员工绩效考核管理规定（推荐8篇）
一、绩效考核的目的：
1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率、加大执行力的落实，给提供企业保持可持续发展的动力。
2.加深公司每位员工了解自己的岗位工作职责和工作目标执行和落实完成情况；
3.不断提高公司员工的工作能力和工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；
4.通过建立以公司部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队执行力落实来达到工作目标实现最大化；
5.通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作和谐的目标管理和经济最大化。
二、绩效考核的原则：
1.公平、公开性原则：本公司员工都应接受公司的工作目标、工作业绩考核，对考核结果的运用，公司统一岗位执行相同考核标准。
2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，总经办是本制度执行的管理和落实部门。
（1）公司对员工的考核采用每月考评、考核一次考核的方法，总经办每月将各部门考核结果公布，每月根据当月的工作目标考核结果兑现奖惩。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，公司所有部门、员工都应严格遵守执行，总经办应负责不断对制度完善和修订的目标管理进行落实。
3.公司对员工的考核办法：由考核小组及各部门对口进行全部人员进行逐级考核考评打分进行评判。
4.公司对全体员工的考核采用百分制的考核打分办法进行绩效评价体系考核。
5.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。公司副总、总经理助理安定量全权考核。（当月的工作量考核）各级管理层干部按：定量考核60%，定性考核40%。
定量考核：
A.中高层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每月管理层干部确定的必考的工作标准；每周工作会议安排的工作；部门工作目标分解；因生产经营所需随时增加的其他工作任务。）考核分完成的工作质量、生产成本和当月的工作业绩完成量。
B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作标准，部门负责人安排的其他工作。定性考核：企业行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等项的软性指标）。
三、组织领导
公司成立以总经理领导下的绩效考评、考核小组，组织领导公司员工的考核工作。组长：王祖奎 副组长：周 丹
成员：张介根、马小霞、王国泰。
工作职责：
1.组长负责领导和主持每月考评考核总结会，对上月考核工作做总结，布置下月各部门工作重点；考评考核会每月组织召开一次。时间为每月的10号以前对上月进行考评和考核。（各部门的考评考核应在5号以前完成上交公司经理办）
2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。
3.负责各部门“定量考核”的评价和修改考核标准。
4.负责安排公司各部门下月工作重点和工作任务。
四、考核标准
副总级（含经理助理）按各人年薪（月薪）的20% 预扣进行绩效考核，其余年薪按月分摊发放管理（每月打分，年终决算）。
其他员工绩效考核标准为本人当月工资的15%（扣除保险后的工资为计算基数）为考核标准，考核为按月考核计发绩效工资标准。
考核量化标准
A定量考核：详见各岗位绩效考核表
B定性考核：由总经办根据每周（或每月）管理的重点，调整考核项目。定性考核以总经办每天（或不定期）的抽查、检查情况作为评分依据。
1.总则：
（1）定性考核必须以事实和量化依据的事实为考核依据。
（2）定性考核中如部门出现严重的违章违纪（给公司造成的经济损失在一万元以上或造成严重不良影响），本部门的当事人当月定性考核积分为零分，当事人所在的部门领导负本部门的管理责任将扣3--5分进行考核。
（3）定性考核总分为40分（占总考核40%比例），根据定性考核标准评分。
2.细则
（1）卫生考核标准
a.上班前必须对自己的工作现场进行简单清理，保持地面、桌面、设施干净，物品整齐；班前不打扫未达标的扣1.5分。
b.公司考核的每月对各自包干区进行集中彻底卫生打扫，检查不合格一处扣2分，不合格不整改扣10分。（按公司文明生产和卫生标准要求检查）
（2）考勤考核标准
a.员工迟到、早退扣、中间溜号扣5分。
b.旷工扣20分。
c.未按规定请假扣10分。
（3）行为规范
1.本公司员工不准散布不利于公司团结的言行，不得伪造事实诬陷他人，否则当事人扣5分。
2.公司员工要服从领导，服从部门负责人工作安排，不得顶撞领导，（含公司各级归口部门的领导）否则当事人扣10分。
3.员工不得从事第二职业，否则当事人扣10分。
4.公司员工不得接受相关业务伙伴（含本公司的销售业务员）的礼品和吃请活动，否则当事人扣10分。
5.日常事务性工作出现失误，视情节扣2分；出现错误视情节扣5分。
6.不得携带违禁物品、与工作无关的物品进入工作场所，未经企业领导同意，不得携带公物离开企业，否则当事人扣20分。
7.工作时间睡觉，当事人扣15分。
8.酒后上岗，扣当事人20分。（因工作需要并经总经理同意，可免扣罚。）
9.工作时间做与工作无关的事，扣当事人5分。
10.厂区内打架、骂人者扣当事人30分。
11.员工要积极参加企业组织的各种活动，无故不参加责，扣当事人5分。
12.工作场所不得大声喧哗，否则每次扣1分。
以下情况由总经办从月工作项目检查未达工作标准中扣罚考核依据：
（1）未做工作检查与汇报按相关制度规定执行，少一次扣10分。
（2）执行力考核，对于公司或者上级领导布置的工作少执行或漏执行一次者扣当事人3分；部门之间配合工作拒不执行者，一次扣10分；
（3）管理人员未按是完成月工作小结和下月工作计划者以及年终工作总结者；一次扣10分；
六、考核奖惩办法
1.企业考核实行“月汇总”的办法，每月由总经办统计出各岗位当月考核积分。分为四个绩效考核档次，进行绩效考核和奖励：
A类：积分95－100分；B类：积分90－94 分；
C类：积分80－89分；D类：积分80 分以下；
2.绩效奖惩考核：
工资中的绩效工资作为考核工资。
A类：按绩效工资的110%计发；
具体考核如下：100分到105分每增1分按2%奖励；(合计为奖励绩效工资的110%）。
B类：按绩效工资的100%计发；
C类：按完成考核工作任务量的绩效工资的百分比进行考核计发；
具体考核如下：85分到89分每少1分按2.5%扣；80分到84分每少1分按3.5%扣；(合计为绩效工资的50%）。
D类：按绩效工资的30%计发。
说明：
1、分值计算：定量考核100分×60% + 定性考核100分×40%=等于绩效得分数
2、加减分最高为20分，考评人有20分的权力，超过20分需经总经理批准。
3、表章加分：不在本绩效考核计划之内，但给公司创造出显现的经济效益（5000元以上）或重大积极影响的员工可另做突出贡献进行奖励。
4、本绩效考核标准与公司制度发生冲突以公司制度为考核依据。考核打分标准与公司打分制度发生冲突以公司制度考核依据。
5、考核打分发生重复性的，可合并一起进行考核执行落实。
江苏亚太吊具有限公司
关键词：电力员工,绩效考核管理,探讨
前言
近年来, 我国电力企业得到良好的发展, 电力业务不断增多, 而用电用户对电力服务质量有着更高的要求。所以, 电力企业应加强员工管理, 以增强员工的服务意识并提升其服务能力, 为电力企业更好发展贡献力量。绩效考核是多数企业开展的高效管理活动, 有利于电力企业更好开展员工管理工作, 提升管理效率, 为电力企业的可持续发展奠定良好基础。由此, 电力企业应进一步加强员工绩效考核管理的研究和探讨。
1 员工绩效考核管理的必要性
受历史因素的影响, 我国电力企业属于垄断型企业, 因而电力企业有些职工习惯于在实际工作中不能积极进取, 得过且过。基于此, 电力企业的管理理念和管理方法相对较为薄弱, 在一定程度上阻碍企业管理效率。绩效管理是目前国内外诸多企业采用的重要管理模式, 对企业发展发挥着积极的推动性作用。所以, 电力企业有必要加强员工绩效考核管理。 (1) 绩效管理有利于企业实现战略发展目标。通过绩效管理, 电力企业能够实现逐渐分解式的管理, 实现化整为零的管理模式, 有助于增强员工管理的有效性。 (2) 通过绩效管理, 能够提升企业的管理水平。基于绩效管理工作, 使管理更具规范性和合理性, 通过绩效目标、沟通、考核、改进等诸多环节, 确保绩效管理流程的正常运行。 (3) 通过绩效管理, 对提高员工的综合素质发挥着重要作用[1]。
2 电力绩效考核管理的需求
对于电力企业而言, 加强员工绩效考核管理尤为重要, 在进行绩效管理系统设计中, 相关人员应开展必要的需求分析, 包括结合电力企业发展实际和员工绩效管理工作开展程度等方面。就绩效管理工作而言, 有功能性需求和非功能性需求之分, 前者指绩效考核管理能够为工作人员提供什么服务;后者指工作人员对绩效管理工作的服务或提出约束条件等。就需求层次而言, 该层次主要有三种: (1) 业务需求, 是电力企业工作的直接需求, 通过绩效考核管理, 能够为工作人员更好开展业务提供重要依据, 且有助于对工作人员的管理; (2) 用户需求, 绩效考核管理主要为人而服务, 因而满足用户需求是尤为重要的, 工作人员在开展实际工作中, 应对相关信息档案进行记录, 以提升工作效率; (3) 管理工作实际需求, 相关人员在开展绩效管理系统设计中, 应充分发挥绩效管理系统的功能, 通过绩效态度绩效业绩通用条款和实际为电力企业工作人员更好开展工作提供必要的支持, 能够使工作人员更好开展管理工作。由于员工绩效考核管理对电力企业的发展发挥着积极的作用, 因而电力企业应加强该员工绩效考核管理系统的设计[2]。
3 电力绩效考核管理的相关设计
3.1 绩效管理系统总体设计理念
电力企业在设计绩效考核管理时, 主要针对一线班组员工、管理机关人员、企业负责人员而分别制定绩效管理体系。 (1) 岗位薪点工资主要以电力企业的岗位层级、贡献度、员工素质等方面而确定薪级, 进而合理设计工资标准。点值和薪点数的乘积为岗位薪点工资。点值主要根据电力企业年度工资总额等实际情况而加以确定。 (2) 在绩效管理中, 主要包括组织机构绩效考核和职工个人的绩效考核两方面, 能够依据组织或个人对电力企业的实际贡献而开展绩效考核管理活动。 (3) 辅助工资管理中, 主要表现在年功工资方面, 根据职工的年龄而开展辅助工资管理活动, 未满一年的职工按照一年计算;另外, 年功工资以分段累积的方式为主, 通常以5年为限[3]。
3.2 员工绩效考核表格的设计
3.2.1 员工绩效考核的内容
权重是绩效指标体系的重要组成部分。KPI绩效考核在优化设计中采用的是KRFI模式, KPI指标的设计将成为关键, 而真正的难点是确定其每个指标的权重。通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析, 确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度, 赋予相应的权重, 以达到考核的科学合理。权重确定的具体方法一般为:
(1) 关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。一般来讲, 对一定层级以上的管理人员, 绩效计划不设工作目标完成效果, 其权重为零, 如总经理层。而综合职能部门, 如综合部、财务部、监察审计部等, 通常要设工作目标完成效果评价。由于各单位和部门在职能设置上的不同, 在实际操作中权重的高低要视情况而确定。
(2) 关键绩效指标权重的确定。在设定各项指标权重时应注意以下问题:
一些典型通用指标, 如“部门管理费用”等, 在各部门及单位所占权重保持统一, 以体现一致性。每一项的权重一般不要小于5%, 否则对综合绩效的影响太微弱。为体现各指标权重的轻重缓急的不同, 指标之间的权重差异最好也控制在5%以上。
(3) 工作目标权重的确定。工作目标完成效果评价是独立于关键绩效指标评价完全不同的评价方法, 其各项工作目标或目的权重之和为100%。一般只有3~5项指标, 所以权重的分配比较容易拉开差距。在权重分配时, 也要遵循同关键绩效指标权重分配相同的原则。工作目标权重, 反映考核者对被考核者工作目标的期望。工作目标越重要, 被考核者对该项工作的直接影响力越大, 权重就越高。
3.2.2 管理人员绩效考核量表的设计
绩效考核流程中的四个角色分别是:
(1) 考核人:指在绩效考核流程中被考核人的直接主管、同事或下属, 需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。
(2) 被考核人:指在绩效考核流程中的被考核对象, 需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。
(3) 审核人:指在绩效考核流程中考核人的直接主管, 需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核, 有权要求考核人重新对被考核人进行评估, 但无权直接更改考核成绩。
(4) 评审委员会:指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织, 目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差, 解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。
3.2.3 一般员工绩效考核量表的设计
KPI是通过对工作绩效特征的分析, 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系, 并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的是建立一种机制, 将企业战略转化为企业的内部过程和活动, 以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使用这种方法时, 可以将其与工作计划、目标及工作规范结合起来使用。
为确保KPI经优化后的新的考核体系能够取得实效, 还必须做好推行工作。推行工作主要包括实施前的思想发动和实施后的跟踪反馈。推行绩效考核, 涉及到每个企业员工的切身利益, 做得不好或者做得不到位就会间接影响公司的稳定与发展。为此, KPI要注重做好实施前的宣传和思想发动工作, 引导员工树立正确的企业效益观和个人价值观。要让员工认识到企业推行绩效考核不是为了制造员工间的差距, 而是通过实事求是的对员工工作的总结来观察其以前的工作表现和业绩, 真实反映出个人能力, 从而发现优秀人才, 对有潜力的员工进行辅导培养。
KPI经优化的新的绩效考核体系实施后, 公司的考核执行部门-人力资源部门要适时进行跟踪, 及时的收集和整理各部门反馈回来的相关信息, 找出其中合理和不合理的地方, 并做出相应的调整, 使考核体系尽可能地与公司的实际情况相符合, 从而得以在实施中不断完善。
4 结论
随着人们生活水平的逐渐提升, 对电力企业服务提出更高的要求, 因而电力企业有必要提升工作人员的综合素质能力。对于电力企业而言, 加强员工绩效考核管理, 能够进一步强化电力企业的管理, 为电力企业实现可持续发展奠定良好的条件。然而, 在加强员工绩效考核管理时, 相关人员应充分结合电力企业发展实际, 对需求进行分析, 进而更好开展电力员工绩效考核管理工作。
参考文献
[1]张丽莉, 王卫华.基于B/S模式的煤炭企业员工绩效管理系统的设计与实现[J].煤炭技术, 2013, 09:278~279.
[2]陈晨, 杨亚彬.基于ASP.NET的员工绩效考核系统的设计与实现[J].微型电脑应用, 2015, 02:28~30.
摘要：随着经济社会发展，国际化程度的不断加剧，知识型员工越来越成为企业竞争的重要要素，企业与企業之间开展人才大战愈加激烈，甚至到了白热化的地步。企业如果想在竞争中取得优势，成为国内外市场上的重要角色，赢得一席之地，企业管理者必须制定出与之适应的政策吸引和留住企业优秀人才。我国中小企业的发展依赖于员工的知识资本，如何有效地提高知识型员工的工作热情，让员工与企业拥有共同的目标，实现共同的发展与进步，就需要有先进的可行的绩效评估体系。
关键词：知识型员工；特点；绩效管理；对策
我国市场经济中，中小型企业是重要的组成部分，它促进了国家经济的持续发展，是维护社会稳定的主要力量。目前阶段中，中小企业对于我们经济的不断增长，经济结构的合理优化，以及维持社会稳定、缓解日益增加的就业压力方面都起着重要的作用。根据以上作用，大力加强发展各种类型的中小企业已经成为我国现阶段一项重要的国家战略要求。目前我国许多中小企业因为自身的情况，还存在着各种问题，制约了其发展。绩效考评体系在有些中小企业还刚刚开展，要管理好中小企业必须依靠绩效评估体系，还需要在在今后的实践过程中不断去完善。具体管理措施如下：
（一）营造较为宽松的绩效考核管理氛围
企业的绩效考核制度的建立目的是为了提高企业组织行为以及内部员工绩效的管理活动，因此，绩效考核制度应该以本企业的发展目标为导向。它强调“以人为本”的管理理念，注重在考核的中间阶段与员工进行有效的沟通，取得其信任，在过程中发现问题并及时地解决问题，目的是不断改善企业和员工的绩效，达到两者在一定程度的共赢。绩效考核过程中，要从培训、企业文化、员工职业规划发展等各个方面去实践。让知识型员工都能参与企业创新策略的探讨，都能够“参政”，以提升他们自身的价值，重视他们的存在，形成尊重人、理解人、关心人、培养人、激励人的良好环境与氛围，以此营造宽松的绩效评估氛围。
宽松的绩效管理氛围对员工的吸引力远大于薪酬福利的提高。人并非是完全根据经济收入来进行去留决策的纯理性人，往往更注重很多其他的因素，比如工作环境、企业文化氛围。目前，许多中小企业都开始发现营造宽松、公正的绩效评估氛围的重要性，让每个人都能公平竞争、各尽其能，以激发员工最高的创造热情，这也是企业长期有效发展的必要条件。
（二）科学的方式，恰当的主体
对知识型员工的管理最重要的任务就是丰富现有的激励手段，实现激励体系的多样化发展，不断地适应个人随着社会发展，人们日益需要提高的生活质量已经各种需要的满足。以此来促进知识型员工的工作热情和创造力。一般来说，绩效评估不只关注结果，也关注过程，如员工有没有迟到，上班是不是在认真干活等，但对于知识型员工来说，这些考核不见得就是非常必要的。因工作上的需要，知识型员工由于其工作岗位的特殊性，他需要经常和企业其它部门员工开展合作，目的是为了完成共同的企业任务，在过程中彼此相互促进协同合作，开展各项以团队形式的相关工作。在以上所描述的工作形式下，以为传统的职位的要求以及绩效考评难以达到最初的目的，因为协同合作中，知识型员工经常是跨岗位跨部门工作，难以界定和考核该种类型企业员工个人工作职责，原因在于他们既要作为部门成员同时也是团队队成员这一双重身份，需要进行双重考核，即岗位和项目考核，员工所在部门负责人同所进行的项目负责人同事开展考核，据此，应结合部门与项目团队考核来对个人进行有效地整体考核，将研发人员的个人绩效与部门和团队绩效挂钩。
（三）科学的内容，全面的体系
在对知识型企业员工进行考核过程中，应该从原来的单一的考核转变为综合考核，即从“结果”考核转为结合“结果、行为和个体特质”多方面的绩效考评方法转变。首先，科技项目本身是任务导向，对于知识型员工的考核，不应该太强调行为类要素，这样的结果势必引向的错误方向。尽管行为类指标是绩效考核中重要的指标项，然而对于企业行为主体，从企业的效益而言，知识型员工，作为研发类整个业绩而言显得没有那么重要，在对知识型员工的考核时，应该从数量、质量、成本及进度等结果类指标为重，突出任务指标的考核，而淡化行为指标的考核。从企业的效益的角度看，知识型员工对于企业的贡献形式远远不限于职位输出成果本身，对团队其他成员的输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献也是研发人员个体贡献的重要组成部分。
（四）完善结果的转化
在整个考核过程中，要进行有效沟通，因为这是绩效考评的重要部分。首先，在设定考核绩效前，企业中主管部门需要提前同员工进行沟通，使得他们了解企业部门的考核目标。第二，要确定考核标准和考核指标，主要通过考核部门主管与负责的成员或代表进行讨论，寻求一定的认同在考核部门和考核者之间。最后，当考核绩效结束之后，考核部门将考核结果及时地告知考核者，让考核者准确及时地了解其个人的考核情况，并收集反馈意见，并对之前所制定的绩效进行修改，为个体与组织绩效的改进奠定基础。因此，高科技企业应充分重视知识型员工的绩效考核和管理，根据知识型员工及其工作的特点，用绩效管理的方法，对知识型员工进行有效的激励。
结论
中小企业的发展，离不开知识型人才的创新。有效的对知识型人才绩效的评估，则是留住知识型员工的保证。要想留住知识型员工，在绩效考核体系中，还需要对知识型员工的培训纳入其中。知识型员工可以申请参加专业的培训或深造，根据不同的需要，企业支付一定的费用。或者，在晋升制度体系中增加培训以及深造的部分，这样就能够激这一类型员工工作积极性，应该给他们更多发展的机会和平台，促进创造性作用，实现自身价值。目前，高科技服务企业员工的智力水平、服务质量、吸引和留住最富生产力员工的能力塑造了这些企业。如果还按照以往那种凭借直觉衡量员工的贡献率的做法，置公司于不利的竞争地位。了解如何量化人员的贡献，对管理成功的科技企业是至关重要的。（作者单位：江西科技学院外语外贸学院）
参考文献：
[1]肖明超，如何评估知识型员工的绩效.中国论文网
[2]赵士德，田金信，万立军.知识型员工激励成本最优分析[J].北京理工大学学报（社会科学版），2007（6）
[3]陈晓.知识型员工激励机制的构建[J].科技创业月刊，2007（1）
一、总则
为实现公司发展目标，促进员工与公司的共同发展，根据《公司章程》和《薪酬管理制度》的相关规定，特制定本制度。
本制度适合公司总部，下属分支机构可参照执行。
二、考核目的
1、有效分解传递公司战略目标和经营目标，促进公司目标的实现。
2、帮助员工提高自身综合素质和工作水平，提升公司员工的整体素质和整体绩效。
3、正确评价部门和员工工作绩效，为员工激励和公司人事安排提供重要的决策参考依据。
4、促进公司上下级沟通和各部门间的相互协作。
三、考核原则
目标原则:考核重点检查各部门、各岗位人员的职能与职责的履行以及计划任务完成情况。
基本原则：公开、公平、公正原则。以事实为依据，公开职责、任务及要求;公开考核方法、标准;及时公开考核结果;允许被考核人用事实对考核结果提出异议，努力消除考核过程中的主观与成见。
激励原则:考核以激励员工提高绩效和促进个人发展为原则。
突出重点原则:以工作业绩考核为主，工作能力和态度为辅。在业绩考核中，对岗位或部门职责中或阶段性计划中的重要工作进行细化考核，而对一般性工作则采用综合考核的方式。
四、考核组织
实行统一领导、分级考核管理。公司负责对各系统考核，分管领导负责对所管辖的部门的考核，部门负责人负责对所属部门员工的考核。
公司经理班子:负责确定考核目标和原则，批准和修改考核管理制度;在考核 实施过程中全面指导、监督、检查、协调考核工作;负责审定、确认考核结果并对考核申诉进行仲裁。
第十三条 公司办公室:负责根据公司经理班子的决定拟订和修改考核制度，报公司经理 班子批准;审核各车间(部门)提出的考核办法;根据考核管理的需要向各部门提供技术支 持、培训，提出部门(车间)考核表或岗位考核表定性部分的修改意见;负责组织对分系统 的定性指标分解和考核。
第十四条 计财部:负责提出部门(车间)考核表或岗位考核表定量部分的修改意见;负 责组织对分系统的定量指标分解和考核;负责对公司所有定量指标的考核结果审核或出具意 见。第十五条 生产部:负责车间考核的具体实施工作。
第十六条 公司分管领导:提出分系统所属部门、车间的考核办法，制定相应的考核表，交公司办公室和计财部，经公司经理班子审批后执行。
第十七条 车间(部门)负责人:提出本部门(车间)所属岗位的考核方法，制定相应的 考核表，经公司分管领导审批后交公司办公室备案。
五、考核范围和对象
第十八条 公司的考核分为部门(车间)一级考核和员工岗位二级考核。员工岗位的考核 包括公司的中高层管理者和普通员工。
六、考核周期
第十九条 根据工作性质的不同，公司内部的考核周期确定如下:
一、月度或季度考核，作为月度考核工资发放计算依据:
1、高层管理者的考核采取述职的方式进行，每半年提交总结，由董事会每年进行一次考 核;
2、车间、车间负责人和员工的考核:员工每季度进行一次总结、每月进行一次考核，车 间每月进行一次总结和考核;
3、销售部门的考核:每月提交考核指标和计划完成情况的总结，每季度考核一次，年终 结算;
4、其他部门、部门负责人和员工的考核;每季度进行一次总结和考核。
二、考核，作为发放奖金的依据: 所有部门及员工在年底须进行统一考核，根据公司下达的并分解到每个部门和员工的 定量指标及定性指标(工作能力和工作态度)进行考核，年底考核得分占员工分值的 70%，平时考核成绩的平均占员工分值 30%。即员工考核得分=年底考核成绩 ×70%+∑月度考核成绩×30%。
七、考核方式和方法
第二十条 对各部门(车间)和员工的考核采取考核表的形式进行。业绩指标由各部门(车 间)自评、考核组织部门核分确定，工作态度和能力指标采取周边评价的方法由其部门(或 车间)主管及以上人员打分确定。周边评价的考核人见附表1。
八、考核指标的设计和考核表的制定
二十一条 考核工作业绩指标选取应包括以下三方面的指标名称和数量:指标名称是指 绩效考核的具体项目的名称。根据80/20 法则，应该选择对公司和个人发展有重要影响的关 键业绩指标(KPI)和行为指标，指标数量一般以5-10 项左右为宜。
绩效考核指标的设计应主要遵循SMART 原则，第二十四条 指标设计的原则
即设定的绩效指标具有具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限性的特点。3 第二十五条 指标权重
指标权重指每项考核指标占整个考核指标体系的百分比。权重是对指标重要程度、任职人 影响程度的量化体现，重要的、综合性的、任职人影响直接的指标权重高。考核重点应包括 以下项目:计划的重要工作、工作的薄弱环节、上期未完成的工作任务、突发性的紧急事件 的处理。指标权重的最小单位为 5%，权重低于 5%的指标不应列入考核指标体系中。除特 别奖惩以外的各项考核指标的权重累加之和为100%。重应根据各个部门、岗位的工作重点变化而动态的调整。第二十六条 目标值(工作标准)
指标的权
目标值或工作标准的确定:
1、定量化指标是指标的具体数量表现，一般为百分率或绝对 值。
2、定性指标:指所要求达到的程度和状态。本方案中的绩效指标目标值只是建议值或 示例，实际数值必须由该职位的直接主管和任职人于每年年初制订绩效计划时具体商定。
管理人员工作态度和工作能力的考核评价标准见附表2，员工工作态度和工作能力的考核 评价标准见附表3。第二十七条 考核标准:
考核标准是衡量该项工作的结果有没有达到或超过
目标要求，并进行奖惩的尺度。第二十八条 数据来源
数据来源是指计算绩效考核指标所需的资料、数据等
住息的出处。在该项目栏考核程序
(一)绩效计划的制订和考核表的制作:部门(车间)的考核表由计财部(生产部)商各 个部门拟订，岗位的考核表由部门(车间)负责人拟订，并经与被考核人进行沟通后，由分管领导审核后，报总结理审批，作为下期考核的依据。
(二)绩效辅导:在考核期间，上级主管应定期对下级的绩效情况进行辅导，由下级汇报 工作进展情况及工作中遇到的障碍，由上级帮助下级对实际工作与绩效目标之间的偏差进行 分析，提出解决办法和资源支持，采取相应的措施。绩效沟通表见附件5。(三)绩效考核:
1、员工述职和总结，进行自评:上个考核期满后 7 天内，由被考核人收集绩效考核相关 的数据资料，包括其他部门提供的考核数据资料，起草部门总结和个人述职报告，并进行自 我评价打分。月度或季度考核(只进行业绩考核):部门(车间)负责人将部门总结和考核 表，以及证明考核结果的数据资料分别提交给计财部和生产部;员工将个人述职报告和考核 表提交给部门(车间)负责人。同时全体员工将个人述职报告以部门(车间)为单位汇总，提交给公司办公室。考核:1)部门考核:被考核人将部门(车间)总结、考核表和证 明考核结果的数据资料分别提交给计财部和生产部，2)员工考核:以部门(车间)为单位，将个人述职报告汇总，部门(车间)员工个人述职报告由部门(车间)汇总提交给相关考核 人;部门(车间)负责人和其他中层的个人述职报告提交给公司办公室，公司办公室负责将 个人述职报告送达相关考核人。
2、考核组织部门核分:部门定量考核指标部分由计财部负责、车间考核指标部分由生产 部负责组织、员工岗位考核由车间(部门)负责人组织核分。负责核分部门根据被考核人上 报的考核表、总结和证明考核结果的数据资料进行审核，确定最后得分，反馈给公司办公室。此项工作在考核期满后10 天内完成。
3、考核人评分:考核期满后10 天内，考核人依据考核评价参考标准，对被考核人定性指 标进行具体评价、打分;
4、公司办公室汇总考核得分，确定考核结果，此项工作在考核期满后15 天内完成:
(1)高管人员对其述职进行汇总，提交公司董事会考核;(2)部门(车间)负责人的业绩得分直接等同于部门(车间)的业绩得分;(3)部门其他中层干部考核等同员工考核;
(4)员工考核得分按照下列计算公式: 5
某项考核结果运用
考核结果将作为考核工资、年终奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制度的规定。
1、月度(季度)考核工资发放:
对实行月度考核的员工:考核工资×员工最终月
对实行度考核得分×所在部门最终月度考核得分/ 部门内员工考核平均分;季度考核的员工:平时考核工资按照70%预发，季度考核成绩出来后，按照上述计 算公式进行季度结算;
对短期合同员工的考核与上述相同。
2、年终奖金发放:员工年终考核得分(考核为70%+平时考核成绩平均的30%)×所 在部门年终考核得分/部门内员工考核平均分×员工年终应发放奖金额度。
3、晋级:具体见《薪酬及福利管理制度》
员工年终考核得分=员工个人年终
考核得分×所在部门年终考核得分/部门内员工个人年终 考核平均分。
优秀:员工年终考核时分系统按得分进行排名确定优秀员工，分系统的优秀员工名额=分 系统员工人数×10%×分系统各部门(车间)考核得分累计/分系统各部门(车间)考核满分 累计;
不称职:指年终考核得分在60 分以下人员为不称职。
十一、考核申诉及其处理
在月度或考核过程中，员工如认为受
称职:凡年终考核得分在60 分(含)以上人员为合格;第三十一条 申诉
1、申诉条件: 到不公平对待或对考核结果感到不满，有权在考 核期间或得知考核结果 5 个工作日凡考核部门及信息提供部门必须对其所提供的资料及考 核本制度由公司办公室负责制订并解释，每年根据实际情况适度修订。能力周边评议考核人及权重 工作态度和能力考核表 8 门:
附件1:工作态度和工作
附件2:管理人员
被考核人: 所在部 门: 附件3:员工工作态度和能力考核表
附件4:
被考核人:
所在部 10
附件5: 绩效沟通表
制度编号：SP-
发行版本：01
拟定部门：人力资源部
新疆交通建设（集团）有限责任公司
2013年X月X日发布
目录：共六章
第一章 总则 第二章 考核体系 第三章 考核结果的应用 第四章 考核面谈 第五章 考核申诉 第六章 附则
第一章 总 则
第1条 目的
1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源；
2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善公司考评体系，更好地指引各部门开展考评工作；
第2条 原则
严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第3条 适用范围
凡在岗员工均需考核，适用本办法。
第二章 考核体系
第4条 考核分类
1、月度目标考核：月度目标考核工作是指根据员工月度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），依据完成的进度、质量及相关指标达成情况对员工进行的考核。各部门、各项目部根据各自工作性质及岗位的差异，自行制定月度目标责任考核指标。实行年薪制员工不实行月度目标考核。
2、年度考核：年度考核工作是指根据员工年度德、能、勤、绩、廉综合表现进行考核，主要考核员工履行岗位职责情况、工作实绩和业务工作能力以及员工的敬业精神、团队协作精神等。
第5条 考核机构
公司成立绩效考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责绩效考核的组 织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，公司总经理任考核领导小组副组长，小组成员由公司领导班子成员及各职能部门负责人组成，下设绩效考核领导小组办公室，隶属人力资源部管理，负责监督各层级考核小组工作开展。
各层级考核单位分别设立考核小组，组织实施具体考核工作：
1、以机关为单位成立机关考核小组，下设考核办公室，隶属人力资源部管理，负责组织机关考核工作的开展及监督工作；
2、以项目为单位成立考核小组，下设考核办公室，隶属项目经理部管理，负责组织项目考核工作的开展及监督工作；
第6条 月度目标考核程序与方式
一、对机关中层领导的考评
1、考评方式：主要包括效能目标考评，效能目标为百分制，专项工作考评实行一票否决扣减制。
（1）效能目标。主要反映部门履行职责情况和对工作目标的完成情况以及工作效率、质量、作风建设情况，由分管领导考核打分。
（2）专项工作考评。即本部门正常业务外的、要求各部门集体参与且必须硬性完成的其他专项工作任务或活动。专项工作实行一票否决扣减制，即在前一项考核得分的基础上，一项未完成扣10分，累计不超过20分。
2、考核程序：
（1）由人力资源部印发考核资料；
（2）分管领导根据《机关部门负责人月度考核表（分管领导）》，对分管中层领导的工作情况进行综合评分；
（3）专项工作的部门每月28日前提供专项工作完成情况至人力资源部；（4）人力资源部根据测评情况，统计汇总考核数据，形成个人月度目标考核最终得分，交本人签认；
（5）汇总考核结果报机关考核小组签认；
（6每月30日前移交考核结果至人力资源部薪酬管理员。
二、对机关部门一般工作人员的考评
1、考核方式：主要包括领导评议和专项工作考评。专项工作考评总分为20分。（1）领导评议。部门科员由部门负责人对其进行量化考核测评。
（2）专项工作考评。即要求必须完成的其他临时性或阶段性等专项工作任务或活动。专项工作实行一票否决制，完成不加分，但一项未完成扣10分，累计不超过20分。
2、考核程序：
（1）各部门在人力资源部的统一安排下，部门自行印发考核资料；
（2）主管领导根据《机关部门工作人员月度考核表》，对主管的工作人员进行综合评分；
（3）专项工作的部门每月28日前反馈专项工作完成情况至各部门主管领导；（4）负责人根据测评情况，统计汇总考核数据，形成个人月度目标考核最终得分，交本人签认；
（6）各部门将部门工作人员月考核得分统计汇总后每月30移交至人力资源部；（7）人力资源部审核考核结果，经机关考核小组签认后移交薪酬管理员。
三、对项目工作人员的考评：
1、考核方式：主要包括分级考核和专项工作考评，其中分级考核为百分制，专项工作考评总分为20分。
（1）分级考核。部门技术人员由部门负责人进行量化考核打分，部门负责人由项目领导班子量化考核打分。
（2）专项工作考评。即要求必须完成的其他临时性或阶段性等专项工作任务或活动。专项工作实行一票否决制，完成不加分，但一项未完成扣10分，累计不超过20分。
2、考核程序：
（1）由项目综合办公室印发考核资料；
（2）项目领导班子对项目部部门负责人工作情况量化打分，项目部部门负责人对 所属技术人员进行量化打分（《项目工作人员月度考核评议表》）；
（3）专项工作由项目综合办统一打分；
（4）综合办公室根据测评情况，统计汇总考核数据，形成个人月度目标考核最终得分，交本人签认；
（5）综合办公室将考核汇总资料报项目考核小组审核考核结果；（7）经考核小组签认后移交薪酬管理员。
四、借调人员按借入单位部门或项目的考核方法考核。
五、委派、外派人员按相应管理办法的规定考核。第7条 年度考核程序与方式
1、年度考核人员归属
（1）多个项目上工作过的员工，在最后一个工作的项目考核定等；（2）新招聘人员工作时间不满半年的，考核但不定考核等次；
（3）因病假、产假、待岗等原因未工作时间累计半年以上的，在原工作部门考核但不定考核等次；
（4）公司内部借调人员，借调时间超过半年的，在借入单位考核定等；未超过半年的，由原单位考核定等；
（5）公司外借人员由借入单位考核；
（6）外派、委派人员，由派入与派出单位综合考核（根据相应管理办法规定的权重考核定等）。
2、年度考核内容
采用“定量与定性、平时与定期、领导与群众相结合”的方法，按照个人总结、群众评议、考核小组确定、考核领导小组审定的程序进行。考核要贯彻逐级负责、客观公正、民主公开、注重实绩的原则，在各级“职代会”考评监督小组的参与和监督下进行，以考核领导小组审定的结果作为最终考核结果。
（1）被考核人个人总结
被考核人应实事求是地对本年度内思想、工作情况进行认真回顾，撰写个人总结，并填入《年度考核登记表》。个人总结的内容包括:年内完成的主要工作，发挥具体作用以及取得的绩效，存在的主要不足以及改进措施。
（2）被考核人述职
公司领导班子成员述职，根据集团公司的具体要求进行； 机关各部门负责人及业务人员考核述职由机关考评小组负责组织；
公司直管项目中层干部及子公司领导班子成员述职时，要邀请公司分管领导、人力资源部、监察、工会等部门参加（被邀请参加的人员不参加民主测评投票)，组织召开职工代表测评会，被考核中层干部及分子公司领导班子成员逐一述职。
各项目各自组织召开职工测评会，被考核职工逐一述职。(3)民主评议
民主评议表在述职述廉大会前2-3天印发，在参加述职述廉大会入场时投入票箱，民主评议表的发放范围与参加述职述廉大会的人员范围相同。民主评议适用范围于公司领导班子成员考核。
(4)民主测评
被考核人述职后，由参加述职测评会的全体职工采取以无记名投票的方式，对被考核人进行民主测评。
（5）确定考核等次
公司领导班子成员考核等次根据集团公司相关要求确定；
机关干部考核等次，由机关考评小组按考核等次比例提出考核等次意见报公司考核工作领导小组办公室；
项目中层干部的考核等次，由公司考核领导小组按考核等次比例提出考核等次意见报公司党委审定；
项目中层以下职工的考核等次，由各项目部考核小组根据民主测评结果，按考核等次比例提出建议名单，报公司考核领导小组(优秀额不足1人的,按1人报)审定。
（6）考核结果反馈
对提出申诉者进行复议和答复；考核领导小组办公室在考核登记表内填入定等意 见。
3、年度考核程序(一)机关年度考核程序
（1）按照考核文件及日程，成立机关考核小组并印发考核相关表格；
（2）按照机关考核小组拟定的参会名册，组织各部门负责人与部门职工参加机关考核大会，由机关各部门负责人进行述职述廉，后全体参会人员对机关部门负责人及各部门科员进行民主测评；
（3）机关考核组整理测评资料后，给各部门予以反馈；
（4）各部门负责人根据考核安排，在部门内部进行部门的职工述职述廉和民主测评；
（5）各部门依据机关民主测评反馈结果及部门测评结果，确定部门科员定等意见，收集部门科员个人考核表整理上报至公司人力资源部人事管理员；
（6）机关考核组整理测评资料，报公司党委审定后，确定部门负责人定等意见，收集部门负责人考核表整理上报至公司人力资源部人事管理员；
（7）人力资源部人事管理员审核后报公司考核组审核签认，入档。(二)项目年度考核程序
（1）按照考核文件及日程，项目先成立考核小组并负责印发考核相关表格，并及时向公司考核组上报参会名单；
（2）公司考核组根据日程对项目进行考核，召开考核大会，听取领导班子及班子成员的述职述廉报告；
（3）下发表格对项目班子及班子成员工作情况进行民主测评；
（4）考核组收取民主测评表，统计完成后，经上报党委审定后，给予项目领导班子成员定等。
（5）项目负责人根据公司考核整体安排，组织项目职工述职述廉和民主测评工作；（6）根据职工的述职述廉及民主测评结果，确定职工考核定等意见；
（7）项目考核员撰写项目考核工作总结并收集全体职工个人考核表整理上报至公 司人力资源部人事管理员；
（8）人力资源部人事管理员审核后报公司考核组审核签认，入档。第8条 考核周期
1、月度目标考核每月考核一次。各部门于每月30日前将部门考核结果报考核小组办公室，各专项工作的组织部门于每月30日前将各部门专项工作完成情况报考核小组办公室；考核小组于每月30日前将汇总的考核结果报人力资源部或劳资员。
2、年度考核每年度考核一次，原则上要求当年年底前计划安排并组织落实完成。第9条 考核档案管理
1、月度目标考核结果由各考核小组将考核结果汇总至公司人力资源部存档，考核结果作为工资表附件装订，长期保存。
2、年度考核存入个人考核档案，永久保存。
第三章 考核结果的应用
第10条 考核结果等级分布
1、月度考核
月度目标考核，实行百分制，90分以上为优秀，80-89分为合格，60-79分为基本合格，59分以下为不合格。
2、年度考核
年度考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。各层级优秀等次比例不得突破本层级考核总人数的20%，（层级划分为高层、中层、项目部门负责人和施工队长等项目中层干部及一般员工）。称职等次比例掌握在70%左右。
原则上月考核平均分低于90分者年度考核不得评为优秀档次。月考核平均分低于70分者年度考核不得评为称职及以上等次。
存在以下情况之一者，应评定为不称职。
（1）工作实绩差，因主观原因造成部门重点工作目标任务未完成；
（2）因个人违法违纪或失职渎职，受到党内外严重警告或行政记大过及以上处分；（3）在单位和社会造成不良影响；
（4）因管理能力差、工作不负责任等个人主观原因造成质量事故及安全事故等责任事故的，使企业遭受经济损失达20万元（含）以上的；
（5）迟到、早退累计超过20次以上或旷工累计达2天以上者。
（6）当年内连续三个月考核分低于60分或累计五个月考核分低于60分者。第11条 考核结果运用
一、考核结果与薪酬挂钩。
1、月考核结果直接与月岗位工资的执行比例挂钩。其中机关各部门科员及项目中层和一般人员月岗位工资按照总额控制、奖优罚劣的原则，由部门或项目部自主分配，即部门或项目部可对扣减的岗位工资用于表现优秀职工的奖励，但因考勤及专项工作扣减的岗位工资不得用于奖励。
月考核90分以上（含）岗位工资100%计发，考核85分至89分者，本人岗位工资按95%计发，考核80分至85分者，本人岗位工资按90%计发，考核70分至79分者，本人岗位工资按80%计发，考核60分至69分者，本人岗位工资按考核分百分比计发，低于60分者，扣减本人岗位工资。
其它管理办法及专项工作中对月考核分值有最高限定的，岗位工资系数按照就低原则兑现执行。
2、月考核结果与年度考核结果加权平均与年度奖金的执行比例挂钩。个人考核系数=月度考核占40%权重+年度考核占60%权重
月度考核（40%部分）：考核平均分在90分以上的，月度考核系数按1.0计，考核平均分在85-89分的，月度考核系数按0.95计，考核平均分在80-84分的，月度考核系数按0.9计，考核平均分在70-79分的，月度考核系数按0.8计，考核平均分在60-69分的，月度考核系数以实得分的相应百分比计；考核平均分低于60分的，一票否决。
年度考核（60%部分）：年度考评等次为优秀的，年度考核系数按1.02计，考评等次为称职的，年度考核系数按1.0计；考评等次为基本称职的，年度考核系数按0.5计；考评为不合格的，一票否决。
二、与人员选聘挂钩
1、连续两年考评等次为基本称职的或当年考评等次为不称职的，给予调整、转岗、解聘或降职使用。
2、连续两年个人考评等次为基本称职或当年个人考评等次为不称职的，不得作为后备干部推荐对象。
3、原则上近三年内年度考核等次没有获得优秀档次的，不予提任或缓任项目队长、主任。
三、与年底评先选优挂钩。
考评为优秀和称职等次的职工，可作为各类表彰的推荐对象，评定为基本称职以下的职工，不得作为各类表彰的推荐对象。
第四章 考核面谈
第12条 为提高员工绩效考核的透明度，要求各考核小组于次月5日前向部门分别公布考核结果。
第13条 考核面谈必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见。
第14条 考核面谈主要由直接主管进行。部门主管必须每月与考核低于80分的员工面谈。
第15条 直接主管必须与年度考核不称职的员工进行面谈，进行积极的引导。
第五章 考核申诉
第16条 如员工对考核结果有异议，可向直接主管提出，若不能达成共识，可向部门分管领导提出，分管领导应从公平、公正、科学的角度，在三天内给予合理的答复。
第17条 若员工对分管领导的答复仍有异议，则可向考核领导小组提出申诉，考核领导小组在详细了解情况的基础上，一周内给予答复。
第六章 附 则
第18条 考核结果上报和公布的及时性、比例分布的合理性、考核档案管理及面谈等将列入基础管理对所在部门进行考核。
第19条 本办法由人力资源部负责制订、解释及修订； 第20条 本办法自颁布之日起开始实施。
附件：
1、月度考核相关表单
第一条
指导思想
以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，确保公司整体目标的发展和贯彻，和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理方法。
第二条
适用范围
本制度适用于公司所有部门的全体员工。试用期员工不参与考核。
第三条
考核目的（一）员工考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进未来的工作。
（二）通过客观评价员工的工作绩效。态度和能力，帮助员工提升自身工作水平能力，从而有效提升公司整体绩效。
（三）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的互相协作，增加团队合作精神。
第四条
考核原则
在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
第五条
考核结果用途
（一）职务升降
（二）薪酬分配
（三）工资等级升降
（四）岗位调整变动
（五）员工培训
第六条
考核周期
考核为月底考核，根据公司管理特性，考核周期设置如下：
（一）每月的20日为自评
（二）每月的25日为部门主管考核
（三）每月的28日为行政人事考核
（四）每月的30日行政部统计后上交总经理处
第七条
考核关系
考核关系分为自评，直接上级考核和行政人事考核三种（自评分占30%，直接上级考核分占50%，行政人事考核分占20%）。考核人考核时必须公正、客观、认真、负责，不可对相关部属予以过高或过低评价。
第八条
考核等级
1.A级（优秀）90—100分
工作成绩优异，有创新性成果；
2.B级（良好）75—89分
工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；
3.C级（合格）60—74分
工作成果基本达到目标任务要求标准，；
4.D级（不合格）60分以下
工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
第九条
附则
（一）本管理制度由行政部修订和负责解释
（二）本管理制度自颁布之日起实施
附考核表
＊＊＊＊＊＊＊＊＊有限公司
二O一四年 月
＃＃公司员工绩效考核表
姓名
部门
职位
评估项目
评估内容
分值
自评
主管
行政人事
平均分
工作态度20
行为规范
不仅能遵守各项规章制度，而且能以身作则，按时出勤，不迟到早退，8小时工作中几乎不涉及私人事件。
能很好的遵守各项规章制度，举止大方得体，很少利用工作时间处理私人事情，几乎不上网聊天。
大体上遵守各项规章制度，有时会处理一些私人事情，较少上网聊天，较少浏览与工作无关的网页。
不遵守各项规章制度，不服从安排的事时有发生。
时常请假或迟到早退，及经常发生不守纪律，不服从安排。
着装
上班时着装整齐干净，外出时能根据需要着装，工程部人员着统一工作服，上班总是佩戴工作证件卡。
很少有着装不整齐，不穿工作服及不戴工作证件卡的现象。
着装比较整齐干净，偶尔上班不佩戴工作证件卡，不穿工作服。
经常在上班时间不佩戴工作证件卡、不穿工作服，经常需要监督。
在不断督促下，也无视着装要求和佩戴工作证件卡。
积极性
永远保持积极进取的态度，主动开展工作而非一味的被动工作，力求超越预期目标，能从有限的资源中创造更多的成果。
热心主动工作，态度积极，极少需要监督，但缺少创造性。
对本职工作感兴趣，但对于新事项需要提醒。
交付工作经常需要督促，对工作积极性不高，兴趣不大。
态度傲慢，能有机会就偷懒，需要在不断的监督下工作。
工作职责60
工作质量
对于工作一直保持超高标准，无任何差错，能有效管理、分配时间，有足够的商业意识或专业技能。
能认真、细心对待工作，几乎没有错误。
工作中大体满意，偶尔有小错误。
工作中经常犯错，不够细心。
工作懒散，不避免的错误频繁。
工作计划
对工作事前有充分的计划，合理安排计划，有效完成计划，对事物有预知和判断能力。能快速完美的处理临时突发事项。
能合理完成工作计划，使工作在既定时间内完成。对突发事项能有判断、计划、处理的能力。
基本能按时完成工作计划。对突发事项能适应，但是需要上级领导的帮助。
不能按时完成工作计划，不能很好的处理协调临时突发事项。
不制定工作计划，经常需要上级详细的指示和指导。
工作效率
能快速、高效完成一切工作目标和临时性的工作任务，总是无差错。
能胜任工作及完成临时性的工作任务，无拖拉，无差错。
工作不误期，效率较高。错误较少，也能及时纠正差错。
基本胜任工作，但是有错误发生，需要反复改正。
工作效率低，经常出现拖拉的现象。
工作能力
完全掌握本职工作的内容和技能，随时能投入到工作状态，能正确判断事物、快速处理事物。即使是疑难杂事也能处理妥当。
能熟悉本职工作的内容和技能，能及时投入到工作状态，能处理常规的事情，但对于疑难杂事还需指导。
能了解本职工作的内容和技能，能按要求调整工作状态，能处理常规事情，偶尔有错误，能在提示下自行改正。
工作中对事务的理解和判断能力较迟钝，处理事务常有错误。
工作中对事务迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务。
工作责任感
任劳任怨，尽心投入所有份内和份外工作，对他人有引导榜样，做事力求完美，无差错。
工作努力，份内工作非常尽心，几乎无差错，对份外的工作也能积极关注并处理，对节约开支有意识。
能自觉完成份内工作，并能认真仔细对待，差错较少，对于份外工作，意识不强。
只能完成份内工作,并需要领导提示，不重视份外工作。
敷衍了事，经常出错，需要监督。
协作精神20
团队合作
能与其他人员一起融洽无间的工作，并积极地完成目标；能积极地协助其他人员解决问题；能毫无怨言、力求完美的做好上级领导交代的事项。
能与其他人员相处融洽，乐于协助他人，对上级领导安排的事项能及时并处理妥当。
与同事之间相处比较融洽，对上级领导安排的事项愿意处理。
大致上与同事之间相处平和，偶尔会有摩擦，对上级领导安排的事项愿意处理。
团队意识较差，经常有怨言，对上级领导安排的事项不能用心处理，与他人相处不融洽。
沟通处理能力
能够倾听他人意见并妥善、流利地针对他人意见提出完美的措施，能撰写高水平材料对他人进行演示。
沟通能力较强，能提出针对性的建议，并能马上处理落实。对于疑难杂事也能处理妥当。
能与他人积极交流沟通，能提出建议，但对于处理疑难杂事还稍有欠缺。
愿意与他人交流沟通，但对问题的关键点把握不够，需要多次沟通及上级领导适当的指导。
与他人沟通较少，对沟通方面也缺少主观积极性，对复杂事务判断力差。
合计
自评者签名：
日期：
主管签名：
日期：
行政人事签名：
日期：
考核结论：该员工绩效考核评定为
□
优秀
□
良好
□
合格
□
不合格
经理签名：
绩效考核 (付亚和、许玉林, 2010) 明确指出是指企业考评主体按照工作绩效标准, 采用科学的考评方法, 评定员工的工作任务完成情况, 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况, 并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核是绩效管理中的一个重要环节, 已成为企业经营管理, 尤其是人才管理中的重要方法。绩效考核通过影响绩效管理来提升企业人才管理水平来实现企业的可持续发展。
二、企业绩效考核工作中的问题与困惑
绩效考核在企业经营管理和人才管理工作中的地位与作用日益凸现, 但也存在诸多不足, 林文 (2008) 指出存在的主要问题有:
1.认知偏差, 绩效考核最主要的作用是帮助而非考核。
2.绩效指标不合理, 即绩效考核指标的选择存在主观性强。
3.考核周期的设置不合理, 考核周期的设置与企业经营管理脱离。
4.员工和绩效管理者缺乏绩效管理专业知识技能, 考核过程缺乏科学性。
目前大多数企业对绩效考核工作仍普遍存在困惑和问题, 绩效考核与相关人力资源管理工作脱节, 没法充分发挥绩效考核的作用, 造成企业管理者和员工都不喜欢绩效考核。
三、为什么管理者和员工都不喜欢绩效考核原因
管理者在绩效考核中常常充当考核者的角色, 也就是绩效考核的主要实施者。如果没有管理者的积极参与, 绩效考核也就无法开展了, 然而管理者常常是出于被迫不得不参与到考核中来, 在他们的心中常常会有许多焦虑、不情愿、反感的情绪。所以管理者不喜欢绩效考核的主要原因有:
1.管理者对绩效考核理解偏差。大部分管理者都会认为绩效考核没有意义, 浪费时间, 而是一件多余的事情。
2.避免认知失调。管理者常常把绩效考核看做是一种对立的过程和控制, 当把绩效考核看作是对员工的考核而不是对员工的帮助的过程时, 就很容易造成冲突的气氛而产生认知失调心理焦虑。
3.绩效管理体系设计的问题。绩效管理体系设计不合理, 造成绩效考核他们花费了大量精力却没有获得任何收益。
员工在绩效考核中常常充当被考核者的角色, 是绩效考核的主要执行者。员工作为被考核的对象, 处于弱势群体一方, 绩效考核切身关系到员工切身利益, 更容易引起员工的焦虑问题。所以员工不喜欢绩效考核的主要原因有:
1.绩效考核目标的不明确。员工常常感到自己对工作的要求和目标不清楚。
2.对惩罚的焦虑。员工们常常担心绩效考核会带来惩罚, 影响自己的工作效益, 甚至影响职业生涯发展。
3.害怕自己的弱点暴露出来。员工害怕自己的缺点或弱点被别人知道, 即使没有惩罚的后果, 考核恰恰提供了这样的机会, 就会给员工带来不必要的心理伤害。
综上所述, 绩效考核实际运作中现, 几乎所有员工和管理人员都不喜欢绩效考核, 致使绩效考核不是流于形式, 就是走走过场, 对公司企业发展和员工发展帮助甚微, 这就是为什么绩效考核想对你说声爱你不容易。
四、绩效考核改善方法
为什么管理者和员工都不喜欢绩效考核?这是因为员工与管理者所处位置、目标、认知不同等原因所致, 董克用, 康湘辉等人认为归根结底就是员工与管理者之间的沟通障碍, 人才管理环境中没有形成良好的绩效沟通文化。
绩效考核是一个持续的交流和改善的, 沟通在绩效管理中尤为重要。康湘辉 (2009) 提出成功的绩效沟通是一个系统工程, 不仅要将沟通贯穿绩效考核的始终, 它包括事前沟通、事中沟通、事后沟通, 沟通方式、方法。
绩效沟通的方式可按沟通的内容、沟通对象、沟通前后背景等情况灵活选择。
(1) 充分利用绩效沟通形式
1.单项沟通, 又称劝导式面谈。此种沟通方式适用于参与意识不强的职工, 对于改进职工行为和表现, 效果十分突出。
2.双向沟通。此种沟通方式是绩效管理中最值得应用的最佳方法。
(2) 充分利用绩效沟通阶段
1.计划沟通:即绩效事前沟通。
2.指导沟通:即绩效事中沟通。在绩效管理活动中, 根据职工在工作中的实际表现进行沟通指导, 以达到及时肯定或及时引导目的。
3.反馈沟通:即绩效事后沟通。对员工在绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面进行的全面回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈, 通常以绩效面谈的方式进行。
(3) 充分利用SNS绩效沟通
目前, 智能手机、微博、SNS的迅猛发展, 以“人”为中心的社交网络技术正在改变我们的沟通互动模式, 彻底颠覆传统的管理模式, 让沟通与协作变得轻松而愉快。
企业管理者和员工可以像使用SNS一样来互动沟通和反馈绩效目标、考核任务。这将解决了一直困扰企业绩效管理的问题, 让目标、沟通和反馈变得顺畅与简易。例如国内第一个企业内部社交网络平台tita (朱秀华, 2012) , 创造了基于SNS的绩效管理模式, 引领企业绩效管理变革。
SNS成为绩效管理落地执行最有效的绩效沟通工具, 基于SNS的绩效管理应用将成为未来人才管理、绩效管理的主要趋势。
摘要：绩效管理在企业经营管理, 人才管理中的地位和作用日益凸现, 绩效考核又是绩效管理中最重要环节。本文总结在企业绩效考核工作中存在的问题, 解析了员工和管理者不喜欢绩效考核的原因, 提出绩效考核改善方法:绩效沟通和基于SNS的绩效管理应用。
关键词：人才管理,绩效管理,绩效考核,绩效沟通
参考文献
[1]付亚和、许玉林, 绩效管理[M], 上海:复旦大学出版社, 2010。
[2]董克用, 人力资源管理概论[M], 北京:中国人民大学出版社, 2007。
[3]康湘辉, 沟通在绩效考核中的应用[J], 魅力中国, 2009 (10) 。
[4]林文, 绩效考核在企业中的现状分析和对策研究[J], 现代商业, 2008 (6) :53。
关键词：企业；员工；绩效考核；人力资源
为了提高个人的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。[1]
企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。
绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。
一、绩效考核的涵义
绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为[2]。
员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
二、影响绩效考核的因素
(一)绩效考核定位模糊。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。
(二)绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。
(三)绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如；晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。
(四)绩效考核缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。
三、绩效考核的内容
(一)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。
(二)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。
(三)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。[3]
四、绩效考核的作用
(一)达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
(二)挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
(三)分配利益。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
(四)促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
(五)把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。
(六)绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
注释:
[1]胡勇军著. 《绩效考核与管理》. 机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页。
[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1.第68页。
[3]李德伟著。《人力资源绩效考核与薪酬激励》.科学技术文献出版社2006-10-01第254页
参考文献:
[1]胡勇军著.《绩效考核与管理》.机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页；
[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1 第一版.第68页；
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