公司企业文化活动计划书（精选12篇）
为了丰富员工的业余生活，为大家在紧张的工作之余能够充分放松，促进加深员工之间的交流和沟通，因此，公司拟成立康乐中心，如下：
二、主题
紧紧围绕公司“至诚、立信、尚学、创新”的核心价值观，突出反映“以人为本、安全生产”的理念，结合公司青年人的特点，通过征文、和座谈等形式，就以下一个或几个方面为题开展活动。
1、安全生产与公司发展;
2、就工作中的某些环节，我们怎样做好安全生产保障工作;
3、从“安全无界限”谈如何提高自身安全意识;
4、从“以人为本”的角度谈安全生产的重要性;
5、发生在身边的体现至诚、立信、尚学、创新的先进事迹;
6、对“卓越品质、高尚品格、一流品牌”愿景的描述和理解;
7、做高质产品，塑高尚人品，营造企业品质文化;
8、感念与公司共同成长的心路历程分享;
9、我是公司的一员，我的青春同样精彩;
10、公司愿景，我们的责任与使命;
11、如何看待成长与公司发展之间的关系;
12、希望公司为青年人的成长搭建怎样的发展平台;
13、降低成本，从我做起;
14、我为公司发展献计策。
三、组织
本次活动由行政部主办，企业文化小组协办。以公司全体员工以个人投搞参加。
四、参赛对象
公司35岁以下所有员工
五、征文比赛参赛要求
1、征文内容应紧扣主题，切合公司实际，文学性和科学性相结合，自由抒发建议。
2、征文体裁不限，字数应不少于1000字;
3、参赛作品分别由各部门主管及文员汇总，按照文章的通用格式进行整理，于20xx年X月X日前将稿件及其电子版交至公司行政部处，逾期将不再接收。
六、评审及表彰办法
1、评审由各部门主管、经理及企业文化小组成员组成，以打分的方式选出最佳作品。
2、本次征文比赛设作品一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名，参赛奖若干;设最佳组织奖1名。
宝洁公司创立于1837年, 是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司全球雇员近十万, 经营300多个品牌, 畅销160多个国家。如此庞大的快速消费品帝国, 是什么指引着宝洁人走过160多年的历史, 经久不衰的?其中, 最重要的就是宝洁的企业文化。而一个企业的企业文化包括很多内容。这里就从企业文化的层次来看宝洁企业文化。
二、宝洁企业文化
(一) 物质层文化
1、多品牌战略和优质服务
宝洁公司拥有300多个品牌的日用消费品品牌, 在全世界160多个国家设有工厂。宝洁生产和提供世界一流的产品和服务, 以美化消费者的生活作为回报。宝洁人用产品的品牌打造企业文化的内涵。从某种程度上来说, 品牌就是一个企业的形象代表甚至可以代表一个企业的企业文化。宝洁实行的是多品牌战略与单一品牌延伸相结合的横向纵向均衡发展的战略。宝洁大中华区客户生意发展部总经理柯兴华先生表示:“多品牌战略与单一品牌延伸策略便于企业形象的统一, 资金、技术的集中, 减少营销成本, 容易被顾客接受。”这样相结合的品牌战略才能让宝洁既能稳定市场份额, 又能扩大开发新的市场, 还能降低企业成本。
2、人性舒适的办公环境
宝洁的办公环境非常的人性化。为了给每一位员工提供舒适的工作环境。宝洁公司全方位的为员工服务。每一层办公室都有不同的主体颜色, 非常有特点。有弥漫着浓郁果香的水果吧, 全天开放。另外大会议室在下班后就成为大家的瑜伽房。还有按摩室, 健身房都是为宝洁员工的准备的人性化的服务。
(二) 行为层文化
行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。其中包括了企业的行为规范、人际关系、企业公关策划及规范、服务行为规范。在宝洁的pvp里面明确地写着:创新是我们成功的基石, 我们重视公司外部环境的变化和发展, 我们珍惜个人的专长, 我们力求做到最好, 互相依靠、互相支持的生活方式。每一句话都体现宝洁员工严于律己的特点。宝洁将人的发展和进步列为公司的重要使命, 所以宝洁的行为层企业文化很大程度上是宝洁人文化。
(三) 制度层文化
1、内部提拔人才的用人制度
宝洁的一位前任CEO尼尔·迈克尔罗伊说到:“我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行, 不论景气与否。“要不是这样做, 若干年后, 我们就会有断层, 而我们承受不了断层。”在宝洁的管理层基本上看不到空降兵。那么宝洁为什么选择了内部培养这人才这种成本最大的方法?因为宝洁是一家尊重和培养人才, 并且依靠文化才传承而续存的公司。宝洁尊重每一位员工, 认为公司的利益与员工休戚相关。这使得每一位员工都很有归属感, 忠诚的为宝洁工作。
2、直接经理制度
如何让一位新进的宝洁人真正理解到宝洁的企业文化, 光靠背诵宝洁PVP里面那短短的几百个字是不够的。所以宝洁建立起了直接经理制度。每一位员工, 从初进公司, 就开始接受直接经理的指导。随着职位的变迁或者提升, 其直接经理可能会改变, 但是绝对不会因此而废止。每一位员工的直接经理都负有业务教习和督导的责任, 并且, 直接经理要通过平时工作中的交流, 将已经融入自己血液的宝洁文化, 慢慢的影响和传播给自己的员工。最终这种直接经理制度为宝洁建立起一种互相影响并且紧密结合的文化体系。使得宝洁人紧紧的团结在一起。
3、人才激励制度
宝洁公司为每一位员工都提供完善并且有竞争力的薪资体制, 还有各种基本福利政策, 如住房福利、医疗福利、福利保险。赫茨伯格在其著名的“双因素理论”中提到。双因素有保健因素和激励因素。只有激励因素才能真正起到对员工的激励作用。以上提到的这些都只是一些人才激励中的保健因素。而宝洁给员工的激励因素是非常人文化的。包括精神上和物质上的激励。在物质上, 宝洁公司推行员工持股计划。一般的企业基本上是推行骨干级的员工持股计划。然而宝洁则更创新一些。宝洁的所有员工都可以购买公司境外股票, 这样可以激发全体员工的主人翁意识。在精神层面上, 最基本激励的是对员工的尊重和认可, 进行会议表彰, 发放荣誉证书。同时宝洁为员工们提供免费的咨询教育服务, 进行亲情化管理。
(四) 核心层的精神文化
宝洁的核心精神文化是诚实正直, 彼此信任, 主人翁精神, 领导才能, 赢的激情。诚实正直要求员工要为人正直, 不欺骗, 一心为公。彼此信任要求每员工要相互信任, 并且在得到别人的信任时, 要值得被信任。主人翁精神要求员工把公司看成自己的事业, 严格要求自己。领导才能要求员工敢想敢做并且能成。赢的激情要求员工积极主动, 为了赢得胜利总是充满激情。在宝洁, 这样的核心精神文化四处可见, 案例剖析, 不断影响和传播。于是每一个宝洁人都能将之印在脑海, 铭记于心。其实像这样的核心精神文化很多大型的外企都有。只是宝洁对于这样的文化执行和传承得特别的彻底, 所以才有这样骄人的成绩, 成就了宝洁人, 成就了宝洁。
参考文献
[1]单薇.宝洁公司人才激励制度浅析[J].经济视角, 2011 (10)
企业文化具有无形性管理功能，它用共同的理想、价值观念和行为准则等对人进行管理，发挥的是道德、信念和心理的力量。企业文化在经营管理中的作用主要表现为：导向作用、凝聚作用、激励作用、融合作用。良好的人文环境，是企业经营管理目标顺利实现的重要依托。在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工将自己融合到企业之中，从而形成一个和谐的整体。
为了有效地开展企业文化建设工作，笔者认为应做好四个方面的工作。
一是突出人本理念，提高员工素质。提倡以“人”为本的现代管理理念，归根到底在于调动人的主观能动性，提高员工的素质，发挥员工的智能。在推进企业文化建设过程中，牢固树立企业即人，企业为人，企业靠人的人本理念，尊重广大职工的人格和民主权利，发挥企业文化的凝聚、导向、激励和转化功能，用精神凝聚人、用机制激励人、用环境培育人，挖掘员工的资质和潜能，提高员工忠诚度和自律能力，实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。在企业发展的过程中，对于员工的贡献，要通过精神褒奖及物质利益，及时多途径、多形式地予以肯定，形成员工奉獻企业，企业回报员工的良性循环。要坚持把员工的兴趣、爱好、特长和企业的需要结合起来，尽可能多地给员工创造学习提高的机会和条件，切实做到人尽其才，才尽其用。
二是坚持突出个性，增强企业核心竞争力。建设企业文化，不能大而化之、整齐划一，这样容易失去鲜明的个性和特色，变成所谓的“标准件”组合，既看不出企业的行业特征，也使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神”。企业文化的重要特征就是个性，不同的企业应表现出不同的企业文化，也就决定了它必定会千姿百态，各具特色，而不会表现为统一、固定的模式。因此，企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，也是企业持续发展的重要砝码。另一方面，企业文化有没有个性，也反映了这个企业是否真正地重视企业文化建设，是否真正地在企业文化建设上下工夫。企业文化建设必须要源于企业传统，体现出自身的行业特征、价值取向以及核心理念，只有使企业文化的种子植于实践的沃土中，才能不断发展壮大。因此，对于一个企业而言，加强企业文化建设，要从实际出发，在企业精神提炼、经营理念和视觉形象设计等方面体现出鲜明的个性，借助必要的载体并制订切实可行的企业文化建设方案，将企业文化建设定位于增强企业核心竞争力上，与各项管理工作结合起来，切实按照系统化、科学化、实用化的要求，创建特色鲜明的企业文化，使企业文化建设真正做到内强素质、外塑形象、形神统一，不断增强企业的凝聚力和竞争力。
三是坚持提升品位，塑造一流企业形象。企业品位、形象是企业文化外在的体现。首先，抓住有形文化展示企业形象，逐步完善自身形象识别系统，使之成为企业文化标识的有效载体；注重培养和增强员工的职业及行为规范意识，同时开展一些有益于增强员工敬业精神、团队精神的活动，用活动展现员工的精神风貌，展示企业的良好形象。其次，通过打造品牌产品树立企业形象，致力于品牌产品、品牌企业的培育。世界知名企业的发展经验表明，企业的发展突破在于产品。产品代表企业形象，要把品牌作为企业的运行中心，通过产品的综合效应，建立起社会、特别是客户对企业品牌全方位的强烈认同。然后，借助现代化传媒宣传企业品牌形象，先进的管理经验及三大文明建设的优秀成果，还要积极宣传企业的优秀人物，特别是他们先进的管理思想和经营理念。这就要求高度重视企业的宣传策划工作，做到有计划、有针对性、有效益地宣传。
四是坚持思想引导，做好企业思想政治工作。企业文化是社会主义文化的重要组成部分，属于先进的意识形态，它同企业思想政治工作的基本原则和要求一致。加强企业文化建设，既是企业管理的重要内容，也是企业思想政治工作的重要体现。一方面，要通过企业文化建设，切实增强思想政治工作的导向性、渗透性、有效性，克服思想政治工作容易犯的形式主义错误。另一方面，国有企业文化建设还要借助思想政治工作中的强大政治优势、工作体制和成熟的工作模式，利用企业思想政治工作的资源和优势来推动企业文化建设，把人文观念与培养“四有”职工队伍结合起来，努力把先进的文化熔铸于企业凝聚力、生命力和创造力之中，确保企业文化建设的正确方向，使之最终服务、服从于企业和谐发展的中心。
总之，对于企业而言，谁率先建立起自己的优秀企业文化，谁就拥有了文化优势，谁就拥有了竞争优势、效益优势和发展优势，就必定能在市场经济中始终立于不败之地。
一、指导思想
大学生作为校园里的弱势群体，一直被社会各界普遍关注，为弘扬中华民族扶危济困的美德，鼎正人决定通过帮扶贫困大学生参与公司业务活动，为贫困生提供物质上、精神上援助，使他们不因家庭困难而失去求学机会，而成为未来孤立无援的社会弱势者。
二、扶助对象
1、遵纪守法，品行优良
2、诚实谦逊，好学上进
3、经济困难，并迫切需要资助的4、学土木工程、工程管理、造价专业的优先
三、扶助方式
1、具体活动由行政部组织进行，扶助名单由各高校提供或直接由贫困生网上报名，邮箱：dzjs@dz-js.com，公司网址是/。
2、扶助包括思想上解惑、生活上资助、学习上帮助提高。
四、扶助内容
1、经济上资助
贫困生平时的生活费用都很低，往往不能满足他们最低的生活需要，因而扶助方要适当的资助，帮助他们渡过难关，使他们安心地投入学习。
2、思想上解惑
鉴于贫困生的家庭特殊，有的是父母长年患病，无经济来源；有的是单亲家庭，有的甚至是孤儿。他们往往缺少完整家庭的关爱，因而资助方要从情感上贴近他们，学习上关心他们，生活上帮助他们，经常与他们交流，掌握他们的思想状况，有的放矢地化解他们心中的困惑，给予他们精神上的动力，使他们保持积极向上的健康心理。
许多贫困生在与同学的相处之中，往往有自卑心理，要帮助他们克服自卑心理，树立自信心，自立自强；要让他们认识到每个人都是平等的，贫困是暂时的，是可以改变的，进而激发他们的进取心，真正体会到多一份努力，就会多一份收获的道理；鼎正人把学生当成是自己的孩子或弟妹一样看待，平时多与辅导员联系，经常找帮扶对象谈心。
3、学习上帮助提高
一、活动目的：
为丰富公司员工的业余文化生活，提高公司的凝聚力和向心力；同时为了增进与公司合作单位及兄弟单位的沟通和友谊，xx拟定与xx公司开展体育联谊活动。
二、活动宗旨：
团结友好、增进交流、重在参与、娱乐第一
三、活动时间：
2014年07月16日下午
四、活动内容：
篮球赛（男子全场）和羽毛球赛（男单、女单和混双）
五、活动地点：
xx体育馆（需提前预定一个篮球场和3个羽毛球场）
六、各赛事具体规则（未说明部分参照国内相关赛事规则执行）
第一赛事: 篮球
负责人：xx
1、参赛对象为整个分院篮球爱好者，男性同事，队长由黄勇全担任。
2、比赛场地采用国际标准的男子全场篮球场。
3、双方场上比赛队员各为5名男性球员，统一着装，比赛服装及球鞋等装备由各单位自行解决。
4、整个赛程共分为4个小节，每个小节15分钟，小节中犯规罚球不停表。
5、整个赛程分上下半场，半场休息10分钟，小节之间休息3分钟。
6、整个比赛由2个裁判组成，由参赛单位各自委托一位能胜任的人员参与。
7、其他未说明细则参照国内相关赛事执行。
第二赛事: 羽毛球
负责人：xx
1、比赛分男单、女单和混双3个单项，每个单项只有1场比赛。3个单项同时进行，则各参赛队伍由4个球员组成，其中2男2女。
2、每次比赛需1名裁判员，裁判员由非参赛员工但担任，只要比赛双方认可就可开赛，比赛过程有何争议均由裁判员裁定。
3、每场比赛采用3局2胜制，每局11球。
4、比赛规则参照国内相关赛事执行。
七、活动费用
1、场地租用费：
一个篮球全场（1.5小时）450元；三个羽毛球场（1.5小时）160元
2、饮用水：
500ml景田矿泉水5箱，5x45=225元（按60人，每人2瓶计）500ml功能饮料，6x40=240（按40人，每人1瓶计）
3、赛后用餐：60x60=3600元 4费用合计：
1、重点关注上级场需求变化，提前做好预测和应对，指导好客户经营，高度重视客户盈利水平的提高，保持并优化“稍紧平衡”上级场状态。
2、改进考核方式和考核内容，有效调动全体人员工作积极性、主动性、创新意识抓好各项基础管理工作，确保管理工作的规范化、标准化;不断提升管理水平和执行力，确保各项工作落实到位，推进营销工作上水平。
3、加强规范经营管理。加强部门人员学习培训，强化部门人员责任意识，杜绝不规范现象发生;引导客户规范经营，提高异常品牌、异常客户的监控力度，确保上级场进行规范。
4、加快客户培训进度，力争完成年度培训目标。
(二)抓培训、强能力、严监管，提升纪检监察及内管工作水平
1、加强人员培训。积极组织纪检监察及内管人员学习相关业务知识和法律法规，定期开展各项培训学习活动，使纪检及内管人员进一步熟悉业务流程，掌握工作内容，提高工作水平。定期组织召开联席会议，组织全员开展法律知识和内管知识培训，不断增强员工自律意识和规范意识。
2、强化重点部位监管。加强员工经营产品、品牌培育、应急用货、紧俏品牌供应等方面的监督管理，重点要加强对本企业员工及亲属经营商品行为的监管;加强商品订购及配送服务环节监管，开展专项检查工作，确保商品订购及配送服务规范到位;纪检及内管部门密切与法规部门联系，加强违法违规案件监管和调查。
3、加强对周边区域真货窜货、流入案件的调查工作。对发现的周边流入案件，及时制定方案，深入调查，深挖案源，及时向上级监察部门汇报发现问题，严肃处理相关责任人，杜绝大宗货物跨区域流入案件发生。
(三)规范制度，细化考核，加强基础，提升综合管理水平
1、加强制度建设。对于上级公司制定的各项制度，逐类逐项梳理，要结合实际予以执行，对于上级公司制度在上年度执行有偏差的，今年在执行过程中坚决予以纠正。另外对于我公司现有的制度进行梳理，抓好制度、流程的规范应用工作，并归类整理制度资料，对于修订和梳理后的制度进行广泛宣传和学习，让每名职工熟悉并撑握我公司的各项规章制度;对于一旦形成的制度，作为职能管理部门，要严格监督制度是否执行到位，坚持制度面前人人平等的原则，对事不对人，用制度约束和规范员工行为，推进企业规范化管理水平。
2、加强绩效考核工作。继续完善绩效考核工作，坚持主管领导负责，综合办牵头，各部门监督执行的考核原则，使考评工作为促进工作服务，切实加强二、三级考核工作，两级都要抓，两级都要硬，切实提升考核工作水平;充分做好应对月度考核的准备工作，制定并严格执行考核自查制度和问责制度，力争达到争先进位的工作目的。
3、抓基层创建。加快综合办公楼建设，加快资金的申请工作，力争最快、足额申请到预算资金，并要积极配合招标工作，成立领导小组并切实负责，按照整顿规范工作各项要求，做好工程建设的各项准备工作。在工程施工中，选派专人负责工程的监管工作，做到严格规范，保证工程质量，做好验收和工程的审计工作，使综合办公楼工程成为广大职工和上级领导满意的工程。
GOOGLE的领导人谢尔·盖布林曾经说过, 我们公司的创造力就是我的员工, 我们如果以后遇到瓶颈, 那一定是我们没能够以最快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以, 我们必须要多为员工负责, 让他们长期为公司服务。
GOOGLE公司是互联网时代轻公司的代表, 这一类公司的原材料消耗很少, 劳动成果更多的是知识的外在化, 这使得人力资本在他们的资产中占据绝对的比重。在这样的公司中, 没有传统意义上的工人队伍, 每个人都是知识的生产者和分享者, 个体价值创造比率都很高;企业结合员工的具体情况, 在细节上营造人性关怀、和谐随意的氛围, 为员工提供方便, 使员工更容易做到工作和生活的协调。在这样的环境下, 员工能在相对轻松的氛围内产生创意, 充分挖掘自身潜质, 提高员工工作效率。
在全球化年代, 每个企业都尝试着进行流程重组, 将企业的非核心部分外包出去, 从而提高公司核心部门的劳动率。这一切在查尔斯汉迪的书中有着前瞻性的描述。比如耐克公司和可口可乐这样的制造业企业都已将生产部分外包给了亚洲国家, 自己只在美国保留设计和战略规划部分, 用这样的方式来凝聚企业的核心竞争力, 通过整合全球资源实现优化重组来应对市场的提高。这样的变化使得企业变轻了, 核心团队人数变少了, 个体的重要性得以凸显, 企业文化业向人性化管理方向转变, 更加注重员工的工作和生活需求, 努力塑造一个柔性、和谐的生产环境。
企业文化随着产业革命的变化不断进化。在科学管理时代, 工人被看成是同质化的, 管理方法也是简单的, 劳资纠纷也多出现在这一阶段。在这个阶段, 工人是可以被随意替代的, 机器是最重要的资源。在第二次工业革命阶段, 出现了霍桑试验, 工人中的非正式组织得到重视, 工人的社会交往需求得到关注, 企业文化也走向更加人性化。在这一阶段, 人力资本的重要性进一步提升, 企业的主要着眼点还在于提高个人生产率。
一、积极行动，精心部署，稳步推进。
2013年12月30日，永煤集团企业文化宣贯方案出台后，永登公司对企业文化宣贯工作高度重视，成立了由公司总经理任组长的企业文化宣贯领导小组，设立了企业文化宣贯办公室，明确职责，强化保障。起草下发了本公司的企业文化宣贯方案，明确了宣贯时间、宣贯内容、宣贯方式、考核奖惩等内容。分阶段强势宣贯，稳步推进企业文化建设。
二、强化宣传舆论氛围，带动职工学习企业文化。
制作企业文化宣传牌版，拉起企业文化宣传横幅，更换企业标识，建设企业文化井口宣传长廊，编辑永登煤业通讯企业文化专版，广泛传播企业文化知识。营造浓郁的企业文化宣传氛围，使员工抬头之时、举目之处都能看到企业文化标语，随时随地能够接受企业文化的教育和熏陶。
三、形式多样，强势推进，企业文化宣贯落地有声。
一是召开企业文化宣贯会。会议传达了两级公司宣贯要求，宣贯企业文化体系，提高干部员工对企业文化的认识，统一思想，认真践行河南能源化工集团企业文化。二是发放《企业文化手册》，采取集中学习、征集案例、学习讨论、树立典型、组织测试等多种形式，进行强势宣贯企业文化。编写《河南能源企业文化题库》，发到办公网和员工手机上，方便员工学习。为保证宣贯工作各项目标任务的稳步推进，检验宣贯工作效果，公司统一印制了试卷，组织员工参加学习测试，检验员工对《企业文化手册》的了解程度，检验企业文化建设的效果。三是将企业文化理念纳入全员学习内容中，将集中学习和逐月学习相结合，不断加员工深企业文化理解的深度，不断学习，逐渐改变员工的行为，养成良好的习惯。通过多种方式，强力宣贯企业文化，使得员工对企业文化的知晓率达到了100%。
四、创新宣贯载体，激发兴趣。
充分利用利用电脑、手机、井下广播等电子媒介，组织员工进行企业文化学习。一是精心编制企业文化理念电脑屏保。精心挑选画面，认真做好企业文化电脑屏幕保护，发到各单位电脑中。在电脑闲置时，就可以再现企业文化内容，员工一有空闲，就可以学习企业文化，耳濡目染，帮助员工形成良好的思想观念和行为规范，培训形式新颖，效果明显。二是用心绘制企业文化理念手机壁纸。对河南能源化工集团企业文化进行高度概括，认真做好企业文化手机壁纸12张，发到每位职工手机里，员工在欣赏之中可以随时随地学习企业文化，营造了良好的学习氛围，既方便，又实用。三是录制企业文化配乐朗诵MP3。为丰富培训载体，精心挑选背景音乐，制作企业文化理念体系MP3，在井下语音广播中播放，使得员工不仅在地面可以学习企业文化，而且在井下也可以领会企业文化精神。
五、增强素质，努力提升企业文化建设新高度。
企业文化建设的根本目的，就是通过建塑以人文本的理念，提升企业的综合管理素质，增强企业的核心竞争力。本着这一目标，永登公司坚持以岗位创建为重点，注重企业文化理念的升华，使之渗透到生产经营管理全过程，延伸到井下、班组和岗点，较好地发挥了企业文化在管理中的威力和作用，防止和杜绝了文化与管理“两张皮”的现象。开展了以“创建学习型领导班子、学习型区队、学习型班组、学习型员工”为主要内容的系列活动，实现了“学习工作化、工作学习化”。
六、关心员工切身利益，企业文化建设增强了企业的凝聚力。
丰阳煤矿大力推进感恩文化建设，注重创新，突出特色，相继开展了一系列培训和教育活动。在1月3日专门聘请永煤集团优秀培训讲师王家红为全矿200多名职工进行了感恩教育专题讲座，在2014年春节期间开展了以“为父母送上孝心红包”活动，为困难职工梁正卫身患重病的母亲和女儿发起了“爱心撑起一片天”爱心捐助活动等，使感恩教育和活动常态化，感恩文化活动丰富多彩，注重全员参与，注重全员提升，注重氛围营造，注重典型引领，注重实效，注重持续，保证活动不断线，让更多的员工感受到家的温馨、企业的和谐，较好地增强了员工的凝聚力，员工归属感增强，干事创业激情进一步迸发，和谐氛围逐渐浓厚，安全行为逐渐养成，持续保持了矿井安全和谐稳定发展态势。
成立了永登公司伙食监督管理委员会，制定了《永登公司伙食监督管理委员会管理办法》，明确了《职工食堂管理考核标准》，监管委员会组织职工轮岗监督职工食堂，保证了饭菜质量，保证了员工饮食卫生。
根据员工的文化需求，组织丰富多彩的文娱和体育活动。举办庆五一篮球比赛、乒乓球比赛，利用丰富多彩的文体活动，丰富职工文化生活，提高职工身体素质。
5月上旬，与困难职工结成帮扶对子，共计走访慰问困难职工13家，并带去了米面油等慰问品和慰问金。
开展夏季送清凉活动，为区队办公室送去竹凉席，为职工发送清凉油、西瓜等防暑解暑用品。
通过系列活动，尽心尽力为职工办实事，解决实际问题，让员工切实感到企业是一个温暖的家，员工心系企业，增强了企业的亲和力和凝聚力。
公司年度活动计划篇一
一、重点做好旅游产品开发和侯磊《优化人生》格言的附带产品开发，以康战杰老师为重点合作对象，做好剪纸作品的文化内涵开发工作，同时把古月民间艺术手工制作坊做好，做大做强，以此为切入点做好向实体方向的转型工作，力争在2月底前完成样品的开发，紧紧围绕平山做文章，在逐步扩张。
二、继续做好社区商业电子商务系统的开发和体系建设，加强与石家庄市商务局的密切合作，把该项目做成全国商务系统的典范，再回去3月中旬完成前期筹备工作，4月中旬召开新闻发布会，正式启动。
三、加强与校园团队的合作，协助做好校园一卡通的发行和系统升级，做好高校团队的组建，5月中旬前完成高校文艺、创业、公益三大团队的组建，为其他项目的发展做好后备工作。
四、把民间特色店的筹备作为古月民间艺术手工制作坊的实体型发展的大事来抓，力争在5月中旬完成，并作为省重点创业项目进行推广，继续做好下岗女工、大学生、残疾人和农村妇女的就业技能培训和创业项目扶持工作，加快小型加工厂的组建，为政府就创业问题提供典范和参考。
五、利用策划优势，继续外部策划服务工作，但必须围绕公司自身发展来进行，做好当前“世界珍稀动物昆虫标本展”、“中国汽车模特大赛”现有活动的组织，以及联合河南、北京、河北等相关媒体为在河北的河南企业家宣传提供支持和帮助，联合河南豫商联合会等单位组织相关开展“我的家乡在河南、豫商风采”形象宣传推介和评选活动，为河南企业做点应有的贡献。
六、对其他需要公司提供策划服务的单位，在前期没有费用支付的情况下，一律不再考虑合作。
七、加快旅游年票的发行工作，力争在五月中旬前完成。
八、通过资源的整合，在条件许可或团队许可的情况下，组建商贸公司和旅游项目的开发工作，加快向投资领域方向的转型。
公司年度活动计划篇二
新的一年，新的一天，不知不觉中已经到了新年的二月，在过去的一年里，我们有值得发扬的地方，也有不足的地方，过去的一年里，我们公司成立比较迟，起点高，由于处于摸索中，暴露出诸多不足与问题，当然我们的努力也是显著的。新的一年已经开始，成绩已经属于过去，经验和教训却要铭记在心，面对当前的新形势，2012年综合管理部的工作计划是：在陈总、申总、李总的领导、管理、指导和监督下，强化部门服务与配合作用，综合协调，多方沟通，督促工作任务完成、政策实施检查与后勤的保障作用，进一步转变工作作风，做好如下工作：
一、加强公司企业文化建设及宣传。
公司现已经形成了“以人为本，企业是我家”的基本价值观，我们要继续坚持及发扬，现需要通过我们的自身作风，生活习惯，行为规范的细节问题，更加完善我们的企业文化，当然我们的领导更要以身作则，起表率作用，使每一个员工都有主人翁的意识，都有共同发展的长远目标，最大限度的激发员工的钱能力，为公司的战略目标更好的服务。
企业文化建设存在的问题
1、公司简介。
公司简介比较模糊混乱，缺乏统一性，价值性，不能很好的简述公司的信息，作为企业的门户，公司简介需要重点加强补充和完善。
2、企业使命。
企业使命不能贯彻于每一个员工的内心，使员工心理离不开，经营者与被经营者的错误心理，如何去贯彻是个难点(略)。
3、自身修养。
每一位的员工的自身修养都直接影响着公司的发展与环境氛围的好坏，公司应注重员工的道德修养，从德智体美劳各个方面入手，适当的组织娱乐活动，小比赛，小郊游等等，不能只是走形式、过场面，不根据实际情况，讲排场，论品味等与公司发展脱节的辅助性企业文化行为。
4、团队合作
我们的团队合作基本上是一团散沙，协调性太差，基本上都是自己单干，我们需要统一步伐，统一观念，鼓励创新，本着”求同存异“的原则来办事，一个公司的发展取决于一个强大的团队。
二、优化后勤服务
三、制度的监管与实施。
四、培训与招聘。
公司年度活动计划篇三
为认真履行工会的基本职能，充分发挥工会组织自身的优势，丰富广大干部职工的业余文化生活，本局工会计划对年文体活动做如下安排：
一、全员参与性活动
全员参与性的活动可以积极配合党政工作的需要，团结动员全局广大干部职工，振奋精神为硚口房产事业的发展而共同努力。
(一)近期组织为玉树地震受灾群众募捐
(二)国庆舞会
国庆前请专业舞蹈教师对全局干部职工进行健身舞培训,国庆前进行比赛,设置各类奖项和丰富的奖品。
(三)着装礼仪培训
聘请专业人员对我局职工进行有关机关干部着装及个人仪表礼仪知识的培训
(四)2011年春节联欢活动
二、兴趣小组
个人兴趣爱好的培养，可以陶冶情操，怡养性情，净化心灵，同时对于增强工会组织的凝聚力和活力有着非常积极的作用。
根据个人兴趣分类成立兴趣小组，会员自愿报名参加一个或多个小组，每组推选出一位组长，负责本兴趣小组活动的组织和协调。工会根据上级要求和本局实际，有组织地开展若干次竞赛活动，以精神奖励为主，物质奖励为辅。具体如下：
(一)羽球小组
装备自理，工会赞助一部分日常的场地费用。
(二)乒球小组
以9楼现有设施为基础更换一部分球拍和球。
(三)台球小组
以9楼现有设施为基础开展活动
(四)健身小组
以9楼现有健身器材进行锻炼
(五)摄影小组
装备自理，日常活动自行组织，年内安排两次省内的采风活动，工会提供一部分经费赞助。在局内开办影展，对于优秀作品提供一定的奖励。
(六)钓鱼小组
装备自理，日常活动自行组织，年内安排两次局内的钓鱼比赛，地点限于武汉市内，对比赛优胜者提供一定的物质奖励。
待职工参与活动的兴趣增强了，不同兴趣类别人数到达一定数量后，及时组织建立新的兴趣小组。
二、公司年会策划的内容：公司年会策划包括很多内容，例如：年会的主题、年会形式、年会流程、年会游戏、年会演出、年会预算等，这里主要针对前四项做概述：
1、年会主题：年会主题是整场年会活动的主旨，是提纲携领的线索和灵魂，同时也是年会形式、内容创作的方向标。年会策划公司在创作年会主题之前需要对本次活动的主办方公司背景、年会目的和要求、年会大概的预算等做充分的了解，以便于策划出符合公司且具冲击力的年会主题;
2、年会形式：年会形式是年会活动的组成部分，是年会主题得以体现的关健。年会的形式一般有文艺演出节目、游戏、颁奖等环节，对于求新的年会策划来说，年会形式创新成了必不可少的一项;
3、年会流程：年会流程是企业年会活动经过统筹和排序后的执行工作表，它是年会执行的依据。年会流程必须是基本年会策划，并且在执行细节中能够顺利实施的，这需要对年会各环节做基本的了解;
4、年会游戏：年会游戏是年会形式中的一部分，在公司年会活动充当着重要的角色。年会游戏的种类很多，有团队游戏、互动游戏、搞笑游戏等，年会游戏是年会活动中较为重要的一项，对有效的活跃现场气氛，年会游戏除了游戏本身有趣且好实施外，还需要游戏的主持人有较高的现场互动能力。
三、北京年会策划公司的服务流程：年会策划是项专业的活动，年会策划公司也应该有规范的服务流程方能做好年会策划工作。华锐年会策划公司专业服程大致可分为以下几项：
1、面访沟通：无论哪类活动，策划前必须与主办方做好充分的沟通以了解项目和公司背景。策划并非天马行空的艺术创意，也不是纸上谈兵的夸夸其谈，我们出的任一策划方案必须是依附客户公司背景、年会背景和客户方要求的;
2、初步建立合作意向：双方经过充分沟通对本次项目和双方公司资质有初步了解之后，双方确立初步合作意向;
3、年会策划初案：在双方初步确定合作意向后，我们会成立专门的项目组，就本次年会活动做框架性的创意和策划;
4、年会服务合同的签订：年会策划初案整体上得到了客户方的认可，此时需要双方签订年会服务合同并支付首付款;
5、年会执行方案的确认：在策划初案的基础上进行深入、细致的执行方案确认;
6、项目进度安排：在年会举办前要进行各项工作的筹备和确认，物料制作、演员选定、演出编排、布展等;
7、现场执行：年会活动现场，几大项目小组全程执行，确保年会活动万无一次;
关键词 财务公司 企业文化 构建
从金融行业共性而言，企业文化的制定及落实能有效地使其在行业中树立自身形象、在客户中形成差异化优势，从而在同质竞争中脱颖而出。与此同时，金融行业人才流动较大，单靠薪酬留人将大大提高公司经营成本，“情感挽留”、“企业认同”这些根植于企业文化的.软性条件将成为金融企业实现人才优势的重要途径。
从财务公司个性而言，作为服务实体经济的最直接产物，财务公司的经营方向、风格必将受集团公司影响，如何在兼顾历史传统、股东诉求及经营管理中寻找适合的发展路径及经营定位，是影响各家财务公司可持续发展的重中之重。
一、企业文化内涵及特点
企业文化是企业长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富总和，对企业最持久、最根本的内在活力。当前，企业竞争正从产品及服务的竞争转向人员及社会形象的竞争，企业文化的构建及传播一方面能通过内部多渠道宣传，强化公司观念，达到优化整体人文素质、提升内部凝聚力和外部竞争力的作用，另一方面通过外部文化传播，有计划有步骤地凸现企业社会形象，使企业形象深入人心。从这一层次上看，企业文化并非影响企业生存的技术因素，而是一种潜移默化的系统工程，是企业生存发展的内在需求，而非外在动因。
二、构建基于集团母文化的企业文化必要性
一是财务公司队伍建设需要。《企业集团财务公司管理办法》第九条规定：财务公司从业人员中从事金融或财务工作2年以上的人员应超过总人数的三分之二。为此，财务公司在筹建初期已需从系统外引入银行从业人员，这部分员工与所属集团原有员工相比，将面临新旧工作风格、氛围及模式的冲击。为有效缩短员工与企业的磨合时间、实现自我沉淀与升华、更快地融入集团整体环境，发挥最大的主观能动性，构建基于集团母文化的企业文化建设将是各家财务公司的必然选择。
二是财务公司业务拓展需要。作为面向集团系统内单位的非银行金融机构，财务公司客户对象较为单一且共性较大，为提供更为合适的金融服务、最大限度发挥金融平台优势、做好客户关系维护，从而在与外部商业银行业务竞争中处于更为有利地位，主动了解并融入客户企业文化，是开展营销活动、提升行业竞争力的重要渠道。
三是财务公司自身发展需要。“人才-价值-发展”的有机关系在近代管理学研究中已日渐得到重视，而企业文化作为提高员工忠诚度的重要措施，其作用更是得到各大型集团的认可。其中，只有被员工认知、认同并自觉遵循的企业价值观才是真正的企业文化；只有实现文化理念落地，才能真正的发挥其对企业发展的影响，为此，开展母文化宣贯落地研究，切实开展企业文化建设，将成为财务公司发展过程中的必经阶段。
三、财务公司与商业银行企业文化建设比较
财务公司的客户群、员工来源、精英主旨及风险偏好有着区别于商业银行的特点，为此，其在企业文化建设上也存在着自身的特色：
首先，企业文化构建考虑因素较多。财务公司多以“服务集团”为经营宗旨，为此在企业文化构建方面除了考虑金融行业“三性”原则外，还会加入对“服务性”的考虑；
其次，企业文化传播范围有限。受自身规模限制，大多财务公司在企业文化建设上投放的人力、物力较商业银行少，尤其在社会舆论宣传等方面更是缺乏，财务公司文化建设的主要传播范围大多局限在公司内部、集团内部及同业之间；
最后，企业文化受外部影响较大。财务公司作为集团公司发展壮大的产物，从筹建开始，已受集团或其他成员单位的文化影响。与此同时，各集团赋予财务公司的职能也各有差异，为其文化构建带来一定的影响。
总的来说，财务公司企业文化发展呈现如下优劣性：共性较少、起步较晚、影响力有限等客观条件限制了其进一步深化的动力，但依托集团、扎根基层的先天条件使其企业文化能更好地为员工、客户所认同，从“投入-产出”的角度而言，较商业银行有优势。
四、母文化与子文化的融合模式
纵然各集团母文化各不相同，但从大方向来看，实现母、子文化有机结合的基本模式为“理解文化-自我剖析-寻找切入-落地推广”，具体地说可分为以下四步骤：
（一）深刻理解集团母文化。这里包含了两层含义：一是通过了解母文化产生的背景及其基本框架、内涵，从而了解个中精髓并加以应用；二是理解推行母文化的意义，促使各员工自觉、主动地将其运用到日常工作中，并成为工作的原则及指导。
（二）明确自身经营特点及发展方向。推动母文化与子文化的有机结合明确了两者地位的同等重要，为此，需对自身需求进行探讨，明确公司的发展目标以及宗旨，并以此引申得到子文化。
（三）探索母文化与子文化的融合点。在严格服从、满足母文化总体要求的情况，可根据自身特点进一步对其进行补充以及完善。这里要强调的是，在执行的过程中，必须辩证地看问题，既注意企业文化在实践中所发挥的作用，也重视创新及发展的需要，从而使两者的结合能更好地满足企业需求。
（四）确保母文化与子文化宣贯落地。企业文化只有经过执行才能真正为人所用，也只有接受实践的检验才能不断地完善以及发展，为此应加强对两种文化落地情况的跟踪，把“应用”作为企业文化建设的重中之重。
五、财务公司企业文化构建路径
（一）自上而下，保证企业文化顺利构建及执行。企业文化作为一个系统化的体系，涵盖了人员、战略、制度、执行等多个范畴，其顺利构建及切实落实离不开公司领导的重视及自上而下的努力。对财务公司而言，如何在立足金融行业特性、兼顾已有系统文化氛围的情况下，正确定位自身战略，挖掘企业文化建设核心及内涵，是开展文化建设的首要前提，而这将依赖于公司领导班子对“文化建设”的理解及支持，如果只是把企业文化理解为喊口号、搞宣传，而没有以身作则地贯彻或组织员工学习、落实，那么这一切只能是空中楼阁，无法在公司内部引起重视，更谈不上宣贯落地。
（二）制度先行，营造自我监督内在动力。要实现企业的战略目标，一靠文化，二靠制度，两者相互支持、相处辅助，制度文化作为企业文化的重要组成部分，能通过外力作用规范全体员工意识与行为。财务公司作为集团的“内部银行”，在归集集团内资金形成规模优势支持主业发展的同时，也在不断累积资金和信贷风险，这必然对各业务流程、各岗位员工提出更高的要求。与此同时，金融行业“以人为本”的特性决定了员工素质、员工价值观对一个公司发展的重要程度。为确保企业文化能真正的融入到员工的心里，体现在员工的行为上，无论是在文化建设的初期、中期或者后期，制度的保驾护航作用一直是无法替代。
（三）品牌宣传，以差异化形象提升整体竞争力。与商业银行相比，财务公司在市场认知度及宣传度等方面仍有一定进步空间，对各集团而言，更是主业以外的新兴业务。因而，如何深化社会、客户对这一行业的了解和认识，建立相互信任关系，营造良好的业务拓展环境，已成为各财务公司积极研讨并大力开展的工作。企业形象识别作为一种形象文化战略，建立在企业对自身发展态势、资源现状及竞争地位的理解上，通过独特、鲜明且具系统的方式，向外传送企业文化，体现公司企业精神理念，从而产生强大的品牌认知力和认同力。具体来说，企业一般通过内部人员行为规范、工作作风、团队精神，外部公共关系、形象宣传、公开活动等方式，营造差异化形象，从而在服务或产品较为同质的情况下，占据主动、赢得优势。
（四）以人为本，提升企业可持续发展能力。人力与资金是企业生存与发展的必备条件，财务公司只能吸收成员单位存款，因而在资金来源方面受到集团公司整体现金流情况的影响，在此情况下，员工的主观能动性及资金的挖潜能力将直接影响财务公司可支配资金规模。此外，作为从事货币经营的窗口服务单位，财务公司的信用文化、服务文化，归根到底都将体现在员工的观念与行为当中。从上述一软一硬两个角度来看，财务公司企业文化建设必须坚持以人为本，把人力资源作为可持续发展的关键环节，对员工群体或个体的内在素质进行塑造和挖掘，提升团队凝聚力及向心力。
参考文献：
[1]郭玉琴，试论加强银行企业文化建设的实现途径.时代金融.2009（12）.
[2]刘向伟.论金融系统企业文化建设的现状与对策.湖南税务高等专科学校学报.2009.10.
[3]王延增，曹雅玮.基于核心竞争力的商业银行企业文化研究.金融论坛.2008（4）.
一、整合、梳理企业文化, 培育共同的价值观
企业文化主要由物质文化、行为文化、制度文化与精神文化四大层次构成, 而且四部分是依次深入的。因此, 按照构成要素对象的不同, 企业文化整合的工作包括四方面的内容。
1. 价值观念的整合。
精神文化是企业文化构成要素的最深层次, 而企业价值观又是精神文化中的最深层次。因此, 企业价值观是企业文化的核心, 价值观的整合也就成为文化整合的重中之重。如果一个企业的员工在思想认识上有很大的分歧, 那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。所以, 企业在生产经营过程中可以通过宣传、动员, 建立企业文化传播和推进的组织制度, 通过制度约束和奖惩办法, 在生产、经营和管理的各个环节中, 将不同的看法规范成为一种系统的与企业发展战略统一的价值观念, 使员工领悟组织价值观的内涵, 自觉地把个人的目标纳入企业目标的轨道, 实现个体价值观向企业价值观的转化, 从而凝聚成企业共同的价值观。
2. 制度文化的整合。
制度文化是企业文化的重要方面。只有建立统一、规范的制度文化, 企业文化建设才能有章可循, 有据可依, 日臻完善。制度设立应简洁扼要, 而且制度一旦确立要严格执行, 不能循私舞弊。
3. 行为文化的整合。
企业和员工行为规范是企业和员工行为的准则, 企业和员工必须全面认知和掌握。公司应妥善处理股东、企业、员工和社会的利益关系, 树立良好的企业整体形象和较高的企业认同度与美誉度;员工要高度认同行为文化, 并在实际工作中自觉遵守, 实现知行统一, 体现员工队伍的高素质和文明程度, 并与企业形象相得益彰。
4. 物质文化的整合。
物质层面的一些文化能够进一步强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解。比如, 统一的着装能使员工产生归属感和纪律感。公司的商标、标识物、厂房车间、生活环境等物质因素, 都与企业的团队文化相融, 影响着员工的归属意识和共存共荣信念。
二、树立以人为本的管理理念, 全面提升员工的工作满意度
理念是管理的先导。因此, 企业文化重构过程中, 应始终坚持以人为本的思想, 最大限度地满足员工的合理要求, 激发员工的创造性和积极性, 从而长期有效地推动企业的发展。员工是企业能否成功运转的关键, 是企业生产经营的主体, 树立以人为本的理念, 突出员工的主体地位, 需要从以下几个方面来考虑:
1. 把员工的个人利益需求与企业的整体
目标有机结合, 尽可能地满足员工的合理要求。马斯洛需求层次理论告诉我们人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五大层次, 而处于不同层次的人的需求又千差万别。当然, 企业员工是“社会人”, 而不仅是“经济人”, 其中精神需求是最大的需求。因此, 企业在制定发展战略规划时, 一定要将员工的切身利益考虑在内, 对企业员工的奖惩采用物质激励和精神激励相统一的原则, 重视人文关怀, 完善休假制度、文体活动管理制度、员工福利保障制度等等, 激发员工内心的干劲, 使员工认识到为企业目标奋斗的同时, 自身的切身利益也能得到相应的满足。
2. 突出员工的主人翁参与意识及对企业的归属感。
企业在生产、管理、经营等各个环节都要有员工的声音。尤其是企业的决策管理不是一个人或一小部分人来决定, 要吸纳广大员工来参与。这种决策虽然周期较长, 但贯彻迅速, 效果好。世界著名的通用电器公司特地成立了“大家出主意”的领导班子, 每年有2万~2.5万员工参与决策, 在群策群力的基础上形成领导决策。
3. 为员工营造一个良好的工作环境。
一方面是硬环境, 要为员工提供安全舒适、功能齐全、风格独特、现代感强的工作休息环境;另一方面是软环境, 如文化环境、人际关系等等。人际关系的融洽显得尤为重要, 管理人员要实行走动管理, 经常与员工沟通交流, 促进了解, 消除误解。
三、加强领导班子建设, 创建卓越的领导力和有效的执行力
1. 身先士卒, 做好表率。
“火车跑的快, 全靠车头带”。因此领导班子成员的精神状态和能力水平, 对于一个企业具有重要的牵引和带动作用。建设先进的企业文化, 要以增强企业领导力为龙头, 发挥领导班子的表率示范作用, 着力培养并提高领导班子和各级管理干部的驾驭全局能力、经营管理能力、学习创新能力、组织领导能力。作为管理者, 要身先士卒, 见了困难就上, 见了荣誉就让, 在公司率先建设起先进的企业文化, 并推广实施, 从而有效地激励和团结企业成员, 形成很强的执行力和战斗力, 进而实现企业的全面进步。
2. 维护公平、合理机制。
公正、合理与否对企业凝聚力的构建有直接的影响。因此, 在企业文化重构过程中, 领导班子群体在处理公司事务过程中必须公正、民主。消除管理者与普通员工间领导与被领导矛盾的有效方法之一是实行民主参与。能否公正处事、民主管理是企业成员判断管理者优劣的一个主要标准。民主参与管理需要管理者健全班组管理、考核、培训、奖惩等管理制度, 用透明的制度说话而不是靠个人好恶、关系亲疏来处置事务, 开诚布公地进行集体决策, 尤其是奖金的分配、业绩评价、学习机会以及先进评比等涉及成员切身利益问题的处理, 允许在参与企业生产运作过程中提出不同意见和建议, 甚至批评。
3. 建立定期沟通制度和信息共享制度。
通过沟通制度的改善, 加强员工之间和上下级之间、不同部门之间以及公司总部与基层单位之间的沟通, 达成目标共识, 实现各方满意。
四、加强跨文化交流, 规避文化冲突, 实现跨文化管理
由于在跨文化管理问题上跨国公司表现最为明显, 所以以下就以海外工程承包企业为例来说明此问题。
1. 克服文化刚性, 规避文化冲突与文化风险。
据相关资料显示, 我国已经进入国际工程承包世界前六强行列, 成为世界重要的国际工程承包国和对外劳务输出国, 在海外承揽国际工程项目成为我国工程公司实施“走出去”战略的重要内容。然而, 海外工程项目中, 由于公司员工来自不同的国家, 员工间缺乏共同性的文化基础, 而存在着不同的价值观念、伦理道德、风俗习惯、思维方式和行为方式等文化差异。实践证明, 文化差异是许多海外工程项目无法与东道国市场实施国际合作, 甚至受到东道国的抵制而无法立足的主要原因之一。
同时, 文化作为一种意识形态, 由于一些原因, 而具有这种难以改变的、不可违反性以及对另一客体的约束性等刚性特点。原因如下: (1) 文化的差异性。由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异, 形成了世界上不同的文化类别。 (2) 文化一经形成往往就有一定的地域性、地区性、民族性等, 其变化相对于其它变迁是缓慢的, 有其深刻的历史渊源, 是不容易改变的。 (3) 文化对其载体具有很强的约束力。文化总是通过一定的载体来体现的, 但文化一旦形成, 又有其独立性, 不依赖于人而独立存在, 在特定的社会情景中可以直接影响甚至决定人的行为。在人与社会的互动中, 会对个体施加强大的约束力量, 并形成对个体的社会刺激作用。文化的这种刚性表明了各种文化之间有难以逾越的鸿沟, 这也给海外工程项目的顺利开展带来了巨大的阻碍。
文化差异的存在以及文化自身的刚性特性, 同时又由于沟通的障碍, 人们难以准确解释和评价从另一种文化中传来的信息, 难以准确理解对方的意图, 这就降低了沟通的速度和效率, 增加了跨文化交流的难度和风险, 造成了文化冲突和文化休克现象的产生。文化冲突亦称“文化震荡”, 就是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程, 即表现为在新的不同的文化中由于必须学习和对付一系列新的文化暗示和期望, 同时又发现自己文化中的那一套不适用或行不通时所经受的总体创伤。文化冲突表现为组织中人际关系的紧张、管理失效、沟通中断、交易失败, 甚至一些非理性的反应, 威胁项目运作的效率和效果。而文化冲突得不到妥善解决, 又进一步引发了种族优越感风险、管理风险、沟通风险、商务惯例风险、感性认识风险等文化风险。这些风险如果不能及时化解和排除, 就会导致海外工程项目经营的失败。因此, 文化差异促成了文化冲突和文化风险的产生, 而文化冲突和文化风险的存在, 又使海外项目不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争, 竞争中处于被动地位, 往往导致经营失败。如图1。
2. 加强跨文化交流与管理, 实现跨文化适应。
随着国际工程承包市场的不断开拓以及海外项目的发展, 克服异质文化所带来的文化差异与文化冲突, 实施跨文化条件下的有效管理, 已成为工程承包企业拓展市场、跨国经营必须要面对的问题。跨文化管理是文化管理理论的重要组成部分, 也是企业文化基本理论逐步深化的结果。海外工程项目不仅需要产权纽带, 还需要精神、道德方面的纽带。只有形成共同的价值观、企业精神和行为规范, 实现跨文化适应, 才能把海外项目内部每个人的力量凝聚起来。
所谓跨文化适应, 指的是处于不同本体文化的文化氛围中的居留者逐步调整、接受、适应、融入异文化的缓慢的、渐进的过程。其内涵具体涉及:缓解居留者所经历的文化休克;改善其心理适应和增加满意度;提高其在新文化环境中的行为能力。跨文化适应过程是一个艰难的成长过程, 在这一过程中, 除了要面对风俗习惯、生活方式不同的压力, 还要经历对价值观念和思维方式的质疑。但跨文化适应并不是一个难以逾越的障碍或可怕的过程, 而是一种复杂的个体体验, 一个学习过程, 一个从较低到较高的自我和文化意识的进步过程。
具体来说, 海外工程项目的跨文化适应过程通常包括以下几个时期:探索期、冲突期、交汇期、融合期。每个时期海外项目对文化差异的反应各不相同, 若能采取相应的策略应对文化冲突, 项目就能成功地过渡到融合期。第一阶段, 探索期。探索期属于文化交汇的吸引阶段, 雇员对待文化差异的态度是较乐观的, 甚至忽视差异, 新文化和新事物叫人欢欣鼓舞, 雇员被完全不同的文化所吸引, 对其可能带来的个人发展机会充满希望。这一阶段是文化风险的潜伏期, 在时机成熟的时候, 文化风险会爆发以至对跨国经营带来严重的后果, 但也可成为海外项目融合异质文化、开拓创新的动力。第二阶段, 冲突期。在涉外经营中, 随着不同文化交汇程度的加深, 文化之间的差异被放大, 由于文化具有本民族化优越感的倾向, 因此在海外公司中, 人们对文化会自然地产生怀疑和排斥, 这就势必产生文化间相互的激烈碰撞。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应, 这个时期的文化冲突处理得好不好, 将影响到企业管理工作的顺利进行, 也影响两种文化的交汇与融合。因此, 在冲突期, 来自不同文化背景的管理人员要认识对方文化与己方文化的差异, 从而表现出对文化的理解和尊重。因为尊重对方文化是双方心理沟通、文化沟通的桥梁, 有了这座桥梁, 才能对他方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解, 才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式, 达到真诚的合作。第三阶段, 交汇期。在文化交汇阶段, 人们从拒绝、排斥、不接受到理解、尊重、认同他方文化, 对于出现的矛盾与冲突能够更多地以理解、体谅、迁就的态度去分析。在交汇期, 人们能够对他方文化进行接纳和认可, 对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点, 看到对方文化的不足, 又能认清自身文化的缺陷, 对方文化的长处, 形成相互学习, 取长补短的局面。第四阶段, 融合期。文化融合是指不同形态的文化或其文化因素之间相互结合, 相互吸收的过程, 当涉外公司中的中外雇员能够客观地对待文化差异, 理性地处理文化风险, 熟练地应付和处理各种文化冲突时, 双方己经进入对异文化的接受适应期, 这也是个文化融合的过程, 双方相互学习促进, 彼此改塑对方, 各文化因素之间相互渗透, 相互结合, 融为一体, 在企业中形成既认可多元文化的共存共荣, 又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。
综上, 只有不断加强跨文化交流, 规避文化冲突和文化风险, 实现跨文化适应, 才能有效地实施跨文化管理, 也才能跨出国门, 与海外文化相互交融, 顺利开展工程项目。
五、完善企业的相关制度, 落实文化理念, 实现文化制度化与制度文化
企业的文化理念能否最终落实到企业的行为上去, 而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语, 关键在于核心价值观的企业文化制度设计, 使核心价值观有制度、有措施、可规范、可考核, 实现文化的制度化与制度的文化化。所谓文化制度化, 即是把文化理念用制度的形式固定起来, 让每一个员工都严格执行。编写文化手册、管理手册和业务流程手册等, 每人一本, 认真学习和领会, 并在日常工作中自觉遵守。所谓制度文化化, 就是使员工执行制度成为一种习惯、一种潜意识。员工对企业文化由认知认同到自觉践行, 有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中, 制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成, 以克服人的“惰性”, 使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。
因此, 落实企业文化过程中, 我们首先应以共同的价值观为导向, 构建符合企业文化理念体系和企业实际的各项管理制度和行为规范。以科学的制度体系规范员工行为, 以有效的制度创新提高管理水平, 使企业管理步入决策理性化、管理制度化、操作规范化的良性轨道。着眼于公司经济效益和竞争力的提高, 着眼于公司长远发展和管理水平的提高, 建立和完善精干高效的管理模式, 健全和完善符合现代企业制度要求、与国际管理接轨的管理体系。以保证公司最大效益为核心, 优化管理流程, 规范管理行为, 实现重结果与重过程的有机统一, 推动企业科学决策, 增强管理效能, 依法规范经营。具体来说:
1. 招聘制度。
选择合适的员工, 是企业文化建设的重要一环。招聘的作用一是挑选与企业文化相匹配的人员, 二是有助于公司文化的对外传播。因此, 招聘制度的完善, 在企业文化建设中具有重要意义。在招聘环节中, 首先应重点考察应聘人的价值观, 把“性向测验”作为招聘工作的重要手段, 根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业文化相吻合来决定是否聘用。因此在进行外部招聘的时候, 不仅要看应聘人员以往的经验、知识面, 还要看他是否能接受公司的企业文化, 是否具有正确的人生观、价值观和积极的工作态度。因为这些素质的可衡量性不像学历、资历那么强, 所以是招聘中的难点, 需要长期积累经验, 并且通过一些辅助手段的运用来进行综合判断。其次, 实施工作预览, 向应聘人真实地展现工作的全貌, 向应聘人充分介绍公司背景、公司文化、员工待遇等, 让应聘人比较全面地了解未来工作的全貌。
2. 培训制度。
纵观世界500强企业, 无一不重视员工的培训与开发。日本松下电器公司创始人松下幸之助曾说过:“松下既制造电器, 也制造人, 而且首先是造人”、“企业各方面的钱都可以省, 唯独研发费用和培训费用绝对不能省”。因此, 重视员工培训、提升员工技能已成为企业吸引人才、留住人才的重要法宝, 也成为贯彻“以人为本”理念的重要内容。同时, 由于人力资源本身具备的可再生性、时效性、能动性以及高增值性的特点, 也为员工培训提供了可能和空间。因此, 企业应在组织分析、工作分析和个人分析的基础上, 确定培训需求, 设定培训目标, 拟定培训计划, 实施培训方案、评估培训效果, 以此通过培训活动改进个体工作绩效进而促进组织工作绩效的提高, 最终提升企业的核心竞争力。具体实施过程中, 应特别注意以下环节: (1) 培训计划的制定。公司总部每年需制定本年度全公司的培训计划。各个子公司根据公司总部的计划, 结合自身情况, 也制定相应的培训计划。在制定培训计划时, 负责部门应与各部门商议, 了解培训需求, 并就培训时间和培训内容达成共识, 这样有助于各部门予以支持。同时, 培训计划还要与公司的战略方向结合起来。 (2) 培训内容体系。 (1) 新员工入职培训。培训体系应当因材施教, 根据培训对象的不同施以不同内容的培训, 新员工培训包括完整的理念灌输和业务培训; (2) 员工的定期素质和能力培训;为了员工的长期发展, 可以考虑把培训当成一种资源分配给员工。培训部门可以开设多种培训课程, 让员工自行选择;或者通过问卷调查方式, 找出多数员工的共同需求。 (3) 管理者培训, 培训的主要内容是如何提升管理能力。特别是在晋升的时候, 管理者要接受领导干部行为规范的培训, 注意在日常业务管理工作中传达企业文化的核心价值观和理念。 (4) 后备梯队的培训, 对进入后备梯队的核心员工, 要根据其职业生涯管理计划量身定做合适的方案。 (3) 培训手段。培训部门应该根据不同的培训目标来确定手段, 常见的培训手段有传统的演讲法、案例法、角色扮演、行为模仿、户外活动训练、网上学习等等。 (4) 培训效果的评估与反馈。培训作为一项投资, 必须考虑其效果。培训部门应从受训者对培训的满意程度、受训者学习技能的提高、受训者培训前后行为的改进以及行为改进带来业绩的前后比较等信息来评估本次培训的得与失。
3. 绩效管理制度。
绩效管理制度的主要任务是把薪酬与绩效结合起来、提升组织文化、吸引优秀人才、改善培训及发展方案等。可以采取以下措施改善绩效管理制度: (1) 挑选主要指标作为考核标准进行考核, 以清晰地传达导向。 (2) 建立更公开化的考核制度。为了实现评估过程与结果的公正性, 可以考虑让员工看到完整的评估报告。 (3) 鼓励员工参与, 建立评估面谈制度与事前的员工自我评估。 (4) 根据员工能力和动机的高低, 辅以不同的绩效管理措施。 (5) 对管理干部的评估要注意考核其是否在日常管理行为中贯彻、传达企业文化的内涵 (可由下属员工来打分) , 也要注意考核其是否注意对接班人的培养。 (6) 充分运用绩效评估阶段获得的资料, 作出管理决策 (如晋升) 、改善员工的绩效和评价员工的发展等事宜。
4. 晋升制度。
目前的“干部竞聘制度”和“干部选拔聘任制度”虽比较完善, 但仍需进一步与企业文化建设结合起来, 特别是在以下环节应注意: (1) 选拔中层干部时, 要注意看其价值观是否与公司的相匹配, 是否能够承担基层单位与公司总部之间的沟通工作, 是否能够兼顾基层单位与公司总部的利益。 (2) 内部提升还是外部招聘?当组织内部职位有空缺时, 如无合适人员, 自然应从外部招聘人才, 但如果组织内部有合适人选, 则宜采用内升优先的原则。内部晋升不仅可以激励员工努力表现, 有助于提高员工的学习意愿, 也可免去高额的招聘成本。
5. 员工职业生涯规划与管理制度。
越来越多的工作者在转换工作的过程中, 在意的是工作内容能否与其生涯目标相结合。在这个专业为重的知识经济时代劳资关系与以往大不相同, 过去所谓的组织忠诚已经逐渐为专业忠诚所取代。可见, 生涯管理不仅是组织吸引人才的方法, 更是提升员工忠诚度和创造力的有效激励策略之一。员工职业生涯管理制度应包括如下几方面: (1) 人力资源部负责建立员工个人档案;为员工提供职业兴趣评估;提供事业生涯辅导;设置生涯资源中心;辅助员工设计并决定生涯路径;配合例行的人事措施, 提供发展性方案 (如提供工作轮换机会、外部培训机会、学费补助计划、导师制方案等) 。 (2) 员工个人负责评估自我兴趣、技能与价值观;寻找生涯资源及信息;设立生涯目标及生涯计划;充分利用发展机会;遵循具体可行的生涯计划 (3) 管理者负责倾听、澄清、询问员工的生涯需求;提供员工反馈、澄清员工工作表现和责任;提供员工多种选择, 协助设定目标, 提供建议和咨询;提供员工咨询行动方案, 协助员工与合适的组织相关人员或资源联系等等。
六、营造浓厚氛围, 推进企业文化的宣传、贯彻
企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品, 企业的文化理念体系初步成形后, 便应使之“内化于心”。“内化于心”需要经历一个认识、认知到认同的过程。只有认同, 才会信奉。因此, 为促进全体员工认同, 应着力做好以下几项工作:
1. 组织推进。
明确各级“一把手”是企业文化的第一宣传者、第一推动者、第一责任人, 把企业文化作为“一把手工程”来推进。明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员, 紧密结合业务经营管理工作, 大力宣传企业文化价值观和经营理念。
2. 员工培训。
把员工塑造成“企业人”是企业文化建设的根本目的。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”, 必须经历一番用优秀的同一文化内化员工思维模式的过程, 这一过程的主要载体就是培训。在建筑工程企业中, 由于员工绝大大部分 (约占75%) 来自农村, 刚刚从农业岗位转“行”, 他们很乐意工作, 工作热情也很高, 但是他们的文化素质较低, 对自己所做的工作以及现代化的操作手段理解不深, 甚至不懂。因此, 强化员工培训显得尤为必要。要让每一个员工都明白企业文化是什么, 为什么要构建这样的企业文化, 个人与企业文化的关系, 如何体现企业文化等等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化, 才能内化为员工的价值追求和自觉行动, 形成企业的文化力。
3. 实例引导。
企业的观念文化比较抽象, 如何生动形象地进行宣传教育一是把“精神人格化”。比如大庆石油人把大庆精神人格化, 持续深入地开展“学铁人、立新功”的主题教育活动, 强化了全员对企业精神的理解。二是把“理念故事化”蒙牛集团通过非洲大草原”狮子与羚羊”的故事, 生动地阐释了”物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把”规范案例化”。运用正反案例的“震撼效应”, 加深行为规范的指引力度, 使之深入人心。
4. 营造氛围。
企业文化理念的培育和贯彻实施离不开浓厚的文化氛围。因此, 要充分利用各种网络、报纸、月刊、内部资料等各种载体, 广开各种渠道、各种形式大力宣传企业文化, 阐述文化内涵, 强调文化的作用, 营造一种浓浓的企业文化氛围。久而久之, 公司的文化理念便深入人心, 员工能够自觉地认同公司文化并日益形成行为习惯。唯有如此, 企业文化才能长盛不衰, 也才能促进企业的良性、高效运作。
摘要：创建有特色的企业文化、实现企业文化的重构与优化, 对于提升企业核心竞争力、实现企业的良性运作具有举足轻重的作用。文章就如何实现企业文化的重构与优化提出了对策和建议。
关键词：企业文化,重构,优化
参考文献
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