为什么要做管理者

为什么要做管理者

为什么要做管理者 篇1

一个更直接，更现实的问题，对于广大成长中的企业来讲，我们该不该学习成功企业的管理模式?如果简单的学习成功企业的管理模式并不能给我们带来现实的实质的价值，那么，我们究竟应该向他们学什么?

另一个现实的问题，现在被广大企业不断强调的管理思想一定要“落地”又是在讲什么?与对明星企业的学习有什么关联?我们又该如何看待管理思想“落地”这个问题?我们到底能不能做到管理“落地”?甚至，我们究竟是不是一定要做到管理“落地”?

要回答这些问题，我们从对管理模式的话题谈起。

管理模式不是万能的，这句话包含了两层意思：

从空间上讲，没有哪个管理模式是完全适合所有企业的;

从时间上讲，没有哪个管理模式是永恒有效的，

先看第一层意思，从空间上讲，没有哪个管理模式是完全适合所有企业的。这一点比较容易理解，海尔模式确实是个好模式，但这种模式是海尔针对自身的实际所创造出来的，对海尔来说，是有效的，但并不一定就适合我们的企业。原因非常简单，我们的企业发展环境、内部情况等等与海尔有着这样那样的差异，我们不可能把海尔模式照搬过来就能获得海尔一样的成功。我们只能借鉴海尔模式，并结合自身的情况，创造出适合自己的模式来。这很可能就是，国内众多企业花大量的精力和时间来学习海尔，打造海尔模式，却始终没能出现第二个海尔的原因。

再来看第二层意思，从时间上讲，没有哪个管理模式是永恒有效的。换句话说，要想让管理模式保持其有效性，那么这个管理模式就一定不是静止的，而是动态的，一定是在不断的被完善的。这一点也比较容易理解，海尔模式本身也不是一蹴而就的，也是海尔在多年的实践中一步步完善和沉淀下来的，而且，到现在，海尔自身也从来没有停止过对“海尔模式”的不断完善和探讨。

对于这两点的理解并不困难，但这里实际上隐含了一个容易被大家忽视的问题：对于海尔这些明星企业，我们究竟该学什么?

显然简单的学习明星企业现有的管理模式对我们的现实意思并没有预计的那么大，最核心的问题是，我们并不能照般这些模式而获得类似的成功。

为什么要做管理者 篇2

企业需要名牌,创立名牌应当成为每一个企业不断追求的目标。人们研究品牌,正是为了帮助企业提升品牌,创立名牌,充分利用名牌。品牌是企业的资产,名牌更是企业的资产,它可以为企业带来利润,带来发展。具体地说,名牌的作用主要有以下几个方面。

(一)聚焦作用

名牌的聚焦作用有两种表现。

第一,拥有名牌,企业更容易得到社会与消费者的认可,人才、资金、技术、管理经验乃至政策都会向名牌倾斜。企业通过资本运营聚集社会资源,进一步扩大规模,增强实力,取得更好的经济效益和社会效益。

第二,名牌的良好形象有助于企业形成良好的文化氛围,使员工产生自豪感和荣誉感,形成凝聚力,振奋精神,昂扬斗志,从而更加努力地工作,提高工作效率。

(二)光环作用

名牌会给产品增加一道美丽的光环,在这道光环的照耀下,企业与产品都会受到正面经济效应的影响。这种影响会对消费者和公众产生吸引力、亲和力。消费者会慕名而来,购买产品,享受服务;政府在可能的情况下会更加关注名牌。这些都是名牌光环作用的结果。

(三)磁场作用

名牌拥有较高的信誉度和美誉度,使消费者产生较高的认同感,表现出对品牌的忠诚。这样,名牌产品就会像磁石一样吸引消费者,消费者在这种吸引力的作用下反复购买,重复使用。而其他品牌的使用者也有可能被吸引过来,成为名牌的追随者。消费群体不断扩大,形成品牌发展的良性循环。

(四)“核裂变”作用

品牌发展成为名牌后,聚集了大量资源,就会产生“核裂变”反应,不断衍生出新产品、新服务。“核裂变”效应在名牌聚焦作用下使企业的资源得到更有效的利用,在名牌光环作用下更有效地发展。当然,“核裂变”要把握好时机,掌握好尺度,否则不仅难以产生积极效果,甚至会使企业陷入困境,不能自拔。

(五)宣传作用

为什么要做减法 篇3

折射到心理上，原来的冲劲少了，凡事开始思前想后，不再以劳模标准要求自己了，甚至常常安慰自己，我都这把年纪了该吃吃、该玩玩、该浪费就浪费了吧，尤其是出现一个以往不能理解的想法：最美好的时光就是曾经被认为是浪费的那段光阴。

所有的技术，尤其是艺术这个门类，都是以成功的减法、分割、剥离、剔除之技巧为上品。艺术家画画，作家写文章，乃至于农民剪枝总要直奔着主题而去，修修剪剪才能更好体现中心思想，得以累累硕果。

人生只有两种算式，一是加法，层层叠加，处处增码；一是减法，依次递减，逐步精简。这两种“算式”加减出两种不同的人生。而凡体肉胎的我们每天都在为加减取舍做决定：得到一些，失去一些；失去一些，得到一些。

每个人对人生的需求不一样。有人好做加法，以热烈的风光超负荷的工作为己任，我没有贬低他们的意思，相反，因为自己做不到这么努力而常常“粉”他们，世界因为他们而分外繁华。于我而言，或者说以我现在的年纪而言，减法大概是最好的选择。

首先，在我心中排第一热爱的不是艺术，是家庭。当孩子渐渐成熟，父母渐渐老去，我发现跟他们相处的时光是这般有限，从一个小豆丁成长为能与你对话甚至开始挑剔我的少年，儿子的每一点成长都是我们花费大把的精力和时间陪伴度过的，为此我总是很骄傲，至于曾经为他放弃过多少，在他的健康成长面前可以说什么都不是。

但是不能说我不热爱艺术，一本八周岁的《艺术财经》承载了我对艺术的所有理想和热爱。八年来只能说甘苦自知，我的第一根华发便是拜它所赐。可以说，它花费了我更多的时间和精力。与孩子不同的是，孩子早晚会脱离我的怀抱奔向更辽阔的天地，对它，却始终要兢兢业业不敢有一丝倦态，求新求异求持久求生存。

若干年前，江宏伟老师对我说，要谁累死就让谁做媒体，昨天，他舊话重提，不过就是表扬我居然没累死还活着。是啊，活着是一件多美好的事，只是，我愿意更美好的活着，而这前提就是要主动做减法。热闹的生命里有许多不堪承受的东西，需要减法，减去一些不必要的负担，减去一些奢侈的欲望。舍弃那些可有可无的，放弃那些于事无补的，抛弃那些有害无益的，如同园艺师修剪掉那些多余的枝条藤蔓，或雕塑家剔除掉那些疵点赘块。

余下的，便只剩两个字：坚持！

所谓“有为，有弗为；知足，知不足”。既是选择，更是智慧。

为什么要做微信营销 篇4

1、提升企业的形象：现在微网站已经是一个企业的必需品了，就相当于之前我们每个企业要做PC网站一样的，现在移动互联网发展非常迅速，特别是微信的注册用户已经接近7亿了，很多人一打开手机就是点击微信，这是一个非常有潜力的市场。

2、方便快捷积累会员：传统PC端网站我们并不知道每一个访客的信息，专业的统计软件也只能统计出来IP地址等信息。而且成为会员非常的麻烦，需要写很多的信息，所以传统PC网站更多的是作为一个展示类的平台。但是微信平台就很不一样，关注公共平台即可成为会员，每一个会员就可以看到自己的会员信息，获得会员的方式非常的方便快捷，而且我们可以通过微信平台与每一个会员对话和互动。

3、维护老客户关系：之前我们维护老客户基本是通过电话，拜访，送礼品等方式，费时费力又费钱。但是通过微信平台就简单很多了：（1）定期可以给老客户主动推送一些图文信息，这些信息可以是公司的最新的产品信息，也可以是节日的问候，也可以是行业的最新资讯，也可以是产品的优惠信息。通过微信发到客户的手机，可以一打开手机就可以看到，客户看到这些信息可以主动联系你，我们也可以针对一些重要的客户做之后的跟进，这样比直接电话跟进或者直接拜访更容易让人接受。（2）老客户日常有问题可以通过微网站进行互动，比如客户在微网站里面回复相关的关键词可以得到相对应的回复，互动性非常的强，老客户也喜欢参与。

4、增加客户黏性：电脑端的网站只是一个简单的展示型网站，微信平台可以做一些比较有意思的应用与客户产生互动，例如在节假日或者公司周年庆的时候，搞一些投票调查、砸金蛋、幸运大转盘、刮刮卡等互动应用活动，客户也会比较喜欢参与，奖品我们可以通过后台设置成积分或者是奖品。客户在快乐参与其中的同时获得了奖励，又能提升与客户的黏性。

一线教师为什么要做课题研究 篇5

1.教师专业成长的需要。

时代发展很快，教育改革的步伐也很快。在信息化的社会里，要立足就必须有不断学习的意识和能力；要有勇于实践、创新的能力。为了适应素质教育对我们老师提出的新要求：教育、教学工作的模式由“经验型”转向“科研型”。实践表明：一线教师在教育教学上能积极参与教科研的实践，自觉学习理论，更新教育观念，以科研带教研，以教研促教改，对提高教师自身的素质大有裨益。2.解决实际问题的需要。

做课题研究主要是为了解决在教育、教学中发现的问题，遇到的困惑。这些问题包括自己教学实践的问题、有学生行为习惯、道德表现的问题、有学校教育的问题，还有学校管理模式的问题。我反对一线教师脱离教学实践做研究，做那些大而空的课题，徒劳无益。3.有助于养成严谨的工作作风。

课题研究的严密性，也促使教师的教育、教学工作更加科学化、系统化。4.教育科研是当代教师工作的基本方式之一，是当代教师进行学习的方式之一。

惠普为什么又要做手机？ 篇6

在手机这项业务上，惠普曾经是个著名的失败者。2010年，惠普以12亿美元的价格收购了Palm，并准备投入大量资金与Google和苹果一争高下。但在CEO赫德卷入性骚扰指控意外辞职之后，2011年8月，继任CEO Leo Apotheker关掉了这块业务，随后惠普把Palm部分资产卖给了LG。对业界来说，惠普这完全是一副退出手机制造业的姿态。

除了战略上的反复之外，这次重新推出手机的时机也是一个很大的疑问。对于惠普来说，2010年是个更好的时机，当时Google和苹果都处在产品的完善期，而Palm自身的产品也有一定吸引力。但现在的智能手机是个格局已定的过度竞争的市场—苹果和三星是两个遥遥领先的公司，并且赚走了绝大部分的智能手机利润；其他数量众多的智能手机公司则都在进行一场看不清未来的竞争。Strategy Analytics的数据显示，2013年三星和苹果的市场份额分别为32.3%和15.5%。

惠普这次推出的两款大屏智能手机采用的是Google的Android系统，定价也并不高。这意味着惠普即将面临大量低价Android产品的竞争，那么惠普为什么还会做出这样一个战略决定呢？

必要性 智能手机的确是竞争激烈，并且利润率也不高，但对于惠普这样的消费电子公司来说，手机是个无法回避的业务。惠普现任CEO惠特曼早在2012年就明确表示，惠普推出手机业务不是选择题，而是时间问题，因为智能手机是一切设备的开始，也可以与惠普的云计算和软件产品更好整合。此外，惠普也需要一个新的增长点，其所在的PC和打印机市场的增速都在放缓甚至萎缩。

时间点 如果从竞争手机平台的角度看，惠普现在做手机的确是太晚了，但从惠普自身的健康程度来看，现在已经是最快的时间点了。在惠特曼接手之前，惠普甚至都要卖掉PC业务了，整个公司也都处在管理混乱和业务大幅下滑的状态之中，最近几个季度惠特曼才算稳定住了惠普的颓势。惠普最近一个财季销售额为291亿美元，下降了3%，这是9个季度以来的最小跌幅。

切入点 当然，惠普也不是盲目地去和三星、苹果竞争智能手机，而是选择了平板手机和发展中市场这个交叉点。这种大尺寸的平板手机在发展中国家中还有大量的增长空间和需求，而且并不是非常依赖电信运营商的渠道。这使得惠普可以更容易地利用自己在这些市场的品牌和渠道的积累，缩小和竞争对手的差距。毕竟，惠普的经销商体系、渠道是个现成的庞大资源，惠普本身的价值已经与这个经销商体系捆绑在一起了。

虽然都是做手机，但惠普之前和现在做手机完全是两个不同的逻辑。2011年之前，惠普玩的是一个很大的游戏，是同Google和苹果的系统之争。胜出者能够获得巨大的成功，但这种竞争需要巨大的资金和资源支出，是个生存或者毁灭的游戏。惠普不仅需要建立起一个庞大的系统研发团队，还要吸引大规模的软件开发者，以及硬件设计、制造和销售团队。对于当时的惠普来说，这是个不太可能完成的任务，即使前任CEO赫德没有意外辞职恐怕也难以改变这一结果。

现在做手机对惠普来说，风险已经降低了很多，因为惠普玩的是一个规模小一些的游戏了。它不用再和Google、苹果去竞争平台，而是借助已经成熟的Android平台和制造、销售渠道。即使不能成为最领先的几个公司之一，惠普也有机会获得商业上的成功。

为什么要做管理者 篇7

微分销系统的特点有哪些？

第一、信息分销商+用户+产品经理=无界数据营销。

第二、直降运营成本，投资可控可视。

第三、有效实现社媒营销和口碑营销。

第四、管理扁平化。

第五、信息标准化。

第六、利益捆绑，造就忠诚粉丝。

第七、大数据集中化，用户数据维度化。单个用户多重开发。

第八、资金流系统化。

第九、轻松实现去中心化。

第十、分工明确，分销商售前，品牌商售后（物流、售后问题处理）。

分销企业为什么要做微信分销系统？

1丶提升企业的形象：现在微网站已经是一个企业的必需品了，就相当于之前我们每个企业要做PC网站一样的，现在移动互联网发展非常迅速，特别是微信的注册用户已经接近7亿了，很多人一打开手机就是点击微信，这是一个非常有潜力的市场。

2丶方便快捷积累会员：传统PC端网站我们并不知道每一个访客的信息，专业的统计软件也只能统计出来IP地址等信息。而且成为会员非常的麻烦，需要写很多的信息，所以传统PC网站更多的是作为一个展示类的平台。但是微信平台就很不一样，关注公共平台即可成为会员，每一个会员就可以看到自己的会员信息，获得会员的方式非常的方便快捷，而且我们可以通过微信平台与每一个会员对话和互动。

3丶维护老客户关系：之前我们维护老客户基本是通过电话，拜访，送礼品等方式，费时费力又费钱。但是通过微信平台就简单很多了：

（1）定期可以给老客户主动推送一些图文信息，这些信息可以是公司的新的产品信息，也可以是节日的问候，也可以是行业的新资讯，也可以是产品的优惠信息。通过微信发到客户的手机，可以一打开手机就可以看到，客户看到这些信息可以主动联系你，我们也可以针对一些重要的客户做之后的跟进，这样比直接电话跟进或者直接拜访更容易让人接受。

（2）老客户日常有问题可以通过微网站进行互动，比如客户在微网站里面回复相关的关键词可以得到相对应的回复，互动性非常的强，老客户也喜欢参与。

4丶增加客户黏性：电脑端的网站只是一个简单的展示型网站，微信平台可以做一些比较有意思的应用与客户产生互动，例如在节假日或者公司周年庆的时候，搞一些投票调查丶砸金蛋丶幸运大转盘丶刮刮卡等互动应用活动，客户也会比较喜欢参与，奖品我们可以通过后台设置成积分或者是奖品。客户在快乐参与其中的同时获得了奖励，又能提升与客户的黏性。

要做什么运动才能长高 篇8

●有氧运动 游泳、慢跑、快步行走、滑冰、骑车、球类运动等有氧运动，通过大肌群参与有节律的反复运动，加速血液循环，促进新陈代谢和生长激素分泌。有氧运动最好每周3~5次，每次30~60分钟，每天不超过2小时，可分2~3次进行。

●弹跳运动 人体的高矮主要由下肢骨骼长短决定，跳绳、跳皮筋、蛙跳、纵跳摸高等弹跳运动，可使下肢得到节律性的压力，充足的血液供应便会加速骨骼生长。弹跳运动以每天1~3次，每次5~10分钟为宜。

● 伸展运动 引体向上、韵律操、太极拳、踢腿、压腿、芭蕾练习等伸展运动，可增加柔韧性，使身体变得更加轻松和灵活。配合前两种运动，每周进行3~5次。

大佬们　为什么一定要做手机 篇9

每年的春秋两季，手机厂商都会掀起一次手机大战。今年，这场战争来得更加猛烈。仅5月6日一天，就有小米、奇虎360、酷派、中兴四家手机厂商相继推出了各自的产品。

红海竞争、出货量持续下降已经是手机市场的事实。全球市场调研机构Trend Force的数据显示，2015年第一季度全球智能手机的出货量总计达2.91亿部，环比下跌9.2%，下降的原因主要是由于中国市场的需求减弱。

而中国工信部旗下中国信息通信研究院发布的数据也显示，2014年全年，全国手机市场累计出货量为4.52亿部，同比下降21.9%。

但这并不能阻挡各个手机厂商以及新进入者的热情。过去的一个多月里，除了奇虎360周鸿祎，格力董明珠、乐视贾跃亭等商界大佬也公布了各自做手机的计划或者产品。

各个厂商做手机的热情，一定程度上是受到了小米的鼓舞。在过去的5年中，雷军不断地向人们传递一个理念——极致单品加上成功的营销，同样可以在手机红海中杀出一条成功之路。而奇虎360手机接下来要走的四步：建立论坛，推出操作系统360 OS，发布手机，建立自己的电商系统，就像极了2010年的小米。

小米的另一个成功之处在于，其通过硬件和软件的结合，在BAT统领江湖的时代，辟出了一片自己的天地，除了手机，小米在智能家居甚至在独立品牌的电商领域也颇具规模。

未来，移动互联网、物联网未来会发展成什么样，谁都还说不清。但无论如何都绕不开移动智能终端。在目前的智能终端设备中，智能眼镜、智能手表等穿戴设备前景更加不确定，相比之下，智能手机是已知的移动互联网的最大的入口。在一些人看来，起码在未来5年内，智能手机是最强的超级入口。

在这些企业中，格力是唯一一家离互联网比较远的。家电行业资深观察人士刘步尘对格力做手机的态度十分明确：“很大程度上这是董明珠个人的任性之举。”不仅不符合格力以及董明珠一贯提倡的专业化战略，而且并不具备手机核心技术的格力，做得不好很有可能砸掉格力空调这么多年积累的口碑。

在电子行业分析师潘九堂看来，这是格力一次小的尝试，而不是正式进入手机领域。据他了解，格力的策略是“买空调送手机”。“这是营销，本身消费者就不会像关注手机一样关注白色家电，董明珠这么做的目的就是引起行业和消费者的巨大关注。”

即使董明珠是认真的，那么，在未来的手机领域，格力很可能排在最后。“手机运营和白色家电运营完全不一样，一个空调今天卖不出去，明天还可以卖，今年卖不出去，明年依旧可以卖。但是手机这个月卖不出去，下个月就没人买了。”手机中国联盟秘书长王艳辉王艳辉认为，“真做不好，既没有传统手机经验，也不具备互联网思维的格力，基本上没有竞争力。”

“凡是没有智能手机的互联网巨头，未来都将不再是巨头。”潘九堂说，以奇虎360为例，在PC时代，奇虎360围绕杀毒软件构建了自己的生态系统，一度独领风骚，但是移动互联网的发展，让360的发展碰到了天花板。缺失社交、电商、内容等基因的奇虎360急需一部智能手机作为移动互联网布局的入口，避免在未来的竞争中日益势微。

贾跃亭的算盘也差不多。在乐视手机发布会现场，贾跃亭称，苹果公司的封闭模式需要变革，他希望做的是“开放的闭环”——“平台 内容 终端 应用”的生态模式。虽然，这种“硬件 内容”捆绑的方式并不被业内看好，但布局生态却是一个不错的方向。单纯做手机的机会窗口很小，但万一赢了，得到的就不仅仅是一个手机市场。

而与此前的智能手机相比，2015年春季发布的产品，显得更加成熟。无论高端还是低端，手机厂商都更加注重与其他品牌不同的细节创新，比如Nubia Z9的无边框设计。

不过，做手机面临的挑战依旧很多。正如大神手机品牌总监王德兴所说，“手机市场很繁荣、机会很多，大家虽然有不同的缘由进入这个领域，但是也都有原有的用户群资源，互联网企业面对生产过程中材料的整合、产业链上下游整合，包括未来市场的整合都需要很长时间的磨合过程。”

另一个不容忽视的事实是，除了苹果，其他的手机品牌基本都是微利，小米之后的新进品牌基本都成本价销售，乐视手机干脆公布了手机BOM（物料清单）。越后进入的手机品牌，越难以在硬件上挣钱。利润的来源，最终就落在了软件、周边产品和服务，绕不开粉丝的经营。

但现在，除了果粉（苹果粉丝）、米粉（小米粉丝），联想、华为、vivo、OPPO甚至奇酷都要经营自己的粉丝，消费者的注意力毕竟有限，当都开始经营粉丝的时候，通过粉丝赚钱就不再是那么容易的事了。从一定角度上看，巨头们做手机，其实是不得不走的未知之路。

入职新员工,你要做什么？ 篇10

 因为你的同事会在30天内对你下结论，你是不是属于他们一伙的?

 因为你的主管会在30天内决定是否让你留下来，虽然适用期一般都是三个月。

这30天就像是婴儿刚出生的危险期，你是否会在新的公司顺利的安定下来，前面30天是个关键的时刻，你不得不注意。

这30天，7200小时，你必须要好好的规划，让你自己在新的公司着床，长出一根一根的根苗，吸收企业的养分，稳稳的驻扎下来，就像莲花一样，将根深深的探向泥土下。如果30天之后，你还是浮萍一片，随波逐流，你肯定会继续飘流，飘向下一家收留你的公司。

这30天，你要做什么?

(一)最短的时间认识你的邻居

你在第一天报告之后，人事单位经过简单的手续之后，就会把你交给你的单位主管，你的主管第一件事就是带你到你的座位，并把你介绍给单位里的同事。你接着应该是立即与你的前后左右同仁打招呼，认识他们，请他们以后多多照顾，给他们留下一个客气的好印象，利用Coffee Break 或中午午休时间，与这些邻居进一步的交流，主动告诉他们你的背景，并请教他们要如何在这家公司里生存下去，应该注意甚么细节，哪些是关键因素，客气的请教他们，会赢得他们的好感，并愿意帮助你，如果能够做到这一点，你就算成功一半了。有些人个性较内向，不会主动与大家打招呼，有可能会被误认为傲气而吃亏。

(二)用眼睛仔细去看，用耳兜仔细去听，不要急着开口

刚到一个单位，一切都是新鲜的，许多事与你过去公司都不一样，这时候你可能会冲动就想提出见解甚至批评，有些可能是有建设性的，有些意见不见得是对的，有些同事可能会直接反对，有些同事虽然不当场表示意见，心里已经悄悄给你打分数了，这些都会给你自己前进设下障碍。我建议到新单位前两星期，专心的观察与请教同事，不必急着提出自己意见，用你的智慧判断何时是开口时机。

(三)找出公司之需求，定位你的价值

经过几星期的观察之后，你对公司之优势与劣势应该有些认识，分析自己的专长，找出公司最需要而你可发挥专长之事情，比方说，你的简报作的很好，你的外语能力强，你的主持能力强，只要有机会，你应该要主动争取 show 出专长，让大家对你有深刻印象。

(四)主动向你的主管报告学习进度

你的主管一定很忙，可是再忙你也必须要去打扰他，你必须让他知道你的学习进度与状况，如果真的无法当面向主管报告，你应该每星期给他一份学习心得报告，并试着提出你自己的观察与建议。主管也不喜欢一个都没有声音与意见的员工，即便你的建议是错的，至少让主管知道应该如何帮助你。你如果都不采取主动，当主管主动来找你时候，你会感受到压力的。透过电子邮件时时让你的主管知道你做的事与他交代工作之进度，让主管可以必要时主动帮主你。

(五)与HR保持沟通管道

大学期间一定要做什么事情 篇11

第一，理财与记账。

第一次带着好几千元甚至上万元游走江湖时，我内心激动得不得了。该怎么合理消费、有计划的花钱是个挺大的学问。要不要天天记账?该不该把钱平均分配到每一天?遇到很贵但喜欢的东西该怎么办?如何做到月底不借钱?这门学问，你值得马上学一学，否则月底饭卡没钱，交女朋友都没资本了怎么办?

第二，广交师兄师姐。

虽然刚进校园，还没完全适应大学生活，但你也可以展望一下未来自己的职业前景。参加一些大三、大四的宣讲会，多和师兄师姐聊聊天，或许这一切让你跃跃欲试，找到努力的方向，也可能让你垂头丧气，需要重新进行自我定位。总之，提前了解就业市场不是坏事，而且还能督促你尽早地制定实践计划。

第三，社交礼仪。

进入大学，就免不了参加各种社会活动，学校里的各种社团也会让你有机会实践一下成年人的社交礼仪。比如酒会、舞会、演讲比赛等。你不再是背着小书包，拿着暖水瓶进教室的高中生了，你的一言一行，大家都会用成年人的标准来要求，更何况好的沟通能力是未来真正走上社会所必备的。

第四，整理内务。

在家有勤劳的妈妈，在宿舍就只能乱成一团吗?特别是对男生来讲，这一点尤其重要。整理内务，不仅仅指叠被子，还包括书桌、衣柜甚至整个房间，以及换洗衣服叠整齐等。千万别觉得这是女孩子才要做的事情，养成整洁有序的习惯，无论到什么时候都是有百利而无一害的。

第五，学会了解社会，了解自己。

第一次远离父母拥有自己独立的小天地，为人处世都要靠自己。你需要学会在与他人的相处中，在与社会的互动中，了解社会、了解自己。当然，这件事很复杂，要一步步慢慢来。比如，在坐火车去大学的路上，在报到时与师兄师姐的交流中，在与父母临别的时候。了解社会不代表立刻去打工，而是要像一个成年人一样，开始独立处理和解决问题。

第六，得体的穿衣打扮。

大学生，特别是大学女生在四年中很重要的一门功课，就是穿衣打扮。很多人说“学习才是关键，不要光顾着打扮”。这句话放在过去是对的，如今却不同了。现在企业很注重大学生的社会实践，走进社会，总是穿着卡通衣服或者搭配得乱七八糟怎么行。这也是当年我的弱势，直到毕业很多年都没学会——我上学的时候真的一心扑在学习上啊。

第七，学会爱与被爱。

为什么要做管理者 篇12

2011年，Google在堪萨斯城推出Google Fiber，提供最高可达每秒1G的高速网络，而且费用大大低于传统的电信运营商—1G带宽的月租费只有70美元，而5M带宽免费（300美元初装费），相比之下，时代华纳在堪萨斯提供的3M带宽的月租是46.90美元。之前几年间，这个项目推进缓慢，看起来更像是玩票。不过今年Google向34个新城市发出申请，要推出这项服务。

对于Google来说，这并不是一个能够直接产生很好财务回报的项目。《财富》的一篇报道称，这一项目仅在堪萨斯城的费用就达到了5亿美元。

不过，在电信运营商这件事上，Google比我们想象中走的更远。2008年，Google就参与投资了一条连接美国加州和日本的通信光缆。此后Google又参与投资了连接新加坡等6个亚洲国家的通信光缆。据《华尔街日报》的报道称，Google目前在全球控制的光缆超过10万英里，而美国第三大电信公司Sprint在美国本土的光缆也只有4万英里。问题是，作为一个互联网公司，Google为什么要参与这么多电信业务呢？

网络质量 美国的互联网服务绝对领先，但网络速度并非如此，而且网络费用也不便宜。对于Google这样的公司来说，网络速度会影响其网络服务的质量。一份报告称，YouTube的流量占到Google全球网络流量的一半。以低价提供高速的网络，Google可以推动电信运营商更快地提高网络质量，并且降低费用。4月，AT&T宣布将在21个城市推出最快可达每秒1G的高速网络。

控制成本 作为互联网最大的几个流量中心，Google每年在带宽上的成本巨大。DeepField去年的报告称，在北美地区，Google的流量占整个互联网的25%。通过投资电缆这样的电信资产，Google可以大幅度控制成本，并且可以在与传统电信运营商的博弈中增加筹码。

竞争 对于Google来说，掌握网络渠道有助于提升其服务和内容的竞争力，比如YouTube在每秒1G的Google Fiber上的体验肯定会好过同类的视频网站。以电信服务的方式绑定用户，也有助于Google与用户建立起更加紧密的关系，在手机和客厅的竞争中占有先机。正如此前Google在数据中心的投资一样，电信网络方面的投资也会给竞争对手设置很高的竞争门槛。

最近几年，网络流量越来越明显地集中到Google这样的大互联网公司手中。相对于电信的基础网络服务，互联网公司掌握的服务和内容更有竞争力，这使得互联网公司有能力和底气介入传统的电信业务。不仅是Google，Facebook、微软和亚马逊也在投资通信电缆。

就目前Google Fiber的拓展速度来看，Google并非有意与传统运营商一较高下。对于Google来说，Google Fiber的另一个好处是让公司变得很酷—实际上能够真正享受到这个服务的人群很小，但这个项目大大提升了Google的“光环”。这不仅能够从内部提升团队的士气和归属感，也能提升Google对外的吸引力，尤其是对人才的吸引力。Google类似的产品还有不少，比如Google Glass、无人驾驶汽车和Google气球等。

这样的项目看起来不太实际，短期也不会有太多的财务回报，但从公司管理的角度上却很重要。在2011年拉里·佩奇重任CEO之前，Google一度成为了一个不酷的地方，像很多麻木臃肿的大公司一样做着很多无趣的产品。佩奇回归后，我们看到公司一方面精简产品向更代表未来趋势的产品集中，另外一方面则不断在Google Fiber这样的试验性产品中投入精力，而所有产品的共性则在于数据—产生的数据会加固它的核心商业模式，而搜集到的数据则可以为它巩固优势。而在后者的争夺中，显然传统的领域中大量的数据在白白流失，Google可能不会在这些领域中获得竞争优势，但适当的投入会让整个行业发生观念上的革命—如此推动行业向Google希望的方向发展。以小博大，制造趋势，商业就是这样。

鼻息肉要做什么检查呢？ 篇13

手术为首选，但是手术难度较高，建议到正规专科大医院就诊，同时术后可辅助药物治疗，注意药物治疗至少3个月才能有效的根治，否则容易复发。 小孩子鼻息肉需要切除吗 肾衰竭 没有透析 有鼻息肉 能做鼻息肉手术吗 这个需要咨询耳鼻喉科的专家。 一般手术治疗完，一定要去医院长期复查，和一些综合治疗，这样复发的几率就会很小了，治愈率可以达到85%-90%。不过有时候也跟个人的体质，恢复能力有关。

平时就要注意避风寒，预防感冒。 鼻息肉是一种常见的鼻病，常与过敏体质及鼻腔慢性炎症有关。同时，因鼻息肉有一定的遗传性，家族中有此病患者的人，应到医院检查。 鼻息肉切除手术 住院大概需要一个星期左右，费用是要根据你的鼻息肉的多少，一侧还是两侧决定的，局麻还是全麻，最好是先给医生看下，我们这的费用一般都是包含住院费一起算的

息肉小者须用血管收缩剂收缩鼻甲或用鼻内镜才能发现。息肉大而多者，向前发展可突至前鼻孔，其前端因常受外界空气及尘埃刺激，呈淡红色，有时表面有溃疡及痂皮。鼻息肉向后发展可突至后鼻孔甚至鼻咽。巨大鼻息肉可引起外鼻变形，鼻背变宽，形成“蛙鼻”。鼻腔内可见到稀薄浆液性或黏稠、脓性分泌物。

为什么要做管理者 篇14

山西省忻州市岢岚县，这是我曾支教过的地方。在这里，我经历了一次又一次心灵上的震动。学校里绝大多数的学生都是从农村过来的。种地的收入难以维持家庭的生计，于是年轻劳动力都到了城里打工，而孩子们都和爷爷奶奶生活在一起，接受着隔代教育。一些农村有自己的学校，不过外表光鲜的教学楼却被当做库房闲置了。农村教师的低工资低待遇导致教师资源向城镇涌入，现在的家长都希望孩子到更好的环境念书，没有了生源，学校便被闲置了。然而城镇学生增多了，寄宿学校诞生了，孩子们也难以感受到父爱母爱了。

看到这里不要想：“现在很多地方都是这样的啊”其实，还有一点——这所学校有将近一半的孩子都没有母亲！

这可不是所“特殊”学校。全校两百多名学生，近百名孩子都是单亲家庭。他们的母亲大多是从云南贵州等地被人贩贩卖而来，结婚生子后边离开了家庭渺无音讯。家庭的支柱只有年壮的父亲，家里年迈的爷爷奶奶只能弓着身子种田，风吹日晒，靠天吃饭。还清晰的记得一次开家长会时的情形：县城的雪还未消，一名小女孩的父亲匆匆从工地上赶了过来，原本闷闷不乐的她突然笑了。屋里还有其他孩子的家长，有穿旧皮鞋的，也有穿旧布鞋的。当时教室里没有了多余的板凳，那些家长们打量着这位刚进来的父亲。脏乱的头发，来不及洗干净的脸，缝缝补补的破布鞋，雪化后湿了鞋边，那颜色像是踩过了泥巴。当时，没有一位家长愿意让出或者合坐一张板凳，只有她的女儿抱了抱他，起身让父亲坐下。她不在乎父亲的头发、衣服、鞋子有多脏。她的笑容告诉我她很幸福。

这一刻，我的心灵被深深的触动了，我想帮助他们，用我的所有去帮助他们！可是，我只能不断的埋怨着自己。

那段时间里，我一直在和校长交流农村教育的问题。和校长的一番交流让我知道了自己的力量的微小，还有，这个社会上的需求之大。我在犹豫，我的大学生活要怎样做公益，怎样才能帮助更多的人。学习演讲是想能把公益活动和感受更好的介绍给身边的老师同学，学习引导力是想能试着改变身边堕落的同学。那我在大学里学习的呢？我的专业课程又该怎么看它？

我看到我身边有的人把一天大多数的时间放在社团建设上、也有的人把时间放在公益上，可是我有了一丝质疑，我们现在的能量有多大？时间是有限的，把几乎全部的时间放在公益活动上是不是很值得？我很尊敬每一位参与公益的朋友，尊敬你们的精神和品质。可是，如果不能将精力和时间做一番权衡，我们此生又能帮多少人？

我在找一种方法，或者说是一种途径，让公益和大学专业课程结合在一起，让学好专业或一门技能也能在毕业工作后用到公益活动中。比如，我现在在学习计算机软件工程，我在尝试设计制作一个移动端的公益应用软件，想把一些公益活动做到手机、平板等移动平台上——“公益随身，益路同行”。这样我不仅能用到所学，还能更通过不断完善的公益平台去帮助更多的人。软件如此，那其他的专业呢？ 个人来看，我们的能量很微弱，但是我们的爱心很强大；我们的执行能力很有限，但是我们的影响力和带动能力却是拥有无限的潜能；我们的专业课程可能面向很散，但是我们能找到一个可以做一辈子公益的方向。这个社会有许多问题需要我们去改变，如何让大学生的公益路长久化、可持续化的发展是值得我们去深思的。

你要做什么样的冠军 篇15

创业型冠军：阿里巴巴

1999年春天，马云在杭州城郊湖畔花园的家里，创办了阿里巴巴网站。创业团队共有18个人，马云在开业演讲时说：“我们要办的是一家电子商务公司，我们的目标有三个：第一，我们要建立一家生存80年以上的公司；第二，我们要建设一家为中国中小企业服务的电子商务公司；第三，我们要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。”到今天，第二个目标已实现并成为中国最大的电子商务公司，如果加上淘宝网，第三个目标也相差不远。

马云及其经历是阿里巴巴成长的基础和资源。1995年，马云在美国访问期间接触到互联网，并把他自己1993年创办的海博翻译社做成一个网页放上去，几个小时后，马云收到5封电子邮件，来信人都说，这是他们所看到的第一个在互联网上的中国公司网页，他们希望合作。

回国后的1995年4月，马云开始创业，创办“杭州海博网络咨询服务有限公司”，资本是借来的2000美元，创业团队3个人：马云、马云妻子和何一冰，用自己家里的家具，租了一间办公室。当时的业务是“中国黄页”，把中国公司的网址像电话号码黄頁一样一个个地搬到互联网上。

1997年，马云带上8个伙伴，来到北京，为外经贸部下属的中国国际电子商务中心建设网站。官方网站建成之后，马云转向做“网上中国商品交易市场”。现在看来，这个网站中的很多想法和要素都是构成后来阿里巴巴的核心。

1998年底，马云决定回杭州，8个伙伴一同返回，开始创办阿里巴巴公司。

马云在中国互联网早期的商业活动对阿里巴巴后来的运营有着直接的关系。马云下海后的商业活动直接影响了阿里巴巴出生后的轨迹，使这家公司走上了一条与大多数互联网公司有巨大差别的道路。正是这种“差别化”，使得阿里巴巴才有了今天的成就。

还有一个重要因素使阿里巴巴成为冠军企业，那就是专注和坚持。2003年，阿里巴巴的股东孙正义召集了所有他投资的公司的经营者们开会，每个人有5分钟时间陈述自己公司的现状，马云是最后一个陈述者。他陈述完以后，孙正义说：“马云，你是惟一一个三年前对我说什么，现在还是对我说什么的人。”马云及其阿里巴巴一直只专注于电子商务，不做短信，也不做网络游戏等其他业务。

正如吴晓波所言：“在中国，聪明人太多，机会主义者太多，而像马云这样勇于坚持的‘铁心企业家’却委实太少。”(资料来源：郑作时著《阿里巴巴：天下没有难做的生意》)

马云是中国互联网的最早一批参与者，多年的互联网经历使他对互联网及其特性有深入、独到的理解，从中找到中国与美国的差异，从而下决心为中国中小企业服务(选址杭州，不仅是他的家乡，更重要的是距客户最近)，让天下没有难做的生意，并且一心一意，专心致志，坚持创业初期定下的宏伟远大目标。

像这样的创业型冠军企业很多，如中国管理软件冠军企业用友公司，全球中文搜索冠军企业百度公司，全球收音机冠军企业德生电器，等等。我们可以看到，创业型冠军企业有以下几个特点：

◎企业创业时选择的业务，就是冠军种子业务，即日后成为冠军企业的业务。这告诉我们，创业时的业务选择至关重要，如果选择的是冠军种子业务，主要精力就集中在如何做好这项业务；如果选择的是非冠军种子业务，即从事该业务难以或不可能成为冠军企业，再努力也难以实现冠军的目标。

◎企业在创业时，一般没有经营其他业务，而是只经营单一的冠军种子业务。我们看到，不少中国企业创业之初，业务定位较为模糊，到处尝试，这也是正常的。问题在于尝试的时间不能太长，尝试的结果应是选择出自己冠军种子业务。

◎创业业务一直是企业的惟一或主要业务，这就是专注和坚持。如果对创业业务成为冠军有十足的信心和决心，企业就不会受外界的市场机会诱惑，涉足其他的业务。但是，不少企业并不是这样，或者是信心不足，决心不定，或者是难以抗拒市场诱惑，往往专注不足，涉足其他的业务。这种在无根据地的情况下，多条业务线作战，不仅难以成长为冠军企业，甚至在市场竞争日益激烈的条件下难以生存。

◎企业创始人或创业团队，在创办企业前，曾在别的企业从事过该项业务，或者从未做过该项业务。如果创业团队拥有业务经验，创新对创业成功至关重要；如果并不拥有业务经验，学习和引进人才对创业成功至关重要。任何事情都是人做出来的，拥有学习与创新能力的人及团队，是所有冠军企业成功的核心因素。

新业务冠军：聚龙

1986年底，梁伯强利用自己的澳门居民身份，在香港注册了聚龙金属工艺公司。再以该公司名义在中山小榄镇开办了聚龙工艺厂，主要从事来料加工业务。取名“聚龙”，寓意是“把一批有本事的人聚集在一起”。当时的主要产品是首饰制品和配件，包括项链、耳环胸花、头花、手镯等，后来还发展了一些旅游纪念品。

聚龙生产的人造首饰配件及成品逐渐行销到广州(高第街、仰中街)、上海、北京、天津、重庆、成都、义乌等，公司在全国多地设立办事处多达20多个，鼎盛时期，市场在销品种达数千个，年销售额达6000万元。但是，并没有什么品牌。梁伯强认为，无品牌的产品难以持久，开始寻找新的产品(资料来源：武力等著《小器之王：中国隐形冠军梁伯强》)。

这就是聚龙集团在1998年进入指甲钳市场时的起跑线：人造首饰配件及制品在全国范围内销售，还出口到多个国家；企业拥有一批金属加工专业技术人员和生产工人队伍；梁伯强本人拥有十多年的企业管理经验，尤其在市场营销方面拥有独到的能力。

聚龙集团在1998年底进入指甲钳市场之后，原有的人造首饰和旅游纪念品产品并未放弃，至今仍在继续经营。在我们与梁伯强的交流中，梁伯强表示今后将逐步退出人造首饰等业务。

新业务冠军并不多见，因为同时经营两种以上的业务，尤其当两者之间相关性不大时，对企业资源和能力有较高的要求。新业务冠军企业具有以下特点：

◎创办时，企业从事某项或多项业务，但这些业务并不是冠军种子业务。这种现象在中国企业中较为常见，而且创业时间越早，这种现象就越多。其主要原因在于，创业之初并没有明确的目标，更没有当冠军企业的梦想；创业业务的选择与创始人的经历密切相关，以前做过什么，创业时就做什么，并未进行必要的理性分析。

◎冠军种子业务是在企业创办多年之后开始经营的，可能与原有业务相关，也可能不相关。选择新业务时表现出创

始人的先知先觉，企业家精神开始展现。由于从事原有业务多年，对其前景有较清楚的认识，并发现原有业务的未来状况与创始人的愿景和目标存在差距，从而开始寻找新的业务。这时的前提条件是，原有业务经营基础扎实，创始人无需投入时间和精力，因此才有精力和时间去寻找新业务。但是，不少中国企业的现实状况是，现有业务的经营就使创始人疲于奔命，心力交瘁，那还有什么时间和精神去寻找新的业务?这种状况必须改变，惟一的办法是缩短业务线。

◎企业从事冠军种子业务的同时，并未放弃原有业务。由于原有业务经营基础扎实，虽然难以成为冠军种子业务，但每年都有稳定的现金流，许多人员都是跟随创始人的，因此就保留下来。这时企业面临着能力上的挑战，同时经营至少两类业务需要更高水平的企业能力来支持，开拓的新业务必定会引进新的人员，原有人员与新人员之间的沟通和文化磨合也是必须解决的问题。有些企业找到了冠军种子业务，但由于能力不足或文化融合不力，其结果仍然是在低水平上经营，种子业务并未开花结果，企业也就无法成为冠军。这些企业需要在企业能力和企业文化建设上下功夫才行。

◎企业在新业务中成为中国冠军企业时，原有业务仍然保留，也许规模或比重都较小。如果企业以全球冠军企业为目标，原有业务是否继续经营就值得全面考虑。如果原有业务根本不牵扯企业首脑的时间和精力，每年仍有稳定的正现金流，保留下来也是可以的。反之，则放弃。退出的有效办法是由原有业务经营团队购买，即MBO方式，以妥善解决人员问题。

如果企业已从事某项或多项业务多年，要成为冠军企业的话，作为企业的领导者，你就要做出决定：做新业务冠军，还是转型式冠军，还是归核化冠军，这取决于你现有业务的性质，你企业的资源和能力，以及现有业务成为冠军种子业务的可能性和可行性。只有当现有业务难以成为冠军种子业务时，你才能考虑开拓新业务，培育自己的冠军种子业务。

歸核型冠军：万科

1984年9月，万科集团的前身——现代科教仪器展销中心开业，王石担任经理，主要业务是进口摄像机、录像机、投影仪、复印机及办公文具，而非名称所指的教学仪器。不久，公司名称变更为“深圳现代企业公司”，主要从事进口电子贸易业务。

1988年，现代公司改制成为“深圳万科企业股份有限公司”，开始介入房地产市场和第一轮扩张。尤其是1991初提出了“综合商社”概念，开始实施多元化和跨地域经营战略，到1995年，万科经营范围包括贸易、工业、房地产、文化传播四大支柱行业，细化为10个行业：进出口、零售、房地产、投资(包括证券)、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程。房地产业务在全国12个城市遍地开花。

1995年下半年，万科决定“重返深圳”，一年半后，房地产业务转向重点经营深、沪、京、津四大城市，房地产业务从综合性转向住宅业务。1996年4月转让怡宝食品后，万科基本上退出了“房地产、连锁商业、影视文化”以外的非核心业务。到2001年出售万佳，万科归核为房地产的专业化经营企业，而且以中档住宅开发业务为主(资料来源：王石等著《道路与梦想：我与万科20年》)。

在1998年左右中国企业专业化与多元化之争的时候，万科是专业化经营的代表，而且是从多元化转型而来的专业化，媒体称为“减法的万科”，战略理论上称其为“归核化”。历史不能假设，但我们仍然认为，万科放弃其他业务，专注于房地产开发，是其成为中国住宅开发业冠军企业的重要原因。

随着市场竞争的日益加剧，争当冠军的企业越来越多，归核化式的冠军企业也将日益增多。归核化冠军企业有以下几个特点：

◎企业创业之后，选定冠军种子业务之前，企业一直在从事多项业务的经营。这是中国企业的普遍现象，创业时间越早，业务线就越宽。今天的创业企业，同时从事多项业务者就要少得多，大多是从单一业务开始。这既是环境使然，也是中国创业者日益成熟的表现。

◎企业是在原有业务范围内筛选出某项业务作为冠军种子业务的，而不是在原有业务范围之外寻找新业务。这是归核化的前提，从原有业务中能够找到冠军种子业务，这需要企业决策者对原有多项业务的状况，未来的成长性，以及本企业资源和能力与业务的匹配性等问题有清醒的认识，拥有较高水平的业务选择和判断能力。当理性分析之后，存在两种业务均有可能成为冠军种子业务时，企业决策人的直觉判断和个人梦想就成为重要的决策依据。

◎企业在选定冠军种子业务之后，放弃经营原有的其他业务，这是一个退出战略问题。成长是中国企业的主题，成长战略也就成为中国研究者的主要课题，因此我们往往忽视了退出战略问题的研究。实际上，退出与成长中的进入一样，在企业实践中每天都会发生，而且随着环境的变化，退出行动将会日益增多，因此，加强退出战略的研究，为中国企业提供指导，是一个现实的课题。

目前所看到的归核化冠军较少，但可以预计，今后的中国企业中，将会有更多的归核化冠军产生。因为，目前的中国企业群体中，无论规模大小，无论实力强弱，许多企业都处在多元业务经营的状态，即“多面能手”。未来成长环境的变化，竞争的加剧，企业首脑人物战略思维的转变，都会引发这类企业从现有业务中选择某项冠军种子业务——有望成为冠军企业的业务，而放弃其他业务的经营，这就是业务决策的归核化：把资源和能力从现有业务中转移出来，集中到某项核心业务中。

转型式冠军：格兰仕

格兰仕集团是典型的转型而来的冠军企业。在1992年进入微波炉市场之前，格兰仕的业务经营状况是这样子的：

1978年，时任广东省顺德县桂洲领工交办副主任的梁庆德，向镇党委提议建一个水洗羽绒厂。主要理由是，羽绒的加工并不复杂，原材料就是鸡毛鸭毛，很适合乡镇企业来做；到处物质匮乏，产品也一定会有好销路；土里创不出多少东西来，办工厂“让自己地方上有一个好日子过”。

镇党委以投票方式，以赞成者占微弱优势，批准了水洗羽绒厂的建议。梁庆德当年42岁，当时起步的物质资源就是“一麻袋花生，一枚公章”。梁庆德到处借款30万元，又向建行贷款，于当年9月28日开工建厂。从采购设备零件到收购鸡鸭鹅毛，从加工生产到找地方卖，每个环节梁庆德都亲自参与，领着大家一起干。

1979年10月，桂洲羽绒厂挂牌并投产，产品主要供外贸单位出口，年产值达46．81万元。1980年，梁庆德向下游发展，开发三个新产品：鸡毛掸子、羽毛扇和皮革制品，产品销路很好。不久，他们又开发出羽绒衫、羽绒被、羽绒睡袋和羽绒枕头等羽绒制品，产品95％以上出口。1983年，桂洲羽绒制品厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建华南毛纺厂，引进日本的生产设备，派员工到山东烟台和江苏吴江的国有企业学习生产技术，一直是格兰仕集团最赚钱的工厂之一。

1985年，桂洲羽绒制品厂更名为桂洲畜产品工业公司，拥有员工600多人；1987年与港商合资成立华丽服装公司，与美国公司合资成立华美实业公司，生产的羽绒服和羽绒被直接出口；1988年6月，桂洲畜产品企业(集团)公司成立，其成员包括桂洲畜产品工业公司，以及该公司与外商合资的3家工厂，年产值超过亿元。梁庆德的创业，至此算是完成了“原始资本的积累”。

1991年，桂洲畜产品集团公司名列“中国乡镇企业十大百强”中，但羽绒制品市场一片混战，成为一个完全竞争的行业。同时，尽管在1990年搭建起现代化企业的管理框架，但仍然主要依靠創业者个人的魅力和能力，难以应对未来市场竞争。所以，转产转制势在必行(资源来源：邓德海等著《格兰仕商道》)。

这就是1992年格兰仕进入微波炉市场时的起跑线。在1993年投产微波炉，1995年成为中国市场冠军的成长过程中，格兰仕逐渐退出原有的羽绒制品业务。到1997年完全退出，格兰仕转型为一家高度专业化的家电企业。

从格兰仕的案例中，我们可以看到转型式冠军有以下若干特点：

◎企业创业之后，从事单一或多项业务，这些业务都不是后来的冠军种子业务；

◎企业在原有业务范围之外，选择某项新业务作为冠军种子业务；

◎在某段时间内，企业同时经营原有业务和冠军种子业务；

◎在某个时间之后，企业放弃除冠军业务之外的其他原有业务。

从战略逻辑来看，转型式冠军可以看成是新业务冠军与归核化冠军的组合，它有两个阶段第一阶段是在原有业务之外开展新业务，把新业务作为冠军种子业务，这是新业务阶段；第二阶段是逐渐退出原有业务的经营，新业务成为惟一或主要的业务，这是归核化阶段。现有业务与新业务同时经营的时间可长可短，但原有业务肯定是要退出的，有时是在成为冠军之前，有时是在成为冠军之后。因此，如果选择做转型式冠军的话，你就要同时学习新业务冠军和归核化冠军。

你将要成为哪一种冠军企业?

我们把中国冠军企业，从业务战略角度分为四种的不同类型，其目的是为了帮助你判断出：选择那种类型对你而言更为合适?

为此，我们再把上述四种类型进行比照一下，主要是从业务决策视角来比较，因为业务方向和范围的决策——“做正确的事”是企业战略的首要问题。四类冠军企业的业务成长路线比较见下表：

首先是创业业务与冠军种子业务之间的关系，创业型来源于创业业务，企业始终从事单一业务；归核化型可能来源于创业业务，也可能来源于创业之后开展的业务。而新业务型和转型式冠军的种子业务，基本上与创业业务无关。这告诉我们，无论你正在创业，还是创业多年，都有机会找到冠军种子业务，成长为冠军企业。

第二是原有业务与冠军种子业务之间的关系，原有业务是指你选定冠军种子业务时所经营的业务，创业型和归核型冠军的冠军种子业务是在原有业务范围内筛选出来的(创业型就是原有业务)，而新业务和转型式冠军的冠军种子业务都是新业务，即在原有业务范围以外寻找的。这告诉我们，无论你是从原有业务范围内，还是从原有业务范围外，都有机会找到冠军种子业务，成长为冠军企业。

第三是取得冠军企业地位时的业务状态，创业型和归核型冠军基本上只从事单一业务，而新业务型大多是从事多项业务，转型式冠军可能是从事单一业务，也可能是从事多项业务，但最终是从事单一业务。这告诉我们，无论是单业务的专业化经营，还是多业务的多元化经营，你都能在某个业务领域成长为冠军企业。

第四是业务决策的算术模式，创业型的创业业务就是冠军种子业务，也是成为冠军时经营的业务，并不需要做业务范围和方向的决策；新业务冠军的业务决策是“加法”，即在原有业务范围之外，选择一项新业务作为冠军种子业务；归核型冠军的业务决策是“减法”，即在原有业务范围之内，选择其中一项业务作为冠军种子业务，同时放弃其他业务的经营；转型式冠军的业务决策是“先加后减”，即选择新业务作为冠军种子业务，然后在适当的时候，放弃原有业务的经营。