强化管理抓基础

强化管理抓基础（通用8篇）

强化管理抓基础 篇1

——迎接局安全管理考核评估汇报提纲

我们电务段位于滨绥、图佳两条铁路干线的交汇处，今年的３月份我们按照部、局的要求顺利完成了与铁通公司的剥离工作，并在此基础上又完成了与横道河子电务段的合并工作，因此，设备及人员情况都有了很大改变。如今，我们担负着管内５３个站的信号设备养护、维修工作（原A电３２个，原B电２１个），管辖运营线路５２５公里（原A电３３７公里，原B电１８８公里），道岔１０２４组，信号机１８５５架，轨道区段１５６７组，换算道岔３６８７．０４７组，全段现有职工６９３人（原A电４４１人，原B电２５２人），下设１３个领工区，５４个班组。

２０００年以来，我们电务段为了全面贯彻落实铁路局２０００年电务工作会议精神，在局、分局的正确领导下，结合我段实际，坚持以“规范管理、强基达标”为主线，以贯彻“３７１１”安全管理工程为龙头，以创建局安全达标段为载体，以迎接部质量管理奖复评为重点，抓班子带队伍、抓干部带群众、抓改革上管理、抓机制保安全，有力地推进了各项工作的全面发展。截至到２００１年３月末，我段实现安全生产７８８３天，安全天数名列全路电务系统第二位，全面兑现了路局下达的安全指标。下面，按要求将我段各项工作开展情况向各位领导做以下汇报：

一、盯住关键，从严治干，向干部作用要安全成果

安全形势的持续稳定，我们得益于从严治干。在安全基础建设中，我们紧紧抓住干部这个龙头，结合贯彻落实“3711”安全管理工程，从提高干部的理性认识入手，用党性约束干部转变作风，实施刚性措施落实责任制，通过“三个规范”向干部的作用要安全成果。

１、规范了领导干部岗位责任制。以全面落实第一管理者“三个三”为重点，结合牡电实际，从段长做起，逐项的制定了具体的实施办法，使各级第一位的管理者进一步明确了自己在抓安全上应负的责任和任务。如：坚持三个第一，第一管理者亲自抓安全，具体应该抓什么？把安全放在第一的位置，具体应该做什么？对安全负第一位的责任，具体应该干什么？都逐项逐条地做出了具体而明确的规定，共计２５条。同时还逐项制定了严格的量化考核标准，从而使“三个三”由号召性的要求变成了具体可行、操作性极强的行为规范。在具体实施第一管理者“六亲自”制度时，各级管理者能真正负起责任，身体力行。如：一是坚持亲自抓分析预测，使安全预防到位。本着“安全第一，预防为主”的指导思想。我们坚持定期召开安全例会和事故分析会议，由段长亲自主持，对现实安全、历史规律、气候条件变化进行认真分析，弄清潜在的诱发因素，依据分析出来的问题采取具体对策。同时，还对上一时间段发生的职工“两违”、责任障碍等问题和事件定性质、定责任，按经济责任制进行联挂，并由安全室对当月安全形势进行认真总结分析，对下月安全工作进行预测，提出预防控制措施。二是坚持亲自抓安全措施落实，施工控制到位。针对停电施工存在的问题，我们在严格落实哈铁电安1999 7号和8 号文件要求的基础上，一方面进一步强化了停电施工中卡、控措施，严

格落实三级施工安全措施，认真执行运输方案，坚持段派员制度，二级以上停电施工，段长、主管段长亲自把关，亲自主持安全措施制定，亲自审核施工预案，亲自深入现场监督检查施工安全情况。如：在A西场、东场、中场及牡上行驼峰等较大停电施工中，段长、主管段长亲临现场坐阵指挥，保证了停电施工任务的顺利完成。三是亲自抓安全投入，提高档次，不断增加设备安全保障系数。强化了资金的投入，在成本紧张、资金困难的情况下，仍最大限度地加大在中修、检修基地、重点设备上的资金投入，通过采用各种途径，使设备维修费用逐年提高，每组换算道岔的费用已达到或超过部、局规定标准，从而，确保了新技术、新材料、新工艺在设备维修中的应用。四是亲自抓培训，注重实效，坚持不断提高职工业务技能。为了适应新技术、新设备发展的需要，不断更新职工的知识结构，我们把提高职工技术素质作为一项基础工程来抓，使技术骨干队伍得到了不断的发展和壮大，为安全基础建设和牡电的发展积蓄了大批的后备力量。五是亲自抓干部逐级考核，促进干部作风转变。管理不严是安全的最大威胁。全面落实干部安全逐级负责制，是实现安全管理有序可控的有效途径，是安全管理的重要内容。在日常工作中，各级第一管理者自身能够较好的落实局“三个三”的工作要求，做到任何情况下安全工作不放松、不移位，负起全责。特别是对干部逐级负责制的考核，始终执行严格的考核措施，不走过场。从而实现安全工作环环相扣，形成逐级负责的保障体系。

２、规范了干部“五定”的量化管理制度。为充分发挥“五定”干部保安全的作用，切实加强“五定”干部对现场关键设备和关键作业的控制，我们从段情出发对干部“五定”制度重新进行了修补和完善。一是明确了责任分工，以现场分管领工员为主，技术室、安教室管理干部为辅，对“五定”项目进行包保，段领导每月以领工区为单位对五定干部执行五定情况进行随机跟踪检查考核。二是合理确定信息定量，做到量质结合。我们采取以Ｃ类信息为基数，按设备组数、检查项目确定出信息换算系数，严格规定Ｂ、Ｃ类信息必须在五定项目中产生，同时加强“五定”干部的Ａ类信息的考核力度，分段领导、室主任和其他五定干部三个层次单独对Ａ类信息考核计算，严格要求Ａ类信息按定量完成，如果五定项目中无信息则必须在职能工作中产生，以杜绝干部好人主义现象发生。三是强化考核。为使五定干部真正深入到现场进行五定包保，一方面我们在“三率”考核中，把五定计划兑现率考核基数定为 ７０％，其次实行联挂，经五定干部检查过的包保设备在一周期内发生故障，五定干部同设备包保人同罚。段领导不定期进行抽查，若发现较严重问题，按Ａ类信息扣罚包保五定干部。另一方面段还拿出专项资金对五定任务完成得好的干部予以奖励，激励了五定干部抓安全必须主动抓，否则就要挨批、受促、被罚，在强大的压力下形成了主帅出征、干部带头、深入一线、靠前指挥的局面。

３、规范了干部逐级负责制。为较好地解决安全工作中一定程度存在的管理层次不清，职责不明，工作无序的问题，年初以来，我们按照上级要求，狠抓了干部安全逐级考核工作的落实，切实加强了安全生产的领导，强化了现场作业控制，进一步促进了“规范管理，强基达标”的落实。在贯彻实施干部安全逐级考核过程中，我们突出了三个重点。一是对干部安全逐级考核办法进行了修改和完善。按局、分局安全工作要求，结合我段实际，我们本着突

出安全重点、考核标准量化、条款简明清晰、规范易于操作的原则，从考核范围、考核内容、考核标准三个方面进行了明确和细化。制定了安全逐级负责制量化考核扣分标准，确立了22个考核项点。做到了能具体的具体，能量化的量化，不能量化的，也制定了便于把握的定性标准，从而，不仅使干部安全逐级负责制考核办法得到有效落实，还解决了一些干部存在的“心中无数，管理无方”的问题。二是落实分层负责、岗位负责, 充分发挥干部对关键设备、关键部位、关键作业的控制作用。我们对各站列车进路上的正向道岔、牡中场机车出入库道岔、驼峰分路道岔重点设备及信号停电施工、列入运输方案的道岔季检修等关键作业，分别确定了包保干部，并将包保工作做为年度考核干部的主要依据。三是加强领导，强化考核。段成立了由段长任组长的干部安全逐级负责制考核领导组，日常考核工作由主管安全副段长主抓，劳人室主办。采取干部每季填写“安全逐级负责制量化考核表”进行自我考核评价后，交主管领导考核审定，最后经考核组结合季度双达标考核，确定考核的结果。考核划分优秀、合格、不合格三个等级。并按规定对干部实行奖惩。今年一季度干部安全逐级制考核中,１５ 名干部中评为优秀的有７人，合格的有５ 人，不合格的有 ３ 人。对优秀和不合格干部进行了奖励和扣罚。通过严格考核，激发了干部抓安全的内在动力，在安全管理上实现由“被动抓”到“主动抓”的根本转变，自觉地担负起搞好安全生产的重大责任。

二、抓住根本，注重落实，向标准化作业管理要安全成果

安全生产实现有序可控，取决于各项管理制度的最终落实情况，在日常工作中我们着眼于细微之处，防微杜渐，确保各项制度在作业层得到很好的贯彻。

１、删繁就简，规范各种表、簿、册。去年，我们以迎接部质量复评活动为契机，对全段上下的基础资料进行了彻底整理，将一些多年不用，早已作废的规章制度淘汰，把与安全生产有着密切关系的各种表、簿、册进行统一规范管理，并按要求及时填写。

２、扣紧“五环”、严把“四关”，确保施工安全。自“４、２９”“１０、２９”等电务重大施工事故发生后，引起了我们的高度重视，在深刻吸取事故教训的基础上，我们结合实际，在停电施工上推出了三个重要的举措：一是修改完善了施工安全管理细则；二时落实施工安全优先制度；三是建立了施工安全从严升级考核制度；在此基础上，我们把施工计划报批环节、施工准备环节、施工开始环节、施工联锁试验环节、施工启用环节“五环”作为整个施工的重要环节紧紧扣住。为了全面对施工“五大环节”实行卡控，在措施上严把“四关”：一是严把单一指挥关；二是严把干部作用关；三是严把连锁实验关；四是严把登记销记关。通过扣紧“五环”、严把“四关”认真实施卡控措施，有效地保证了信号施工安全，去年共完成５４项施工，全部按时按点开通。

三、突出重点，强化攻关，向设备质量要安全成果

设备隐患是安全生产的大敌，对行车安全构成直接威胁。为此，一年来，我们对重点设备隐患和难点问题，组织力量开展了“三项攻关”活动。

1、攻不良设备整治关。去年以来，我们结合春检和安全大检查活动，对管内所有设备逐台、逐架地进行了全面检查，累计共发现不良设备26项，针对这些不良设备，我们在４月、１０月先后开展了两次攻关活动，采取“三重”的方法，加大了整治力度。一是包保上重落实。

对所有重点不良设备缺点，由信号技术室建立了台帐，并做到了“四个明确”，即：整改措施明确、责任人明确、完成时间明确、验收办法明确，从而确保了整治工作善始善终。二是资金上重投入。采取向路局、分局争取一点，在维修费中挤一点，利用自有资金投一点，自己动手省一点的办法。去年以来，共投入10万多元，对重点不良设备进行改造，从而有效地提高了信号设备运用质量。三是手段上重创新。积极采用新技术、新工艺、新材料加大不良设备的整治力度。目前，26项不良设备已整治完成23项，有3项由于资金不到位等原因未能完成的，责成专人死看死守，加大了检查监控力度，从而，确保设备的正常运用，有力地保证了安全生产。

2、攻惯性故障关。为探索总结出电务设备惯性故障的规律和特点，找出有效的预防办法，减少惯性故障的发生，提高设备的运用质量。一年来，我们采取“三要”的方法进行了攻关。一是原因分析要透。我们组织有关工程技术人员，对我段90年以来发生的86起惯性故障逐件进行了全面的分析，挖根源查原因，彻底地进行了剖析，掌握了第一手资料，找出了其主要规律和特点。二是梳理分类要准。针对这些惯性故障产生的原因，根据其规律和特点，按春夏秋冬四个季节、设备种类、作业性质进行梳理分类，从而明确了什么季节易发生什么故障，哪种设备易出那种故障，什么作业易出现什么问题等，不仅做到了心中有数，而且，汇总成册，做到了防范有谱，从而为下步采取预防措施提供了科学依据。三是预防措施要实。即要实实在在，切实有效。坚持做到每月由安全室根据当月工作安排负责提醒通报本月安全预防重点，并与有关室、领工区、班组或施工部门共同制定好具体的防范措施，从而增强了安全防范工作的实效性，在此基础上，我们还组织技术室、安教室、试验室等有关技术人员编写了惯性故障预防和应急处理方法50例，并装订成册印发到有关职工手中，组织职工进行了认真的学习和演练，从而不仅提高了职工对惯性故障预防能力和处理应变能力，而且通过提前预防，惯性故障率有了明显下降，99年惯性故障发生8件，2000年仅发生2件。如：98年发生道岔夹雪电机烧损13台的严重惯性故障，９９年至今杜绝了此类故障，有效地保证了设备的正常运用。

3、攻关技术改造关。近几年，电务新设备、新技术大批投入运用，有效地提高了电务保安全的能力，但是，由于受气候、环境等因素的影响，加之设计上的不尽合理和缺陷，使一些新技术设备不能很好地发挥应有的技术性能，也给安全生产带来了一定的隐患。如：驼峰管路排污不畅冬季易结冰堵塞等。为了消除这些隐患，一年来，我们组织一线领工区和技术室、安教室、试验室等大力开展了“三个一”活动，即：要求各车间、各室结合实际每年确立一个技改项目，解决一个技术难题，取得一项QC成果。为了确保“三个一”活动扎扎实实开展起来，我们狠抓了三个环节，一是抓立项。２０００年初由总工负责牵头，组织各室、各系统研究确立需要解决的技术问题和项目，成立QC攻关小组，制定攻关措施。二是抓运作。做到段长每月听一次专题汇报，总工每月用三分之一时间深入现场，参与技术攻关活动，并将各室、各领工区技改活动开展情况纳入领工区双文明和科室升级评比，对没有立项或活动开展不利的车间、科室取消年终各种评优资格，从而，促进了技改活动的顺利进行。三是抓激励。坚持每年召开一次QC成果发布会，同时，加大了技术改造的奖励力度，拿出自有资

金2万元，对取得突出成绩的有功人员进行奖励。并与评先晋级挂钩。从而，充分调动了干部职工开展科技攻关的积极性，取得了显著效果。如：信号技术室研制开发的“信号试验室微机管理系统”应用软件，集资料、综合管理、数据网络编辑功能于一体，具有功能强大、操作简单的特点。此软件在全局“信号试验室工作会议”上做了经验交流和现场演示，得到了一致好评，引起了局电务处领导的高度重视，当即决定在全局范围内推广应用。一年来，通过大力开展技改活动，我段共取得QC成果20项，其中：部级1项，局级2项，分局级5项，有力地推动了A电的科技进步。

四、存在的问题

１、受剥离、合并的影响少数干部职工的思想波动较大，负担较重，给日常的管理及维检修工作带来了一定的不利因素。

２、“天窗”修时间兑现率很低，开“天窗”检修不能按计划如期兑现，常出现串点、缩短时间甚至不给点现象，这样导致检修时间不够用，常常出现漏检、漏修现象，使设备隐患得不到及时地修复。

３、很多设备存在吃老本的现象，近几年维修费用的大幅度压缩，使很多设备缺点无法及时处理，只要不影响行车就先放着，等以后有了钱再处理，这样一来使设备的隐患大大增加。

A 电务段

强化管理抓基础 篇2

一、强化安全忧患意识, 筑牢油库安全防线

一是抓教育, 强化安全意识。油库广泛开展“安全制度学习月”活动, 扎实搞好安全理论、安全形势、安全法规、安全常识和安全警示等方面教育。注重把安全教育融入到精细化管理活动和经常性思想工作中, 使安全意识成为一种必备素质, 良好习惯。引导广大官兵牢固树立安全发展理念, 规范安全行为, 始终紧绷安全之弦, 筑牢安全防线。

二是重排查, 创建安全环境。油库注重安全隐患排查与整改, 做到隐患到点、问题到岗、责任到人、措施到位, 并建立隐患排查档案。采取“挂销帐”的方式, 坚持发现一个, 联系一类, 整改一批, 固化一片, 从而夯实了安全发展基础。仓库充分发挥安全文化潜移默化的作用, 在业务场所设置安全文化墙、警示标语、安全提示等;在生活区制作橱窗、板报、展板和编制口袋书, 让官兵处处感受安全文化, 营造了良好的安全环境。

三是严落实, 注重执行效果。严格安全管理责任, 谁主管谁负责, 层层签订安全责任状, 将责任层层落实, 构建群防、群控、群管的安全格局, 形成事事有人抓、时时有人管、人人有责任的安全管理网络。强化制度管理, 注重末端落实, 做到措施方法到位, 检查验收到点, 目标效果到底, 问责处罚到人。突出“严”字, 坚持“恒”字, 注重“细”字。

二、注重人才队伍建设, 实现油库安全发展

一是完善训练机制, 提高业务素质。坚持按需施教、注重实践、在职训练为主的原则, 建立制度化、层次化、多渠道的训练机制。通过自训、送训、岗位练兵、岗位互换等方式, 做到训练内容求新、技能求精、效果求真。根据油库业务的特点和区分专业, 拓宽油料专业范围, 优化各级各类人员的知识结构, 并在油库开展每周一次业务学习, 每月一次业务考试, 每半年组织一次岗位练兵比武竞赛, 每年选送一批业务人员到培训大队进行学习深造, 有效提高了人员业务素质。

二是强化岗位践行, 保留专业骨干。大力开展“安全发展在岗位”实践活动, 敢于叫响“我的安全我负责, 他人安全我有责, 单位安全我尽责”的口号, 采取分队小竞赛, 岗位比安全、结对挑应战等形式, 评选安全示范岗、安全标兵, 使官兵认清“小舞台连着大安全, 小岗位也有大作为”, 自觉把行为规范融入到每一个岗位。按照“把一般技术人员培养成骨干, 把骨干培养成业务尖子”的思路, 积极推行“传帮带”, 保留专业骨干。

三是创造良好条件, 保持队伍稳定。在思想上加强教育引导, 优先保留使用专业人才, 靠工作留人, 用事业拴心, 把人才放到重要岗位上, 做到人尽其才, 才尽其用, 为人才营造良好的发挥能力、施展才华的环境。充分调动专业人才的积极性, 激发油库人员立足本职, 建功立业的主动性和创造性, 努力保持油库人员队伍稳定, 切实提高油库管理水平。

三、科学规范安全制度, 确保油库安全质量

一是建立规章, 完善制度。近年来, 仓库以提高人员素质为突破口, 以建立和完善各项规章制度为着力点, 制定了《油库精细化管理体系》、《日常违章监督检查机制》、《油库业务绩效考评标准及实施细则》等, 建立了业务作业环节管控及责任追究制度, 对业务作业进行环节安全分析和风险评估并进行环节责任认定, 完善了防范日常违章监察、登记、公示、安全复核及奖惩制度。同时结合仓库实际, 自编10 余种业务知识小册子和新兵岗前培训必知必会手册, 让官兵在学习中提高、在工作中完善, 在完善中提升, 取得了较好的效果。

二是注重绩效, 优化管理。按照绩效考评标准及实施细则, 通过理论考试、现场提问、操作演示、民主测评等方法, 每月评选“先进业务场所”、“优秀保管员”、“优秀公勤人员”、“进步之星”, 每季度评选“安全标兵”, 纳入官兵量化管理, 并通过广泛开展“五互” (官兵互学、场所互检、岗位互换、人员互帮、班组互考) 活动, 激发官兵爱岗位、专本职、学业务的激情。

三是严格考评, 注重激励。结合仓库工作实际和岗位特点, 制定了纵向量化、横向对比、责任联系、模块化管理、连带式考评的综合管理体系, 从而使“坚持原则、公平公正, 赏罚严明、注重激励, 严格标准、强化养成”的“马龙油库管理文化”逐步形成。

四、注重精细管理, 提升油库管理等级

一是加强管理, 健全管理机制。仓库把安全管控七项机制贯穿到业务工作的全过程, 落实到每个岗位, 每个环节, 每项作业, 明确到具体人具体事, 将责任层层落实到了具体人, 形成时时、处处、事事抓安全的良好局面。此外, 注重用现代安全管理引导官兵牢固树立“付出一万的努力, 防止万一的发生”安全理念, 做到大会小会广泛讲, 周末节日重点讲, 发现隐患及时讲, 季节转换适时讲, 岗位轮换具体讲, 使安全成为习惯, 使习惯更加安全。做到一有事故苗头就有人抓, 一有异常情况就有人管, 一有违章违纪就有人报, 形成了安全管控环环相扣、紧密衔接的闭合回路。

二是严格标准, 查找晋级差距。按照《油库管理等级标准》, 围绕精细化管理目标, 认真学习油库管理规责, 对各级检查指出的问题坚持做到整改不彻底不放过, 不总结教训不放过, 每整改一项问题, 使责任人明白一层道理。注重坚持“四个强化、四个提高”即:强化责任意识, 提高安全防护能力;强化规章制度, 提高精细化管理水平;强化保养制度, 提高油库安全系数;强化检查力度, 提高整改落实效果。有效杜绝了由于人员责任心不强, 业务技能不过硬、管理不到位等导致的工作不规范、落实打折扣的大问题。

强化措施抓管理 狠抓落实求创新 篇3

百尺竿头更进一步，商南县城建所在县委、县政府和主管局的领导下，按照科学发展观的理念，紧紧围绕“建设生态旅游强县，塑造最佳人居环境”这一目标，高标准严要求，抓住城市建设管理和环境整治两大重点。本着“管好城市，服务群众”的工作思路，以实现城市和环卫事业可持续发展为出发点，在全县逐步形成“部门指导考核，街办责任落实，社区工作到位，单位积极参与，群众热心关注”的城市管理新格局。商南县城建所立足当前，狠抓落实，在工作中注重三個坚持，在方法上努力实现三个突破。

坚持以人为本，狠抓队伍建设

领导班子从改变观念入手，提高认识，树立不但要建好城市，更要管好城市的理念。为管好城市，首先抓管理队伍的建设，进一步提高管理队伍水平。加强队伍纪律建设，作风建设，努力塑造良好的城市美容师形象。其次，要有使命感，把城市管理工作作为崇高的事业来干，不断提高依法行政管理能力，很抓管理队伍廉政建设，增强服务意识。坚持高标准、严要求，努力塑造一支纪律严谨、思想过硬、作风优良的管理队伍，为人民管好城市。再次，坚持以人为本，从关心职工队伍入手，使每个员工都感到集体的温暖，激发起大家的积极性，增强了职工的工作责任心，使他们热爱本职工作。领导班子成员深入工作第一线，很抓工作落实，发挥模范带头和表率作用，团结和带领全体职工，圆满完成各项任务指标。

坚持科学发展，强化市政管理

不断提高城市品位，着力加大31条街道清理水井和清淤的力度，确保道路雨天排水畅通不潴留，保证群众雨天的行路安全；“道路路面，统一规划、统一标准。”对损坏的路牙石及时维修、对损坏缺损的人行道地面砖及时补铺，保持地面的完好率；加强巡查，抓好路灯管理工作，及时更换维修老化的电缆线，确保城区路灯亮灯率不低于95％，认真做到即坏即修；此外，加快污水处理厂、垃圾填埋厂的建设，逐步完善城市功能设施。

坚持生态理念，搞好城区建设

首先，在公共绿地的建设和管理力度上下功夫。在搞好新建、扩建和人行道树补栽、补植的基础上，重点抓好滨河公园、火车站广场、塔坡公园、人民广场、塘坝广场以及文化广场的绿化，科学规划、合理布局，努力打造绿化新亮点；其次，在全县引导展开“园林式单位”“园林式小区”的创建活动，掀起城区各单位和居民小区植树造绿的高潮，绿化美化院落小区，不断增加绿地面积；此外还不断优化绿化品种，提高绿化质量，实现一街一景，提高城市品位。

以社会参与为引导，在宣传教育上实现突破

抓住大型活动和节假日等重要时机，在全县广泛开展教育，加大培养群众城市意识、文明意识，将被动接受管理转变为提高市民素质，自我教育，做合格居民，使大家起来自觉维护共同的家园。同--时，注重新闻媒体的宣传力度，及时报道城市管理中的人和事，逐步形成事事有人管，件件有落实的工作局面。对违法行为依法实行严管重罚，对举报和制止行为的人给予奖励，从而提高群众遵章守法的意识和群众参与的积极性。

以制度建设为保障，在长效机制上实现突破

推行市容环卫责任制，实行领导包片、职工包街、环卫工包段的管理模式，各司其职，各负其责，做到各项工作有章可循；完善环卫奖罚办法，做到赏罚分明；定期开展综合整治活动，进一步落实“门前四包”责任制。同时，还结合具体工作，编印了《商南县环卫手册》，对环卫工作单位每日实行“两清三保洁”并实行日检查、周小评、月汇总、季综合的百分目标管理责任制；并坚持垃圾有偿服务收费制，缓解环卫经费的不足。

以强化整治为重点，在工作实施上实现突破

在抓好城市主干道管理的同时，将背街小巷、城乡结合部纳入管理范畴。加强城乡结合部环境卫生整治，实行生活垃圾集中收集处理，做到垃圾日产日清，彻底扭转城乡结合部环境脏乱差的局面，使城市管理无盲点；加大背街小巷管理力度和社区市容秩序的整治力度，确保无卫生死角，无“牛皮癣”的现象，实现环境卫生的规范管理。

强化管理抓基础 篇4

强化党风廉政建设主体责任落实

晏北街道办事处党工委书记张锐

（经济开发区作为全县工业经济发展主平台，担负着项目建设、征地拆迁、农村事务管理等多重任务，涉及面广、交叉点多，深入落实好党风廉政建设主体责任,具有非常重要的现实意义）。需要改

加强学习教育，拉升认识标杆。思想是行动的先导。结合群众路线教育，认真组织学习总书记系列重要讲话及各级纪委全会精神，先后组织召开了16次班子成员会和8次中层以上干部会，专题学习研究党风廉政建设工作。在人员、工作等方面给予纪委大力支持，定期组织召开联席会议，自觉接受纪委监督，今年新配备了两名纪委副书记。认真履行领导者、组织者和执行者职责，借助县廉政教育基地、周一例会等学习教育载体，营造“人人学勤廉典型、事事要创先争优”的氛围，引导班子成员及党员干部筑牢拒腐防变的思想防线。

完善制度规定，强化责任落实。完善的制度是落实主体责任的重要保证。开发区党工委认真落实主体责任，健全完善“一把手负总责，分管同志各负其责，班子成员齐抓共管，纪检干部组织协调”的工作机制，突出党工委书记第一责任人的责任，强化班子成员“一岗双责”，书记“不甩手”、班子“不松手”。制定了《党风廉政建设目标责任书》，与各社区（村）层层签 1

订廉政建设责任书，并将廉政工作与项目建设、农村管理等重点工作同部署、同落实、同检查、同考核。严格贯彻落实民主集中制和“三重一大”决策，对干部任用、征地拆迁、项目落地等重大事项进行调查论证，发扬民主，征求意见，确保决策科学化、民主化。今年，充分发扬民主，通过公开投票选任了一批部室正副职。认真落实党内组织生活制度，对班子成员及党员干部自身存在的苗头性问题，及时约谈提醒，警示教育。截止目前，主要负责同志与班子成员及农村干部开展谈心谈话69人次。

防火强化基础管理阶段总结 篇5

按照股份公司开展的防火强化基础管理阶段工作的通知，我项目于3月20日进行了防火强化基础管理会议，会议提出应进一步把消防安全工作抓好。各单位在反思阶段工作基础上，消防体系重新完善情况、机构健全情况、制度（各项制度都必须履行编审批程序）完善情况很好，计划健全可行。

各单位人员从法律层面高度重视防火、消防安全进行了教育与学习。提高管理人员对消防安全知识，防火减灾意识和应急处置能力、水平，从而彻底扭转因防火工作中存在不懂、不会、没有能力、没有第一的被动局面，使国家、企业、家庭及至个人都造成重大的经济损失和心灵伤害，通过学习活动，增强管理人员和作业人员对火灾教训的认识和危害，确保人身安全和财产安全。隧道工程施工防火是建筑工程施工现场安全防火的一个重要组成部分，应纳入整个隧道施工组织设计中进行统筹规划和实施。加强隧道施工人员防火知识培训，增强施工人员防火意识，提高火灾自救能力。制定隧道防火工作预案，组建义务消防队，加强日常消防检查。根据隧道工程地质、施工工艺和隧道施工设施配备、材料使用情况确定隧道防火重点部位和区段，设置警示标识，制定专项安全防火措施，确定防火责任人，落实防火责任。为此我们制订了一系列消防操作规程来完善我们上一阶段的要求。使作业人员对岗位消防安全基本常识及应急处置措施进行全面、详细掌握。主要的操作规程有：

一、消防器材使用操作规程

1、手提式干粉灭火器使用

在距离火焰5米左右处使用。先拔下保险销，一只手握住喷嘴，另一只手紧握压把和提把，用力下压，干粉即喷出。将喷嘴对准火焰的根部左右摆动。干粉灭火器在喷粉过程中要始终保持直立状态，不能横卧或颠倒使用。

2、洞内消防栓使用

首先，打开消防栓箱，取出水带，将水带向火方向甩开，一头接消防栓，另一头接水枪。接下来逆时针旋转消防栓手轮，出水灭火。

4、洞外消防栓使用 首先将水带向着火方向铺开，然后用专用扳手打开消防栓端盖，将消防水带一端接到消防栓接口上，另一端接水枪，准备好后，再用专用扳手将消防栓开关打开放水灭火。

二、消防安全岗位操作规程

1、消防安全管理人员每月检查一次消火栓、消防泵、灭火器等消防器材，确保全部消防器材安全有效。

2、每季度由消防中心检查一次地上消火栓及室内消防栓。

3、每周手动演练启动一次消防泵，并指派专人经常查看消防泵的发动机油量是否符合规定，冷却水是否加满，出水口阀是否关闭，消防水带有无破损口。

4、灭火器按要求定期检验、充装，发现破损无法使用及时更新补充，确保各种灭火器具安全有效。

5、其他消防器材有人专门管理。

三、火警火灾应急处理标准作业规程 1.目的

规范火警、火灾的处理程序和方法，确保火警、火灾得到及时有效的控制和处理。2.职责

1)主管负责人监督及抽查培训实施情况，验证培训效果.2)保安部主管负责制定年度培训计划，并负责具体组织实施。

3)保安部负责协助消防管理中心组织灭火扑救。3.报警与确认。

1)消防控制中心接收的火灾信号

2)保安部执勤和巡逻中发现的火灾 3）工作人员发现的火灾 4.火警、火灾处理原则及办法。火警火灾处理原则：

1)确认的火警应在第一时间内向消防管理中心和“119”台报警的原则；

2)立即开展扑灭火警、火灾的原则；

3)将易燃易爆物品迅速撤离火源及毗邻场所的原则；

4)尽力抢救公司财产和客人生命财产安全的原则。

火警、火灾的处置办法：

a)公司任何员工发现火警，应立即就近取用灭火器材迅速扑灭火警；

b)若火警有发展趋势，应一边呼叫邻近人员参与控制火势，一边呼叫消防管理中心主管人员和保安及相关人员前往扑救；

c)取用灭火器材时应正确选用灭火器、以免用错灭火器使回火复燃；

d)若是机房、电气发生火灾，应先切断一切电源，选用“1211”、干粉和CO2等灭火器直接喷射火源处 5.火灾扑救及现场控制。

a)向“119”台报警，并派队员到必经路口引导；

b)通知保安部立即组织保安员赶赴火场进行疏散，救护被困人员，抢救财物，协助灭火；

c)通知机电维修部电工断开相关电源，开启自动灭火系统，保证消防供水；

d)消防管理中心及保安人员在领导的指挥下带领人员铺设水带，施放灭火，控制火势。

6.火灾现场及影响区人员的疏散：

a)通报火灾情况，引导工作人员疏散；

b)消防控制室切断电源，开启应急照明电源。7.扑救：

a)扑救工作应有组织地进行，在公安消防队未到达之前，消防管理中心主管或履行其职责的人员应负责火灾现场的指挥，调动一切人员利用所有消防设备和装备器材开展扑救工作；

b)公安消防队到达以后，消防管理中心主管迅速向公安消防队指挥员报告火情，移交指挥权，组织公司所有参战人员配合扑灭火灾。

8.日常管理

1.安全主管每天对辖区消防栓，灭火器进行日常巡视检查，每月应全面巡视检查一遍，检查情况分别记录在消防栓、灭火器上的消防器材检查记录表及《消防器材自查情况记录表》。

2检查拴门是否良好，封条是否完整，拴内部件是否齐全，固定是否良好，有无脱落，拴内水龙头有无渗漏。四.总结

根据上面制定的安全消防操作规程，通知各个施工区域防火负责人。使每个动火区域及重点区域都有专人防火负责人在场，以领导带头的表率作用带动全项目加强防火基础管理的活动有效开展。凡使用动火都应向领导批审。将动火使用纳入了日常安全检查和监督。防火负责人每天都向领导反映用火情况。

强化应急管理__夯实社区基础 篇6

夯实社区基础

对于应急管理工作面临的新情况、新问题，结合实际，针对工作中存在薄弱环节，下一步应当从以下五个方面加强应急管理工作：

第一，增强危机意识，切实加强对应急管理工作的领导。增强危机意识是抓好应急管理工作的起点，在增强危机意识的同时，把危机管理有机地融入到经济社会发展的方方面面。一是充分认识加强应急管理工作的重要性、必要性，进一步增强紧迫感和责任感，按照《中华人民共和国突发事件应对法》的规定，把加强应急管理工作摆到更加突出的位置，纳入重要议事日程。二是要按照“统一领导、综合协调、分级负责、属地管理为主”的应急管理体制，坚持重心下移，夯实基层基础，从组织保证、制度建设、政策支持、人财物保障等方面提供强有力的支持。三是认真组织学习借鉴先进地区经验，尤其要学习浙江省诸暨市枫桥地区“枫桥经验”，按照“信息早报告、苗头早预防、隐患早排除、矛盾早化解、事件早处理”的要求，努力做到“小事不出村，大事不出镇、矛盾不上交、解决在基层”。

第二，找准着力点，切实挤推进“一案三制”建设。当前，首要的是认真抓好应急管理的基础性工作，即以“一案三制”工作为重点搞好应急预案体系和体制、机制和法制建设。在预案建设方面，要认真贯彻落实《国务院办公厅关于加强基层应急管理工作的意见》，该《意见》明确要求2008年底前，全国所有乡镇（街道）、社区、村寨和各类企事业单位要完成预案编制工作，预案编制率达到100%。各级各部门和乡镇（街道）、社区、村寨和企事业单位，必须按照规定采取切实有力措施实现上述目标。编制预案不能流于形式，要讲求质量，简明扼要、可操作性强，要让人看得懂、记得住、用得准。县乡两级政府和各级政府部门、直属机构应在抓好原有各类预案分析评估的基础上，结合实际，进一步修订、编制健全各类预案。同时，各级政府部门、直属机构应把本行业的各类企事业单位预案编制工作纳入行业管理的重要内容，加强对预案编制工作的督促、检查、指导，促进建立健全应急预案，促使其在预防和应对突发事件时做到有备无患。在体制、机制建设方面，乡镇政府和街道办事处应根据实际成立或明确领导机构、办事机构，确定相关负责人员。社区、村委会等基层组织应将应急管理纳入社区和村寨管理的重要内容，落实责任人，作好群众的组织动员工作。按照法律规定，基层机关、社会团体和各类企事业单位是本单位应急管理工作的责任主体，要结合实际，建立健全应急管理组织体系，接受当地政府的统一领导。各级政府有关部门也要在原有机构基础上，根据实际进一步健全领导机构、办事机构，充实应急管理专兼职工作人员。同时，要在健全应急管理体制的基础上不断完善“统一指挥、反应灵敏、协调有序、运转高效”的应急管理机制。在制度建设方面，各级各部门、社区、村寨和各类企事业单位应根据预防和处置各类突发公共事件的需要，按照有关法律法规要求，建立健全规章制度和办法，切实推进应急管理规范化、制度化、法制化。

第三，以提高全民素质为基础，切实抓好应急管理宣传教育和培训工作。认真组织学习宣传《中华人民共和国突发事件应对法》，提高广大干部职工和公众对加强应急管理工作重要意义的认识和法制意识，在全社会营造关心支持应急管理工作的氛围。一是利用多种形式加强宣传，使广大群众充分了解公共安全知识，做到家喻户晓，人人皆知；二是加强安全教育，通过应急知识进学校、进书本、进课堂，充分发挥学校教育辐射社会的作用；三是加强对应急管理人员的培训，使他们尽快熟悉和掌握应急管理知识，提高应急管理水平；四是加强对岗位操作人员培训，使企事业单位员工严格执行安全生产规章制度和操作规程，掌握有关防范和应对措施；五是广泛开展应急演练，在演练中检验预案、锻炼队伍、磨合机制，教育群众，强化公民公共安全意识，提高自救互救能力。

第四，坚持平战结合，切实预防和应对突发公共事件。把应急管理融入到防灾减灾、安全保卫、卫生防疫、宣传教育、群众思想工作以及日常生产、生活等各项管理工作中去。一是抓好隐患排查整改，做到有备无患。乡镇（街道）、社区、村寨等基层组织和各类企事业单位是隐患排查监管工作的责任主体，要建立健全隐患及时发现、定期排查、实时监测、有效整改的动态机制，同时，要加大监管力度，将监管责任落实到人。二是抓好信息传送，做到早报告、早预警。要着力发展基层信息员队伍，形成以基层群众为主体的安全信息网络，乡镇政府和街道办事处要建立完善24小时值班制度，要确保信息报告及时、准确、简洁。三是抓好先期处置，做到及时高效。基层组织在应对各类突发公共事件时，要做到见事早、行动快，为把事件解决在萌芽状态和为整个事件的成功处置发挥重要作用。四是抓好协助处置，做到配合有力。五是协助抓好恢复重建，做到井然有序。基层组织和单位要在当地政府的统一领导下，协助做好善后处理、物资发放、抚恤、补偿、心理引导、环境整治、保险理赔、事件调查和制订重建计划等各项工作。

强化责任抓落实突出特色抓实践 篇7

一、主要成效和做法

沛县于2008年11月被江苏省委确定为苏北唯一一家县级学习实践活动试点县。沛县某公司迅速调整工作重点, 把学习实践科学发展观活动作为当前的首要政治任务, 作为推动公司科学发展的重要契机, 进一步明确责任, 细化措施, 狠抓落实, 受到地方和上级系统的充分肯定和认可。

1. 加强组织领导, 组建工作机构。

学习实践活动开展以来, 该公司迅速成立了学习实践活动领导小组, 组建了活动办公室和工作小组, 下发了活动实施方案。同时, 25个党支部也相继成立活动小组, 一级抓一级, 层层抓落实, 迅速掀起了学习实践活动热潮。

2. 结合工作实际, 提高学习效果。

在学习调研阶段, 该公司坚持“两手抓、两不误、两促进”的原则, 加强理论学习, 向全公司352名党员发放了专用学习笔记, 将学习内容、学习方式、学习时间、学习纪律、思考题目等内容印在首页, 做到“三统一” (统一时间安排, 统一学习内容, 统一活动记录) 。为确保学习质量, 该公司重点抓好三个层面的学习培训:一是公司党委带头学;二是基层单位自觉学;三是形势教育集中学。

3. 深入开展调研, 突出工作实践。

在深入抓好理论学习, 领会科学发展观精神实质的基础上, 该公司经过反复研究, 设计确定了七个方面的专题调研课题。尤其是该公司结合企业实际, 创新提出了“百名党员进百企业, 千名员工走万户”大走访、大调研活动, 有效缩小了企业和用户的距离, 树立了良好的企业形象, 取得了明显效果。

4. 检查指导有力, 推动学习实践活动深入开展。

该公司把强有力的指导检查作为推进学习实践活动开展、取得实效的重要措施。一是公司领导深入联系点, 参加支部学习和指导, 有效地增强了干部员工学习的自觉性。二是按照《指导检查办法》和《工作时间表》, 有针对性地对各党支部的学习实践活动进行跟踪和分类指导。三是学习实践活动办公室对各党支部学习制度和纪律的执行情况进行监督检查, 发现问题及时进行纠正和考核。

5. 加大宣传力度, 营造浓厚氛围。

该公司把扩大宣传、营造氛围作为推动整个学习实践活动的强大动力, 积极利用制作画廊展板、悬挂标语、开辟网页专栏、编印简报、开展专题活动等方式对公司学习实践活动情况进行跟踪宣传报道。目前, 公司已经制作了两期成果专题片。

二、学习实践活动中的一些体会

通过近4个月的学习实践科学发展观活动, 该公司无论从科学发展体制上, 还是从员工思想意识和整体素质上都有了较大提高, 责任意识、服务意识、发展意识明显增强。同时, 该公司认为, 要想把学习实践科学发展观活动真正做实、做深、做出成效, 除了准确把握学习实践活动的方法步骤, 还要抓住各个环节的重点, 在载体上丰富内容, 创新形势, 突出特色。

1. 把握学习环节。

在学习阶段, 该公司在学习形式上创新, 提出了“六学”方针, 即班子成员带头学、完善机制规范学、创新方法深入学、典型引路示范学、联系实际干中学、查找问题针对学;对全体党员学习教育实行“三统一”, 即统一时间安排、统一学习内容、统一活动记录;学习过程做到“四个一”, 即每人有一套学习资料、每人有一本学习笔记、每人写一篇心得体会、每人提一个合理化建议。公司党委针对高涨的学习热情和发表建议的实际需要, 还及时开辟网页专栏, 建立学习交流平台, 使广大党员更加体会到了学习实践活动的浓厚氛围, 为整个活动深入开展奠定了坚实的基础。

2. 突出调查研究。

能否找准存在的突出问题, 寻求制约和不适应科学发展观的因素, 做好调查研究是关键。为此, 该公司坚持走出去、请进来, 自上而下、自下而上相结合的办法开展大调研、大走访活动。

3. 抓好问题梳理。

梳理问题, 撰写调研报告, 开好民主生活会, 是分析检查阶段的中心环节, 这既是学习调研成果的集中体现, 又是整改落实的重要依据和方向。该公司开展了“五必谈”活动, 即领导班子成员之间、班子成员和部门负责人之间、支部书记与党员之间、党员与党员之间、党员与群众之间进行普遍的谈心, 进一步集思广益, 反复梳理, 最终形成群众认可、党员满意、切实可行的调研报告。

4. 促进全面落实。

强化管理抓基础 篇8

这个春天，多年来一直保持利润高速增长的央企似乎遇到了一些麻烦。

国资委发布的报告显示，2012年第一季度，央企净利润为1813.7亿元。这也是央企净利润两年来首次下降。

2012年年初，国资委召开了全部央企参加的管理提升年视频会议。国务院国资委主任王勇指出：“与世界一流企业相比，央企在管理方面的差距还是相当大的。国资委要用两年时间，在央企中广泛开展‘管理提升年’活动，以求从内部着手，化解外部因素对央企发展带来的不利影响。今后一段时间，央企都必须通过持续不断的努力，全面提升管理水平，向管理要效益、要质量、要水平、要发展，为培育世界一流企业奠定坚实基础。”国资委为此专门成立了由王勇担任组长的领导小组，并要求央企将管理提升活动纳入企业整体战略。

王勇特别强调，管理提升活动的一个重要内容是“切实加强和改善基础管理”。“基础不牢，地动山摇。基础管理是企业的基本功，也是衡量企业管理水平的重要标志。没有扎实有效的基础管理，企业的各项管理不仅难于规范，而且很容易流于形式。”

不单国资委重视基础管理，曾遭遇亏损危机的中铝对加强企业基础管理的意义也有着更为深刻的认识，并且已经开始了自发的摸索和尝试。

2009年，尚在亏损之中的中铝就开始了强化基础管理工作的探索和实践。当18个月的扭亏工作结束后，中铝在麦肯锡咨询公司的支持下，又开始了一场由点到面，逐步深化的运营转型。用中铝总经理熊维平的话说，“无论企业发展到怎样的程度，基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源，是企业创造效益最基本的能力，是公司核心竞争力的重要组成部分，是公司在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。只有全力抓好基础管理才能真正提升企业竞争力，而运营转型正是强化基础管理的重要抓手和平台。”

一年多来，在熊维平和公司高层的重视下，运营转型成为中铝的头等大事。在各试点企业取得显著成效后，运营转型已逐渐形成稳固机制，从而使得中铝成为央企管理提升年活动的最早践行者之一。

3月28日，在中国铝业广西分公司考察的王勇听取完熊维平和企业负责人的汇报后，对中铝公司实施深度结构调整，积极开展运营转型，促进战略转型所做的工作及取得的成效给予了充分肯定。他表示：“希望中铝公司把运营转型工作做好、做实，形成中铝特色、中国特色。”

一个样板的诞生

中铝广西分公司坐落在广西百色平果县。该地铝土矿储量达2.9亿吨，占全国保有量的17%，居全国首位。当地铝土矿品位较高，可与产铝著称的法国、几内亚等国的铝矿相媲美。

但是，这一部分宝贵资源是以堆积型铝土矿的形态存在的，虽然整体储量惊人，但单体矿坑很小，俗称“鸡窝矿”。分散的矿藏和多年来的连续开发，采场距离公司越来越远，运距越来越长。“沿途多是喀斯特地貌，运输车辆跑不快。我做过测算，去一趟矿山二期采场，来回要75分钟。”矿山部主任向瑞群介绍说，“每当交接班不顺，就会导致原矿供给不足，造成洗矿流程生产不饱和甚至停机等矿，严重影响了生产效率和产量。”一直以来，他对此很是烦恼。

运营转型开始后，向瑞群带领着矿山部的同事们将“如何提高铰卡车有效作业时间”作为一个运营转型速赢项目来研究。

他们分析发现，每个班仅因为交接班、就餐时间就带来了平均1.7小时的时间损失。“在此之前，我们根本就没关注这个时间段，想着人总不能不吃饭吧。”向瑞群回忆说，但在与麦肯锡专家沟通交流之后，矿山部团队认为应该改进，没有理由放弃每班约1/5 的时间。

通过制定全新的时间表，矿山部的交接班时间、就餐时间、设备闲置时间、故障时间大大压缩。对此，矿山部员工自我总结说：“运营转型就像一条线，把这些零散时间串成了一条珍珠项链。”

“更重要的是，矿山部同事的效率意识得到了明显提升。”向瑞群举例说，“以前通向矿山的路坏了，我们习惯找承包修路的公司来修。运营转型后，员工主动提出，‘为什么我们不自己来修路，而要等着别人来修？’”

伴随着相应激励机制的建立，原先无聊等待的矿工开始修路。运营转型当月，在未增加任何投入的情况下，铝土矿量陡增10万余吨，日产量创出2.46万吨的新纪录。

矿山部的变化只是广西分公司运营转型的一个小小缩影。

在运营转型开始后，热电厂决定自我挑战：“我们要把煤气发生炉入炉煤粒度从6 毫米降到5毫米。”但当时国内还没有企业能够完成这一突破，因而市面上根本就没有符合要求的滚筒筛。热电厂并没有被困难吓倒。经过多方查找、咨询，热电厂运营转型团队与国内筛分协会下属的一家企业联合攻关，仅用一个月的时间就制作出符合要求的滚筒筛。

热电厂厂长、党委书记胡黔生介绍说，粒度越小意味着煤的利用率越高：“这1毫米的变化，看似不起眼，但每年可降本约128 万元。”

参与中铝运营转型的麦肯锡项目经理傅源评价称，通过运营转型，中铝广西分公司在企业经营测评数据上已经接近甚至超越国际先进企业指标。

聚沙成塔。在行业依然遭遇困难，成本费用上涨的背景下，广西分公司2011年实现盈利11.82亿元，较原计划的8.7亿元增加了3亿多元，在中国所有铝企业中一枝独秀。

由此，熊维平寄望广西分公司：“广西分公司要早日成为出优异业绩、出发展经验、出优秀干部的世界一流铝企业。”

一种理念的传播

重庆远郊的西南铝，堪称中国铝加工企业的翘楚。“我國的历次载人航天、探月工程中，都离不开西南铝提供的高品质铝合金锻件、型材、棒材以及大锻环等多个品种的铝合金关键材料。”西南铝总经理李凤轶介绍说，从易拉罐到大飞机，西南铝的产品无处不在。

应该说，曾经的军工企业背景，为西南铝当今的产品格局带来了明显影响，也给西南铝带来了诸多光荣传统。但不可否认的是，昔日的计划经济残留也为步入快速发展时代的西南铝带来了不小的障碍。

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对此，李凤轶和他的同事有着清醒的认识。因此，2011年8月1日，当西南铝成为中铝铝加工板块首家试点企业后，李凤轶表示：“只有通过运营转型，才能真正解决西南铝目前存在的问题，才能真正实现管理科学化、效益最大化，实现西南铝的发展目标。”

为此，西南铝成立了由26个成员单位组成的运营转型领导小组和4个运营转型工作组为主体的工作机构，确保转型工作按计划、按结点推进。为了积极调动干部职工参与运营转型的积极性，西南铝内部网络、西南铝报、电视台、LED显示屏等多种手段开展宣贯和培训工作，使转型理念渐入人心。

4个月的运营试点，不仅为西南铝带来了2350万元短期年度化收益，更让西南铝的干部职工对运营转型有了较深的认识。

记者在西南铝采访期间，遇到这样一个运营转型培训师。这位50多岁的老职工对记者说：“我在西南铝工作已经30多年了。被抽调进运营转型项目组时，我想着混混就行了。”

然而，一周的培训过后，这位老职工认为，运营转型过程中，自己丰富的工作经验可以得到充分发挥，于是，他第一个报名参加了项目组举办的内训师选拔赛马会，并取得了第二名的好成绩。表现出色的他被指定为培训老师，开始为其他员工授课。在西南铝，这样的例子还有很多。

2012年起，西南铝启动了第二期转型工作，预计将在2012年6月至9月实现西南铝企业运营转型全覆盖。为了让第二期实施运营转型的单位尽快“进入状态”、西南铝结合试点经验，编制完成了《加工企业转型诊断手册》，同时将试点期间的一些有突出表现的人物及其事迹，编写成了《中铝西南铝运营转型亮点与故事》。

已有的优秀案例迅速成为了后期运行的参照标杆，先行者的优秀事迹也为后来者提供了强大的精神动力。在西南铝，运营转型正在得到越来越多的人的认可。

日前西南铝视察的王勇看到这一手册后，高兴地指出：“这是身边的人讲身边的事，很好。”他强调：“这些亮点和故事很典型，这就是创先争优！”

如今，中铝旗下已有兰州分公司、山西分公司、山西华泽、山西华圣、云南铜业、广西分公司等20家企业开展了运营转型工作。开展领域由最初的电解铝拓展至氧化铝、铝加工、铜冶炼及矿山生产过程，开展方式由外部麦肯锡顾问支持到企业自行开展。

在这些企业，运营转型一样得到了广泛的认可。

中铝运营部主任马达卡介绍说：“如今，运营转型的业绩沟通方式已从自上而下命令式转向了互动式的沟通；覆盖面也从企业生产管理向其它专业管理扩展；解决问题的机制已经从关注责任转向了关注问题本源；运营转型‘三字经’、运营转型‘八荣八耻’、运营转型‘十要十不要’等一批脍炙人口的短语在企业广为流传，运营转型的影响力逐渐扩大。”

一套系统的创建

不久前，中铝总部展开过一次调查，选取了广西分公司、山西分公司、云铜、山西华圣四家企业，询问各家企业负责人在运营转型推广过程中最大的担忧。结果发现，四家企业几乎一致表示：“最害怕员工对运营转型有疲劳期，影响持续推进效果。”

实际上，管理提升改进措施能否形成长效机制，是所有央企面临的共同问题。要加强基础管理，不仅要在管理流程、生产管理等各个环节和细节上优化，而且要建立系统、科学、实用的标准和制度体系。因此，王勇针对这一问题提出了“通过建章立制固化管理提升成果，使之成为全体员工的自觉行动。形成持续开展管理提升的文化氛围，不断促成新的管理提升”的建议。

马达卡对记者说，为避免“一阵风”現象的出现，中铝除了要求各试点企业领导加强重视、注重效益激励、保持宣传引导外，还总结建立了一套科学、简洁、管用的运营体系，即CBS。CBS是中铝业务系统的简称，是中铝总结运营转型经验，固化运营转型理念，指导存量资产的运营管理的先进理论。

多年前，熊维平到韩国参观一家美铝收购的企业。当时美铝在该企业推广美铝业务系统（ABS），几个月后该公司扭亏为盈。参观之后，熊维平感慨地说：“要是我们中铝公司能有这样一套管理系统，那该多好。”

如今，熊维平的这一愿望已经实现。在麦肯锡的帮助下，中铝通过学习美铝，终于在运营转型过程中构建起了中铝CBS。“应该说，它是国际领先的管理理念与中铝实践相结合的产物，代表着最先进的生产力。”马达卡认为。

熊维平表示，中铝要通过运营转型和CBS系统建设强化企业管理，促进中铝转型升级，“使中铝真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。”

2011年10月24日，承载众望的CBS系统在广西分公司开始试运行。“第一阶段主要是完成公司愿景、战略目标以及发展理念描述，第二阶段是进行基本模块的建立，接下来是模块细分的简历、功能模块评价体系和产线细分调整等几个阶段。”中铝聘请的咨询专家对记者说道。

在构建CBS的过程中，广西分公司员工积极为运营转型建言献策。广西分公司人力资源部经理、CBS领导力建设小组组长郑铁生参加了培训之后，对CBS的构建有了自己的见解，并积极进行管理创新。

“郑经理简直就是超人啊，往往是头天下午咨询专家说要什么，第二天一早郑经理就会端出热气腾腾、香喷喷的‘牛肉’，连专家都不得不佩服——有他在，CBS就不用发愁了。”他的同事感慨地说。

在郑铁生和同事的努力下，广西分公司的CBS逐渐构建起了一整套持续改进的机制体制，从持续改进的组织架构、人员构成、绩效考核、能力培训、职业通道等构建了一系列管理考核制度。

2012年2月7日，在运营转型基础上，中铝业务系统初步构建完成，广西分公司已进入为期12周的CBS深化执行阶段。以广西分公司氧化铝生产线为试点的实践机制正在推广和深化。

对此，广西分公司总经理武建强表示：“中铝以CBS为平台，在集成、优化各成员企业好的经验和做法的基础上，构建了广西分公司这个样板工厂，并形成一个可复制、易推广的运营管理模式，然后通过复制广西经验，在中铝各成员企业中形成一个共同语境，实现资源共享。”

熊维平表示，以广西分公司为试点的中铝公司业务系统（CBS）构建正向纵深推进，这将极大地推进中铝公司建设最具成长性的世界一流矿业公司和广西分公司创建世界一流铝企业的步伐。