华侨城模式,可复制？不可复制？（推荐11篇）
2006年11月02日
13:38
深圳商报
1955年7月17日，全球第一个迪士尼乐园在美国加州橘郡安那翰市盛大开幕。51年过去了，迪士尼已在全球拥有总面积达232公顷的5大乐园度假区、11个主题乐园及41间配套酒店。然而，迪士尼的生意却远不止“乐园”这么简单。事实上，为它贡献最大边际利润的业务，并非主题公园而是地产开发，在迪士尼每一个主题公园附近，所开发的商业与住宅项目，面积较之主题公园都大过数倍——地产已经成为迪士尼最赚钱的业务，相反，主题公园的收入过去两年仅仅微升3.5％。
由动画制作而始，从主题公园到地产开发，最后以品牌产品和连锁经营收尾，迪士尼开创的一整套被称之为“轮次收入”的产业运作模式，成为它全球扩张史上屡试不爽的招数。
在地球另一端，同样的故事也在发生。无论是区域扩张战略，还是“模式可复制与否”的争议与回应，华侨城与迪士尼的故事都那么异曲同工。
1989年，华侨城集团在深圳推出了第一个主题公园“锦绣中华”。随后，相继出现了民俗村、世界之窗和欢乐谷四大主题公园，深圳成为名副其实的旅游城。旅游带旺片区，随即为地产开发带来良好条件，同时，旅游和商务活动向景区集中又引来了源源客流，而酒店管理经验又给房地产物业管理输送先进的理念，从而旅游、地产、酒店形成环环相扣、良性循环的产业链——“华侨城模式”获得了空前成功，华侨城成为中国城市区域发展的一个经典范本。华侨城模式，用华侨城集团CEO兼总裁任克雷的话就是，以“旅游、地产”为核心，具有文化特色的开发运营模式。
与多年前的迪士尼一样，脚下4.8平方公里的土地也承载不了它的梦想，华侨城集团渴望更广阔的海洋和天空。2002年，华侨城集团悄悄开始了全国战略扩张，上海新浦江城、北京华侨城、成都华侨城、上海华侨城、深圳东部华侨城、深圳欢乐海岸等等，“华侨城模式”——再现了独有优势与魅力。
“有梦的人最美”，任克雷强调：“华侨城的成功，源自对自然和人的尊重，源自追求中国人新生活的创想与实践”。北上京城，东至上海，西出成都，南守深圳。4年来，在华侨城全国扩张的版图中，能否再造N个华侨城，一度成为业界分歧最大的话题。桃李不言，下自成蹊。今年，北京华侨城带来了好消息：北京欢乐谷开园迎客仅84天，收入就突破了一亿元；北京华侨城主题社区一期930余套房子也全部售罄——正如华侨城集团副总裁董亚平所言，华侨城发展模式中唯一可以复制的核心是“创想文化”和“优质生活”，凭借这独特的生命基因和价值规律，华侨城就拥有了复制、再造和扩张的能力。
镜的两面：始于“不可复制”的“可复制性”
华侨城集团副总裁、华侨城地产总裁陈剑指出，超前，以人为本，功能混合，规划与产业结合互动是华侨城的重要优势。
在“华侨城模式”下，华侨城地产建立起了“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”的核心竞争力——超前科学规划，有序建设；与产业结合，营造鲜明主题；可持续发展经营与不断创新的顾客体验；资源系统有效整合，实现生活多样化。
当我们试图去研究“华侨城模式”的可复制性，不妨从它的反面“不可复制性”开始切入。
“旅游主题地产”绝不是一个简单的符号，而是与整个华侨城集团产业互动的结果。华侨城是一个成片综合开发运营的概念，内在业态非常复杂，客户层次也比较多，华侨城地产在产品把握、招商引资、整合资源上所拥有的杰出能力一方面依托于华侨城集团，另一方面则隐藏着一条20年不间断的价值沉淀和模式构造线索。面对这样的竞争门槛，小企业无法有足够的实力去驾驭旅游与地产的资源，即便是有实力的大企业，恐怕也没有谁如同华侨城，20年如一日地“雕琢”那极其有限的地产精品。
人们常说，华侨城不是一天建成的，指的不仅是时间成本——20年的开发、建设才有了今天良性的发展空间；更涉及到现实的资金成本——无论是深圳华侨城，还是任何一个战略扩张项目，无不需要前期投入几十亿、甚至上百亿的资金来改造环境，众多但求短期盈利的企业大多难有此气魄；最重要的，或许还是这种模式本身的偶然性——承载着中国改革开放试验田的重担，“华侨城模式”更多是特定环境下催生出来的一个个成功案例，它的机遇与成就，都是唯一而不可再生的。
不可复制的，除了产业互动模式，还有优秀的主题公园运营能力。在进行“主题公园”定位的时候，华侨城集团的经验是：主题公园的成功是“旅游主题地产”整体成功的基石。公园的主题不是随便定下来的，它们需要经过精密的测算和规划。在深圳，四大主题公园——锦绣中华、民俗村、世界之窗与后来的欢乐谷——从国内旅游到国际旅游，从猎奇式旅游到体验式旅游，主题文化的确定是随着人们旅游心理需求变化而变化的。华侨城之后，模仿它的大部分主题公园门可罗雀，至今中国90％的主题公园都告失败，留下几千亿元的废弃资产。惟独华侨城，却总能在主题公园的管理上获取相当丰富的回报和利润。
“旅游主题地产”决不是简单的一加一，它需要相当的专业化。正是在充分理解其“不可复制性”的基础上，华侨城的每一个“复制”项目才能因势利导，创造出一个又一个完美的“升级版”。旅游主题地产规划的长远性和相关资源的整合非常重要，它强调产业链的延长，从公园到住宅，从商业配套，延伸到健身、体育方面的管理，都可以成为开发商获得回报的途径。
始于“不可复制”的“可复制性”，这听起来多少有些拗口的结论，似乎正是“华侨城模式”的辩证哲学了。有趣的是，这样的华侨城就像镜的两面，哪一面都不再是绝对，哪一面都相得益彰。
同样的例子还有“艺术界的华侨城模式”。中国有两家国家级美术馆，一个是北京的“中国美术馆”，另一个就是深圳的何香凝美术馆。1997年4月18日，何香凝美术馆在深圳华侨城建成开馆，这在深圳文化史上具有跨时代的意义，曾经被人称为“文化沙漠”的深圳从此拥有了一座国家级美术馆。
华侨城地产副总裁吴学俊告诉记者，在深圳华侨城东部，还有一片老工业区，华侨城借鉴了纽约艺术家们散居的LOFT概念，把这片厂房改造成OCT－LOFT创意产业园，而OCT当代艺术中心——这个由华侨城地产提供运营支持的当代艺术机构，在短短一年内就被营建成为城市艺术的“磁场”，“首届深圳城市／建筑双年展”等诸多艺术盛事就在这里举行。
从企业角度而言，地产的盈利能力最强，其次是旅游，但核心却是文化对前两者的渗透与融合。正是基于文化资源与企业资本的完美结合，华侨城才得以迅速、有效地突破地产业最大的区域障碍，一路高歌猛进。
北京华侨城：开篇之作，由“克隆”到“升级”
华侨城走出深圳，全方位“复制”自己的开篇之作，便是北京华侨城——一个包括100公顷的主题公园和建筑面积83万平米主题居住区、6.5万平方米商业广场的总用地面积达1.5平方公里的超大规模综合项目。
坐飞机从深圳到北京，时空的距离不过是一起一落。但面对如今初具规模的成功，我们已经很难想象4年前的艰难，那些追梦的华侨城人士如何耗费他们的全部心力，在中国政治文化中心建造一座备受瞩目的新城。
北京华侨城肩负这样一个使命：要在市场竞争激烈的京城布局，站稳脚跟，并将华侨城在深圳的显赫声名移入皇城根——这场乾坤大挪移的复杂程度，已经远远超出了由南至北地理意义上的迁徙。
在深圳取得巨大成功的“华侨城模式”能否移植到其它地方？尤其是从沿海城市移植到内地，南国公园如何适应北京水土？华侨城人最初踏上这片土地，满怀激情地希望将华侨城建设的精髓都“移植”到北京。然而，北京与深圳的情况确实有很大不同，“可以这样比喻，两个不同地区的马路，车辙宽窄、空气阻力、材料、动力等都不一样。”
在梦想与现实的转化中，机遇与风险永远并存。品牌如何落地、如何把华侨城经典的规划理念移植到北京，如何科学搭配、充分互动成片综合开发项目中必有的构成元素？如何迅速解决成片综合开发所必然面临的合理资金调配和控制资金成本的问题，如何科学安排旅游和地产的开发进度、实现利润最大化？——由于华侨城集团是首次尝试大规模区外项目投资、首次尝试将旅游和地产两个行业集中在一个企业进行运作，因此，这些对于公司来说都是新课题。
蛰伏三年，北京华侨城结出“硕果”——2005年6月主题社区开盘便创下市场佳绩；今年7月9日才开门迎客的北京欢乐谷，在第一个黄金周就创下喜人业绩，接待游客12万人次，仅次于久负盛名的京城旅游业老大——故宫。
不仅如此，处处可见深圳华侨城影子的北京华侨城，如今已是一座真正意义上的“城”。在这里，“城”不是一个修饰规模的形容词，而是关于“城”的庞大运营功能，这里全都具备。作为京城CBD东扩的执行者，北京华侨城以城市扛鼎之作的力度描绘出一幅整个北京城未来的理想蓝图，承载起促使地区转型的重担。在此意义上，它已经全然不是深圳华侨城的“克隆版”，而是“华侨城模式”的“升级版”。
上海天祥华侨城：成片综合开发运营魅力再现
如果说北京华侨城是对“华侨城模式”的一次完美演绎，那么，上海天祥华侨城（新浦江城）的诞生过程，就是成片综合开发运营的魅力再现。
新浦江城的诞生正来自于一个综合社区的创想。这是一个充满体验与想象的综合社区，它以“造城”的精神来规划与演绎理想的人居，通过“超前混合型城市规划”，带给上海的不仅仅是房子，更是一座舒适、便利、高品质的城市。它将是一个有着居住、旅游、工作、商业、文化等各种功能的完整城市，这里的居民将不仅是生理上的人，还是精神的、社交的人。
作家冯骥才曾对中国目前的“新造城运动”做出这样的批评：一无个性，二是模仿，三是功能主义规划，四是粗鄙。即便在中国城市文明程度最高的上海，从“一城九镇”中也能看到许多丧失个性的模仿与粗鄙的商业思路。在这样的背景下，以原创的理念和思维去进行区域开发运营，综合所有人居理想而后形成“一个前所未有的城市”，新浦江城在上海乃至全国的“造城运动”中都具有典范作用。
这种典范作用，或曰区域影响力，正是上海市政府邀请华侨城参与“一城九镇”建设的初衷所在。2003年华侨城进入上海，联手上海天祥投资公司，落定新浦江。在此之前，上海市政府曾多次考察华侨城，双方就当前中国新镇建设的原则进行数次沟通，之所以选中华侨城，看中的正是它卓越的成片开发运营能力。
曾有一个统计，每在华侨城主题公园和休闲商业消费1元，带动的其他消费如住宿、购物休闲等就达到7元——事实上，“旅游主题地产”对于整个区域经济的拉动、区域模式的奠定、城市价值的推动，其意义远远不是“1：7”的简单比例可以概括。
旅游为当地带来各类周边产业的巨大发展空间，旅游对自然、人文环境的良性改造，地产对当地居住环境的提升，华侨城社区打造出良性生活空间等等。这一模式作为一种独特的循环经济模式，不仅解决大量人员的就业问题，还拉动了交通、餐饮、酒店、零售等服务业发展，“华侨城模式”无疑充满了吸引力，可复制的“华侨城模式”已在中华大地上全面输出。
如今，在华侨城集团战略规划和产业支持下，华侨城地产的“1＋3”全国战略版图已初见雏型——以深圳本部为中心基地的珠三角区域发展平台、以北京为中心的环渤海区域发展平台、以上海为中心的长三角区域发展平台、以成都为中心的西部区域发展平台。
尽管模式复制的挑战仍然存在，尽管这些都是巨无霸的“城”未来仍面临严峻的产业考验，但它是华侨城集团——只因“华侨城”三个字，我们便能够坚信，最美好的蓝海战略就在不远处。
在格力的这些年, 董明珠没有休过年假, 直到现在才可以过个礼拜天。最大的愉快, 是看格力的销售数据增长。她喜欢以这些数据来说明这个企业在成长:1994年年底, 她接手格力电器时, 实际年销售才4个亿左右, 但至2012年, 格力已经实现1000亿的销售, 在世界上连续8年销量排在第一。
而她也已被称作家电业的“拼命三郎”、“中国的阿信”。她从底层的业务员做起, 一步一步走到总裁、董事长的位置上, 数次入选美国《财富》杂志“全球50名最有影响力的商界女强人”, 成就了一个被寄予厚望的民族品牌。在中国复杂的商业环境里, 在国有体制内, 她依然能坚持原则和个性, 有棱有角。
神奇销售员
1954年, 董明珠出生于南京一个普通家庭, 兄弟姊妹七个, 她最小。儿时的董明珠性格腼腆温顺, 总是微笑着听别人说话, 几乎别人说什么她都同意, “好啊”、“可以”、“没问题”是她的口头禅。因为担心在火车上吃东西难看, 她最初在格力出差时, 甚至在火车上饿了一整天。她很爱美, 极为注重个人形象, 这一点从她几乎不重样的衣服打扮中大约可以看出来。
在她看来, 这辈子最大的转折点, 是丈夫的去世。“如果不是这件事, 我不会走现在这条路。如果他在, 也不会同意我来珠海。”
她丈夫在儿子2岁时病逝。数年后, 董明珠孤身一人来到了珠海, 后来加入了格力。那一年, 她36岁, 她的儿子东东8岁。那时的格力还叫海利, 是一家投产不久、年产能约2万台的国营空调厂, 没有核心技术, 只能做空调组装。
她在格力的第一个岗位是销售人员, 被安排负责安徽市场。到合肥的第一件事, 是向当地一家拖欠了42万货款的经销商追债。关于她追讨这笔债务的过程, 曾经被很多媒体详细描述过:
董明珠锲而不舍天天去找那位经销商, 经销商爱理不理的样子。直到下班时, 董明珠站起身, 一个人回到旅馆。再后来, 那位经销商干脆避而不见, 这更激起了董明珠的犟脾气, 天天去“堵”, 终于有一天把他堵在办公室大叫:“你要么还钱, 要么退货。否则从现在开始, 你走到哪里我跟到哪里!”
经过40天的斗智斗勇, 饱尝冷落、戏弄和欺骗后, 董明珠终于追回了货物。从此, 她立下决心采用“先款后货”的策略。然而, 那时的格力在空调界默默无名, “先款后货”几乎不可能。在一次次碰钉子之后, 安徽淮南一家电器商店的经理终于被董明珠的真诚所打动, 答应进20万元的货试试看。董明珠终于拿到了20万元的支票。
再后来, 格力在淮南的市场被打开了。在芜湖、铜陵、合肥、安庆, 董明珠都打开了局面。仅仅1992年, 董明珠在安徽的销售额就突破1600万元, 她一个人的销售量占整个公司的1/8。
1994年年底, 在格力电器最困难的时候, 董明珠接过了经营部长一职, 经历了很多改革。一年之后, 销售收入增长了7倍, 达到28亿。从此, 她作为神奇销售员声名远播。
在董明珠看来, “一个好的领导者, 必须具有强势的责任感。我想的第一件事就是不被乌纱帽左右, 如果你认为我做得太过分了, 把我免掉了也不足为奇。但如果给我做, 我一定要坚持原则。”
偶尔, 她也会“检讨”自己, 说“可能我的原则性太强了”。然而, 她还是始终坚持, “管理就是铁的, 刚性的, 制度是不可随意改变的。”
随时随地记住股民和员工利益
如今, 董明珠终于迎来了完全属于自己的崭新的时代。她也终于等来了或将可以超越朱江洪的机遇。
在她的任上, 她需要带领格力完成一个历史性的目标:2015年实现2000个亿的销售。
那一份格力电器发布的年度业绩报告显示, 公司营业总收入和净利润的持续增长, 得益于坚持自主创新, 通过技术、产品、管理升级推动企业转型, 以技术创新为动力, 带动管理创新、营销渠道创新, 发挥品质品牌优势、全产业链优势、规模成本优势, 全面提升综合盈利能力。这基本概括了董明珠掌权之后工作重点、格力电器改革的方向, 一定程度上也回应了之前的质疑。
在外界的眼中, 董明珠擅于营销, 但并不专于技术, 人们的担心是, 朱江洪离开后, 董明珠是否依然坚持对工业精神和技术创新的追求。
“格力技术的研发是格力发展的基石, 在格力发展的过程中一直没有放手。这些年, 格力创新的整套机制都建立了, 我们有好的科研人员, 也有好的机制。当然, 现在可能更多地提出了创新技术发展的要求, 这意味着将来只会走得更好。”格力电器主管技术的副总裁黄辉说。
在董明珠的组阁中, 黄辉升任了董事, 这被解读为格力电器未来对技术的考量。而据格力电器的公开发布, 截至目前, 格力电器已拥有技术专利8000多项, 其中发明专利200O多项。2012年申请专利2400多项, 平均每天有7项专利问世。
董明珠的下属们说, 董是一个理想主义者, 一个追求完美的人, 对品质有极高的要求, 近乎苛刻。因为“她在市场上看到过太多优秀的产品, 这意味着她对时尚和品位的要求更高。”在她的苛刻要求下, 他们也最终把很多不可能的事情都做成功了。
董明珠说, 她希望格力在技术领域有突破性和创造性, 不只是能给别人带来一种新的感受, 甚至可以改变人们的生活方式。然而, 董明珠始终认为, 一个企业最重要的是管理, 如果没有优秀的管理就不可能有优秀的人才。没有优秀的人才, 一切都是空谈。
她当上董事长之后觉得, 每一个干部必须更加清醒地反省自己。因为她看到, 随着企业的不断扩大、时间的不断推移, 干部队伍的自我约束面临更多的问题, 她专门针对拥有权力的干部队伍提出了“公平公正, 公开透明, 公私分明”的12字管理方针, “容易犯错误的往往是手上有权力的人, 而不是工人。”
她要求格力所有的共产党员都要戴上党徽, 每天接受大家的监督, “你要时刻提醒自己是共产党员, 起带头作用。”她对格力的共产党员们说。“我们要求公私分明, 因为有的干部权力太大, 利用公家的权力为私人谋利, 特别是我们上游配套, 这在公司当中自然形成很坏的影响。在这个问题上, 我们要求非常严格, 发现一个查处一个, 绝不手软。”
她承认, 权力过大确实容易犯错误, 但容易犯错误不代表就一定会犯错误。她说, 她每天都在反思, 以保持清醒的头脑。“任何时候决策, 你要考虑你背后的股民利益、员工利益, 这些东西如果能够随时随地记住, 就不会做错误的决策。”
对于下属们来说, 董明珠很不好糊弄, 她最讨厌撒谎的人, “因为一个人只要说谎, 他就可以做一个不忠诚于企业的人, 在小事上说谎的人, 在承担大事的时候也会。你可以不做, 但不能对我说谎。”
她说, 她唯一要做的是把干部队伍带好。“我的责任是为那些想做事业的、有理想、有追求的人, 创造一个好的平台和环境, 最起码给努力工作的人公平公正的机会。在格力的环境里, 我们不容许偷鸡摸狗、弄虚作假的人存在。”
不可复制的董明珠
在董明珠的办公室里一直挂着一幅字:“献身企业忘自我, 棋行天下女豪杰”。这是朱江洪在2005年送给董明珠的生日贺礼。
董明珠的下属们都说, 她的这一生完全奉献给格力了。他们称赞她是一位了不起的企业家, 有很执着的敬业精神, 舍弃了一切奉献企业, 对企业没有私心, 拥有敏锐的市场判断力, 有着显赫的业绩……董曾有过这样的感慨, “在这个社会, 男性是主导地位。女性在这个岗位上背后要付出很多, 作为一个女性, 要领导一帮男士, 怎么能够让他们信服你, 那真的不是靠你简单的亲和力, 那是要靠智慧的。而且更多的是, 你要比他更加执着和拼搏, 你要比他做得更好, 你的判断力比他更强。”
董明珠的一位民营企业家朋友感叹说, 董明珠为格力付出了太多, 比民营企业家对自己企业的付出还要多。“她已经这么成功了, 还经常出差, 一有时间就去看市场, 我们自己做老板都做不到那么敬业。”董明珠几乎没什么属于自己的私人时间, 见人就推销格力, 句句离不开格力。
在这位与董明珠有多年交往的企业家朋友看来, 董明珠很廉洁, 完全没有私心。在国有企业的领导人中是罕见的。
她没有亲人在格力, 甚至为了格力的利益, 她与自己的亲人翻脸了。那是在1995年, 格力空调全国货源紧张, 一个经销商找到董明珠的哥哥, 希望通过他的关系拿到格力空调, 按2%给他提成。她哥哥向她提出了拿货要求, 结果被她拒绝了。同时, 她也停掉了这个经销商的货。
“当时是1995年, 到现在10多年过去了, 我哥哥到现在也没有理解, 他认为我手下有权力, 但却没有用好, 没有为家人谋利。”但至今, 董明珠仍然认为, 正是因为坚持了原则, 通过这样严格的管理, 格力电器从1996年到现在和经销商没有一张合同, 从1995年以后没有了应收款, 从1997年到现在没有在银行贷过一分钱。
在董明珠看来, “作为领导者你必须没有私心地去做事情, 否则这个企业搞不好的。”她感叹, 如果企业家都能放弃自我, 中国有多少优秀的企业可以成长起来?“但现在的问题是, 人一旦有了权力就容易变成私用了。”
她甚至坚持认为“决定企业好坏的不是体制问题, 而是领导人的能力。”“有人说把制度建好交给谁都行, 我说错了。实际上不管什么时代都是一个领导人的作用, 即领导力的问题。制度再好, 他也可以把它推翻。格力选人的条件很简单, 道德摆在第一, 能力次之, 坐在这个岗位的人一定是忘我地、能够舍弃自己所有利益的人, 这个企业才有希望。”
董明珠的一位下属说:很难找到一个像她这么无私和投入的人了。董也坦言, 这太难了。“有些人现在看起来可能很对, 但掌权之后可能不一样了, 现在你是看不到的。怎么找一个知足的, 甚至愿意为了企业付出一生的人, 真的很难, 这是最大的问题。”
我的老家在洞庭湖边一个叫营田镇的渔村，儿时的回忆美好而又深刻：没有工业，没有污染，蓝天白云，碧水荡漾，鸟翔鱼跃，稻米飘香。
改革开放后，大机器工业来了，高大的烟囱似乎一夜间从地底下冒了出来，直刺云天。于是，营田镇祖祖辈辈靠种田打鱼为生的农民，一夜之间变成了产业工人。营田镇富裕起来了，人们的腰包鼓起来了，湖堤边是一栋栋耸立的别墅。
然而，洞庭湖的水却改变了颜色，工业污染加上天罗地网无节制的捕捞，洞庭湖的鱼一年比一年少，银鱼、回头鱼、胭脂鱼、毛花鱼等特色鱼差不多绝种。白天再也难得有几天看到蓝天白云了，晚上月亮星星都不知躲哪儿去了。
营田镇患癌症及各种怪病的人越来越多了，我哥哥和姐姐常年患皮肤病，每年要到长沙市大医院治疗,每次花费都上万元。
然而，去年冬天，我在新西兰生活了3个月，看到的是一番世外桃源的景象。
在这里，几乎没有高污染、高能耗的重化工业，只有少量的农牧产品加工工业，如乳制品加工业等。大量的重化工产品如汽油全部靠进口，日用工业品如轻纺产品也几乎靠进口。
但实际上，新西兰并不是没有资源来发展重化工业，她的近海蕴藏丰富的油汽资源，她的大陆埋藏着丰富的铁矿石、煤等多种矿产资源，但他们就是不开发，哪怕是金融危机也没有动摇他们的低碳发展的理念和模式。
新西兰人从低碳生存发展模式获得了丰厚的回报：吃的是无污染的安全放心食品，喝的是从亿万年冰川引下来的冰川水，呼吸的是清新带着各种花草香味的空气。我的儿子儿媳在新西兰学习生活了8年多时间，从未因污染患病住过医院，连一岁多的小孙女甚至连感冒发烧都未有过。
初到新西兰，印象最深的除了随处可见的野鸭外，可能就是能见度。我在高空飞机上，能看到新西兰牧场上的牛羊在吃草。新西兰政府为了保护大气，对重化工业严格限制，全国没有建一个火力发电厂，用电全部来自水电厂、风电站及大阳能等清洁能源。
七八月份，是新西兰的冬天，基督城气温下降到接近0℃，我提议生火烧壁炉给室内升温取暖。但儿子说，基督城市政府为了减少温室气体排放，保持城市空气清新，已颁布了市政令，禁止烧壁炉取暖。
一次，儿子问我: “你猜在新西兰排放温室气体总量最多的是什么? ”
我摇头。
“是牛羊放的屁! ”
我大笑，笑完后，却陷入了沉思。
我们中国可以复制新西兰这种放弃矿产资源开发，放弃重化工业，工业品主要靠进口的低碳发展模式吗？答案当然是否定的。我同意著名经济学家樊钢的观点，从袜子到太空飞船我们都要自己制造。
不过，建立完整的工业体系并不意味着我们不能调整产业结构，转变发展摸式和生活模式；并不意味着我们不节能降耗减排，保护好我们的环境；并不意味着我们允许对资源掠夺式乱开滥采，滥捕乱捞；并不意味着我们可以像以往一样，大量地使用一次性竹木筷子、快餐盒、塑料袋而良心不受到拷问……
幸好，这几年我们的发展理念与模式都在发生转变，湖南省政府用行政命令的方式关闭了洞庭湖周边两百多家小造纸厂，洞庭湖水又慢慢开始变清，岳阳市政府也启动了一年一度的春天禁渔令。
人们的环保意识在增强，工业企业的排污不仅受到环保部门的监控，而且也受到成百上千双群众眼晴的监控而有所收敛。
因此，我希望通过若干年的痛苦转型后，我的老家洞庭湖又变回那童话般的鱼米之乡，也能听到渔歌互答、洞庭唱晚，欣赏到沙鸥翔集、岸芷汀兰，能吃到麻嫩子鱼煮萝卜、洞庭银鱼下面条……
日前，由蒙娜丽莎集团申报的《让文化成为企业价值创新的驱动力》优秀企业文化成果获中国建筑材料企业管理协会、中国企业联合会、中国企业家协会等专家的一致好评。
为深入贯彻科学发展观，加快转变经济发展方式，推进企业文化建设不断迈上新的台阶，全面提升企业现代化管理水平，以增强企业的核心竞争力，2013年2月，中国企业联合会、中国企业家协会联合开展“2013全国企业文化建设优秀成果塈全国企业文化建设优秀案例、全国企业建设突出贡献人物评选活动”。蒙娜丽莎集团申报的《让文化成为企业价值创新的驱动力》获企业优秀文化评奖专家的一致好评，并获得最高荣誉。日前，蒙娜丽莎集团优秀文化成果已通过中国建筑材料企业管理协会推荐至中国企业联合会，参加与6月下旬揭晓的全国企业优秀文化成果评选活动。
一个企业的综合实力和一个地区、一个城市、一个国家是一样的，不但要有硬实力，还要有软实力，对于一家陶瓷企业来说，硬实力更多体现在技术、装备和产品上面。而软实力更多体现在发展理念、文化的追求和艺术的品位方面。
在市场竞争日趋“白热化”的今天，产品同质化严重，企业越来越难以在产品的价格、质量、渠道等方面制造差异，品牌文化正好赋予品牌独特的内涵和个性，增进消费者对品牌的好感度和美好联想，形成自身竞争优势。就在行业内诸多企业为品牌文化而“挖空心思”编故事之际，蒙娜丽莎人建起了自己的文化艺术馆——全球最大的蒙娜丽莎文化艺术馆。2009年6月，伴随着蒙娜丽莎文化艺术馆的建成和开放，蒙娜丽莎文化艺术馆迅速成为社会各届参观、学习、旅游的热点，它的建成开放，对公司品牌传播、形象提升等起到了巨大的推动作用。文化艺术馆建成后，国内外媒体纷纷予以报道，蒙娜丽莎集团每年的品牌广告费相比业内同类品牌要少得多，但蒙娜丽莎的品牌知名度却比其它品牌要高得多，文化的价值开始在品牌传播中予以显现。
如果仅仅将文化停留在博物馆内和纸上供人参观，那这样的文化无疑是枯燥的，也是没有创新力和生命力的。为了充分彰显蒙娜丽莎的文化魅力，挖掘其文化价值，公司利用领先全球的薄瓷板，在文化、创意、设计的交汇点上找到了一个全新的突破口，将传统瓷砖与文化产业紧密地结合起来，于2011年3月注册成立了佛山市南海区蒙娜丽莎文化创意设计有限公司，顺利实现了文化产业的新突破，为整个中国建陶业产业转型升级找到了一片价值创新的新蓝海。
可复制性模式的三大竞争优势
成功者的优势不该是持久的，其差异化特征突出，价值观和组织架构通常被广泛宣传，每个人都知晓其秘密。如何保持可持续竞争优势?
伟大的可复制性模式提出了一 个有意思的悖论。从表面来看，成功者的优势不应是持久的。这些公司的差异化特征很突出，它们的价值观和组织架构通常得到广泛宣传。所以，如果每个人都知晓其秘密的话，它们怎样才能享有可持续的竞争优势呢?原因有三：
其一，成功者缩短了管理层与一线员工之间的距离。可复制性模式的超级简单性实际上为新进入者或效仿者造成了障碍。在公司拓展新业务和进入新市场时，通常情况下，其风险和不确定性倍增，要求管理层必须提高关注，而且会出现新的竞争对手。所有这些外部情况提高了组织复杂性，使领导者远离了一线员工。相反，在伟大的可复制性模式中，由于领导者信任其下属可以基于简洁清晰的价值主张做出正确决策，因此组织复杂性有所降低。这样就使领导者有更多时间投入到客户趋势、市场演变追踪研究及需要尽快做出反应的威胁上去。
其二，成功者能够更好更快地做出决策。在一个变革脚步不断加快的世界里，比竞争对手更有效做出决策和采取行动的能力，在运营和创新领域都是一种巨大的优势。它加速了在复杂市场和组织中实现业务成果。伟大的可复制性模式的学习体系能够帮助公司尽早识别出即将出现的变革。它们根深蒂固的文化使其能够快速就行动过程达成共识，而且领导者对员工的信任也使一线员工能够更快速做出决策。
其三，成功者掌握了持续改善的艺术。任何一个有财务背景者都知道，复利的微小差别会造成重大影响。如果一家公司利用出色的体系实现持续反馈和改
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善，它就能比竞争对手实现更高的成本削减。所有其他因素保持不变的情况下，间接费用每年缩减15个基点(0.15%)和可变成本每年下降30个基点(0.3%)，在十年间会让公司实现相对于竞争对手将近50%的价值提升。其中约有五分之四的收益将来自利润提升，其余则来自每一美元利润所带来的更高的市场价值。
源自简单业务模式的优势十分强大，即便在稳定的行业也是如此。在高度动态化的行业，这类优势更是制胜王牌，因为其他竞争优势来源(比如规模、专有分销渠道等等)可能会快速转变为负债。当今世界形势复杂，且每时每刻都在发生变化。在这种环境下，保持业务简单和可复制是一项非常强大可持续的优势。
伟大的可复制性商业模式其实是一种自我增强的良性循环：专注于清晰、可复制的高度
差异化优势(原则1)，然后将之嵌入到整个公司的信念和指标中(原则2)，随之推动更高透明度和更强的学习文化，帮助公司适应行业和市场变革(原则3)。这三个原则反过来推动整个企业快速在经验曲线向下移动，其速度明显快于不具有可复制性模式的竞争对手。
共同基金公司先锋集团正是这种良性动态循环的杰出代表。该公司创始约翰·博格(John Bogle)强烈笃信主动型基金从长期看无法超越市场，提出了简单追踪市场指标的被动型基金。先锋不聘请高薪经理和研究员，其基金的收费远低于竞争对手;先锋也注重提供快速响应的客户服务和投资咨询，并坚持不提供选股建议。强调低成本、客户忠诚度和长期投资承诺，此项战略为先锋带来丰厚回报，2009年在金融危机最严重的阶段先锋成为全球规模最大的共同基金公司，约占当年市场新增资本的45%。尽管先锋已走向多元化发展，却从未偏离这些核心原则。博格始终致力于把公司这些清晰且不容商榷的原则纳入到企业文化中，他将员工称为“船员”，并将公司高度平等化的文化植根于一系列容易理解的“简单真
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软件名称：CMK-可调节复制程序
软件版本：V1.0 绿色版
软件大小：419 KB
小贴士:该软件还能自动修复受损数据，让文件保持完整，
我们在复制电脑硬盘或移动设备上的文件时，有时会遇到复制速度越来越慢，直至出现“无法复制：数据错误……”之类的错误提示对话框。这种情况下，利用Windows自身的复制功能重复多次问题依旧如故。而“CMK-可调节复制程序”就是专用于复制损坏文件的绿色软件，它可以最大限度的挽救受损数据。
step01按需设置
进入“CMK-可调节复制程序”界面，点击“程序设置”按钮，之后可选择是否复制相同的文件(以文件名或文件大小为判别条件)、复制过的文件及0字节文件，
如果打算复制的文件容量较大可选择启用断点复制，以免因中断操作而半途而废。
step02选择复制对象
切换到“文件复制”标签页，在此点击“添加文件”按钮，选择一个或多个待复制文件(支持任意类型)，文件载入后在列表中显示详细文件信息。再点击“复制目标”按钮，选择将文件复制到的路径。
step03复制受损文件
设置完毕后，点击“开始复制”按钮，在复制过程中可实时查看当前文件的复制进度与总复制进度。该程序的复制速度相较于Windows要慢一些，因为它在复制数据时，如果遇到无法读取的位置，会跳过它，并自动填充数据到目标文件。
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法国文学家雨果曾说过：“下水道是城市的良心”。很多学者认为，城市建设不能只注重外表，而忽视支撑城市发展的地下脉络。这样我们的目光再一次转向这个中国下水道标杆城市——青岛。因德国占领青岛期间铺设的下水管道质量牢靠、设计精良，青岛被尊为“中国最不会被淹的城市”。
青岛的城市良心：
德国下水道，一份不可复制的殖民礼物
1898年德国殖民军登陆青岛，立志要把这个2万人口的渔村，打造成海外殖民的样板城市。他们调集当时德国一流的城市规划专家和建筑设计师，按19世纪末欧洲最先进的城市规划理念，实地勘察设计，形成了青岛的城建规划。其中重要的就是下水道系统。照和清政府签订的租借条约，德占青岛99年。所以德国人是按照使用一百年的标准来铺设下水管道的。
设计宗旨是歧视性的内外有别
1898年，德国逼迫清政府签订《胶澳租界条约》，强租胶州湾。德国殖民当局强行将青岛划为欧洲人居住区和华人居住区。在欧人居住区内，德国人铺修的下水管道实行“雨污”分离，即雨水一条管道，污水一条管道；而在华人区，铺设的下水管道是“雨污同流”。
德国人采取的措施是带有歧视性的：禁止中国人在欧人区落户。而地下管网的铺设工程，先在欧人区开始。到1905年，欧人居住区铺设雨水管道29.97公里，污水管道41.07公里。在华人区则铺设雨污合流管道9.28公里。
但是，德国人的技术和态度值得称道。德占青岛期间，在设计下水管道的细节上确实考虑精细。下水道的功能当然主要是排水，因此，设计和施工的一切都是为了把积水尽快排出城市。所以，青岛下水道的设计尽量是宽大和纵深，并且要让下水道快速排水。从横断面看，青岛的下水道呈蛋状的上大小下，下半部分呈V形。上半部分用水泥抹面，下半部分贴的是光滑的瓷瓦，这就使得污水夹杂的泥沙污物等在光滑的下水道中能被快速冲走，不会被滞留和堵塞，并引起冒溢，淹没城市。
另外，德国人出了名的严谨，喜欢“慢工出细活”，光论证“雨污”分离技术就用了五年之久，更用了两年时间招标。青岛历任总督包括后期执政者，并没有赶着在各自的任期内突击完工，而是把城市建设当成百年大计。从这点上看，不得不佩服德国人的耐心和负责。
设计理念是不可复制的良心差距
德国虽然是在青岛铺设了下水管道，但有研究者指出，下水管道完完全全是“MADE IN CHINA”，采用的材料是地道中国生产的，具体施工的工人是地道的中国人。
当时在青岛的德国人，除了住别墅的就是住军营的，基本上没有什么做基础工作的技术和施工人员。他们所带来的，只是认真而又富有远见的设计理念，以及为达到设计目的而严守的施工质量而已。也许这才是，我们和百余年前的德国人之间存在的差距。
当年德国人建造的下水系统宽畅得可以跑解放牌汽车，下水道的容积大，自然排水的能力强、速度快。那么现代人还可以复制当时的模式吗？估计够呛吧。由于当时地下未开发的空间大，而在如今，城市地下分布着污水、雨水、自来水、电信、有线电视、燃气、供暖、电力等众多专业管线，要想拓展下水道的空间需要很大的科研费用，施工的难度也是不可同日而语的。
观国外下水，看城市良心
英国
1848年的伦敦是当时世界上最大、人口最多的城市，人口达到200万。但是，150多年前的伦敦污染严重，垃圾遍地，城市里到处是粪便的气息，臭气熏天。这一年伦敦爆发霍乱，人员大量死亡。
1849年8月，霍乱疫情结束后，首都污水治理委员会任命约瑟夫·巴瑟杰为测量工程师。当时伦敦有一个地下和地上结合的排放系统，主要是用来排放雨水。《泰晤士报》曾经发动民众，征集污水处理方案。巴瑟杰当时接受的工作是查明这个旧系统的负荷，以便确定城市排水系统未来如何改进。
1853年，霍乱卷土重来。一位名为约翰·史劳的传染病医生将发病的案例逐个标在伦敦地图上，最终得出结论，霍乱是由水源造成的。但是，政府卫生部门的官员和顾问们，依然坚信霍乱是由空气传播，没有对伦敦的饮用水做出任何改进。
1856年，巴瑟杰承担了设计伦敦新的下水系统的任务。他最初的设计方案，计划设计全长160公里的地下排水系统，位于地下3米的深处，需挖掘土方350万吨，欲将所有污水直接引到泰晤士河口，排入大海。但是他的方案遭到伦敦市政当局的否决，理由是该系统不够可靠，即使修改后的计划也连续5次被否决。
1858年夏天，伦敦市内的臭味达到有史以来最严重的程度，国会议员们和有钱人大多都逃离伦敦。伦敦市政当局在舆论重压之下，不得不同意了巴瑟杰的城市排水系统改造方案。从巴瑟杰第一次提出方案到获得通过，前后经历了7年时间。
1859年，伦敦地下排水系统改造工程正式动工。但是，工程规模已经扩大到全长1700公里以上，下水道在伦敦地下纵横交错，基本上把伦敦地下挖成蜂窝状。为此，工程部门特地研制了新型高强度水泥。用这种新型高强度水泥，一共制造了3.8亿块混凝土砖，构成了坚固的下水道。
1865年，终于完工。工程实际长度超过设计方案，全长达到2000公里。工程完成的当年，伦敦的全部污水都排往大海，伦敦上空的臭味终于消失了。
相比起巴黎可供参观的下水道系统，伦敦的下水道似乎没那么整洁。2009年5月，经过清除队的手工铲除和高压水枪的冲洗，脱脂后的下水道变得宽阔、通畅。
如今，人们行走在伦敦的大街上，丝毫不会觉察伦敦地下庞大的污水渠的存在，但是却享受着它的恩惠。巴瑟杰对于现代伦敦以及现代大都市的建设功不可没。伦敦市民为他塑立了一座雕像。
2003年，英国BBC拍摄完成了一套纪录片，英文名字叫做《Seven Wonders of the Industrial World》，内容是介绍自工业革命以来世界各地的七大工业奇迹，而伦敦下水道就是这七大工业奇迹之一。
日本
在日本，城市排水管网也出现过与城市发展不协调的现象。作为一个台风频发的国家，伴随着强台风的到来，降雨量也呈现来势凶、密度大、范围广的特点。1958年，台风引起东京总降雨量达到444毫米，城市浸水面积达211平方公里。从1994年到2003年的10年中，日本全国的城市下水道排水等水灾造成的直接经济损失高达1.2兆日元。
经历了这些沉痛的教训，日本在城市化改造进程中痛定思痛，将防水、排水的相关法律法规的配套措施放在了重要位置，加强对主要交通干道、地铁车站等地势较低地区的排水设施的维护改造。东京每年投在城市地下水、河川排水上的预算达500多亿日元。
东京大学都市安全防灾研究室教授小出治在这个问题上提出了自己的看法：要重视雨水的排水处理。因为城市内涝的主要原因就是降雨量超过了下水道的排水量，所以基本原则就是提高下水道的处理能力。
东京市内绝大多数地面被沥青覆盖，大雨来时无法快速渗透。而城市的绿化改造难度较大，为增强地面蓄水能力，分担排水管道的泄水压力，在新建工程中，尽量要求使用渗透力强的材料铺路。同时，在学校、大型住宅区、公园等地大多挖50厘米深的坑，一旦需要时可以用来蓄水。
专家观点：下水是最易忽视的隐性炸弹
建设部市政公用行业城镇水务专家邓志光告诉记者，在公共场所部门中，各管各的部门，有搞地铁的、有搞燃气的、有搞水的，如中间不衔接，就会经常发生矛盾。
邓志光认为，在城市化高速发展的今天，人们仅仅看得到地面上高楼林立、地价飙涨，但是实际上，城市居民密度的增加，也使地下的管网变得寸土寸金。因为通信线路、燃气线路、自来水线路等和居民的生活息息相关，所以一旦这些线路出现问题，就容易引起重视。相比之下，下水道的问题就不那么容易被发现了。
同时，邓志光还告诉记者，下水道是城市管道中间档次最低的，不像自来水，搞破了，就马上停水。老百姓没水用了，问题才能反映出来，燃气出问题的话会失火，也能暴露出问题来。但是排水管网在管网系统里面地位最低，也埋得最低，不流水的时候看不出来，但是一旦出现问题就是大问题。
“微”言下水与城市良心
@董崇飞
有人问：“如何分辨国家是否发达？”龙应台说：“来一场倾盆大雨，足足下它3个小时。如果你撑着伞溜达了一阵，发觉裤脚虽湿却不脏，交通虽慢却不堵塞，街道虽滑却不积水，这大概就是个先进国家；如果发现积水盈足，店家茶壶头梳漂到街心来，小孩在十字路口用锅子捞鱼，这是发展中国家。”
@朱学东
恶劣天气，谁都有心理准备。不能接受的是，我从北四环外往南三环外走，7小时未见一警察。而桥下水淹之处，全无预告，直到逼近水淹处，才恍然掉头回撤，又添堵，那么多摄像头干嘛用的？
@帝国良民
英国伦敦的下水道几百年前建成至今仍然在发挥重要的作用，而巴黎的下水道系统用了300多年了，德国人在青岛修的下水道系统也用了超过100年了。其实这才反映了一个城市管理者、规划者和建设者的城市发展规划理念。
@伯通
今年5月份有位同事给我推荐了樊登读书会，说可以在闲暇的时候“听书”。由于平时工作忙，静下来读书的时间非常有限，试听了几次觉得的确不错，索性加入了会员。我听的第一本管理方面的书就是《可复制的领导力》，此书是樊登读书会的创始人樊登自己写的。让我印象深刻，所以买了一本细细读。
书中的很多观点改变了我之前的认识。就像书中说的那样，领导力是可以学习来的，而且每个人都可以具备领导力。我越发的感觉到在工作中对待员工和生活中对待孩子没有什么两样。怎么和人说话，怎么表扬人，批评人，如何布置工作。这些都是有步骤、有工具的。领导力是有标准的，我们在布置一件工作时不能只说一遍，而是五遍，第一遍：布置任务，第二遍：请对方重复任务，第三遍：做此任务目的何在，第四遍：执行任务会遇到什么困难，第五遍：遇到困难怎么解决。这样一来，避免了很多工作不必出现的问题。
作为领导者，必须和员工建立信任，建立团队，敢于放手，建立体系，制定标准和规则。领导者要明确角色的定位，避免什么事情都要亲力亲为。所谓优秀的管理者不仅仅自己做，还要发动别人做，通过别人完成任务。学会放手和授权，这点非常像我们养育孩子，我们经常能看到一个什么都行非常强势的妈妈背后一定有一个懦弱的孩子。对待员工也该如此，给予他们更多的成长空间。而且优秀的管理者都是擅长营造氛围的高手，要关注员工的内心需求，通过切实可行的手段真正打动员工，让他们真正融入团队。
一个团队一定要有团队愿景，一群为了同一个目标同一个使命的团队，做一件事就变得很容易。管理者还要制定清晰的规则和建立及时的反馈系统。打造团队的一致性，在实现愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉队。管理者制定合理可行的目标，通过目标来管人，并且明确量化目标。管理者明确人际沟通的四个象限，隐私象限，公开象限，盲点象限，潜能象限，理解了这四个象限，就很容易将隐私象限转化为公开象限，盲点象限转化为公开象限。管理者必须学会倾听，创建良性的交流通道。倾听要用心，善用肢体需要，吸收对方的信息，适当的提问，都能在倾听中解决员工的问题，拉近和员工的关系。管理者在工作中必须及时的给予反馈，让员工尊重和信任你。赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。反馈一定是正面的，正面反馈引爆你的团队，什么是正面的，积极的不打消员工积极性的话语，负面反馈时对事不对人。管理者必须利用有效时间，拒绝无效努力。
书中很多要点都剖析的精准到位，而且配合了很多案例，很接地气。通读第一遍，感觉很受启发。读书不是为了学习而学习，很多的点都是通的，我相信每一本书都有它的寓意，在这个当下时刻，作为初入办公室的我来说，这本书可以说是量身定做，我一定学以致用，努力挺高自己的工作能力。
《可复制的领导力》读书笔记7
20__年这个春节，受新型冠状病毒的影响，为了避免人与人的接触感染，全国人民都只能窝在家里了。对于我来说，本身也越来越不喜欢漫无目的聚餐，走亲戚，逛街……恰好随了我的.愿，呆在家看看书。
樊登老师的《可复制的领导力》是我春节期间看的第一本书，让我见识到了知识的魅力，一个多读书的人究竟可以让自己优秀到何种程度。这本书主要告诉我们如何去标准化，流程化，自动化的去打造我们的领导力。这个过程会遇到很多问题，怎么解决，看书，书里面有答案。每抛出一个问题，樊登老师都会讲自己是在哪本书上找到答案的。从来没有一个人在自己的书里面提到那么多别人的书。
比如公司愿景该如何设置《指数型增长》会告诉你。
比如公司文化该如何打造《联盟》会告诉你。
比如公司决策该怎么做《六定思考帽》会告诉你。
樊登老师反复告诉我们，遇到问题我们要学会找工具，领导力也是如此。
一本书是否值得一读，有一个重要的标准就是，是否能带给读者启发，带给读者不一样的视角，显然这本书做到了，其中有3个小故事记忆犹新。
一、《西游记》新解
《西游记》我们耳熟能详，樊登老师说随着年龄的增长，他越发感觉《西游记》讲的是唐僧一个人的故事。悟空讲的是唐僧成长中解决问题的一面，八戒讲的是唐僧内心欲望的一面，沙僧讲的是唐僧平常心的一面。这样的独立思考给我留下深刻的印象，也启发了我以后看问题的角度，任何知识，哪怕是我们习以为常的经典文学也要有自己的独立思考。尽量做到不人云亦云。
二、不要太相信逻辑推理
周星驰小时候家里很穷，每次吃鱼周星驰都把鱼故意弄在地上，妈妈捡起来，洗干净了自己吃，顺便骂周星驰不懂事。长大了周星驰坦言，小时候太穷，只有用这样的方式妈妈才会吃鱼，不然每次都分给我们吃了。如果我们单纯的从逻辑上去推理周星驰的行为，我们会得出结论这个孩子太调皮，太不懂事。实际真相是这个孩子太懂事，所以我们不要太轻易因为逻辑推理就去下结论。为此樊登老师还举了自己暑假去旅游的例子。自己一个暑假，旅游了6个城市，写成一篇作文，结果被老师批评了，说他抄袭，老师本能的觉得一个暑假怎么可能旅游6个城市呢，由此断定他是抄的作文。
至从我学了心理学，会习惯性的用逻辑去推理，去分析人的一些行为，本能上容易得出符合逻辑推理的结论。有一次我说，这种性格的人喜欢交朋友，现场有一位学员很激动，我是这样的人，但我就不喜欢交朋友。显然他认为我太随意贴标签了。这样的经历偶有发生，不得不说引起了我的反思，看完樊登老师的例子，我有了更加深入的自我洞见，以后在表达上也将更加完善。
三、传销的逻辑
传销者非常擅长7yes法则。意思就是引导人们说“是”的逻辑。任何一个问题传销者都擅长把它变成封闭式问题，只让消费者回答是。人连续回答7个是之后，最后会形成一个“是”的机械逻辑暗示，最后问你是不是愿意花钱购买的时候，你已经没有了其他思考，本能的就会回答是。这让我想起自己所在的行业，大部分讲师都在用这样一套逻辑在暗示用户，从社会发展角度，这样的弊端会渐渐被人们所意识到。随着学习的深入，经历增加，独立思考与决定，必定占据主旋律。从中让我更加坚信一个好的老师，一定是让学员有更多的思考，有更丰富的联想。这个故事又一次给了我鼓励，要谢谢樊登老师。
一本书就像一个人，读书就是在和人交流，和樊登老师交流很愉快，学到很多东西。领导力并非一触而就，先种下一颗种子，慢慢实践。
《可复制的领导力》读书笔记8
和管理者一样，每个家长的身上也同时具有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升，从而成为一个合格的，成功的父母。
1、领导者的角色
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
无论是管理团队还是经营家庭，氛围都是非常重要的。一个和谐，幸福，有爱，轻松，欢乐的家庭氛围会让每一个家庭成员都备受关爱和鼓舞，这样的家庭就是一个能量满满的加油站，无论在外面遇到多大的风浪险阻，家永远都是最温暖、安全的港湾。所谓天清地宁出神童天翻地覆出神经。所以有问题的孩子背后，一定有一个千疮百孔的问题家庭。
2、管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事亲力亲为的父母，培养不出优秀独立的孩子，孩子的创造力和活力会被压制，好奇心会被抹杀，在孩子想要发展自己的关键期没有及时的提供支持，选择循序渐进的放手，等错过了再想补救，孩子已经失去了探索和求知的兴趣，而父母往往也累得筋疲力尽，搞得焦头烂额，还要还给孩子一句：“我都是为了你好”进行道德绑架。
什么都替孩子做了反而会把孩子越推越远，只有让孩子意识到他是家里的一份子，他也有能力为家里分担一份力，孩子才会体会到价值感和归属感，孩子才能明白什么是责任感。
3、执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。
我们往往会在日常生活中成为控制孩子执行命令的人，而孩子也渐渐的成为了只会执行命令的机器，没有反馈，没有反思，没有自己见解，甚至提不出问题。所以，我们在生活中应该多和孩子一起，共同商讨解决问题的方案，专注倾听，启发式提问，避免用命令式的口吻和孩子沟通，多问开放式的问题，如“你觉得怎么样”“你有什么想法”鼓励孩子说出自己的想法，激发孩子的思考，让孩子感受到被尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造孩子正向行为的最重要工具。
《可复制的领导力》读书笔记9
一直以来，财务部都高度重视财务人员培养和团队建设。目前，财务部正稳步推进财务人员培训课程体系建设。同时，部门也很重视财务骨干团队的管理能力培养。新年假期期间，部门对骨干团队还安排了读一本好书(《可复制的领导力》)活动。
《可复制的领导力》是樊登读书会发起人樊登老师的首部作品，是其讲授了十年的领导力课程的精华总结。该书的一个核心理念是：领导力是可以标准化的，大家可以通过一系列的管理工具提升管理质量和效率。读完这本书也给了我很多启发，对我更好地开展工作、带领团队有很大的帮助。
1、明确角色定位，打造团队一致性
书中管理人员角色定位和如何高质量开展团队工作这个部分，其中的很多理念对我触动很大，像“管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队”，“通过设定明确的团队愿景、制定清晰的游戏规则、建立及时的反馈系统、自愿参与的游戏机制构建游戏化组织，让工作变得更有趣”，“理清关系，打造团队一致性”。这让我认识到，自己之前对管理工作的理解还存在很多误区，像角色定位不清楚，重视业务工作但容易忽视团队能力培养等问题。接下来，我在打造税务管理团队过程中，也将摸索运用书中教授的方法，提升团队工作水平。
2、用目标管人，而不是人管人
我在读目标管理这一章时也有很多切身的体会。因为公司目前开展的方针管理、季度绩效目标考核都跟目标管理存在很多相通的地方。特别是书中提到的“目标管理的四大难题：成员参与度不够，执行积极性不高;资源匮乏;目标拆分不合理;目标总在变化”也启发了我很多思考。以前，我们在设定目标时，主要是管理人员参与，团队其他成员参与较少。另外，我们重视目标值的设定，但是对相应的资源配置、完成目标的前提条件考虑较少。这都不利于管理目标的实现。这些内容对我们思考如何带领团队开展目标管理很有意义。
3、及时反馈，用心沟通
书中沟通、倾听、反馈这部分内容，首先给我认识沟通、倾听、反馈带来了很多新的概念和角度，像“沟通视窗、情感账户、正面反馈、负面反馈”。此外，作者用了三章讲解这部分，可见沟通、倾听和反馈在管理中的重要性。这也是我需要反思的，我们在工作中会将沟通认为只是简单的传达一个事项，难以认识到良好的沟通对推动业务开展和激励员工的意义。在以后的工作过程中，我也会多思考如何用心沟通。
一本好书能够让人成长，这是我读完这本书的一个体会。同时，尽管知识能够让我们成长，但是更重要的还是实践。20__年，我以“好好学习、好好工作”自勉。
《可复制的领导力》读书笔记10
领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈。如果你想在互联网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。
这是第一次读樊登先生的作品，刚开始我觉得困惑，如果领导力要真像文字一样可以简单地复制粘贴、然后运用自如的话，那么就不会有那么多员工的岗位一成不变。作者似乎察觉到读者的这种顾虑，所以第一章就明确指出人人都能学会领导力，而且领导力是可以标准化的。看到这里，我才停止打退堂鼓，调整心态继续阅读这本书。
通常大多数人的惯性思维是领导很难解决的事情自己肯定解决不了，为了增强读者的信心，樊登列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。对我来说切实可行的是第一重，即建立信任。作者写道：“当你还是一个普通员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任;工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱;为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。”我非常赞同樊登的观点，在还没有能力为公司解决难题时，做好自己的本职工作，积累经验，构建良好的个人工作环境，才能够拓展职业发展空间。
这本书还提到一个很有趣的说法：优秀管理者都是营造氛围的高手。樊登指出，营造团队氛围的核心在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，营造团队凝聚力。管理者应当更多地关注员工的内心需求，以足够的诚意打动员工，让他们真正融入团队为共同的目标而努力奋斗。
49年前，一个偶然的机会，TITONI进入中国市场，有幸与中国用户相伴一起走过了近半个世纪，“一块梅花传三代”，TITONI已成为许多家庭传承情感和寄托的“传家宝”，这在名牌云集的中国钟表市场上是不多见的。
2008年11月22H，TITONI重庆专卖店隆重开业，瑞士TONI总裁Daniel M.Schluep莅临现场祝贺，并亲自为新店剪彩。当口除隆重的剪彩仪式外，模特的腕表走秀、萨克斯演奏家与小提琴家的倾情演绎也为TITONI新店开张增添不少亮色。
作为制表传统悠久的独立瑞士家族企业的象征，自1919年成立以来，TITONI专注于自主组装机械表，侧重于生产配有自动机芯的个性化优质腕表，品牌凝结了传承三代的家族传统、最新制表科技及优秀的制表手工工艺。
都说时间可…不可再，别具收藏价值的精密时计，更足可遇不可求。TITONI今次推出三款经典腕表更将成为不可复制的精品。
Master series 18K玫瑰金天文台腕表惊罕尊贵
瑞士TITONI Master Series系列——18瞰瑰金天文台腕表，全球限量发行999枚，是当今成功男士对精确时计的极致追求。
能够作为TITONI备受尊崇的旗舰型号，Master Series 18K玫瑰金天文台腕表以瑞士一丝不苟的传奇钟表造诣，揉合现代精密科学与美学设计，分秒间彰显个人独到品味。每枚限量版腕表均有独立编号，分别悉心刻画于表壳与豪华木制礼盒之上，弥足珍贵。木盒上更刻有“Limited Edition”字样以及Master Series独有的万神殿徽章，气派非凡，是别具珍藏价值的艺术品。
腕表采用双拱型蓝宝石玻璃表镜，备有白色与黑色两个表面选择，于12点位置饰有TITONI的经典梅花型标记以及“Automatic”字样。表把刻有典雅的翡翠绿TITONI标志，配以高贵的真皮表带，不落俗套，让您在日常生活中流露卓尔不凡的气质。
有人说这是性格使然，
也有人讲这是命运的安排，
早已被注定完毕，
就像一代宗师达·芬奇年幼时期笔下的鸡蛋，
虽相似却各迥异。
当下的娱乐江湖不好混，
新人强力搏位，旧人坚固江山，缝儿大的地方都塞着人，
任凭你匹配天外飞仙的上等姿色，想要站住脚，
也得考量考量你机芯是否来自华强北，
即便真是百分百毫无瑕疵的绝世奇葩，
也得看看你栽在哪块土地里，
养料阳光缺一不可。
王珞丹这两年可谓风生水起，好剧接连不断，速速占领了一线红星的名额，片酬更是连连上涨，我都诚心替她感谢命运的眷顾，让这样一个相貌平平、满嘴京调的丫头取得如此成绩。
娱乐圈不相信奇迹，三岁的娃娃都会高唱“不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成功”。其实比成功更难能可贵的，是在这个浮躁的时代里，王珞丹较一些人多了一份淡定与执著。
不得不谈的米莱
谈王珞丹，我们不能回避一个对她的演艺生涯至关重要的角色——米莱。不淡定地讲，王珞丹塑造的米莱是许多男人心中的完美女神：为爱奋不顾身；良好的家庭成长环境；尽管被现实无情地嘲弄，却能欣欣然接受；甘心默默付出、等待、争取，哪怕结局是一无所有。
能经历一场这样的爱情，着实让人羡慕嫉妒恨。
只怪王珞丹的演技出色，让米莱离我们的生活那么近，于是智商降低般带入、憧憬、假想。
其实米莱的角色并不是为王珞丹量身定制的，能够得到这个角色，有一些是因为王珞丹的孩子脾气“得罪”了金牌导演赵宝刚。
还是在上学时，赵宝刚去他们班讲过一次课，王珞丹给他留下了深刻的印象，于是想请她出演《给你一支烟》中的女主角。后来阴差阳错换了人，结果招致了比咆哮体还雷人的抱怨，隔着电话把大导演赵宝刚从睡梦中吼醒：“大人为什么要骗小孩？你说话不算数！”更鬼使神差的是，以脾气大著称的赵宝刚被顶撞后反倒承诺：一定跟她合作一部戏。
之后，赵宝刚邀请王珞丹在《奋斗》中出演角色。他为王珞丹准备了两个人物，一个是吃穿不愁的富家女米莱，另一个是在北京打拼的外来妹露露。按当初的构想，米莱应该是白白胖胖的富态女孩，这样才更加符合角色殷实的家境。王珞丹这么精瘦浓缩的一个人，完全不符合这样的要求。所以，在两个角色中，赵宝刚更倾向于请她演露露。没想到，王珞丹看了剧本之后却认准了富二代米莱，并再次让赵宝刚感受到了这个女孩的执著与率真。
回忆这段经历，王珞丹说：“当时没想那么多，但现在想起来会后怕。当时和赵宝刚导演就三句话，他问：‘是不是我不让你演米莱，你也不演露露？’我说：‘是。’他说：‘那好，下次再合作。’挂电话了。就这三句，没了。紧接着我的经纪人的电话打进来，然后是文章的电话打进来，都劝我。文章说：‘你脑袋有包啊？能跟赵导合作，他让你演哪个你就演哪个呗。’我说：‘可是我不喜欢呀。’他说：‘你怎么那么傻呢？’大家都在劝我。撂下电话，睡了一觉。醒了之后，我在想这事儿是不是做错了的时候，副导演打电话进来，说定我演米莱了。”
可以肯定的是，王珞丹对饰演米莱的执著起了作用，而且事后证明，赵宝刚也的的确确选对了人。
接下来王珞丹与赵宝刚的合作一部接一部，从《奋斗》、《我的青春谁做主》到《男人帮》，并且渐入佳境。
自信中学会等待
比起同班同学黄圣依、贾乃亮等人，王珞丹算是个“底子”不占优势的学生。在考入电影学院之后，相当长的时间里这只丑小鸭都陷入自卑的情绪中，“班上的美女太多了，班主任直接就说我长得不好看”。
直至现在，她对自己的长相也不太注重。每次出门前，妈妈都会提醒她化个妆再出去。王珞丹回嘴： “为什么？”拖了半天仍然是素面朝天、大大方方地出去。 “一部分演员是不把长相当回事的。我觉得大家喜欢我，不是因为我长得多好看，而是性格上的、个性上的魅力。一直以来，我说自己要做‘精神偶像’。什么叫‘精神偶像’？是精神上有指引！长相不能指引，只能照着整。我介意今天传递出的精神上的东西是什么，就像我每天起床就对自己说要微笑，告诉自己，也告诉别人。”
外表不出众的她深知笨鸟先飞的道理，拼命用自己的勤奋去弥补不足。读书时，她就是一个特别用功的学生，会把其他同学接戏的时间都花在交排练作业上，老师要求一个学期交3个大作业，她交了11个，甚至还送给有需要的同学。
王珞丹的成长有目共睹，但是她在背后付出的努力只有她自己记得。
在人们期盼王珞丹达到更高程度的时候，她选择享受现状。或许不喜欢急功近利，她认为人生中的很多事情、很多东西需要耐心等待，她在等待的过程中默默地努力。
宋丹丹在自己的微博中曾经说：“特想告诉那些急着成名的年轻演员，急没用，都是命。我31岁演完《我爱我家》，20来年除了《家有儿女》几乎没演过啥(除小品)，就没有导演找我演戏，10多年一天到晚玩儿。现在50岁演30多的大龄剩女，近期同时接到近10个剧本……从容，从容过属于你的一生就挺好，别光奔目标忘了看眼前的风景。该啥样就啥样，高高兴兴。”
为了能饰演心仪的角色，王珞丹错失了许多电影和电视剧。可她并不后悔，这个女孩安静地等待着属于自己的角色，于是有了《我的青春谁做主》，同样因为坚持和坚韧，她获得了《杜拉拉升职记》全体主创的认可。
现在国内讲中国梦，这就使我们不由自主地联想起“美国梦”一词。
美国和西欧同族同宗，他们还是多年来的战略伙伴，可谓情同手足，一根绳上的蚱蜢，一荣俱荣，一毁俱毁;美国也在一定程度上是西方世界的代名词。可是不知大家注意了没有，西欧乃至整个西方世界， 除了美国一以外，很少国家有类似的梦。为什么英国不谈“英国梦”？德国不谈‘德国梦”？法国不谈‘法国梦”？鄙人看开，这有许多原因。
美国梦其实是欧洲移民梦
首先，美国梦是冲着欧洲来的。400年前，一群理想主义的清教徒们离开了继承和世袭制度盛行的欧洲大陆，将自己放逐到了美利坚。1620年9月16日，“五月花号”载着102名乘客从英国普利茅斯启航前往北美创建殖民地。当年11月11日，船上的清教徒主持制定了《“五月花号”公约》。公约规定强调，大家要遵守和服从公正的法律、法令等。它主张建设一个法治而不是人治的社会制度，根据大多数人民的意志而不是少数统治者或强权的意志来管理社会。
1776年美国的《独立宣言》再次申明，人人生而平等，造物主赋予他们若干不可剥夺的权利，其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利。
换言之， 这些人从欧洲旧大陆来到美国新大陆，是因为他们对欧洲的等级观念和世袭制度深恶痛绝，认为自己在故乡没有发展前途，所以决定背井离乡，出去碰碰运气，换个活法。按当下的流行说法就是，世界很大，想出去走走。这些来到美国的欧洲移民对自由、民主和平等的追求就孕育了《“五月花号”公约》和《独立宣言》。 而对自由、民主、平等的追求便是美国梦的核心部分。
既然美国梦是建立在对欧洲旧大陆的深恶痛绝上，那么，欧洲会自找没趣，把美国梦变成英国梦、德国梦、法国梦、西班牙梦、意大利梦、荷兰梦吗？
第二，美国梦难以复制。从上述第一个原因中我们可以看出，美国梦归根结底是欧洲移民梦。不仅是欧洲移民梦，而是欧洲移民的“登月球梦”。何以见得？
我认识一位荷兰的记者。他由于工作关系，认识了一位前挺后撅的女人。和她在汽车、宾馆、树丛里热火朝天之后，他觉得不尽兴，故决定辞退原配，迎娶新欢。和孩子他妈离婚不久，他便发现，白众叛亲离了、白成为千夫指了，他的新欢还不如旧爱的一根手指头呢。没辙，他只好见缝插针，一放假就找个借口独自出国旅游。哪儿远就去哪儿，好暂时逃离令他生厌的新家。
前一阵我在一个画展上遇到他。我笨，哪壶不开提哪壶，不过脑子地问他道，你近来可好？他说，糟透了！露露呀，他告诉我，万一你什么时候讨厌起来自己的环境，可千万别跟我一样，逃离现场。旅什么游呀？哪怕游到天涯海角，还得带着自己的头去吧？而对家庭的厌烦就藏在头里，堵在心里，跑到哪里也甩不开。
四百年前移民到美国新大陆的欧洲人也是如此。他们虽然对欧洲旧大陆的等级观念、世袭制度、缺少自由、民主、平等极为不满，但这不满情绪藏在哪儿？在他们的头里，在他们的心中。他们逃到美国，还得带着自己的头去吧？还得带着自己的心去吧？他们的不满情绪不可能由于地理位置的变化而自然消亡。那么，怎样才能摆脱此困境呢？
他们不知不觉地，变成了自己曾经深恶痛绝的人。他们也像欧洲旧大陆的权贵一样，讲究等级观念、世袭制度，抑制自由、民主、平等。他们称美洲大陆为无人之境，说哥伦布发现了一个“新”大陆，对数千年在这里生活的原住民印第安人实行了三光政策。自欧洲人登上“新”大陆以来，美洲大陆有三千多万原住民非正常死亡，极少数幸存的则被请君入瓮，请入“保护圈”。
美国一白人将领说，只有死的印第安人才是好的印第安人。这便是他们腾空美洲“新”大陆的理论基础，体现了他们脑中和心里、从欧洲旧大陆带来的等级观念;他们重蹈着欧洲旧大陆的抑制自由、民主、平等的覆辙。
唯一将他们与欧洲旧大陆人区别开来的是，在美国这块土地上，他们是新的等级观念的制定者，是压制原住民的自由、民主、平等之天赋人权的人。主语和宾语换了个位置，动词——“压制”——原封不动。
美国梦是个谎言？
不过，说美国梦的提倡者一点也不讲自由、民主、平等是欠公允的。他们作为腾空美国土地的人群，在群体内部是讲究契约精神的，是讲究公平合理的，是讲究自由和民主的。我认为其原因之一是，如果不讲究这些原则，就会利益失衡、分赃不均，产生内讧，不能一致对外，对彼此的帮派造成无谓的牺牲，增加彼此帮派发财致富的成本。
由此可见，欧洲移民把祖祖辈辈住着印第安人的美洲大陆当成无人之境的月球了。 他们登陆月球、在那儿施行三光政策以后，为了能够兄弟之间的团结友爱、为了众哥们都消消停停地发财致富，因而推崇自由、民主、平等的美国梦。这不是他们的‘登陆月球梦’是啥？此等见识、气概、干劲、掩耳盗铃的胆量，谁能比拟？
综上所述，美国梦之所以不被其同胞兄弟欧洲等西方国家所复制，是因为它来自对欧洲的不满，也是因为它的不可复制性。
诚然，美国梦所推崇的、欧洲旧大陆所缺乏的自由、民主、平等，它所推出的理念（在美国只要努力不懈地奋斗便能获得更好的生活，而非依赖于特定的社会阶级和他人的援助），在当时有着划时代的意义， 也对后世有着深远的影响。两百余年以来，自由女神作为美国梦的化身吸引着全世界各地的追梦者，也圆着不少人的梦。
我想加的只是一个脚注，即，美国梦一词并非无暇之玉、天籁之音，要想了解其方方面面，我们不妨仔细推敲一下其全部内涵。
并且，美国这个本来就经不住仔细推敲的梦，也随着时间的推移不断变化。美国名人乔治-卡尔林有句话，“美国梦之所以叫美国梦，是因为只有在梦中才能相信它。”他说，大财团的利益控制着国家的事物，做着重要的决定，其影响远比个人的选择大得多。
美国布里策文学奖主、美国记者克里斯-海捷斯在他2012年出版的书中写道， “如果我们守纪律、努力工作，生活就能变好、我们就能致富、就能进步，这个自诩的美国梦，已被残酷的现实所替代。我们现在所理解的美国梦是个谎言。”
不可否认，这些名人学者能够在美国论坛上对这个梦想提出尖锐的批评和根本的质疑，说明着美国不但标榜自由，也确实蛮自由的。
（本文作者为荷兰华裔女作家）
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