公司内部岗位职责1（精选11篇）
第一章 总则
第一条
制定目的
为提高工作效率，避免出现因内部各环节沟通不及时或不顺畅导致的工作脱节、推诿现象，根据公司管理要求及公司实际工作的需要，特制定本制度。第二条
适用范围
集团公司所有在职人员。
第二章 沟通机制管理
第三条 行政部门权责
一、总经理召开的会议、公司例会、临时性会议的通知、召集，会议资料的准备，会议记录，会议决议追踪及呈报；
二、总经理信箱（传统信箱以及电子信箱）的管理，定期收、发；
三、企业制度、正式文件的颁发、发行；
四、公司决议事项和总经理指令的通知、传达；
五、有关事物的联络、协调、催办。第四条 其他各部门主管权责
一、出席要求参加的会议、执行会议决议；
二、根据会议要求、上级指示或工作需要，向所属部门、员工传达会议决议及公司的政策、规章、要求等；
三、定期或不定期向总经理或分管副总经理作述职汇报，及相关业务状况的呈报；
四、部门会议的通知、召集、会议资料的准备、会议决议追踪及呈报；
五、有关事务的联络、协调、催办。
第三章 沟通机制内容
第五条 沟通形式
一、正式的文件沟通；
二、会议沟通：例行性会议、临时性会议；
三、非正式场合、非正规形式的沟通（公司电子邮箱、个别交谈等）；
四、总经理私人信箱；
五、网络平台：公司主页、企业论坛等；
六、公告栏、员工天地等；
七、合理化建议的征集。第六条 具体内容
一、正式的文件沟通
1、规章、制度类文件
规定各种规章制度及作业程序、作业规范、操作标准并经相关权责主管审核、批准的正式文件，有专一主题、格式、适用期长，一般不针对具体个人、具体时间，并在相应范围内必须遵循的基础性制度；
2、联络、通知类文书
进行各种具体事务联络、通知、交办、指令、呈报等文书。一般适用期较短，针对性较具体，适用期过后，多数无保存价值或存档年限短。另外，有些临时性或试行性制度也可采用此类形式。
3、报告、报表类文书
（1）下级呈报上级，下属部门呈报直接主管部门、主管部门向公司或总经理的述职报告，专项工作汇报、及各项业务报表等，分为定期及不定期的呈递；
（2）须定期呈报的有：
a、生产计划报表、生产月报表、品质分析报表、毛利预算表、财务收支预算、采购资金计划表等；
b、业务部的业务报表、销售及费用月计划表及相关分析报告等；
c、财务的财务报表、财务分析报告、责任单位成本绩效报告；
d、下级主管对上级主管的述职报告、工作报告。
4、会议记录类文书
各类会议由指定人员做《会议记录》；《会议记录》均以邮件形式发送到各中层领导个人邮箱。
二、会议沟通
1、例行性会议 a、检讨总结上阶段经营、管理情况，分析绩效指标完成情况，设定下阶段经营、管理重点，拟出工作计划与重大会议；
b、公司重大经营、管理决策讨论或发布；
2、临时性会议
临时性会议由总经理或相关权责主管依需要时召集。
三、非正式场合，非正规形式的沟通
（1）由总经理设置公司公共电子信箱，行政部并负责定期的收集、呈递总经理；
（2）除工作接触外，各级主管应定期或不定期与下属进行交谈沟通，以增进彼此了解，掌握各层次人员的动态信息，帮助决策层把握方向，适当准确的制定相关政策。
四、总经理私人信箱
公司在指定地方设立总经理私人信箱，一线员工如有各类意见可以匿名信的方式投递到总经理私人信箱内，总经理私人信箱内的信件只有总经理亲自阅读并处理。
五、网络平台
1、公司网站信息是重要的沟通方式，主要发布公司重要事件、存在问题、项目重大事项的及时报道等，为中高层人员提供各类信息参考同时员工也可以通过网站了解公司的最新动态。另外，领导和员工都可以在企业论坛里互相交流。
2、网站内容的管理： ①涉及公司领导外事活动和上级领导视察的信息，由参与活动的部门供稿；
②重大活动(会议)，由活动(会议)组织或所涉及业务的部门负责；
③工程管理部对在施项目的重大事项及形象资料负责，及时提供项目图片以及项目规模等资料，以便公司及时报道。
④行政部负责网站日常管理、招聘信息的发布和收集及公司发文的文件上传。
⑤先进部门和优秀员工的表彰和奖励都在网站及时发布。
⑥其他重要信息。
六、公告栏
公司的重要事件和最新决策除在网站上公布外，还要及时在公告栏上发布，以便有些上网不方便的员工随时了解公司动态。
七、合理化建议的征集
公司指定人员定期到一线员工中征集意见、建议，意见、建议一经采纳，公司会根据情况给予相应奖励。
第四章 附则
基本规范共七章五十条,各章分别是:总则、内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督和附则。基本规范坚持立足我国国情、借鉴国际惯例,确立了我国企业建立和实施内部控制的基础框架,并取得了重大突破。一是科学界定内部控制的内涵,强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程,有利于树立全面、全员、全过程控制的理念。二是准确定位内部控制的目标,要求企业在保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果的基础上,着力促进企业实现发展战略。三是合理确定内部控制的原则,要求企业在建立和实施内部控制全过程中贯彻全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则。四是统筹构建内部控制的要素,有机融合世界主要经济体加强内部控制的做法经验,构建了以内部环境为重要基础、以风险评估为重要环节、以控制活动为重要手段、以信息与沟通为重要条件、以内部监督为重要保证,相互联系、相互促进的五要素内部控制框架。五是开创性地建立了以企业为主体、以政府监管为促进、以中介机构审计为重要组成部分的内部控制实施机制,要求企业实行内部控制自我评价制度,并将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系;国务院有关监管部门有权对企业建立并实施内部控制的情况进行监督检查;明确企业可以依法委托会计师事务所对本企业内部控制的有效性进行审计,出具审计报告。
此次基本规范的印发,标志着企业内部控制规范体系建设取得重大突破。(财政部新闻办公室供稿)
2、费用或成本核算
3、按时完成每月结账工作
4、完成上级交办的其它工作
公司内部会计岗位职责范本61、熟悉相关财务法律法规，对公司费用报销单据及日常行政费用单据进行复核与跟踪;
2、收集已收付完成的各原始凭证，检查核对原始凭证是否齐全、准确;
3、依原始凭证在财务软件中填制会计凭证;
4、整理各会计凭证、原始凭证、报表等资料并归档;
5、完成上级安排的其他工作
2、及时关注更新客户经营信息情况，及时完成各类经营数据统计报表的填报工作;
3、严格按照公司制度和标准的要求，负责各类现场管理，监管、巡视、执行和调配各楼层日常管理工作;
4、管理现场保洁、保安的工作，对其日常服务工作及劳动纪律进行管理监督;
5、负责入驻客户各类申请、投诉、纠纷及突发事件等管理与服务工作，并做好后期跟踪服务工作;
6、负责客户各类费用按时足额征收及催缴工作;
7、对接客户、大甲方及公司相关服务工作;
一、关于组织架构指引的主要内容
组织架构指引着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行, 核心是如何加强组织架构方面的风险管控。组织架构指引的主要内容包括:制定指引的必要性和依据, 组织架构的本质、设计和运行过程中应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等。
(一) 关于组织架构的本质, 可从治理结构和内部机构两个层面理解
1. 治理结构是企业成为可以与外部主体发生各项经济关
系的法人所必备的组织基础, 具体是指企业根据相关的法律法规, 设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理结构, 从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定权利、履行相应义务, 以保障各利益相关方的基本权益。
2. 内部机构则是企业内部机构层面的组织架构。
他是指企业根据业务发展需要, 分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队, 针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权力并承担相应的义务, 从而为业务顺利开展进而实现企业发展战略提供组织机构的支撑平台。企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求, 选择适合本企业的内部组织机构类型。
(二) 关于组织架构设计和运行的主要风险
1.从治理结构层面看, 主要风险在于:治理结构形同虚设, 缺乏科学决策、良性运行机制和执行力, 可能导致企业经营失败, 难以实现发展战略。具体表现为:一是, 股东大会是否规范而有效地召开, 股东是否可以通过股东大会行使自己的权利;二是, 企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立, 企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则;三是, 对与控股股东相关的信息是否根据规定及时完整地披露;四是, 企业是否对中小股东权益采取了必要的保护措施, 使中小股东能够和大股东同等条件参加股东大会, 获得与大股东一致的信息, 并行使相应的权利;五是, 董事会是否独立于经理层和大股东, 董事会及其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存在且能有效发挥作用;六是, 董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知, 并且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地履行职责;七是, 董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控制, 审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况, 明确设立企业可接受的风险承受度, 并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价;八是, 监事会的构成是否能够保证其独立性, 监事能力是否与相关领域相匹配;九是, 监事会是否能够规范而有效地运行, 监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为;十是, 对经理层的权力是否存在必要的监督和约束机制。
2.从内部机构层面看, 主要风险在于:内部机构设计不科学, 权责分配不合理, 可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下。具体表现为:一是, 企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质, 按照适当集中或分散的管理方式设置;二是, 企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定, 是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象;三是, 企业内部组织机构是否支持发展战略的实施, 并根据环境变化及时作出调整;四是, 企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求, 有利于信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递, 有利于为员工提供履行职权所需的信息;五是, 关键岗位员工是否对自身权责有明确的认识, 有足够的胜任能力去履行权责, 是否建立了关键岗位员工轮换制度和强制休假制度;六是, 企业是否对董事、监事、高级管理人员及全体员工的权限有明确的制度规定, 对授权情况是否有正式的记录;七是, 企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明, 是否存在不相容职务未分离的情况;八是, 企业是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督, 对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。
二、关于组织架构的设计
组织架构的设计主要是针对按《公司法》新设立企业, 以及《公司法》颁布前存在的企事业单位转为公司制企业而言的。已按《公司法》运作的企业, 重点应放在如何健全机制确保组织架构有效运行。
企业在设计组织架构时, 至少应当遵循以下原则:一要依据法律法规;二要有助于实现发展战略;三要符合管理控制要求;四要能够适应内外环境变化。
(一) 企业治理结构的设计
1.企业治理结构设计一般要求
治理结构涉及股东 (大) 会、董事会、监事会和经理层。企业应当根据国家有关法律法规的规定, 按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则, 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。
在组织架构指引起草调研过程中, 我们发现, 部分上市公司在董事会下没有设立“真正意义”上的审计委员会, 其成员只是“形式上”符合有关法律法规的要求, 难以胜任工作, 甚至也“不愿”去履行职能。比如, 部分上市公司监事会成员, 或多或少地与上市董事长存在某种关系, 在后续工作中难以秉公办事, 直接或间接损害了股东尤其是小股东的合法权益。
再比如, 有些上市公司因为在上市改制时组织架构设计不合理, 出于照顾等方面因素让某人担任董事长, 而实际上公司总经理才是幕后真正的“董事长”。凡此种种, 都值得引起企业关注, 应当在组织架构设计时尽力避免。也正因为如此, 组织架构指引明确, 董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规, 其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
2.上市公司治理结构的特殊要求:
一是, 建立独立董事制度。上市公司董事会应当设立独立董事, 独立董事应独立于所受聘的公司及其主要股东。独立董事不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。独立董事应按照有关法律法规和公司章程的规定, 认真履行职责, 维护公司整体利益, 尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事应独立履行职责, 不受公司主要股东、实际控制人以及其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。
二是, 董事会专门委员会的特殊要求。上市公司董事会下设的审计委员会、薪酬与考核委员会中, 独立董事应当占多数并担任负责人, 审计委员会中至少还应有一名独立董事是会计专业人士。在董事会各专业委员会中, 审计委员会对内部控制的建立健全和有效实施尤其发挥着重要作用。审计委员会对董事会负责并代表董事会对经理层进行监督, 侧重加强对经理层提供的财务报告和内部控制评价报告的监督, 同时通过指导和监督内部审计和外部审计工作, 提高内部审计和外部审计的独立性, 在信息披露、内部审计和外部审计之间建立起了一个独立的监督和控制机制。
三是, 设立董事会秘书。上市公司应当设立董事会秘书, 董事会秘书为上市公司的高级管理人员, 直接对董事会负责, 并由董事长提名, 董事会负责任免。在上市公司实务中, 董事会秘书是一个重要的角色, 其负责公司股东大会和董事会会议的筹备, 文件保管以及公司股东资料的管理, 办理信息披露事务等事宜。
3.国有独资企业治理结构设计的特殊要求:
一是, 国有资产监督管理机构代行股东 (大) 会职权。国有独资企业不设股东 (大) 会, 由国有资产监督管理机构行使股东 (大) 会职权。
国有独资企业董事会可以根据授权部分行使股东 (大) 会的职权, 决定公司的重大事项, 但公司的合并、分立、解散、增加或者减少注册资本和发行公司债券, 必须由国有资产监督管理机构决定。
二是, 国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表。董事会成员由国有资产监督管理机构委派;但是, 董事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。国有独资企业董事长、副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定产生。
三是, 国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派;但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。监事会主席由国有资产监督管理机构从监事会成员中指定产生。
四是, 外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐, 由任职公司以外的人员担任。外部董事在任期内, 不得在任职企业担任其他职务。外部董事制度对于规范国有独资公司治理结构、提高决策科学性、防范重大风险具有重要意义。
(二) 内部机构的设计
一是, 企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则, 综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素, 合理设置内部职能机构, 明确各机构的职责权限, 避免职能交叉、缺失或权责过于集中, 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
二是, 企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解, 确定具体岗位的名称、职责和工作要求等, 明确各个岗位的权限和相互关系。在内部机构设计过程中, 应当体现不相容岗位相分离原则, 努力识别出不相容职务, 并根据相关的风险评估结果设立内部牵制机制, 特别是在涉及重大或高风险业务处理程序时, 必须考虑建立各层级、各部门、各岗位之间的分离和牵制, 对因机构人员较少且业务简单而无法分离处理某些不相容职务时, 企业应当制定切实可行的替代控制措施。
三是, 企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗 (职) 位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件, 使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况, 正确履行职责。值得特别指出的是, 就内部机构设计而言, 建立权限指引和授权机制非常重要。有了权限指引, 不同层级的员工就知道该如何行使并承担相应责任, 也利于事后考核评价。“授权”表明的是, 企业各项决策和业务必须由具备适当权限的人员办理, 这一权限通过公司章程约定或其他适当方式授予。
企业内部各级员工必须获得相应的授权, 才能实施决策或执行业务, 严禁越权办理。按照授权对象和形式的不同, 授权分为常规授权和特别授权。常规授权一般针对企业日常经营管理过程中发生的程序性和重复性工作, 可以在由企业正式颁布的岗 (职) 位说明书中予以明确, 或通过制定专门的权限指引予以明确。特别授权一般是由董事会给经理层或经理层给内部机构及其员工授予处理某一突发事件 (如法律纠纷) 、作出某项重大决策、代替上级处理日常工作的临时性权力。
(三) 对“三重一大”的特殊考虑
在实务中, 无论是上市公司还是其他企业发生的重大经济案件中, 不少都牵涉到“重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用”问题。
为此, 组织架构指引明确要求, 企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等, 应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。此项要求是我国部分企业优秀管理经验的总结, 可以有效避免“一言堂”、“一支笔”现象。特别是, “三重一大”事项实行集体决策和联签制度有利于促进国有企业完善治理结构和健全现代企业制度。
三、关于组织架构的运行
组织架构指引明确提出, 企业应当根据组织架构的设计规范, 对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理, 确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。
一是, 关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况。
就任职资格而言, 重点关注行为能力、道德诚信、经营管理素质、任职程序等方面。就履职情况而言, 着重关注合规、业绩以及履行忠实、勤勉义务等方面。
二是, 关注董事会、监事会和经理层的运行效果。
这方面要着重关注:董事会是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告;是否严格认真地执行了股东大会的所有决议;是否合理地聘任或解聘经理及其他高级人员等。监事会是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督;在发现违反相关法律法规或损害公司利益时, 是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。经理层是否认真有效地组织实施董事会决议;是否认真有效地组织实施董事会制定的年度生产经营计划和投资方案;是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。
从内部机构层面看, 应着力关注内部机构设置的合理性和运行的高效性。从合理性角度梳理, 应重点关注:内部机构设置是否适应内外部环境的变化;是否以发展目标为导向;是否满足专业化的分工和协作, 有助于企业提高劳动生产率;是否明确界定各机构和岗位的权利和责任, 不存在权责交叉重叠, 不存在只有权利而没有相对应的责任和义务的情况等。从运行的高效性角度梳理, 应重点关注:内部各机构的职责分工是否针对市场环境的变化作出及时调整。特别是当企业面临重要事件或重大危机时, 各机构间表现出的职责分工协调性, 可以较好地检验内部机构运行的效率。此外, 还应关注权力制衡的效率评估, 包括机构权力是否过大并存在监督漏洞;机构权力是否被架空;机构内部或各机构之间是否存在权力失衡等。梳理内部机构的高效性, 还应关注内部机构运行是否有利于保证信息的及时顺畅流通, 在各机构间达到快捷沟通的目的。评估内部机构运行中的信息沟通效率, 一般包括信息在内部机构间的流通是否通畅, 是否存在信息阻塞;信息在现有组织架构下流通是否及时, 是否存在信息滞后;信息在组织架构中的流通是否有助提高效率, 是否存在沟通舍近求远。
当企业发展壮大为集团公司时, 对组织架构进行梳理应给予足够重视。为此, 组织架构指引强调:企业拥有子公司的, 应当建立科学的投资管控制度, 通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益, 重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。这一方面是呼应组织架构设计的要求, 同时也是现行企业实务中特别值得注意的问题。
2、负责公司相关会议及活动的策划、组织、协调;
3、负责公司各类行政通知、行政类文件的拟写、下发及执行;
4、负责公司各项费用的申请，报销;
5、负责工商年检、软件著作权申请等事务的处理;
6、负责公司出勤、考勤的审核;
7、负责公司固定资产验收、盘点、维护;
8、负责总经理日常行程安排，以及必要的商务接送;
9、负责行政部与其他部门的日常沟通协调工作。
尊敬的公司领导：
你们好！
感谢你们给我这次机会，让我多一次选择。我叫XXX，2008年毕业于※大学※专业，目前岗位是X处X机组机械操作手，我自荐担任公司的站场非标机组技术员，认为个人具备胜任公司站场非标机组技术员的能力和素质，我个人申请情况如下：
首先，我具备过硬的操作技术和较强的工作责任心。我来自农村，艰苦的家庭环境造就了我不屈的性格，不怕吃苦，思维灵活，善于适应环境，敢闯敢拼，认真负责，具有团队精神和集体荣誉感。并且，我深知生活的艰辛和工作的来之不易，一步一个脚印踏踏实实地干好每一件事。2008年我工程机械专业学成，签约来到管道公司，5年中，我参加了※、※、※和※等工程的施工，多年的一线施工使我熟悉了各种复杂的施工环境，提高了业务素养和处理不同环境下技术问题的水平。在工作中，我积极主动，不断钻研和学习本岗专业知识，作好本职工作，同时协调、配合好其他岗位的施工，争取最高的经济利益和工作效益。管道铺设过程中，机械手处于承上启下的关键位置，我始终把“安全、优质、快速”作为自己的工作目标，严格按照领导要求完成各项工作任务，坚持执行各项工作制度，注重细节，善于发现问题，勤观察、勤记录，发现异常情况立即反映，保证了后续工作的顺利展开。
其次，我善于学习，沟通能力强。2009年，我在机修厂工作，在X师傅的带领下，认真学习和摸索了XXX车型的内部结构，掌握了基本的修理知识和技术，学习了XXX车的操作，融会贯通，增加了本领。X月，我和XXX共同对X名新机械手进行X培训，X天完成了培训任务，全部通过了业务考核。这次培训在教授新机械手的同时，也使自己的操作水平得到了进一步的提高。
最后，我对站场非标机组技术员充满兴趣，俗话说“兴趣是最好的老师”，我自信能够用最大的工作热情和努力赢得这次挑战。
特此推荐自己胜任此职，望领导批准。今后我会从各个方面更加严格要求自己，用实际行动来回报公司对我的培养和信任。
谢谢！
企业的员工每个人都是应该受到尊敬的个体。他们为了一个共同的目标, 聚集在一起, 形成组织, 成为一个大家庭的成员。从本质上说, 他们应该是平等的。如果要区别对待, 只能凭一条标准, 那就是看他们对公司的贡献。凡是脱离了贡献这一标准, 外加了其它标准, 那就是双重或多重标准。
双重标准的外部表现是不平等和不公平, 主要体现在待遇、提升、学习、地位、认可、关系亲疏方面。不平等和不公平都是由少数人造成的, 但正是少数人的所作所为在瓦解组织的团结, 打击多数人的积极性。
造成双重标准的原因有三个:
一是历史认识局限, 我们对外籍人士、有留洋背景的、学位高的、有“来头”的、关系“通天”的人, 往往青睐有加。我们将他们那些与业绩本无关联的“背景因素”纳入聘用和提拔的考察标准, 他们的入职起点、工资待遇、地位和责任都比其他人高。外籍员工比本土员工的工资高, 国人普遍接受。如果工资是对贡献的认可, 为什么要考虑国籍?这个现象的不合理现在已经被有些人感受到, 尽管还没有上升为理性认识。现在, 社会上对“海归”的不服气, 对他们地位下降的幸灾乐祸, 就是这一感受的折射:外国人, 我们动不得, 撒气就先撒在“假洋鬼子”身上吧。于是, “海归”们不幸成为替罪羊。
再说学位。学位能同能力和贡献划等号吗?相信多数人的答案是否定的。可是我们在招聘和选拔人才时, 把学位作为“硬杠杠”。华为公司意识到这种做法的愚蠢。公司在新员工入职的第一天就宣布, 学历一周后作废, 全看个人表现和贡献。这种宣示传达明确无误的信息, 有震撼力, 对公司对个人均有向导作用。
还有级别。公司里的上下级, 标志着责任和权力的范围, 而不是等级之分, 不应成为获取报酬的依据。级别, 不等同贡献。在许多西方公司里, 个体贡献者 (I n d iv i du a l contributor) 的工资可以超过经理。他们施行的是单一标准。有些国内企业也在做尝试, 经理人的名片上不印职位, 这是试图冲破等级观念的一种努力。
二是管理者的素质。有一些管理人员偏爱一些人, 反感另一些人;亲近一些人, 疏远另一些人。更有管理者培植自己的亲信, 想建立自己的势力范围。他们的出发点可能是出于保护自己的本能, 或是为了工作方便, 争取牢靠的支持。但是这种做法的结果是搞了小圈子, 既然是小圈子, 就不可避免会打击先进, 排斥异己。
这种偏颇在如何对待不同员工的态度上反映得十分突出。一个与你关系不错的员工, 工作不努力, 业务不达标, 你会不会迁就?
三是缺乏工作经验, 不善处理人事问题。比如, 我们对待明星员工比较宽容, 对他们的不足之处视而不见, 或者睁一只眼, 闭一只眼。一个员工, 如果业绩很好, 但是居功自傲, 不执行公司制度, 看不起同事, 团队合作做得很差, 不是好员工, 他们造成的破坏和他们的贡献一样大, 互相抵消。对待优秀工作者, 一方面, 应给予足够的认可, 重用;另一方面, 不能放纵。如果有人自认为不能取代, 拿能力摆谱, 趾高气扬, 公司决不能坐视, 不能示弱。对明星员工错误的放任, 既破坏公司风气, 对明星员工的成长也不负责任。
其它处理不当的事还可能有:让优秀员工多干, 无奖励;怕得罪问题员工, 对他们听之任之;不敢惩治邪恶和错误:对蛮横的员工让步;对违反纪律者迁就;对关系好、自己欣赏的员工网开一面;不敢及时警告业绩下滑的员工;出了错, 新账老帐一起算。
标准有如指挥棒, 儿戏不得, 妥协不得。如果你看重贡献, 那么所有人都会力争做贡献, 自觉与歪门邪道划清界限。如果你看学历, 没有学历的能人会选择离开。如果你看重关系, 与你亲近的人获得优惠待遇, 所有同你有关系的人都会上门, 没有关系的人会拉关系, 有能力而没有可能搭上关系的人会选择离开。
针对双重标准的解决办法是:一, 坚持不看背景看贡献, 不看历史看现在;二, 增加透明度。要公平就要透明。
第一章总 则
第一条为在公司人力资源管理中引入竞争激励机制，增强员工危机感、紧迫感和爱岗敬业精神，充分调动员工工作积极性和创造性，将合适的人配置到合适的岗位，从而建立一支高素质的人才队伍，特制定本办法。
第二条本办法所称岗位竞聘，是指公司规定的相应岗位，通过在一定范围内的公开竞争确定人选后，按规定的程序和考核办法择优聘任的一种选拔任用办法。
第三条岗位竞聘应坚持德才兼备、注重实绩和公开、公正、平等、竞争、择优的原则，打破人才原有身份和部门的界限，不拘一格选拔人才。
第四条竞聘的岗位实行聘任期，任期根据岗位确定为一至三年，任期满后，根据在职期间的考核可续聘，考核不合格不能续聘的，该岗位作为竞聘岗位重新组织进行岗位竞聘。
第二章范 围
第五条公司内符合竞聘岗位条件的员工均可参加竞聘。对通过内部岗位竞聘未能确定岗位合适人选或所有竞聘人考评不合格的，公司可面向社会招聘人才，具体参照公司《招聘管理办法》。
第六条
聘：
1.2.流的；
3.4.第七条
1.2.3.4.公司遇有下列情况，应根据公司和部门实际，确定竞聘的岗位并组织竞岗位出现空缺或新设岗位； 公司或部门机构调整、重组或现有人员超过岗位编制，需要进行人员分原岗位人员考核不合格，有必要重新进行岗位竞聘的； 其他需要竞聘上岗的。下列职位不列为岗位竞聘的范围： 公司中层和高层管理岗位； 涉及公司重要质量和技术机密的岗位； 因所需任职条件特殊不能竞聘的岗位； 公司经理办公会研究认为不宜公开竞聘的特殊岗位。
第三章条 件
第八条岗位竞聘人员的基本条件：
1.忠诚于公司，认同公司企业文化和经营理念，爱岗敬业，有良好的职业道德：
2.遵纪守法，廉洁奉公，具有较强的事业心和责任感；
3.岗位竞聘人员应当具备该岗位职位说明书中规定的任职条件；
4.该岗位所需的其他资格条件。
第九条职位说明书是岗位竞聘、考核、聘任的重要依据之一。
第四章程 序
第十条： 人力资源部通过对公司各岗位的分析，确定需要通过竞聘程序来完成聘任工作的岗位，并将岗位名称报人力资源部分管领导批准。
第十一条： 经批准后的竞聘岗位，当出现本办法第六条中所规定的情况时，由人力资源部组织相关部门和人员进行岗位竞聘。
第十二条人力资源部根据用人部门的实际情况和竞聘岗位的相关要求，制定岗位竞聘工作方案。方案包括但不局限于以下内容：组织领导、竞聘岗位、竞聘范
围、任职条件、方法程序（至少要有理论和技能测试）、时间安排等。
第十三条相关部门在人力资源部制定竞聘方案的过程中，应积极配合人力资源部制作考核程序和考核办法等工作。
第十四条人力资源部制定完成竞聘方案后，应立即在公司张榜公布竞聘通知，告知全体员工有关参加该岗位竞聘的条件、时间、流程等信息。
第十五条符合岗位竞聘条件的人员，可采取个人自荐报名的方式，也可采取员工推荐、部门推荐相结合的方式报名。在职员工竞聘其他岗位者需经所在部门同意后方可报名。
第十六条用人部门应协同人力资源部，按照竞聘岗位的条件对报名人员进行资格审查，并最终确定竞聘人选。
第十七条确定竞聘人选后，由人力资源部协同考评委员会对候选人进行理论和技能测试。
第十八条候选人还应在一定范围内做20分钟的竞聘陈述，内容包括但不局限于：基本情况、业务能力、专业知识、任职优势和任职后的工作设想（目标和措施）；陈述后并就考评委员会委员的有关问题进行60分钟答辨。
第十九条 竞聘管理岗位的要在一定范围内进行民主评议。充分听取员工意见，得不到多数人拥护者不得聘任。竞聘专业技术岗位的，应组织专业技术骨干对其专业水平、工作能力等进行测评，测评为不合格的不得聘任。
第二十条 根据竞聘人员资格审查、测试、答辩情况以及民主评议或专业评价的结果，结合部门推荐意见，择优聘任。
第二十一条非竞聘岗位的员工参加竞聘者，竞聘落选后仍回原岗位工作。第二十二条原竞聘岗位在职者，竞聘落选后，公司将根据不同情况，为其提供其他岗位竞聘机会，并组织安排其培训，若两次培训后仍未达到岗位要求上岗者，公司将与其解除劳动合同。
第二十三条根据工作需要，对德才表现和工作业绩突出的管理和技术人员，经分管领导或总经理提名，并通过经理办公会表决通过后，可直接提升其担任上一级技术或管理工作。
第五章 组织领导
第二十四条 人力资源部是公司岗位竞聘的综合管理部门，负责对公司内的岗位竞聘工作的组织、指导、检查和监督。岗位竞聘工作需在用人部门分管领导和人
力资源部分管领导的领导下组织实施。
第二十五条 岗位竞聘应根据不同部门、不同岗位由人力资源部组织成立考评委员会负责测试、答辩的评分和评判工作，考评委员会委员由人力资源部根据竞聘岗位的相关领导和负责人建议确定组成，委员包括但不局限于以下人员：公司相关领导、部门相关领导、人力资源部成员、相关部门负责人及员工代表，但其人员总和必须为单数，一般为5人或7人。
第六章 附 则
第二十六条 公司所有岗位竞聘工作均需参照本办法执行。
第二十七条 本办法由公司人力资源部制定，并负责解释。
第二十八条 本办法自发布之日起施行。
一、实习目的通过在中国联通尉犁县分公司担任话服员，充分了解到企业内部的管理模式与机制，联系在校所学知识，做到理论与知识相结合，为日后真正走出社会作一个铺垫；
实习时间：2011年7月—2011年10月；
实习地点：中国联通尉犁县分公司；
实习部门或岗位：电话营销部门的话服员；
实习内容和过程：
我在联通公司实习期间，有三个月是在接受培训。这是针对新进话务员做的一个基础培训，包括日常用语的培训、话务员语音语调培训、业务知识培训几大部分。其中业务知识是重点，也是个难点，对于我这样从未接触过这一行的人来说，联通的业务知识简直就是经书，可是没办法，不懂也得硬着头皮背。记的那段时间里，光是基础知识我就抄了一大笔记本，再加上一本厚厚的培训材料和新推出的一些业务，我几乎每天都是在抱着这些“知识点”在背，简直太恐怖了，当时我们这批人大概有三十人，培训没有几天就走了好多个，可见做话务员也不是什么简单的事。我们当中剩下的誓要坚持到底的人，仍一点都不敢疏忽，继续在整理笔记，寻找材料重点，互相讨论，甚至课余时间都在交流背诵的方法和技巧，尤其是考试更是人心惶惶，比高考还要紧张。
当然，在公司的学习并不全是需要我们死记硬背的。信息总是不断更新，网络上包涵了更多更新的重要资料及数据，我们除了练习操作一些界面外，还要搜索更为详细的信息。在这方面，作为新一代的大学生，我们还是很有优势的，而上网更是我们的兴趣所在。在接受培训的那段时间里，我们满怀热情，无时无刻不在期待着上机工作的那一天！
工作中还有为用户代发短信这项服务，在能熟练打字及操作系统的同时，要简洁明了地为用户传达正确的意思。这就要求我们必须具备扎实的语言功底和较强的文字驾驭能力，必须具备一定的礼仪知识和心理学等方面知识。
二、有苦楚，也有欢乐
上班的第一天，我刚踏进机房的门，未见其人，先闻其声：许多话务员小姐甜美而礼貌的声音此起彼伏地传入耳瞽。绕过班长台，首先映入眼帘的是一个个蓝色的办公座位，整齐的排列在大厅里，每个位置上摆放着电脑设备，话务员小姐们都戴着耳麦，对着电脑屏幕噼哩啪啦地敲击键盘，呈现在眼前的是一片忙碌的景象。在这略显紧张的环境中，却没有一丝慌乱，虽然每个人都在争分夺秒，但一切仍井然有序，之前培训师所说的“微笑服务”在这里更是有了完美体现。
我坐到自己的位置上，打开电脑，启动每个界面后，很庄重地把耳麦戴上了，仿佛正开始一项很神圣的工作，正了正话筒后，马上迎来了第一个电话，是一位小姐要给她的朋友留言。我当时很高兴，因为这项业务的操作是最简单的，所以我立即礼貌地问了她的留言内容以及她的姓氏，在确定她没有遗漏的留言之后，随着这个用户的一声“谢谢”，我的第一通电话便顺利结束了。我紧张的几乎能听到自己心脏跳动的声音，一股成就感油然而生，但我还来不及平复这激动的心情，电话已经接二连三的打了进来。
作为一名合格的话务员，除了普通话要标准、业务熟练外，还必须使用礼貌用语，保证语音的甜美热情，以此体现对用户主动热忱的服务态度。如果不是明显的骚扰电话，一般来说，话务员是不可以自己挂机的。
在工作中，我遇到的用户大部分都是彬彬有礼，通情达理的，所以我们的业务交流总是在一种轻松愉快的氛围中进行和结束的。但工作并不总是一帆风顺，有时也会遇到一些比较难缠的用户。有一次，我接到了一个电话是要求取消某种短信的。这个用户也许是个脾气急躁的人，没等我的服务用语说完，他已经迫不及待地破口大骂了，责骂我服务不到家，甚至还有些更难听的粗话。初次遇到这样的用户，并且让人如此无理大骂，我心里非常难受，甚至当时眼泪都在眼眶里打转了。不过工作还是要继续的，所以我控制住情绪，保持好语音语调，耐心同他解释清楚，最后也总算是顺利挂机了。受表扬固然是高兴的，但要是遇到这样令人郁闷的电话时，除了懂得应变以及有技巧的交流外，最重要的就是要懂得在心理上进行自我调节，以免影响后来的工作。
随着时间的推移，我渐渐地发现，虽然这份工作只是坐在一个大厅里接接电话而已，但是通过一支细细的麦管，我却可以接触到社会上各式各样的人，同各类人物打交道。感觉就象是在一个小小的窗口前，忽然打开了一个缤纷的世界，我用心地为这个世界工作着，而这个世界所给予的褒贬评价也时时牵动着我，影响着我的所有情绪。但无论如何，情绪归情绪，哀与怒只能是放在心里的，我却万万也不敢将之带入下一个电话之中的。
还记得内训时，质检师对我们说：“你们很努力也很优秀，但却仍欠专业。在语音包装上，虽然需要语音甜美，但更注重的是吐字清晰，言无歧义。在受理业务时，并不是用户说什么就要答什么如此简单的，还需要学会主动服务，主动引导用户。还要针对不同的用户，采取不同的技巧来进行沟通，并保持和颜悦色，让用户听到你们的微笑。同时，可以避免不必要的投诉。做任何事都是一个道理：把自己当成别人，把别人当作自己！”刚开始，我对此不以为然，但是通过工作的实践，也逐渐悟出其中的要义了。
三、实习总结
本次实习，共持续了三个月，不算长，也不算短。虽然我所做的和所学的人力资源管理专业门户不对，但我还是有很多的感悟。
我证明了自己的价值。至少我知道，如果我现在就出去工作，是一点也不用担心自己的就业问题了。剩下的时间，我只能是做的更好，学的更多，让自己的砝码更重，找一份更好的工作。从我的专业角度去看，现在的很多中小企业存在很多管理问题，最突出地表现组织结构松散。有些公司根本就没有组织结构，大事小事全凭老板一句话。虽然在突发事件上很有决策效率，但更多地会成为公司发展的瓶颈。我所在的公司属于联通公司的代理分公司，我感觉其发展以及运行已经进入一个非常熟练的阶段，许多业务都是公司与公司间的相互合作，在实习的这段时间所学的知识，很好地从另一个方面为我开拓视野，补上了一堂在学校学不到的课程。
关键词：审计,方案,质量
一、内部审计方案在内部审计质量控制中的作用
内部审计方案是内部审计质量控制的基础和灵魂，一个目标明确、内容翔实、重点突出、科学合理的内部审计方案，对全面指导审计工作、规范实施程序、提高审计质量起到关键性作用，表现在：
（一）内部审计方案指导内审人员开展审计工作，达到审计目标。
内部审计方案中确定了审计目标和审计重点内容，对每个审计重点内容都有详细的审计程序和方法，内审人员按照内部审计方案的步骤开展审计工作，能够很顺利地完成审计任务，达到预期的目标。同时，内部审计方案中有分工和审计起始时间，内审人员能按照内部审计方案合理安排审计时间，知道已经完成的和尚需集中精力完成的工作内容有哪些，使整个现场审计过程中做到目标明确、有的放矢。审计现场负责人或者审计机关管理者也能够把握内审人员按照内部审计方案完成的审计任务和审计进度。
（二）内部审计方案是对现场审计工作进行监督和检查的依据。
通过将实际工作与内部审计方案进行比较，就可以分析发现哪些工作内容尚未完成或完成得不够理想、需要在剩余时间里及时予以补救和改进。另外，审计组织对审计底稿进行复核，内部审计方案作为评价审计项目完成情况的重要依据，可以据此提出修改完善意见，如果发现内部审计方案中内容未完成，审计目标未达到，可以增加审计程序，以此提高内部审计质量。
（三）有效促进审计风险防范。
内部审计方案依据重要性水平进行了风险评估，提出了审计步骤和方法，内审人员根据内部审计方案开展工作，就可以有效防范审计风险。
（四）内部审计方案是提高审计工作效率和效果的必要措施。
实施良好的内部审计方案可以使内审人员从被审计单位复杂的信息迷宫里摆脱出来，避免在大量枝节问题上纠缠不清，而将时间和精力集中于风险较大或可能存在重大问题的领域，强化对之检查和评价的深度和力度;内审人员可以减少不必要的审计时间，保证工作质量符合质量控制的要求，以更经济有效的方式实现审计目标，完成审计任务，达到审计目的。
（五）合理有效分配人力资源，发挥每位内审人员的优势。
内部审计资源都很有限，编制好的内部审计方案，根据审计资源情况确定审计重点和人员安排，这样才能取得最好的审计效果，审计效率也最高，内部审计质量才能得到保证。
二、内部审计方案存在的问题
内部审计方案在内部审计质量控制方面的作用很关键，但是从目前集团公司内部审计部门编制的内部审计方案来看，存在以下几方面的问题：
（一）审前调查不充分。
作为内部审计来说，对被审计单位的基本情况比较清楚，内审人员认为不需要做审前调查也能知道被审计单位的主要风险，很多项目都未进行审前调查或者审前调查比较匆忙，只是了解了被审计单位的一些基本情况，未对被审计单位的内部控制、业务流程、战略计划、重大投融资、重大诉讼担保等方面进行了解和分析，无法发现重大审计线索。
（二）未确定具体审计目标，审计目标不能体现项目特点。
经过对多家集团公司内部审计项目方案进行比较发现，对同一类型的审计项目的审计目标基本一致，内部审计方案中只有总体审计目标，比如经济责任审计的目标都为：通过对被审计对象任职期间被审计单位资产、负债、权益和损益的真实性、合法性和效益性及重大经营决策等有关经济活动，以及执行国家有关法律法规情况进行审计，客观、公正、全面的评价被审计对象任期期间的经营业绩与经济责任，促进被审计单位加强和改善经营管理。很多内控审计项目都以此作为审计目标，不能体现被审计单位的业务特点，也不能反映被审计单位的主要风险点。对于服务单位和生产单位的审计目标肯定是有所不同的，但是只有总体审计目标的话，不能体现这种区别。
（三）审计重点未与审计实际情况结合。
根据被审计单位的风险分析确定审计重点，每个项目的审计重点肯定存在区别，但是对集团公司的内部审计方案进行分析来看，审计重点基本为财务、预算、资金、采办、投资等，未根据被审计单位的情况确定重大风险点，以此确定审计重点。如某个经济责任审计方案确定的重点包括：会计信息、经营绩效、资产质量、重大经营活动及经营决策、内部控制情况、分子公司的管理和其他事项。国资委对经济责任审计的内容是在对企业风险和内部控制进行测试的基础上，对企业的财务状况、经营成果、资产质量、重大经营和决策活动以及经营合法合规等方面进行审计。两者对比一下就能发现，内部审计方案确定的重点内容与国资委的要求基本一致，而国资委的要求是对所有经济责任审计都适用的，内部审计方案未能根据被审计单位的情况细化审计重点内容，导致有限的审计力量不能用于风险大的内容进行审计。
（四）审计程序和方法不完整，不能完全指导内审人员。
确定了审计目标和审计重点内容后，应该确定审计程序和方法以达到审计目标，但是现有的内部审计方案中的审计程序不完整或者缺失，导致内审人员不能按照内部审计方案进行审计，只能按照每个内审人员的理解去完成审计内容，这样可能达不到审计目标，而且对于不是很熟悉审计业务的内审人员来说，审计程序和方法不完整可能不能完成审计任务。
（五）执行与内部审计方案脱节，审计工作随意性强。
在审计过程中，内审人员往往不按照内部审计方案执行，完全凭自己经验去执行内部审计方案，导致内部审计方案未发挥作用，审计随意性较大。
三、如何发挥内部审计方案在内部审计质量控制中的作用
（一）做好充分的审前调查。
内部审计机构的人员和时间等资源非常有限，做一个审计项目时很难进行全面审计，只能根据风险分析后确定几个审计重点，确定的审计重点能保证是被审计单位的重大风险领域，必须进行充分的审前调查。所以细致周密的审前调查是编制内部审计方案的基础工作，是内部审计方案具备针对性和指导性的前提条件，是确定审计工作重点的重要保证。审前调查应注意几个方面：
1. 要分析比较相关数据，并能敏锐抓住问题线索。
审前调查主要通过查阅会议纪要、请示报签、工作报告、合同清单、财务资料等资料，在大量的资料中对数据进行分析比较，检查是否存在异常的情况，而且要对资料中提及的事项有很强的敏感性，能敏锐地抓住资料中提及的事项的重要性，将其作为审计线索，最后将所有线索进行汇总分析确定重点内容。
2. 重大的或者复杂的项目能有时间进行现场调查。
内部审计项目如果对被审计单位不了解，而且审计项目比较重大或者复杂，最好能有时间进行现场调查，现场调查能与被审计单位的相关人员进行访谈，了解被审计单位的业务流程，并能够对审计单位的业务流程中的风险进行分析，依据风险确定审计重点。
3. 最好能访谈被审计单位主管领导。
被审计单位主管领导对被审计单位比较了解，清楚哪些地方可能出问题，对确定审计重点有很大帮助。
4. 关注外界披露或者内部披露重大事项。
对于上市公司而言，媒体或者被审计单位会将重大事项对外披露，对于非上市公司而言，发生的重大安全、环境、对外合同等事件会有报道，另外，公司内部也会通报重大事项。内审人员应多关注这些信息，结合这些信息分析确定审计重点。
（二）编制详细可行的内部审计方案。
一个好的内部审计方案要让人能看懂，要目标明确、重点突出，要具备指导性、针对性和可操作性等特点，这些也是对方案编制的基本要求。在审前调查的基础上，可以从审计目标、审计重点和审计程序及方法和人员安排方面着手，提高内部审计方案的编制水平。
1. 可行的具体目标。
审计目标不能光有总体审计目标，要根据领导的要求和审前调查风险分析将总体审计目标具体化，这样总体审计目标才能得到落实，审计目标才具有可操作性。具体审计目标要根据有关领导对审计项目的要求和被审计单位的实际情况来制定。如一项集团公司并购活动中，国资委委托审计监察部对其进行经济责任审计，公司领导层要求要摸清家底，揭示风险，再结合审前调查的情况，在总体审计目标的基础上确定的具体审计目标包括：(1)在对企业风险与内部控制进行了解测试的基础上，对被审计单位的资产、负债和损益的真实性、完整性进行测试，对被审计单位的质量进行全面检查，检查资产使用情况、不良资产变动情况，以全面了解被审计单位质量状况和财务状况;(2)对被审计单位业务进行分析，了解被审计单位各业务盈利状况和重大风险情况;(3)对被审计单位及被审计单位下属单位改制及股权变动进行审计，了解在改制或股权变动中合规情况;(4)对审计单位的所有诉讼和担保进行审计，了解被审计单位的潜在风险。在明确具体审计目标后，审计重点也相应确定。
2. 确定审计重点。
充分进行审计调查，分析审前调查发现的重大问题线索，明确下一阶段审计工作重点，实现审计目标。审计重点的确定是内部审计质量控制的基础，只有制定符合被审计单位风险情况的审计重点，才能揭示审计单位的关键风险点，内部审计质量才能得到保证。
3. 详细完整的审计程序和方法。
每个内审人员对审计内容的理解和程序存在差异，对于重点审计内容，内部审计方案中要有详细完整的审计程序和方法，不然内审人员按照自己的习惯执行审计任务，在执行过程中往往会遗漏某些审计程序。比如在审计银行账户时，有些内审人员会认为审计对账单不是特别重要，会在审计过程中忘了检查银行对账单及余额调节表，但是有时可能就会发现重大资金不符，从中发现线索。详细完成的审计程序和方法使审计重点内容得到审计保证，实现审计目标，同时也能全面指导内审人员开展审计工作，帮助内审人员提高审计水平，提高内部审计质量。
4. 合理安排时间和人员。
每个内审人员都有自己比较擅长的领域，编制内部审计方案时必须根据审计组成员的能力合理安排审计任务，才能保证审计目标实现。另外，要根据人力资源状况和审计内容合理安排审计时间，要是时间太紧，可能审计内容无法完成，或者完成质量不高。
（三）严格按照内部审计方案执行审计。
内部审计方案制定再全面，如果在审计过程中不认真执行，那也是毫无意义，因此，在审计过程中，内审人员必须严格按照内部审计方案确定的目标、重点内容、程序和方法、人员安排和时间安排来开展工作，从而保证发挥内部审计方案指导审计实践的作用，进一步提高审计工作水平。为了能让内部审计方案得到严格执行，需要以下一些措施：
1. 事前重视内部审计方案。
内部审计方案编写完成后应得到业务处负责人审核，经过部门审核同意后实行，这保证了内部审计方案的严肃性，让内审人员提高认识，能更加重视内部审计方案。
2. 加强审计底稿的复核。
审计现场负责人必须对审计组其他成员编制的审计底稿进行全面复核，审计现场负责人编制的底稿应由其他人员完成全面复核，检查内审人员是否按照内部审计方案执行审计，检查中发现有遗漏的审计内容或程序应要求内审人员补充审计。另外审计机构在审计过程中也应对内部审计方案的执行进行检查，发现内部审计方案未得到严格执行，审计目标未能实现的，应要求审计组补充审计。
3. 事后进行复核检查。
审计现场结束后，业务处负责人应对内部审计方案的执行情况进行复核，发现重大审计程序或者内容未进行审计，应要求内审人员补充审计，另外，审计机构也应加强事后检查，检查内部审计方案是否得到有效执行，审计目标是否实现。另外，可将内部审计方案的执行情况作为内审人员的考核指标之一，这样能够得到很好执行。
参考文献
[1].国务院国有资产监督管理委员会统计评价局.企业经济责任审计工作手册[M].北京:经济科学出版社, 2006.
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