可。
3.3 层次化设计实例
本文介绍了在Cadence Concept HDL环境下实现原理图层次化设计的两种方法。图3和图4为Cadence Concept HDL 15.7环境下完成的网卡原理图层次化设计,使用的方法为Bottom Up方法。由于需要两个网络接口,因此调用了两次Ethernet模块,但是底层的原理图设计工作只进行一次,使得整个网络系统的设计工作效率提高了50%。同时可以看到,局部信号都被封装起来,避免了平面式原理图设计中局部网络可能重名的危险。
由图4可以看到,原理图中两个网络芯片连在同一条PCI总线上,在系统设计上这两个芯片是共享一条PCI总线的,因此连接上只是时钟、中断以及IDSEL等三条信号有所区别,其他连接完全一致。即使如此,按照平面式原理图设计方法也需要绘制两次网络芯片的原理图,工作量没有任何改变。层次化设计中只需要再调用一次Ethernet模块,将时钟、中断以及IDSEL等三条信号区别就完成了另外一个网络芯片的原理图绘制。模块重用次数越多时,节省工作量的优势将更加明显。
4 结束语
随着信息技术的快速发展,集成电路和系统设计规模不断的扩大,复杂度和成本的提升,信号完整性、电源完整性、衬底噪声、电磁兼容等物理效应层出不穷,加大了设计的难度。性能优异的原理图设计软件平台将会对整个系统硬件设计中简化设计、节约工作量、文档资料的管理以及项目文件的移植性等方面起到积极的作用。
参考文献
[1]Cadence.Allegro Design Entry HDL User Guide.
[2]Cadence.Allegro Design Entry HDL Tutorial.
[3]Cadence.Part Developer User Guide.
事实上，平台化战略转型通常难以一蹴而成，转型各个阶段中，组织需要对平台化战略进行层层推演，完成不断递进的系统变革，真正演化为高层次的平台型组织，而高层次的平台化组织所能够释放的能量、具备的魅力也常常超乎人想象。
我们认为平台化组织在向高阶不断演化的过程中，起码会面临五种不同层次的转变，我们把这五种层次的转变称为平台化组织的五层次竞争。
第一层次：市场机制的设计
在第一层次，平台型组织必须完成相关业务市场机制的设计，以实现平台资源对开放、外部力量的引入。在这一层次上，企业搭建平台时有两种选择方向：
1、对于具备突出的相对竞争优势（如：产品标准化、创新、供应链管理、品牌影响力）的企业，可选择搭建跨界型、外向型平台，将核心优势资源对等为平台价值，并设计市场机制将平台价值“明码标价”，通过对外部企业开放平台实现资源的互换、合作，以更低的成本实现产业链延伸、跨界合作。
2.对于具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业的整合型平台，通过总部平台对下属经营单位提供服务，并通过市场化的交易机制设计，明确集团总部与各业务版块之间、业务版块之间、业务版块内部的利益分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合、收编行业内企业、团队，形成众多扁平化、自组织的经营单位，将经营重心下沉，释放组织整体效率，快速扩充企业规模，“先规模后利润，再升级”，抢占优质的竞争资源。
第二层次：总部价值的重塑
在第二层次，平台型组织应完成对总部价值的重塑。平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑。能否吸引创业单元加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，其中，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。在平台化改造中，总部功能应完成以下转型：
1.由管控型转化为服务型；
2.抓大放小，完成宏观层面的思考，而将具体运营交由下属团队自行根据市场需求优化；
3.托下属的创业单元不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，转变为智慧型总部。
第三层次：结构效率的激活
除依靠前两层次对现有业务进行整合，在第三层次，平台型组织还应完成对企业战略、商业模式的系统思考，以实现业务结构效率的激活。基于“产产互动”++“产融互动”++“产网互动”++“产才互动”的逻辑体系，先沿着产业链上下游寻找进入关键环节的机会，思考企业现有业务布局中可优化、改善的价值点，再对相关环节进行金融化、互联网化改造，最后通过产业联盟等形式网罗全价值链条的行业人才，抢占行业发展的制高点。
第四层次：文化、精神影响力的释放
更高阶的平台型组织设计从第四层次开始。在第四层次，平台型组织并不是简单的商业利益叠加——这只能做一个传统的小平台，而是通过打磨、推敲、提炼，建设有气魄、有格局的文化体系，从使命、价值观上面完成对平台所有主体的融合和统一，来实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系。细化说来，文化体系建设应解决组织的下述问题：
1.对社会：强调品牌宣导，树立理想远大、执业高标的企业形象，传播成为行业领导者的强力愿景，增强影响力；
2.对待整合行业内目标企业、人才：依靠正向的企业文化，对待整合群体进行影响、感召，基于双方共同的价值认同完成对其整合；
3.对整合后队伍：以文化缓解摩擦，通过统一的企业文化将散乱的力量汇成一股洪流，补充完善利益分配机制解决企业内部冲突的功能，实现有效降低内部交易成本；
4.对平台创业者：对内凝聚人心，为创业者树立崇高的使命、奋斗的方向，寻找精神认同，成为其精神归宿。
第五层次：人本生态的构建
最高层次的平台型组织，是将组织完全打造成以人为本的生态圈，以“培养人、熏陶人、投资人、依靠人”为理想，模糊组织边界，通过更紧密的利益关联不断吸引并留住核心人才，扶持每一位创业者做大做强、创利创新，依靠人的成长性支撑平台化组织的成长性，使“人”的未来成为组织的未来。
综上所述，能否打开平台型组织的五层次竞争格局，是平台型组织不断向高层次演化的关键所在。平台型组织的构建是一个系统、长期持续的过程，随着平台层次的提升，组织将一次次焕发惊人的生机与活力，最终真正成为思想融通、利益共享、理想共赴的新型商业基地。
一、董事会：
1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作；
2、决定公司的生产经营计划和投资方案；
3、决定公司内部管理机构的设置；
4、批准公司的基本管理制度；
5、听取总经理的工作报告并作出决议；
6、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；
7、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。
二、总经理：
1、总经理全面主持公司的行政工作，组织制定公司的机构设置和人员编制；向董事会提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员。对公司发生的重大事情进行奖惩。
2、总经理确定公司的发展方向和管理目标，组织制订公司的发展规划、工作计划，积极努力完成董事会下达的各类任务。
3、总经理主持召开各部门管理人员办公会议；协调各行政机构的工作，发挥各职能部门的作用。
4、总经理负责组织制订和健全公司各项规章制度，积极进行各项改革，推行岗位责任制，不断全面提高公司管理水平。
5、总经理带领职工进一步推进后勤服务社会化改革，公司立足群众，面向社会，开拓创新，不断发展壮大。
6、加强公司职工队伍、干部队伍的建设，不断提高各类人员的政治素质和业务素质。
7、总经理主持制订公司预决算、审批公司重大经费的开支和公司留成基金的使用和分配方案。
8、总经理直接领导经理办公室，负责审批以公司名义发出的各类文件、报表，批办上级来文，处理涉外事宜，做好公司内外的接待工作。
9、总经理定期向董事会汇报工作，向公司职工大会报告工作，对于提出的问题和建议，积极解决和落实。关心职工生活，改善和提高职工的生活福利待遇。
10、公司章程和董事会授予的其它职权；完成领导交办的其它任务。
三：副总经理
1、在公司总经理的领导下，全面主持公司各项工作。
2、组织贯彻执行公司的各项规章制度，维护公司的正常经营秩序。
3、组织制定公司内部各项管理制度。
4、根据公司安排制定本公司各项工作计划并组织实施。
5、组织进行公司调研及现行管理模式的探讨，收集有关信息及合理化建议，对公司整体经营管理工作提出改进意见。
6、监督公司内部财务管理，协同财务部做好公司财务工作。
7、负责公司内财产的合理使用与调配。
8、负责对员工思想文化、技术业务的指导教育，提高全体员工的整体素质，关心员工生活，做好思想工作。
9、协调与公司其它部门之间的工作关系。
10、完成领导交办的其它工作。
11、协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划。
12、负责将公司内部管理制度化、规范化。
14、总经理临时授权的其他工作。
15、参加公司管理与营销会议，发表工作意见和行使表决权
13、在总经理缺席时，受托代行总经理职务。
四：技术部
1、贯彻执行国家及行业主管部门的有关法律、法规；
2、负责并组织公司各项工程的设计、会审、建设与竣工验收工作；
3、制定并组织实施施工工艺操作规程、技术标准，并在施工过程中对有关人员进行技术培训、技术指导和检查；
4、负责工程质量和施工安全的监督检查和验证工作；
5、拟定、审核设备及购料采购计划；
6、为工程投标提供技术支持；
7、参与公司的质量体系文件评审及公司的合同评审工作；
8、负责组织对不合格的控制，对质量问题的调查、分析和处理以及纠正和预防措施的检查落实；
9、负责总经理交办的其它工作。
五：技术总监
1、负责起草公司技术发展规划，上报总经理办公会审批并依照审批决议实施；
2、领导公司技术人员完成公司签约的工程项目和咨询项目及申报项目的技术部份；
3、负责规划并形成公司行业解决方案；
4、参与公司重大业务问题的决策；
5、协助编写投标方案和咨询服务；
6、负责项目启动、项目计划、项目客户验收及项目内部总结验收评审等相关工作；
7、负责协调解决项目中项目组与部门间的问题；
8、负责制定部门管理规范报批并执行以及业务流程规范化管理；
9、负责对下属人员招聘做出决策，并参与重要岗位员工招聘工作；
10、负责对下属部门主管及相关有工作关系的人员进行考核；
11、参与公司文化建设工作；
12、定期向总经理汇报工作，定期听取下属员工的工作汇报；
13、参与公司总经理会议或其他重大会议；
14、完成总经理交办的其他工作。
六：技术主管
1、在总监领导下，负责主持本部的全面工作，组织并监督本部人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务；
2、贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，加强与有关部门的协作配合工作；
3、负责组织制定公司技术管理制度和技术工艺标准；
4、负责及时指导、处理、协调和解决施工过程中出现的技术问题，保证施工正常进行，确保公司工程计划的按时完成；
5、组织制定并监督实施施工执行纪律与持续完善；
6、编制本部门工作计划、月度、季度和报告；
7、负责对本部门人员的培训和考核工作；
8、完成上级交办的其他工作。
七: 施工人员
1、在技术主管的直接领导下开展工作，贯彻安全第一、预防为主的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全工作落到实处，做到讲效益必须讲安全，抓施工首先必须抓安全。
2、编制各项施工组织设计方案和施工安全、质量、技术方案，编制各单项工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划。
3、按期开会学习，合理安排、科学引导、顺利完成本工程的各项施工任务。
4、协同技术主管认真履行《施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益。
5、编制文明工地实施方案，根据本工程施工现场合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地。
6、编制工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表。
7、向各班组下达施工任务书及材料限额领料单。配合技术总监工作
8、督促施工材料、设备按时进场，并处于合格状态，确保工程顺利进行。
9、参加工程竣工交验，负责工程完好保护。
10、组织隐蔽工程验收，参加分部分项工程的质量评定。
11、参加图纸会审和工程进度计划的编制。
八：行政部
1、负责服务、协调总经理办公室工作，检查落实总经理室安排的各项工作。并及时反馈总经理室，保证总经理办公室各项工作的正常运作。
2、负责安排公司的工作会议、月度及每周工作例行等会议，做好记录，编写会议纪要和决议，并督促各部门贯彻执行，及时了解和反馈有关信息。
3、负责公司相关文件的起草、印制和分发，上级和外部来文的签收、登记和领导批示后的传阅、催办、回复。做好公司行政类文件的审核、编号、立卷、存档工作。
4、根据公司物料采购的品种、规格和批量，负责进行市场调查，选择合格的供方并定期进行市场调查及供方资质评审；
5、负责各类物品的采购工作，确保按时完成各项采购任务，并保证所采购的物料质量符合要求；
6、完善公司行政管理制度，管理公司资产，做好物品的管理工作及各项后勤保障工作。
7、负责建立员工制服管理制度，并不定期对员工着装情况进行检查，对不符合着装要求的按相关制度进行处理。
8、拟制公司组织架构及人员编制，根据公司不同时期的发展状况，对公司的组织架构及人员编制做出调整，报公司领导审批。
9、根据各部门对人力资源的需求，作好员工的招聘、考核、选拔、调配、离职等工作。
10、负责制定公司绩效考核办法，组织各部门对公司员工的任职情况进行考核，并在此基础上提出任免、奖罚建议，供公司领导决策时参考。
11、调查了解具竞争力企业的薪酬水平，制定具有竞争优势的薪酬制度，报经公司批准。
12、根据公司员工的培训需求，在每年12月底负责编制公司下一培训计划和预算。
13、负责公司培训工作及临时性培训工作的组织、协调、实施。
14、负责检查各部门和月度培训计划的实施情况。
15、负责组织各部门进行内部各类培训教材的编写。
16、负责每年底制定下一年员工业余活动方案，报公司审批后，组织开展各类员工业余活动，丰富员工业余文化生活
九：行政经理
1、负责主持本部的全面工作组织并督促部门人员全面完成2、贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，加强与有关部门本部职责范围内的各项工作任务； 协作配合；
3、负责组织行政后勤、保卫工作管理制度的拟订、检查、监督和执行；
4、负责组织行政年、季、月度行政后勤、保卫工作计划。本着合理节约的原则，编制后勤用款计划，搞好行政后勤预算工作；
5、做好公司生活用房及财产管理工作。建立生活用房屋固定资产帐册、员工宿舍等用于行政后勤生活服务的财产帐册；
6、负责公司内部治安管理工作。维护内部治安秩序，搞好治安综合治理，预防犯罪和治安灾害事故的发生；
7、负责做好公司用水、电的管理工作。认真抓好水、电的计量基础管理工作，定期检查和维修计量器具，搞好电器设备和线路的保养维修工作；
8、负责组织部门人员的培训教育工作，定期开展岗位优质服务和业务竞赛评比活动；
9、有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价；
10、按时完成公司领导交办其他工作任务。
十：行政主管：
1、在行政总监领导下负责公司人事工作,起草有关人事工作管理的初步意见.2、负责按用人标准配备齐全各类人才,人尽其才,合理调配员工到最适当的岗位上,做好人才挖掘,引进工作.3、负责保存员工的人事档案,做好各类人力资源状况的统计,分析,预测,调整,查询和人才库建立等工作.4、具体负责办理招聘,劳动合同签订或续签,以及职务任免,调配,解聘的申请报批手续.5、具体负责员工户藉调动,职称评定,住房分配预案测算等管理工作及办理其申请报批手续.6、负责落实劳动安全保护,参与公司劳动安全,工伤事故的调查,善后处理
十一：行政文员
1、负责做好计算机打字、复印等行政工作。
2、负责公司办公设备的管理，计算机、复印机的具体使用和登
记，名片印制等工作。
3、负责公司邮件和报刊的收取、分发工作。
4、负责公司电话的接线工作。对来往电话驳接准确及进、声音清晰、态度和蔼，恰当使用礼貌用语；对未能联络上的记录在案并及时转告；对紧急电话设法接通，未通者速报行政部经理处理。
5、负责低值易耗办公用品的发放、使用登记和离职时的缴回。
6、负责各类办公用品仓库保管，每月清点，年终盘存统计，做到入库有验收、出库有手续，保证帐实相符。
7、按标准定额，做好添购办公用品的计划编制和申购手续工作，做到既不脱档又是不长期积存。
8、完成各项勤杂、采购工作。
9、负责下班时对整个办公区的巡视，查看门窗、水机电源、电脑电源等、关闭情况并做记录。
10、完成行政部经理临时交办的其他任务。
11、协助行政主管对人员的招聘。
12、新进人员的入厂和离职人员的出厂手续之办理。
13、协助行政主管对新进人员的教育训练之准备与后序工作之进行。
14、对试用人员之试工与考核调查。
15、负责全厂人事异动工作。（转正/升职/调动/降职等手续之办理）
16、全厂奖惩手续之办理。
17、对各类资料进行签收，整理并分类归档。（厂内程序文件/内部联络/外部联络/会议资料/各类培训资料/考勤资料/奖惩资料/人事异动资料等分类整理）
18、每日/月对全厂职员工的考勤工作。（每日/月之考勤日报表/每月人力流动统计表/请假、放假手续办理/平时查卡等）
19、月底对相关报表的整理并交于财务。
20、对全厂钥匙之管理。
21、配合舍监对宿舍名单的修改和月底水电之统计。
22、职员工劳动合同／暂住证及各类保险之办理。
23、完成主管临时交付的任务。
24、负责总经理办公室的清洁卫生。
25、做好会议纪要。
26、负责公司公文、信件、邮件、报刊杂志的分送。
27、负责传真件的收发工作。
28、负责办公室仓库的保管工作，做好物品出入库的登记。
29、管理好员工人事档案材料, 建立、完善员工人事档案的管理，严格借档手续。
30、社会保险的投保、申领。
31、管理办公各种财产,合理使用并提高财产的使用效率,提倡节俭。
十二：财务部
1、负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。
2、根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。
3、搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议，定期向总经理报告。
4、组织各部门编制收支计划，编制公司的月、季、营业计划和财务计划，定期对执行情况进行检查分析。
5、严格财务管理，加强财务监督，督促财务人员严格执行各项财务制度和财经纪律。
6、负责全公司各项财产的登记、核对、抽查的调拨，按规定计算折旧费用，保证资产的资金来源。
7、参与公司及各部门对外经济合同的签订工作。
8、负责公司现有资产管理工作。
9、原物料进出帐务及成本处理。外协加工料进出帐务处理及成本计算。各产品成本计算及损益决算。预估成本协助作业及差异分析。
10、经营报告资料编制。单元成本、标准成本协助建立。效率奖金核算、预算资料汇总。
11、收入有关单据审核及帐务处理。各项费用支付审核及帐务处理。应收帐款帐务处理。总分类帐、日记帐等帐簿处理。财务报表及会计科目明细表。
12、统一发票自动报缴作业。营利事业所得税核算及申报作业。营、印税冲退作业及事务处理。资金预算作业。财务盘点作业。
13、会计意见反应及督促。税务及税法研究。
14、完成领导交办的其它工作。
十三：财务主管
1、贯彻执行国家财税法规政策，参与制定贯彻公司各项规章制度和有关规定；
2、组织制定本公司的财务计划，银行借款计划，并组织实施；
3、负责组织固定资产和资金的核算工作；
4、负责按国家规定进行严格审查各类有关财务方面的事项，并督促办理解交手续；
5．负责审查或参与拟订经济合同、协议及其他经济文
6．负责向公司领导和董事会报告财务状况和经营成件；
果，审查对外提供的会计资料；
7．定期或不定期地向公司领导、董事会，报告各项财务收支和盈亏情况，以便领导进行决策，支员群众参加管理；
8．负责组织会计人员学习政治理论和业务技术；
9．负责会计人员考核，参与会计人员的任用和调配；
十四：成本会计
1、审核公司各项成本的支出，进行成本核算、费用管理、成本分析，并定期编制成本分析报表。
2、每月末进行费用分配。
3、进行有关成本管理工作，主要做好成本的核算和控制。负责成本的汇总、决算工作
4、协助各部门进行成本经济核算，并分解下达成本、费用、计划指标。收集有关信息和数据，进行有关盈亏预测工作。
5、评估成本方案，及时改进成本核算方法。
6、保管好成本、计算资料并按月装订，定期归档
十五：现金会计
1、执行国家的货币政策和公司的各项规章制度，必须做到日清日结。
2、认真审查各种报销或支出的原始凭证，对违反国家规定的应拒绝办理，内容不全、手续不完备、数字差错、所附票证与报销金额不符以及书写不规范等，均应退回补填、更正和重写。遇有伪造单据、涂改凭证、虚报冒领款项的行为，应及时报请领导处理。
3、根据规范的原始凭证，登入现金帐，做帐时要做到数字准确、摘要清楚，书写整洁逐日登记。
4、严格遵守现金管理制度，库存现金不得超过定额。不坐支，更不能私自挪用现金，未经领导批准的借条和白条纸单据，不得报销。
5、认真审核收取银行票据和现金，防止假票、假币流入，谨防受骗，对收到的单据及时加盖收付讫印章。
6、严格执行安全制度。认真管好现金、各种印章、空白支票、空白收据及其他证券。不随意存放现金及有价票证，如因违反制度而造成损失，则由现金会计负责。
7、现金流量表真实准确，及时为领导提供可靠的数据。
8、贯彻执行银行结算制度和倾向管理制度。严格办理托收承付、汇款等结算业务。加强银行支票管理，负责支票签
发，不得签发空头支票并按规定签发空头支票。
9、负责办理经费领拨、支付、及时或者近期与有关往来单位办理现金往来结算。
一、活动主题：才艺大比拼
二、活动目的：展现个人才艺，秀出真我风采。在忙碌的学习中，偶尔休息，让紧张的神经稍微放松。另外，圣诞节将至，元旦也近在眼前。让我们苦中作乐，以一个更好的心态迎接接下来的紧张学习。
三、活动主持：葛祎蔚、吴雪琴
四、活动策划：房政、韩青
五、活动组织：电会Q0932班班委
六、活动人员：辅导员陈珊珊老师及电会Q0932班全体同
学
七、活动流程：
1、前期准备：
（1）由本次活动的负责人提前申请场地。
（2）班委负责活动所需物品的购置。
（3）苏文文、麻红燕、陈维焕负责场地的布置，具
体人员自定（但要保证按时完成）
（4）鄢霞、吕亮负责活动期间的具体安排和人员的调配
（5）韩青负责照相
2、活动主要内容：
（1）小露一手：
（2）朋友帮帮忙：
（3）互动环节：
A、歌曲接龙：本环节仅限5人/组，选来那个组进行PK，获胜方有奖励，败方要惩罚。
（4）才艺展示：
（5）幸运抽奖：本环节共有六次机会。
3、后期工作：
（1）由班委及指定的同学进行场地的清理工作，确
保所有设备的完好无损，地面的整洁。
（2）会后宣传委员将本次活动的照片传到本班的博
客。
（3）会议总结要及时上传至博客。
八、备注：
1、本次活动才艺展示共设有奖项：一等奖一名，二等奖
两名，三等奖三名。另设有最佳人气奖、最具台风奖、最具潜力奖、鼓励奖各一名。
2、抽奖环节一共有六次机会，可以选六名同学，以抽到
签上的文字为准。
3、资金预算：
苹果41个，1个/人80元
旺旺奶糖20袋20元
康师傅冰红茶1瓶3元
二、各级安全生产责任制
（一）总经理安全生产责任
（二）副总经理安全生产责任
（三）总工程师安全生产责任
（四）工会主席安全生产责任
（五）分公司经理安全生产责任
（六）分公司副经理安全生产责任
（七）分公司主任工程师安全生产责任
（八）工程部经理、副经理安全生产责任
（九）工程部安全员岗位责任
（十）公司职能部门的安全职责
（十一）分公司各职能部门的安全职责
（十二）项目经理安全生产责任
（十三）施工员安全生产责任
（十四）项目安全员安全生产责任
（十五）机管员安全生产责任
一、组织惯性的概念和影响
(一) 组织惯性的概念
组织惯性来源于物理学中的“惯性”概念, 由组织生态学家汉南和弗里曼从环境选择的角度首先提出了“结构惯性”的概念, Hodgkinson从企业主角度提出了“认知惯性”的概念, Sull则从组织行为角度使用了“行为惯性”的概念[1]。之后的研究逐渐从单一角度扩展到整体组织。
在国内近几年的研究中, 陈扬等认为组织惯性是那些组织历史所导致的、不符合环境变化要求的行为和认知范式, 并导致了企业对环境变化的反应迟钝[2]。方晓波认为, 组织惯性是稳定发展的组织在面对外在环境的变化时, 会遵循以往的经营模式, 以寻求组织能够持续稳定发展的一种运作现象, 但却无法及时适应环境变化做有效的调整, 甚至倾向于抗拒变革[3]。综合各个专家学者的观点, 对组织惯性界定为组织面对外部环境变化时所表现出的维持原来运行状态的性质。
(二) 组织惯性对组织变革的影响
弋亚群等认为, 组织惯性在两个方面阻碍战略创新, 管理者的战略思维惯性和企业中现有认知风格、组织流程及关系网络[4]。陈立新从结构型惯性与认知型惯性等方面分析了组织惯性对突破性创新的影响[5]。张薇指出, 从长期发展来看, 组织惯性禁锢了企业组织变革的脚步, 会牺牲企业的长远利益[6]。可以看出几位学者都认为组织惯性阻碍组织变革。
同时需要注意的是组织惯性本是中性词, 应该分为积极惯性和消极惯性, 因为从一定程度上看, 有时组织惯性促进了组织变革, 但从更大范围来看, 当前的研究主要是对消极惯性的研究, 认为组织惯性阻碍组织变革, 影响组织绩效, 基于同样的观点, 通过人力资源不同层次来研究管理组织惯性的措施。
二、组织中人力资源不同层次的惯性
王龙伟认为, 组织惯性具体来源于组织资源、组织结构、企业员工和企业文化[7]。汪克夷等认为, 组织惯性来源于五个方面:战略管理者心智模式、组织惯例、组织结构、组织文化和核心能力[8]。仔细分析可以看出, 组织惯性的根本来源是组织中的人力资源, 而不同层次人力资源在决策方式、认知特点等方面具有不同的表现, 最终的惯性表现也会各异, 因此, 探讨不同层次员工的惯性表现, 从而有针对性地采取相应管理对策具有一定的现实意义。
(一) 战略规划层
处于该层次的高层管理者负责根据组织内外部环境的信息和有关模型方法确定或调整企业目标, 制定或调整长期规划、总行动方针等。高层管理者需要具备的关键技能之一即是战略思维能力。同时, 组织结构的设计与调整、组织文化的塑造等都是高层管理者亲力亲为的影响企业全局的业务。在组织变革过程中, 战略管理者决策时的认知方式、思考模式习惯于按照既定的传统的, 使其取得成功的既有模式管理, 形成了组织惯性, 阻碍了组织变革进程。
(二) 战术决策层
处于该层次的管理者根据企业的整个目标和长期规划制定中期生产、供销、经营活动计划, 检查和修改计划与预算, 分析、评价当前活动及其发展趋势以及对企业各决策层目标的影响等。该层次的管理者在组织变革过程中处于承上启下的环节, 最接近基层员工, 对员工参与变革的表现情况非常清楚, 同时又从变革进程上影响着员工, 变革中的氛围创造就显得格外重要。
(三) 业务执行层———员工层
企业中的基层员工往往被认为是最容易产生组织惯性的层次, 通常认识不到组织变革的迫切性与必要性, 习惯于现有的工作状态, 出于组织开展的变革给自己未来工作流程、地位和利益等方面的考虑, 从心理上抵制组织变革, 或者是采取员工沉默的形式, 不积极参与并支持组织变革。
三、基于三个层面的惯性管理
(一) 高层管理者调整战略思维模式
认知决定行为方式, 高层管理者的认知惯性是所有惯性的基础, 要克服惯性障碍, 管理者首先要调整思维模式, 具备战略思维能力。管理者需要辩证看待旧有的成功的决策方式、经营理念, 不断思考, 不断创新, 唯有这样才能更长远、更持久从整体上把握组织的发展脉搏, 使组织的基业常青。具体可通过构建创新型组织文化来潜移默化地影响整体组织。
(二) 中基层管理者提升组织变革氛围
中基层管理者负责具体组织变革的实践, 他们的管理策略、一言一行直接影响着组织基层员工, 具体可从不断增强组织的创新氛围开始。管理者可以从自身做起, 根据情境调整领导风格, 创造支持性组织氛围;通过培训提高员工对组织变革的认识;采取员工参与策略也能得到员工对变革的支持, 从变革前、变革过程及变革后都制订相应的参与计划。
(三) 一般员工加强自身学习
员工抵制组织变革首先是因为认识不到位, 意识不到环境变化对企业造成的影响, 因此必须不断通过学习, 扩充知识储备, 拓宽视野, 才能认识到组织变革的必要性。第二, 员工对组织变革带来的身份、地位等切身利益方面的变化担忧也增强了其抵制情绪, 员工应具备集体意识, 从企业整体利益角度出发来考虑, 同时管理者给员工提供的参与策略也能减少这种对变革结果的担忧。
总之, 组织变革推进的艰难众所周知, 尤其是深层次的变革, 有效管理组织惯性可以从一定程度上支持组织变革。高层管理者具备战略思维能力、战术管理者创造良好的变革氛围、基层员工充分认识组织变革, 只有组织成员共同努力, 才能实现组织变革的成功推进。
参考文献
[1]白景坤.基于组织惰性视角的组织理论演进路径研究[J].经济与管理, 2007, (12) .
[2]陈扬, 陈瑞琦.基于惯性视角的企业变革能量损耗影响因素研究:一个概念模型[J].科技进步与对策, 2011, (3) .
[3]范冠华.组织内关键人物对组织变革的影响——基于组织惯性的视角[J].理论与现代化, 2012, (2) .
[4]弋亚群, 刘益, 李垣.企业家的战略创新与群体创新——克服组织惯性的途径[J].科学学与科学技术管理, 2005, (6) .
[5]陈立新.现有企业突破性创新的惯性障碍及其超越机制研究[J].外国经济与管理, 2008, (7) .
[6]张薇.企业变革性成长中的组织惰性行为及其干预[J].中国人力资源开发, 2009, (6) .
[7]王龙伟, 李垣, 王刊良.组织惯性的动因与管理研究[J].预测, 2004, (6) .
关键词：马斯洛需求层次理论；组织；激励机制
组织目标的实现，主要取决于组织成员的主观能动性的发挥和工作效率的提高。激励理论认为，组织对其成员合理需求的满足程度直接决定着组织成员积极性的发挥程度。需求是行为产生的起点，也是激励的着力点。因此，建立完善的、有效的组织激励机制，是实现组织目标的关键所在。
一、马斯洛需求层次理论的内涵
需求层次理论是由美国著名心理学家马斯洛（Maslow）在1943年所著的《人的动机理论》一书中首先提出的。他将人的多种需求由低到高归纳为五个层次，即生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求和自我实现的需求，并阐明了它们的内在联系。
1.生理需求。生理需求是人类为了生存和繁衍所必需的衣、食、住、行等方面的需求，它是最基本、最原始的需求，也是最低层次的、最不可或缺的需求。
2.安全需求。安全需求是人类对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等方面的需求；
3.情感需求。情感需求包括友爱的需求和归属的需求，人们希望受到别人的重视、信任、接纳、友爱，在感情上有所归属，这类需求影响人们的精神生活。
4.尊重需求。尊重需求包括自尊和受人尊重。自尊是指要求有独立、自由、成就感和自豪感等；受人尊重是指要求名誉、地位、威望，希望得到别人的承认和赏识等。
5.自我实现的需求。自我实现的需求是指个人能力发挥的最大化和理想抱负的实现。即人需要把自己的潜在才能充分表现发挥出来，完成与自己能力相称的事情，才会感到最大的满足。这是人的最高层次的需求，也是需求层次理论的思想核心。
二、需求层次理论对完善组织激励机制的启示
马斯洛认为，以上五个层次的需求就像阶梯一样，从低到高。低层次的需求得到满足后，就会向高层次的需求发展，在高层次的需求出现之前，低层次的需求必须要得到适当的满足。马斯洛需求层次理论第一次系统阐述人类的需求与行为之间的关系，认为人的需求是多层次的、动态的、由低级向高级发展的。从需求层次理论我们可以得出以下几点启示：（1）需求是人类行为的基本驱动力。没有需求就没有动机和行为，社会就会失去长足发展的支撑力。（2）需求具有层次性。由于受经济条件、文化环境、受教育背景等多方面因素的影响，人们对物质、文化等方面的需求存在着较大差异。（3）最高层次的需求是精神需求，即人的终极需求。精神需求的实现程度，直接影响着组织目标的实现。这一理论对加强组织激励机制建设提供了指导和方向。
1.科学设置组织薪酬体系。对于组织成员来说，薪酬是满足生理需求最基本的生活保障。薪酬激励是一种复杂的激励方式，它不仅仅是物质激励，还隐含着成就的激励、地位的激励等精神方面的激励，能在一定程度上满足组织成员的成就感。因此，要建立科学合理的组织薪酬动态调配机制，在薪酬结构当中，适当提高激励性薪酬的份额和比例，把成员的工资、奖金、福利待遇与其工作实绩挂钩，使组织的薪酬体系能体现效率优先、兼顾公平的分配原则，最大限度地调动组织成员的积极性，实现组织目标。
2.建立完善的社会保障制度。组织成员可能会遭遇生、老、病、死、失业等人生中各种风险，仅靠自身和家庭力量来保障，能力极其有限。因此，组织要为其成员建立完善的社会保障制度，使面临风险的组织成员能够维持基本的生活，免除他们的后顾之忧，满足他们的安全需要，使其能够放心、安心、尽心地投入工作中。这样，成员的工作效率必然大大提高，组织内部的不稳定因素得以消除，维护了组织内部的和谐。同时也为社会消除了不稳定因素，维护了社会和谐。
3.建立合理的职务晋升制度。职务晋升是对组织成员的最大激励，职务晋升制度在激励机制建设中居于关键地位，是满足组织成员职业发展要求的切实保障。在建立晋升制度问题上，要敢于打破旧的用人机制，形成正确的用人导向，比如参考借鉴竞争上岗的做法，引入竞争机制等，要拓宽用人视野，扩大民主，让人尽其才，各尽所能。如果说增加组织成员的工资待遇是提供物质基础，满足其利益追求，那么职务晋升则能满足组织成员的政治需求，并使其在追求私益的同时还要考虑公共利益，有利于培养组织成员的“危机”意识，对提高工作效率能起到很好的促进作用。
4.鼓励组织成员参与管理。要扩大组织成员参与管理的渠道，创造和提供机会让其参与管理，这是调动他们工作积极性、增强归属感、认同感的有效方法，有助于满足组织成员的自尊和自我实现的需要。比如，让组织成员参与部分决策和管理过程；授权他们直接处理顾客需要；对因提出合理化建议被采纳的予以奖励；实行一定的授权激励，等等。让他们拥有较大的自主空间，使其在感受信任和尊重的同时，产生一种荣誉感和责任感，进而更主动、更积极地为组织目标的实现而奋斗。
5.建设和谐的组织文化。组织存在效率不高、效益不高等问题，其主要原因就是缺少和谐的组织文化，缺乏以组织文化为核心的凝聚力。组织要不断加强文化建设，弘扬正气，倡导积极向上的价值观，引导成员树立高度的社会使命感，营造出为实现其使命而努力工作的良好氛围，促使组织成员的个人价值、行为取向与组织目标不断靠近，最终实现契合。
参考文献：
[1]董玲 陈闽红：马斯洛需要层次理论与完善公务员激励机制[J].山东行政学院学报.2006年2月第1期(总第73期).
[2]严乐：马斯洛需要层次论对调动职工积极性的启示[J].社会科学动态.2000年第11期.
[3]刘敏：基于马斯洛需要层次理论的人力资源战略[J].大众科技.2005年第12期.(总第86期).
业务 副总经理 行政部 财务副总 总 经 理 出纳 厂长 市场 资材部 工程部 生产部 品质部 生管 物控 采购 辅 料 仓 硬 件工程 软 件工程 生产工程 包 装 组 测 试 组 组 装 组 I Q C Q E I P Q C 电 子 仓 仓库 成 品 仓 总务 前台 内 保 后 勤 售 后 会计 Q A 电子料 塑胶件 包材 目的 为了质量管理体系的有效运行规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位职责和适任条件以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定以及各岗位的适任条件。3 职责 总经理及副总经理主持公司生产经营及管理工作对所承担的工作全面负责。厂长 协助副总经理及总经理完成整个生产系统的管理优化流程完善制度。1.抓好生产技术管理组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度技术标准和操作规程并抓好落实提高生产技术管理水平全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标定期向总经理汇报工作。2.搞好生产调度指挥协调平衡好全厂的生产做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄弱环节和关键问题要组织技术攻关.3.抓好安全工作确保完全生产无事故。对生产中发生的各类事故要及时组织有关人员进行分析查清原因分清责任拿出合理的处理意见定出防范措施。4.抓好质量和产量工作严格工艺指标提高优质合格品率。6.抓好技术改造积极采用先进技术发动职工广提合理化建议和技术革新项目。7.主持开好生产调度会、专题会、和各种例会检查督促会议指令的落实情况经常深入车间、岗位监督检查工作抓好车间内部管理落实好每月生产工作计划抓好车间成本核算和考核工作。8.抓好工艺纪律和生产区的现场管理。9.依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。10.生产系统员工聘任、解聘的建议权。11.要求相关部门配合相关工作的权力.工程部的工作职责 上级主管总经理厂长。部门人员软件工程师 生产工程师售后维修.1.负责产品生产工艺文件的编制及工艺流程的规范。2.负责产品改进及新产品打样。3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。4.负责产品技术标准的编制。5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定.6.负责生产过程的技术指导解决生产过程中存在的技术问题.7.负责编写产品质量分析报告.8.负责软件系统的开发设计测试确认及后续工作的跟进.9.负责测试夹具的制作及维护.10.按要求组织生产保证生产工人严格按生产工艺规程和岗位操作法进行生产。11.生产现场出现的技术问题要及时汇报有责任协助和督促工艺规程的贯彻。12.生产工艺规程的收集整理、归档保管。13.负责售后维修的日计划及产量.维修报表归档.14.完成公司交给的其他工作.2.3.品质部的职责 上级主管厂长。部门人员QEIQCIPQCOQCQA。一.QE工程师职责1.负责从样品到量产整个生产过程的产品质量控制寻求通过测试、控制及改进流程以提升产品质量 2.负责解决产品生产过程中所出现的质量问题 处理品质异常及品质改善 3.产品的品质状况跟进 处理客户投诉并提供解决措施 4.制定各种与品质相关的检验标准与文件.5.指导外协厂的品质改善分析与改良不良材料 二.部门职责1.建立健全质量管理体系制定并组织实施质量管理体系的认证和审核工作完善质量目标责任制确保产品质量的稳定提高及时解决质量管理体系中存在的不足与隐患。2.定期向上级主管部门进行质量工作汇报。3.编制检验规程并监督实施。4.负责测试夹具的管理有问题及时向工程部反应并解决.5.负责原辅材料、半成品、成品的监视和测量拒收原辅材料中的不合格材料放行经检验合格的材料。控制不合格的成品入库及出厂放行经检验合4.5.6.7.格的成品。检验结果均写入相应记录中。6.负责不合格品的控制和管理。7.对本部门工作的监督、检查并对部门文件进行汇集、存档。8.负责产品检验及供方的数据分析。9.质量管理体系中存在的不合格采取纠正/预防措施并对其进行控制并评价其可行性。10.负责车间产线员工的操作规范巡检机制.发现不按操作规范标准作业予以纠正.11.负责MID新导入软件的测试及确认.12.负责客户验机过程的跟踪.13.负责本部门目标的考核 14.对车间7S进行监控和督查
资材部 上级主管总经理副总财务副总厂长。部门人员PMC、物控员、采购员、生产跟单员、仓管员。部门职责:
1、在合理的成本下准确准时制定合理的生产计划物料计划并组织实施
2、进行生产分析及改善提高生产效率进行物料分析及改善提高物料周转率
3、进行库存结构、库存量的策划与实施减少呆料提高生产支持能力。
一、计划管理 1.主导销售订单评审对订单交期负责 2.编制生产计划和生产订单并组织生产 3.生产计划和生产订单情况跟进 4.生产协调会、周例会的组织与召开 5.进行产能负荷分析调整生产计划 6.协调各部门的工作进度和衔接对车间各工序时间和工作提出调整 7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计编制分析报告 8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计 9.提出各种分析报告反馈统计信息。10.完善ERP系统数据导入.二、物控管理 1.物料需求计划的制定与监督执行 2.配合工程部做好BOM套料单的整理和编制 3.进行供应商交期统计和改善有效进行材料跟进 4.生产过程中待料、退料、补料和借料统计以及订单改制的管理月报表上交 5.呆废料定期处理 6.物料进、销、存的核实与控制 7.公司所有生产材料采购请购的预审 8.仓库出入库的报表统计并导入ERP系统以时时更新日结日清为原则 8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析为成本控制提供数据。
三、仓库管理 仓库职责 1.建立、完善仓库管理制度 2.负责办理原材料成品的出入库验收、发放手续。3.负责仓库物资的标识并分包放置。4.负责库存材料的整理、整顿并加强保管防火、防潮、防腐、防盗。维持适应的储存环境。5.负责保持帐、物、卡、证的一致。6.负责定期进行在库物资的盘点并将盘点情况及时汇报提出补料计划。7.负责编制仓库的日报表、月报表。并导入ERP系统.8.做好仓库6s及物料标志等现场管理且执行检查 9.做好合理安全库存、库存周期、有效期和废料回收 10.禁止货物堵塞通道时刻保持消防通道的畅通。
采购职责 1.掌握市场信息开拓新货源优化进货渠道降低采购成本。2.会同生产财务部门确定合理物质采购量即使了解存货情况进行合理采购。3.根据生产计划对物资采购清单组织实施。4.选择、评审、管理供应商建立供应商档案。5.进行市场询价、对比确保以最优惠的价格采购合格物质。6.建立采购合同台帐并对合同执行情况进行监督。7.采购过程中的退换货工作。8.采购部合同、供应商档案、各种表单的保管和定期归档工作。9.完成上级领导交代的其它工作。
生产部职责 1.组织建立和完善生产指挥系统根据生产调度编制生产计划检查生产工作确保生产任务的完成。2.按生产运行计划掌握生产进度搞好生产线的组织协调分配工作。生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。3.做好文明生产和安全生产工作加强劳动保护对部门员工的安全负直接责任 4.按照公司质量管理体系要求确保部门运作的规范化和科学化保证管理和产品的质量 5.负责所属员工的管理、教育、培训工作制定物质采购计划。6.满足公司供应8.9.10.需要按质、按量、按时完成公司下达的生产任务。7.负责编制各期生产计划、设备检修计划、用人计划、人员教育培训计划并在审批后组织实施。制定生产计划.8.建立每日生产数量日报表。9.记录生产领料和生产进度。
一生产主管岗位职责 1.生产主管直属厂长领导接受生产指令按照工程部操作指引及品质部质量控制生产生产出合格的成品。具体职责如下
1、每日主持召开班前会按照PMC下达的生产任务单 合理安排、配置生产人员严密组织保证生产计划的有效实施满足销售需要。
2、严格按照各项规章制度和作业规程要求部下并带头遵照执行。
3、加强与部下沟通及时将部下的思想工作状况报告厂长并协助厂长解除部下的后顾之忧及时将部下的合理化建议报告厂长。
4、按照现场管理要求做好生产现场安全、操作、质量、卫生、定置管理等的监督、检查及时、灵活、有效地纠正、处理生产中出现的各种问题保证产品质量做到不合格产品不出车间。
5、掌握生产工艺流程及作业手法指导生产员工正确的生产。
6、努力钻研生产技术提高自身素质利用各种机会对生产员工进行培训和交流强化员工的效率和节约意识提高工作技能和生产效率确保生产部分解到拉线的各项指标得以完成。
7、每天核定车间各项消耗情况月终由物控统计出月损耗及超领并纳入年终考核
8、配合工程及品质定期对生产员工进行理论和操作技能考核
9、审核本车间每天出库的原料种类数量生产记录生产日报表及成品入库单并签字。
10、定期组织车间班组长对生产现场、房、配电室进行安全检查对安全隐患及时组织整改并做好相关记录。
11、有权调整本车间员工工作岗位有权制定车间管理制度并报厂长批准后实施有权向厂长建议调整、任免生产班组长有权对本车间员工处以200元以下罚款或停工一天的处罚罚款一律交财务部事后要报告厂长并在行政部备案后上交到财务部。
12、向公司领导和生产部经理提出工作改进建议。
13、完成上级交给的其它任务。
生产班组长职责 在生产主管领导下工作按照生产指令和工艺文件组织生产对生产过程进行监视和巡查督促车间人员做好自检工作做好过程中的型号检验工作指导车间人员正确应用产品标识做好质量记录做到不合格品不投产、不流转、不出车间积极参与不合格品的评审。对本班组的安全生产、产品质量及现场卫生、产品测试等工作负责。具体职责如下
1、执行上级下达的任务、指令合理安排本班组人员的岗位、工种认真检查各工序的工作质量及时正确地处理生产过程中出现的问题有效地组织生产确保完成任务。
2、组织本班组员工认真做好生产车间的现场及拉线设备的清理保养工作随时保持现场及设备处于良好的状态保持各个生产环节整洁有序。
3、带头遵守公司的各项规章制度教育本班组员工严格按照作业规程作业正确使用和保管好本班组的设备、工具正确配带静电设施制止违章生产。
5、带领本班组员工积极参加文化、技术学习和培训激发员工的劳动热情提高员工的生产积极性。
6、下班后检查班组各责任区卫生断开电源锁好门窗方可离开。
7、真实做好本拉线的生产记录及班组人员的考勤并做好每天的报表及时上交本拉线的日生产数据。
8、做好本班组人员的思想教育工作互助团结共同搞好生产节约能源减少设备工具的损坏搞好岗位培训提高本班组人员的岗位技能争做多面手。
9、有权调整、安排本班组员工的岗位有权给予本班组员工50元以内的罚款处罚事后将处罚情况报告生产主管或厂长并在行政部备案。后上交财务部。
10、下班前把第二天上线的物料准备好并放置好各个工位。
11、向公司和生产部领导提出工作改进建议。
12、完成上级交给的其它任务。
物料员的职责 1.按照生产任务计划合力安排领料时间保证生产物料及时上线 11.12.2.按照要求领取物料核对好领料数量及规格 3.定时清点车间库存物料 4.协助产线拉长排拉把相应的物料准确的投放到对应工位规定的位置 5.及时巡拉发现物料所剩不多及时补充以免导致停线 6.发现某一物料仓库缺料时及时通知生产主管处理 7.对维修所需物料进行换料 8.对于第二天要生产的首批物料在第一天产线下班后根据生产工艺要求上好物料以便产线第二天可以及时开工 9.对损坏物料进行退仓处理并开单据 10.每日提交生产领料日报表、损坏物料日报表
财务部职责 1.负责组织全企业的经济核算工作编制和审核会计统计报表并按上级规定时限及时编制好财务预算并利用财务会计资料进行经济活动分析。2.组织财务人员搞好会计核算工作并且及时、全面地将会计核算资料如实的反映给企业领导。3.负责组织贯彻执行《会计法》等法规和工业企业财务制度财经纪律建立健全财务管理的各项制度发现问题及时纠正重大问题及时报告总经理。4.加强财务管理分月、季、年编制和执行财务计划正确合理调度资金提高资金使用效率。5.负责做好资金管理资金回笼以及进帐、存款等工作安排好日常开支需要的供给。认真执行成本物资审批权限、费用报销制度。6.负责组织企业内部各个环节的财务收支情况遵守国家外汇管理条例加强对外汇收支的管理和监督。7.负责与财政、税务、金融部门的联系协助总经理处理好与相关部门的关系及时掌握财政、税务及外汇动向。8.负责办理银行贷款及还贷手续。9.负责审查各部门各项开支密切与各部门联系并合理掌握成本和费用水平。审查各部门的开支计划并转报总经理。10.组织财务人员定期开展财务分析工作考核经营成果针对经营管理中出现的相关财务问题及时向领导提出建议和改善措施。11.保存企业关于财务工作方面的文件、资料、合同和协议督促本部门员工完整地保管公司的一切帐册、报表凭证和原始单据 12.对其他应收款、应收帐款及时催收清理对确定无法收回的应收账款和无法支付的应付款项应查明原因按照规定报经批准后处理。13.参与采购部与材料供应商结算。
