江西省电力公司全员绩效考核办法

江西省电力公司全员绩效考核办法

江西省电力公司全员绩效考核办法 篇1

一、为了加强对公司员工的的绩效考核管理，建立员工岗位科学的绩效考核和绩效评价体系，实施全方位激励与制约机制，使考核工作制度化、规范化，特制定本办法。

二、绩效考核的目的是：全面引入竞争机制，增强员工的危机感、紧迫感，破除目前普遍存在的消极意识，提高员工工作的积极性和主动性，培养员工树立与公司风雨同舟、荣辱与共的忠诚信念。

三、绩效考核结果作为员工岗位调整和薪酬支付的主要依据。

四、考核种类：季度和考核及项目全过程考核。

五、本办法适用于公司所有员工。

六、试用期员工（新招聘大中专毕业生不参加考核）。第二章 考核的基本原则

（一）坚持合法、科学、合理、公平、公正的原则；

（二）坚持注重实绩、客观公正、分类考核、双向沟通的原则；

（三）坚持奖罚分明，责、权、利相统一的原则。第三章

考核内容

七、绩效考核的内容主要包括：德、能、绩三个方面。德：主要考核员工的工作责任心、团队合作精神、劳动态度、工作积极性、自律情况等； 能：主要考核员工的学习应用能力、技术创新能力、观察分析能力、沟通协调能力、解决问题的能力、组织管理能力等； 1 绩：主要考核员工学习完成情况、履行岗位职责情况，工作完成的安全、质量、效率、效果情况等。第四章

考核等级及评分标准

八、考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。考核评分共100分，最高奖励评分为15分；91-115分为优秀；70-90分为合格；60-69分为基本合格；59分及以下为不合格。具体评分标准见附件1。

九、各级人员考核要点：

（一）项目经理 考核要点：

1、项目工作完成情况（含工程安全、质量、进度、成本控制）及工作完成的质量；

2、项目管理工作效果及项目管理到位情况；

3、岗位职责工作完成的情况（工作是否履行岗位职责）；

4、工作态度（含遵守公司各项规章制度的情况）；

5、专业技术水平、管理能力情况（工作统筹协调能力）；

6、以身作则及廉洁自律情况。

（二）工程组组长（带队人）考核要点：

1、施工队（季度）安全情况及工作完成的质量；

2、施工队管理工作及效果；

3、岗位职责工作完成的情况；

4、工作态度和团队精神（含遵守国家法律法规和分公司各项规章制 2 度的情况）；

5、专业水平及岗位技能情况；

6、廉洁自律以身作则情况。

（四）项目部工程施工人员 考核要点： 1．（季度）施工安全情况及工作完成质量； 2．工作是否有返工及差错情况； 3．工作态度和团队精神（含遵守国家法律法规和分公司各项规章制度的情况）； 4．安全施工无违章。第五章

考核程序

十、每季度考核一次,实行上一级考核下一级的逐级考核程序.即分公司总经理考核项目经理,项目经理按照人员管理权限，考核项目部所管一般工作人员。

十一、负责考核工作的管理人员，应于下一个季度开始3日内完成对考核对象上季度工作情况的考核并提交分公司绩效考核领导小组。第六章 绩效考核管理

十二、分公司成立绩效考核领导小组，成员由公司生产副总经理、公司总工程师、项目经理、各项目部员工代表组成，主要负责绩效考核办法的制定和修订，负责绩效考核工作的领导、协调和争议裁定。绩效考核领导小组下设考核办公室负责日常考核事务性工作。

十三、云南分公司绩效考核领导小组人员 组 长：颜 超 3

副组长：王立操 成 员：谭旭东 高黎忠 徐 勇 龙配军 考核办公室主任：王立操（兼）考核办公室工作人员：由项目部临时抽调。

十四、绩效考核领导小组的职责是：

（一）依据国家及公司有关规定制定、调整分公司绩效考核管理办法；

（二）组织、指导、监督项目部绩效考核工作；

（三）审核项目部经理的考核评语及考核等级；

（四）审核员工对考核结果不服的复核申请。

十五、考核为优秀或不合格的，须经分公司考核领导小组审定。

十六、分公司行政综合部负责建立员工绩效考核档案。第七章 绩效考核的流程

十七、考核流程

（一）季度考核：每季度首月1日前，由员工本人进行自我评价并填报上一个季度绩效考核自评表及考核表（见附件1）；按管理层级由上级评定下级的考核等次和分数，并由项目部经理将考核结果反馈给本人；

（二）考核：每年元月10日前，由员工进行总结并填报《分公司员工考核表》（见附件2）；项目部经理根据平时考核和员工个人总结写出评语，提出考核意见，报分公司绩效考核领导小组审定；并由项目部经理与员工进行面谈，将考核结果反馈给本人；

（三）项目考核：项目工作全部结束后的10日内，由员工进行项目全过程自我评价并填写项目绩效考核自评表及考核表（见附件3）；项目 4

部经理根据平时考核和个人总结写出评语，提出项目考核意见，报分公司绩效考核领导小组审定，由项目部经理进行面谈，并将考核结果反馈给本人；

（四）高级管理人员（公司副总）的考核：应按有关要求提出述职报告，在分公司全体管理人员大会上进行述职发言。

十八、季度考核完成后，由分公司考核办公室对考核结果进行汇总、归档，考核完成后，由考核办公室对考核结果进行汇总，报分公司考核领导小组审定；将审定的考核结果反馈给各项目部（各部门再反馈给每位员工），并作相应的处理及归档。

十九、员工对季度考核结果有异议的，可以向项目部经理提出复核。对复核结果仍有异议的，可以向分公司绩效考核领导小组提出复核申请。考核领导小组调查核实后依照分公司的有关制度和规定做出最终裁决。

二十、员工对考核结果有异议的，可以向项目部经理提出复核申请，对复核结果仍有异议的，可以向分公司绩效考核领导小组提出申诉，并填《分公司员工绩效考核申诉表》（见附件4），分公司绩效考核领导小组依照分公司的有关制度和规定做出最终裁决。第九章 考核结果的运用 二

十一、绩效考核结果的运用 依据现代企业的管理模式，建立全方位的员工激励与制约机制，公司现存的工资制度存在诸多弊端，没有同员工工作绩效挂钩，起不到应有的激励作用，不利于最大限度的调动员工的工作积极性，分公司拟定从2014年1月份起，采用基本工资＋绩效工资的薪酬制度，并且逐渐实现工时、定额管理，进行员工绩效的动态考核，建立科学、合理的员工 5

薪酬评价体系，对目前执行的工资制度进行调整，体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”原则。

（一）绩效工资（奖金）发放 根据绩效考核结果结合出勤情况，确定下一员工绩效工资的发放数额（见附件5）。

（二）岗位调整与培训 根据工作人员季度、、项目全过程考核情况，按分公司有关规定相应调整有关人员的岗位或安排培训，对通过培训任然达不到岗位要求的，要予以辞退。

（三）奖励与处罚

1、工资档次晋升与降级 根据员工考核结果，在任职岗位对应的岗位工资级别跨度内调整岗位工资档次：考核优秀或连续两年考核合格的员工结合其他方面的表现可上调一档(标准工资的10%)，考核基本合格的不予调整，考核不合格的下调一档（标准工资的10%）。

2、岗位聘任与调整 连续两年以上考核为优秀的员工，具有优先参加竞聘高一级岗位的资格；员工连续三年考核为合格及以上的，具有参加竞聘高一级岗位的资格；员工考核为合格及以上的，具有现有岗位续聘的资格。当年考核基本合格的，视具体情况予以降职、调整工作；考核不合格的，视情况予以解除劳动合同。二

十二、有下列情形之一的，按以下规定处理：

（一）在考核季度内迟到早退3次及以上或病事假累计超过3天者，6

季度考核不能评为优秀；

（二）在考核季度内事假累计超过10天以上或病事假累计超过15天以上者，季度考核不能评为合格及以上等次；

（三）在考核季度内旷工半日者，季度考核不能评为合格及以上等次，旷工1天及以上者，季度考核为不合格；

（四）季度考核基本合格累计超过2次及以上者，当年考核不能评为合格及以上等次。

（五）在季度考核内，工作时间脱岗，上网游戏、聊天，不能按时完成领导交办的工作2次及以上的，不能评为合格及以上等次。第九章 附 则 二

十三、分公司高管（副总级）管理人员的绩效考核，由分公司绩效考核领导小组根据公司董事长考核及员工民意测验结果而定。二

十四、在分公司工作不满半年、请病假累计超过半年者，不进行考核。二

十五、中层管理人员系指：项目经理（变电部、线路部经理）。二

十六、本办法解释权归云南分公司。二

十七、本办法与公司有关规定相抵触时以公司规定为准。二

十八、本办法自公布之日起开始实施。附件：

1、分公司各类员工季度绩效自评表及对应的考核表

2、分公司员工考核表

3、分公司员工项目考核表 7

4、分公司员工考核申诉表

5、分公司员工绩效成绩与绩效工资系数对照表

6、项目经理工作业绩评价表

7、变电部、线路部经理工作业绩评价表 8

附件1： 项目部管理人员季度绩效考核自评表 考核期：

年

季度 被考核人：

职务： 工作 工作 工作 评价内容难易程度 完成质量与效果 完成时效性 与档次 备 注 一优良一不按难 不难 差 及时 般 秀 好 般 时 考核项目

一、专业管理及效果： 已完成： 1． 2． 3． 未完成工作及原因：

二、季度工作计划完成情况如下：

已完成： 1． 2． 未完成工作及原因： 9

三、作为项目部管理人员，要求认真履行岗位 职责，积极主动开展工作，努力完成各项任务，各项管理工作到位，按时召开协调会，及时解决工作问题。完成情况如下： 1． 2． 3． 说明：1．请将完成的工作填于相应的表栏中，如空格不够填写，可另页填报； 2．在符合条件的表栏中打（√）。10

项目部管理人员绩效考核自评表 考核期：

年 度

被考核人： 岗位： 评价内工作工作难易程工作完成 工作完成质量与效果 备注 容与档次 量 度 时效性 工作 优一一不及不按良好 差 难 日 秀 般 般 难 时 时 考核项目

一、岗位职责内周期性的工作情况：要求各级 管理人员根据自己工作岗位的职责与标准积极 主动地开展工作，并努力完成好。完成工作如下： 已完成： 1、2、3、4、未完成工作及原因：

二、按照项目部总体工作安排，组织部门 实施完成的工作情况：要求制定有效落实措施，并采取有效的办法，按时保质地完成各项工作。完成工作如下：1、112、3、未完成工作及原因：

三、完成的计划外工作情况：要求作为管理人 员，除努力完成既定工作外，应超前思考，工作要有前瞻性、预见性，主动开展工作，并对工作实行有效创新。完成工作如下：

1、2、说明：1．请将完成的工作填于相应的表栏中，如空格不够填写，可另页填报； 2．在工作量栏中填上工作的工作日，在符合条件的表栏中打（√）。项目部计划（物资、财务）专责季度绩效考核表 考核领导小组（签名）： 考核期： 年 季度 自 项目经理考核说明 考核项目 评分标准 评考核得分 分 12

一、专业管理及效果（40分）：

1、出现会计核算差错，扣3分/次；不执行

贯彻执行国家、公司、分公司现金支出审批制度，每项扣5分。

2、项目部 有关经济政策、财务会计制度，严现金管理不善，发生丢失造成经济损失，扣格遵守国家及公司、分公司财经纪20分。

3、票据分类审核把关不严，造成失

律，确保资金安全，无违规违纪案误，扣5分/次；

4、不及时纠正已经发现的件发生。借款、报销问题，扣5分/次。

5、无客观原现金使用管理符合规定，妥善保因，去公司（分公司）报账不及时，每次扣

管，保证资金安全。5分。

6、账目管理混乱的，10分／次。

2、帐、物、卡相符。严格报销审核管理，确保票据合法，手续齐全。严格执行员工借款审批制度。账目科目分类齐全、清楚无差错。帐、物、卡相符。

二、工作完成情况及质量（30分）：

1、无客观原因完不成工作任务的，重点工作的 在项目经理直接领导下负责扣10分/项，一般工作扣6—8分/项；

项目部财务工作，努力高质量地完

2、工作任务完成质量不好，受到批评的扣~6分成好领导交办的每一项工作任务，/项。

认真履行督办职责，督办工作按时 完成。

三、岗位职责工作完成情况（201、会计、物采职责（制度）内的工作不按时开 分）： 展的，扣3分/项； 在公司（分公司）财务部指导

2、会计、物采职责内的工作质量达不到要求、下做好项目部财务工作，要求完成效果不好的，扣2分/项。本岗位职责的要求，主动开展工 作，并努力完成好。

四、工作态度（10分）；

1、工作态度不好的扣2分/次，影响工作的扣3 要求尽心尽责，努力完成各项工作分/次；

2、迟到、早退5分/次。任务； 能够遵守国家法律法规和公司各项规章制度，； 13

五、奖励：

1、完成计划、会计职责外工作效果好的，加2 以下情况加分奖励：在做好本职工分/次； 作任务外，努力完成计划、职责外 的工作，效果好的；超前思考做好

2、工作成绩突出得到项目部领导表扬：分公司工作，得到通报表扬的。办公会上表扬的加5分/次；公司及以上通报表扬的，加10分/次。合 计 项目部资料员季度绩效考核表 被考评人： 考核期： 年 季度 扣分考核自评考核项目 评分标准 分 得分 原因

一、专业管理及效果（20分）：

1、资料管理不规范、没有按照工程及业主、监理要 按照分公司、项目部要求做好工程求建档每项扣5分； 资料、档案管理工作。

2、资料管理不善发生丢失，特别重要扣10分/次，资料工作管理能做到标准化、规范一般扣5分/次，没有台帐扣5分；

化。

3、重要会议通知、纪要不能及时打印、发放，扣3 各类报表、公文处理及时、准确、分；

4、工作失误造成影响扣5分/次；

5、收文登记、无差错，保密工作符合规定和要传递、督办不及时，影响分公司、项目部工作扣5求。分/次； 完成领导交办的各项临时性工作。

6、发文核稿、报签、封发不及时扣5分/次；文号编写出现差错扣5分/次。

二、资料工作完成情况及质量（501、无客观原因完不成资料工作任务的，重点工作扣分）： 8~—12分，一般工作扣4~—8分/项。要求有效地完成分公司、项目

2、资料工作任务完成质量不好重点工作扣5—~10 部资料工作，努力高质量地完成好分/项，一般工作扣4—~6分/项。季度的每一项工作任务，认真履行

3、领导交办的临时性工作，未能按时完成的，扣5 督办职责，督办工作按时完成。分/次。14

三、岗位职责工作完成情况（201、岗位职责内的资料管理工作不按时开展的，扣3 分）： 分/项。要求完成本岗位职责的要求，2、岗位职责内的资料管理工作质量达不到要求、效主动开展工作，并努力完成好（详果不好的，扣2分/项。见岗位标准内的工作内容）。

3、由于个人原因对项目部文档资料不能按时上报业 *作为绩效考核者，要严格执行主、监理的，扣4—~6分/次； 考核标准，无差错。

4、项目部资料工作出现差错，经核实：属工作一般差错的，扣2分/人次；造成后果的差错，扣10分/人次。

四、工作态度（10分）：

1、工作态度不好的扣2分/次，影响工作造成后果 要求尽职尽责，努力完成各项工作的扣5分/次；

2、迟到、早退、擅自离岗（旷工）按《分公司工作任务。时间、休假、考勤管理规定》执行。能够遵守国家法律法规和分公司、项目部的各项规章制度。

五、奖励：

1、完成领导交办的职责外工作效果好的，加2分/

以下情况加分奖励：在做好本次； 职工作任务外，努力完成计划、职

责外的工作，效果好的；工作预见

2、工作成绩突出得到项目部、分公司领导表扬：办性强做好本职工作，得到通报表扬公会上表扬的加5分/次；公司及以上通报表扬的，的。加10分/次。合 计

项目部经理签名（考核人）/日期： 被考核人签名/日期： 年 月 日 项目部一般管理人员（农网、报装、运维）季度绩效考核表 被考评人： 考核期： 年 季度 考核项目 序自评考核得扣分原及评分标绩 效 标 准 扣 分 标 准 号 分 分 因 准 1 安全、工作量专业技术管理工作按时完1.专业技术管理未按规定及时完成,扣4分/项。15

和工作效率成；临时交办任务按时完2.领导交办的临时交办任务未按时完成,扣4（30分，25成；适时对技术管理工作分/项。3.基本完成本季度的各项工作任务者，分为基础分，进行检查、指导和协调。得25分。完成工作质量较好、工作表现优异，5分为奖励或者超额完成本月工作任务者，可以由考评者分）酌情给与1-5分的奖励分。1-2项扣分在基本分中进行扣除。2.发生不安全现象每次视情节扣5-20分。能一次性把事情做对、办 1.未能一次性把事情做好,扣1分/件。2.专业技好；专业技术管理到位，术管理达不到有关管理规定,差距项目扣2分/基础资料齐全、准确；领 项。3.专业技术管理基础资料不齐全,缺项扣2导交办的临时任务完成满 分/项。4.专业技术管理基础资料不准确,错误项足要求；专业技术管理的 扣4分/处。5.领导交办的临时性任务完成达不到工作质量 规划、计划、标准、定额、2 要求,扣5分/项。6.专业管理工作不按时完成,（45分）条例和规章制度健全合扣5分/项。7.工作有错误,扣3分/例。8.参训考理；专业技术检查、指导试考核不合格,扣6分/次。9.发生技术管理责任和协调富于成效，不流于事件,扣8~—10分/件。10.专业技术工作受人投形式；无技术过失，无技诉的扣5分/次，11、不按照计划参加各种教育培术责任事件发生。参加相训，2分/次。应的考试考核合格。责任心强，遵章守纪，服1.带情绪进行技术管理工作,扣8分/次。2.工作 个人工作态从工作安排，不带情绪工中未尽到应尽职责,扣7分/例。3.迟到,早退,扣 3 度和工作行作，工作积极主动。无违2分/次,旷工扣6分/天。4.不服从工作安排,扣9 为（15分）章指挥；专业技术管理头分/起。5.工作无故脱岗,扣3分/例。6.在工作需绪清楚；严谨细致；办事要时不主动加班,扣2分/例。7.对困难的工作回 16

能分清轻重缓急；技术专避,扣2分/例。8.技术工作毛糙马虎,扣3分/例。责之间能有效沟通；按程9.工作不分轻重缓急,扣2分/例。10.协调的事情序办事，按制度办事。为沟通不到位,疏漏重要信息,扣2分/例。11.不按安装一线服务到位。下情程序办事,扣3分/次。12.不按制度规定办事,扣上报到位，上情下达到位。3分/起。13.上情下达不到位,扣3分/个。14.下情上报不到位,扣3分/个。1.技术工作配合不到位,推诿扯皮,扣6分/次。2.团队精神 团结友善、主动沟通与协 4 专责之间闹矛盾,扣8分/起。3互相拆台影响工（10分）作。作,扣10分/次。1．技术管理工作创新的建议得到采纳,奖励8分/ 奖励加分 5 工作绩效出色 项。2.工作得到分公司通报表扬,奖励5分/次。

3、（15分）工作得到公司通报表扬,奖励8分/次。合 计

项目部负责人签名（考核人）/日期： 被考核人签名/日期： 年 月 日 17

项目部厨师季度绩效考核自评表 考核期： 年 季度 被考核人： 岗位： 评价内工作工作难易程工作完成 工作完成质量与效果 备注 容与档次 量 度 时效性 工作 优一一不及不按良好 差 难 日 秀 般 般 难 时 时 考核项目

一、岗位职责内的工作情况：厨师根据自己工 作岗位的职责与标准积极主动地开展工作，并 努力完成好。完成工作如下： 已完成：1、2、3、4、未完成工作及原因：

二、按照项目部（变电处）季度总体工作安排，要求制定切实可行的后勤保障措施，并采取有效的办法，按时保质、保量的完成员工就餐工作。完成工作如下：1、2、18

3、未完成工作及原因：

三、完成的计划外工作情况：要求员工除努力 完成既定工作外，应超前思考，主动开展工作，并对工作实行有效创新。完成工作如下：

1、2、说明：1．请将完成的工作填于相应的表栏中，如空格不够填写，可另页填报； 2．在工作量栏中填上工作的工作日，在符合条件的表栏中打（√）。项目部厨师季度绩效考核表 被考评人： 考核期： 年 季度 考核项目 序自评考核得扣分原及评分标绩 效 标 准 扣 分 标 准 号 分 分 因 准 1.未按规定及时完成员工就餐工作,扣4分/项。工作量和工2.领导临时交办任务未按时完成,扣4分/项。3.作效率（30按时完成项目部的伙食管基本完成本季度各项工作任务者，得25分。完成 1 分，25分为理工作及领导临时交办的工作质量较好、工作表现优异，或者超额完成本基础分，5分任务。季度工作任务者，可以由考评者酌情给与1-5分为奖励分）的奖励分。1-2项扣分在基本分中进行扣除。19

能一次性把事情做对、办1.未能一次性把事情做好,扣1分/件。2.由于个 好；伙食管理到位，领导人原因伙食管理达不到有关管理规定,差距项目 交办的临时任务完成满足扣2分/项。3.领导临时交办任务完成达不到要 工作质量 要求；后勤管理有计划、求,扣5分/项。4.伙食工作不按时完成,扣5分/ 2（45分）伙食成本控制有效果；无项。5.伙食工作有差错,扣3分/例。6.发生一次 饮食卫生和人身不安全事不卫生责任事件,扣8—~10分/件。7.由于个人原件；员工对伙食的满意度因造成员工对伙食工作满意度低于70%的扣5分/在70%以上。次；伙食账目管理混乱的8分／次。责任心强，遵章守纪，服 1.带情绪进行工作,扣8分/次。2.工作中未尽到应尽职责、造成影响员工不能及时就餐的扣5分/从工作安排，不带情绪工次。

3、食品把关不严造成员工由于饮食原因生病作，工作积极主动。无违的扣7分/例。4.迟到,早退,擅自离岗（旷工）按个人工作态《云南分公司工作时间、休假、考勤管理规定》章、违纪现象；食堂工作执行。5.不服从工作安排,扣9分/起。6.工作时 3 度和工作行 标准化、规范化服务；工间脱岗,扣3分/例。7.在工作需要时不主动加班,为（15分）扣2分/例。8.对困难的工作回避,扣2分/例。9.作严谨细致；办事能分清工作毛糙马虎,扣3分/例。10.工作不分轻重缓急,扣2分/例。11.不按程序办事,扣3分/次。13.轻重缓急；按程序办事，不按制度规定办事,扣3分/起。按制度办事。1.厨师之间工作配合不到位,推诿扯皮,扣6分/ 团队精神 团结友善、主动沟通与协 4 次。2.工作闹情绪,扣8分/起。

3、工作态度不好

（10分）作。的扣2分/次，影响工作的扣3分/次。1．食堂工作创新的建议得到采纳,奖励8分/项。奖励加分工作绩效出色 2.工作得到项目部通报表扬,奖励5分/次,工作（15分）得到分公司领导通报表扬,奖励8分/次。合 计 20

项目部经理签名（考核人）/日期： 被考核人签名/日期： 年 月 日 21

附件2： 项目部员工考核表 考核： 所属项目 姓 名 职务（岗位）进入公司时间 考核时间 本人总结： 续表 22

本人签名： 年 月 日 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 季度考核 情 况 项目部 意见 项目部经理签名： 年 月

日

分公司考核

领导小组意

见 考核小组组长签名： 年 月 日 员工对考核 结果的意见 本人签名： 年 月 日 备注 23 附件3： 分公司员工（项目工程）考核表 考核项目：

所属项目 姓 名 职务（岗位）进入公司时间 考核时间 项目工作总结： 续表 24

本人签名： 年 月 日 项目部 意见 项目部经理签名： 年 月 日 分公司考核

领导小组

意见 考核小组组长签名： 年 月 日 员工对考核 结果的意见 本人签名： 年 月 日 备注 25

附表4： 分公司绩效考核员工申诉表 考核： 申诉人 所在部门 岗 位 申诉事由与证据： 申诉人签字： 日期： 考核领导小组处理意见： 组长签字： 日期： 申诉人对申诉处理的意见： 申诉人签字： 日期： 26

附件5：

四川省科景建设工程有限公司云南分公司 绩效成绩与绩效工资系数对照表

绩效成绩 绩效工资系数 绩效成绩 绩效工资系数 115 1.35 87 1.085 114 1.34 86 1.08 113 1.33 85 1.075 112 1.32 84 1.07 111 1.31 83 1.065 110 1.30 82 1.06 109 1.29 81 1.055 108 1.28 80 1.05 107 1.27 79 1.045 106 1.26 78 1.04 105 1.25 77 1.035 104 1.24 76 1.03 103 1.23 75 1.025 102 1.22 74 1.02 101 1.21 73 1.015 100 1.20 72 1.01 99 1.19 71 1.005 98 1.18 70 1.00 97 1.17 69 0.98 96 1.16 68 0.96 95 1.15 67 0.94 94 1.14 66 0.92 93 1.13 65 0.90 92 1.12 64 0.88 91 1.11 63 0.86 90 1.10 62 0.84 89 1.095 61 0.82 88 1.09 60 0.80 26

附件6： 项目经理工作业绩评价表 考核： 编号： 姓项目部名主管领 职务 名 称 导 业绩评价 评价要分数（每小点评价结评价要点 素 10分）果

1、能忠实履行岗位职责，爱岗敬业，无私奉献； 德 30分

2、遵纪守法，廉洁自律；

3、团队关系融洽，协作能力强。

1、坚持学习新技术，专业技能水平持续提高；

2、业务熟练，工程事件处理能能 30分

力强；

3、沟通组织协调能力强。

1、工作积极主动，遇事正确判断并及时处理； 勤 20分

2、工作量较饱满，工作业绩显著。

1、能把好工程安全质量进度关； 绩 20分

2、满意度高。综合得

分 监理意 总监理工程见 师： 年 月 日

业主意 见 工程所属供电公司： 年 月 日 分公司签字： 领导考年 核意见 月 日 附件7： 变电部、线路部经理工作业绩评价表 考核： 编号： 姓主管领 单位 岗位 名 导 业绩评价 评价要分数（每小点评价结评价要点 素 10分）果

1、能忠实履行岗位职责，爱岗敬业，无私奉献；

2、遵纪守法，廉洁自律； 德 30分

3、服从公司工作安排，服从领导，同事关系融洽。

1、坚持学习新技术，专业技能水平持续提高；

2、业务熟练，工程事件处理能能 30分

力强；

3、沟通组织协调能力强。

1、工作积极主动，遇事正确判断并及时处理； 勤 20分

2、工作量较饱满。28

1、能把好工程安全质量进度绩 关； 20分

2、员工满意度高。综合得

江西省电力公司全员绩效考核办法 篇2

平衡计分卡(The Balanced Scorecard,BSC)是当今风靡全球的组织战略执行和绩效管理工具,由美国著名管理学家卡普兰(Robert S·Kaplan)和诺顿(David P·Norton)于1990年创立。经过多年在复杂的企业运行过程中的应用与拓展,BSC已经在企业战略管理和绩效管理领域彰显出强大的理论张力。“激励”是现代企业管理理论研究的重要组成部分,也是现代企业管理实践的永恒主题之一。如何通过绩效管理实现对组织和个人的激励,提促绩效提升,是企业管理研究领域的热门课题。本文将以L公司为分析样本,探讨关于现代企业构建基于BSC的全员绩效考核体系的问题。在展开论述之前,有必要对L公司的相关背景进行说明。

1 案例背景

L公司始创于20世纪50年代,是国务院国资委直接管理的某中央企业集团的直属企业,其前身是原石油化工部下属的研究设计院。经过50余年的积淀和发展,L公司已经发展成为目前国内石油化工行业唯一一家集工程总承包、工程设计和科研开发于一体的国有高新技术企业,市场份额占全国炼油工程设计市场的50%左右,与亚洲、欧洲、非洲等地的业主建立了紧密的合作关系。2004年以来,L公司步入新一轮高速发展周期,主营业务收入、净利润、高端业务利润、海外业务利润等各项主要经济指标均连创新高。然而,与此同时,L公司面临的市场竞争日趋激烈。这一点主要表现在:系统内项目比重逐渐减低,市场来源趋于多元化;系统内外新兴竞争对手成长迅速,多年形成的寡头地位正逐步被削弱;伴随技术革新速率的加快,L公司在其传统业务领域的领先优势正逐步被淡化。L公司所面临外部环境的变迁与其在原有体制内存在方式之间的矛盾逐步显现,向管理要效益的压力逐渐增大。为实现由传统国有设计院向现代国企的战略转型,2005年,L公司确立了“设计加研发(R&D)、炼油加化工(R&P)、国内加国外(A&D)”三大发展战略。与此同时,L公司在员工绩效考核与绩效管理方面也存在较为迫切的变革需求。主要表现在:(1)企业战略和绩效目标难于“落地”,执行力不足。L公司国有工程设计企业的性质决定了对其战略目标进行识别、分解和管理具有相当的难度,战略绩效目标与部门、员工日常工作缺乏接口。(2)员工量化考核难。L公司是一家知识密集型企业,这种企业区别于普通的生产企业,量化考核指标或关键绩效因素(KPI)难于识别和提取;L公司是一家由传统设计院改制而来国有企业,缺乏量化考核的企业文化;企业各个层面的员工对暴露绩效问题存有戒心或持怀疑态度。(3)员工绩效管理仍以考核为主,绩效管理方式较为粗放。L公司尚未形成以绩效改进为主体的“P-D-C-A”绩效管理闭环,绩效考核的结果主要作为员工奖金发放依据而存在。为实现企业战略“落地”,L公司于2008年启动了平衡计分卡项目,导入基于平衡计分卡的战略绩效考核体系。截至目前,L公司已经形成公司级和部门级战略图和计分卡体系,将公司战略分解至部门和岗位,并在此基础上构建了基于战略的全员绩效考核管理体系。

2 L公司全员绩效考核体系的设计思路与特点

2.1 设计思路

L公司全员绩效考核体系设计的基本思路是:立足于企业发展战略,基于平衡计分卡开发的结果,综合运用经济增加值(EVA(1))考核、360°全方位考核、关键业绩指标(KPI)考核等考核形式,构建以量化指标考核和员工绩效改进为主体,以“P-D-C-A”为基本流程的全员绩效考核管理体系。L公司的全员绩效考核体系在构建之初就与企业战略相链接,是作为企业战略执行工具而存在的。该体系重视从纵向维度对企业战略进行逐层分解,从而保障每次分解的过程都是战略执行的过程,同时保障指标或行动方案执行的结果对企业战略绩效的直接支撑,最大限度地避免传统绩效管理中经常出现的执行偏差现象。L公司重视对平衡计分卡开发结果的应用,形成了以量化指标和行动方案为主的绩效考核模式,在一定程度上避免了传统考核方式人为主观评价、缺乏评价依据的弊端。该体系还理顺了绩效过程与绩效结果的逻辑关系,引入“P-D-C-A”绩效循环的理念,重视对企业全员绩效的全程闭环管理,克服了传统绩效管理重考核轻管控的结构性弊端。

2.2 评价体系

绩效评价是绩效考核的基础。L公司通过以下四个方面对全员工作绩效进行360°全面评价:第一,被考核者自我评价。该方面采取提交绩效自评报告的方式进行:考核对象在考核期末依据期初确定的考核内容收集相关绩效数据,依据既定的计算办法计算绩效得分,按照统一的报告模版提交自我评价报告;考核主题对被考核者提交的绩效报告和数据进行汇总、分类,经审核无误后计入考核对象绩效得分。第二,横向绩效干系人相互评价。该方面采取内部客户(2)满意度测评的方式进行:在内部协同调研的基础上,有效识别各考核对象的内部客户;依据考核对象内部客户的基本需求,设计具有部门和岗位特色的内部客户满意度调查问卷;通过内部客户满意度调查网络测评系统采集满意度数据;按照内部客户的相关程度赋予不同评价权重,经计算、换算后,形成各考核对象的满意度得分。通过SPSS对L公司2009年度内部客户满意度测评结果数据的居中趋势等进行分析检验,发现其结果符合标准正态分布,信度和效度均满足考核需要。第三,纵向绩效干系人相互评价。该方面采取上级主管领导和下属综合评价的方式进行:考核对象的纵向绩效干系人集中听取考核对象的述职报告;通过头脑风暴法对其工作绩效进行讨论、酝酿后进行结构化评分;各被考核者均经历此过程后,形成全员互评得分。第四,考核机构评价。该方面采取考核组综合测评的形式进行:公司层面成立由企业领导和各业务主管部门负责人组成的全员绩效考核组,负责对各部门绩效进行考核评价;部门层面成立由部门负责人和业务单元负责人组成的考核组,负责对本部门员工的绩效进行考核评价;通过德尔菲法,由业务板块的权威人士和管理专家对考核对象进行综合的结构化评价,经过2-3轮背对背测评后,形成考核组评价意见。以上四个方面的评价结果在全员绩效考核结果中均占有一定权重(L公司各类岗位四个方面的比重有所差别,但量化评价所占权重通常超过40%)。各项评价结果乘以各自权重加总后即获得岗位绩效考核最终得分。将此得分按照既定比例依次分布在“A档”、“B档”、“C档”和“D档”中,即形成全员岗位的绩效考核最终结果。

2.3 管理流程

L公司遵循“P-D-C-A”循环的理念设计了全员绩效考核管理工作流程,实现了“绩效计划-绩效计划执行-绩效考核-绩效结果应用-绩效计划”的全程闭环管理。在绩效计划阶段(通常为每年第一季度),L公司依据企业发展战略、年度战略重点、职工代表大会报告、年度综合计划和部门、岗位职责等,从财务、市场、内部流程、学习成长四个维度以考核指标或行动方案的形式为各部门、岗位制定绩效计划。绩效计划中同时约定相应的考核办法。考核指标不但包括通过企业战略分解而来的各项战略指标,而且包括通过部门职责和岗位职责分解而来的各项日常管理指标(综合通用指标)。在绩效计划执行阶段,L公司重视对员工日常绩效的适时监控和对绩效问题的跟踪辅导,避免绩效问题积重难返。L公司重视对考核结果的应用。其考核结果通常应用于:(1)兑现薪酬待遇;(2)岗位变动(包括岗位晋升和内部转岗);(3)为开展有针对性的员工培训提供依据;(4)绩效辅导与改进提升。在下一考核周期之初,L公司依据上一周期考核结果制定新的绩效计划,完成组织过程资产更新。

2.4 管理特点

综上所述,L公司基于BSC的全员绩效考核管理体系总体呈现出以下四个方面的特点:(1)四维:通过“财务”、“市场”、“内部流程”、“学习成长”四个维度对被考核对象的工作绩效进行全面计划,有利于实现企业战略执行与绩效管理的协同与联动。而这一点恰恰是承接了平衡计分卡理论的基本理念,使绩效管理过程具有战略管理和战略执行的意义,实现了企业由传统绩效考核向战略绩效管理的跃迁与变革。通过四个维度对部门和员工绩效进行全方位考核,有利于形成全员绩效的立体透析机制,较之于传统单一的考核模式,无疑是更为科学的设计。(2)均衡:在传统财务指标考核的基础上增加“学习成长”维度的考核,有利于激发和积聚企业长期、可持续发展的动力,实现了企业远期目标与即期目标的均衡。通常而言,战略分解指标更多地关注战略短板,不能涵盖全员岗位的全部工作内容。而日常基础工作同样值得关注且应纳入考核范畴。L公司在绩效计划阶段既重视战略分解,又重视职责分解,通过指标设置实现了战略聚焦与基础工作的统筹兼顾。(3)量化:以数据和数量关系为主线,贯穿企业绩效管理活动的全过程,并在此基础上构建以过程监控为主题的绩效管理体系,是企业绩效管理变革的一个必然趋势。L公司的绩效体系量化的特点主要体现在计划输入和绩效输出两个方面:在制定绩效计划阶段,计划主要以各类量化指标的形式出现;在绩效考核阶段,考核主要表现为对各类年度绩效数据、数字的采集、核证、归类、汇总、计量。虽然L公司并未实现完全的量化考核,但其量化的成分已经较为饱满。这一点也同时印证了以上关于其“均衡”的特点,引入量化考核的同时并不完全抛弃主观评分形式的绩效考核,实现量化指标考核与传统考核形式之间的平衡。这对处于转型阶段的企业而言,是一种更为现实的变革路径。(4)规范:将精益设计的理念贯穿于体系开发全程,实现对员工工作绩效的精细化管理,使之成为员工切实的日常工作方式。经过为期一年的试运行,L公司在绩效考核与管理方面已经积累了一些较为成熟的经验,为了实现组织过程资产的固化,L公司在对该体系进行详尽梳理的基础上,对体系全流程进行标准化处理,并及时将其纳入企业运营管理标准,提高了制度的规范化程度。L公司还为相关岗位工作人员开发了《绩效管理工作手册》,并开展了密集培训,提高了相关人员操作标准的熟练程度。

3 新体系的实施效果

“平衡计分卡为持续改进、再造和转型提供了自始至终的合理性、重点和整合的基础。”2008年以来,L公司以全员绩效考核体系的建立为契机,不遗余力地开展企业管理系统解构和相关集成化管理创新,不断完善基于BSC的全员战略绩效考核管理体系,收效良好。(1)开展了内部协作导向的企业业务流程再造,打造流程竞争力。迈克尔·哈默(Michael Hammer)和加里·哈默尔(Gray Hamel)将企业业务流程再造定义为:它是业务流程的根本性的反思与革命性的再设计,从而使当前关键的绩效指标,比如成本、质量、服务、速度等得到大幅度的提高。可见,企业流程再造的初衷即是定位于组织绩效。因此,组织绩效管理方式的变革对企业流程变革提出必然的需求。L公司定位于内部协作,按照高效战略执行和细化绩效管理的要求,重新对其企业业务流程进行了详尽梳理,对部门和岗位进行了必要的裁撤、合并、重组,进一步明确了部门和业务界面,使得其行政体系更加精炼、高效。(2)在业务流程再造的基础上,对部门职责和岗位职责进行疏理,提炼出了企业全员岗位管理体系。岗位体系是岗位绩效考核和管理的基础。离此,企业绩效考核与管理便是“空中楼阁”。L公司基于上述业务流程,对全员岗位进行分级、分类管理,共识别出五大类,近二百个员工岗位,针对各类岗位开展系统调研,明确其岗位绩效特点,为绩效考核、管理及岗位绩效改进创造了基本条件。(3)结合绩效考核结果,启动了基于岗位胜任能力模型的员工职业生涯规划,培养员工核心能力。战略人力资源管理理论认为,员工是企业最为关键的发展要素,积聚和培养员工的核心能力是企业赢得长远竞争的核心工作。基于对该观点的认同,L公司结合其ISO15001培训管理体系,导入了岗位胜任能力模型,并在此基础上启动了员工职业生涯规划项目,立足于员工的能力提升和长期发展,实现企业向战略人力资源管理的转型。(4)实施管理数字化工程,对员工绩效管理全程进行“E化”升级。为提高员工绩效管理的效率,L公司引入了平衡计分卡管理软件,建立全员绩效动态E化管理框架,并将该框架纳入企业ERP系统,实现了绩效管理体系与其他管理平台的协同联动。(5)实施企业文化建设工程,打造以“缔造精品、缔造卓越”为核心的创新文化。一流的管理要以一流的企业文化为支撑,任何管理工具或模式如果不能渗入企业文化的“骨髓”,都将因缺乏生命力而“昙花一现”。本质而言,L公司基于BSC的全员绩效考核体系在是企业创新文化在运营管理领域的一种体现。因此,在导入该体系的同时,L公司着力引入以“缔造精品、缔造卓越”为核心的企业价值理念和文化观,使二者齐头并进,互为支撑,促进该体系在企业落地生根,开花结果。

4 结语

L公司基于平衡计分卡的绩效管理实践,为我们研究企业绩效管理与员工激励等提供了一个模本,有助于我们进一步探讨平衡计分卡作为绩效管理工具的价值和意义。同时,企业是一个复杂的范畴,而绩效管理是该范畴中一项综合的系统工程。我们有必要在今后的研究中对该课题及由此衍生出的各项问题进行更为深入的探究。

摘要：本文结合L公司的管理实践,研究分析基于平衡计分卡的全员绩效考核体系构建的设计思路和相关系统工程。

关键词：BSC,绩效考核,研究

参考文献

[1]Robert S.Kaplan&A.Sweeney,"Romeo Engine Plant",Boston:Harvard Business School Press,1994.

[2]Robert S.Kaplan&David P.Norton,"Alignment:Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies",Boston:Harvard Business School Press,2006.

[3]Robert S.Kaplan&David P.Norton,"The Balanced Scorecard",Boston:Harvard Business School Press,2006.

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[6][美]罗伯特卡普兰、大卫诺顿著,孙俊勇等译.《平衡计分卡:化战略为行动》[M].广州:广东经济出版社,2004.

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[8]蔡莉,尹苗苗.创新企业学习能力、资源整合方式对企业绩效的影响研究[J].管理世界,2009,10.

山西省事业单位绩效考核办法 篇3

绩效评估标准应该根据工作本身来建立的，而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效评估标准应该就只有一套，而非针对每个工作的人各订一套。

绩效评估标准和目标不同。目标应该是为个人而不是为工作而订。目标的典型特征是必须具有挑战性。因此，一位主管虽领导指挥很多人从事相同的某项工作，他应该只订出一套工作标准，但对每位部属却可能设定不同的目标，这些目标则依个人之经验。技术、过去的表现而有不同。

2、标准是可以达到的

绩效评估的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是通过部门或个人的努力可以达成的。

3、标准是为人所知的

绩效评估标准对主管及员工而言，都应该是清楚明了的，如果员工对绩效评估标准概念不清，则事先不能确定努力方向;如果主管不清楚绩效评估标准，则无从衡量员工表现之优劣。

4、标准是经过协商而制订的

主管与员工都应同意该标准确属公平合理，这在激励员工时非常重要。员工认为这是自己参与制订的标准，自己有责任遵循该标准工作，达不到标准而受相应的惩戒时也不会有诸多抱怨。

5、标准要尽可能具体而且可以衡量

绩效评估的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。有句管理名言说：“凡是无法衡量的，就无法控制。”

6、标准有时间的限制

绩效评估资料必须定期迅速而且方便取得，否则某些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。

7、标准必须有意义

绩效评估项目是配合企业的目标来制订的，所采用的资料也应该是一般例行工作中可以取得的，而不应该是特别准备的。

8、标准是可以改变的

因为绩效评估标准须经同意并且可行，有必要时就应定期评估并予以改变。也就是说，绩效评估标准可以因新方法之引进，或因新设备之添置，或因其他工作要素有了变化而变动。

绩效考评标准体系具有完整性、协调性和比例性三个特征：

所谓完整性，就是各种标准相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体，完整性反映了标准体系的配套性特征。

所谓协调性，是指各种标准之间在相关的质的规定方面的衔接，相互一致协调发展，它反映了标准体系的统一性与和谐性。协调性有两种形式：一种是相关性的协调，例如，定性标准、同类别尺度标准就是同一种类型具有一致性。另一种是延伸性的协调。

公司绩效考核管理办法 篇4

本办法旨在对部门及员工的工作绩效进行客观、公正的评价和反馈，为公司发展策略、部门绩效改进及人力资源管理决策提供依据，公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题。

第二条考核原则

（一）公开、公平、公正性原则。

（二）全员考核、层级管理原则。

（三）定量与定性、总结与指导相结合原则。

（四）部门考核与个人考核相结合原则。

第三条 考核的组织管理

（一）每年进行两次考核，分别为年中考核及考核。年中考核区间为本年一月初至六月末，一般在每年的七月初进行；考核区间为本年一月初至十二月末，在次年初进行。

（二）公司设立考核领导小组，小组由公司领导及总裁办公室、财务管理总部、营销管理总部、信息技术中心、人力资源总部代表组成；日常事务由人力资源总部办理。

（三）考核领导小组职责：

1、确定公司考核实施办法；

2、组织、指导、监督公司的考核工作；

3、审定考核意见及决定考核结果；

4、裁决考核结果的复核申请。

（四）人力资源总部具体负责对本办法拟订（修订），并具体组织实施考核工作。

（五）考核领导小组成员应严格按规定实事求是地进行考核，对在考核过程中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假行为的，必须严肃处理。

第四条 考核实施

考核由公司考核领导小组统一布置，根据层级管理原则分层实施，归口管理。

（一）部门考核

部门考核是对各部门在考核区间工作情况的一个评定，它既是部门工作业绩的综合反映，也将影响员工个人考核成绩。各部门在本部门工作总结的基础上，由公司领导评分和部门互评，考核领导小组评定。

营业部考核按公司《营业部综合考核办法》执行。

（二）员工考核：

1、各部门员工由本部门总经理（含主持工作的副总经理，下同）进行考核；

2、各部门（含营业部及证券管理总部，下同）总经理由公司领导进行考核；同时兼任证券管理总部和营业部总经理的，将证券管理总部工作纳入营业部总经理的考核中；

3、营业部财务、电脑负责人同时接受业务归口部门及所在营业部的考核；

4、营业部其他员工的考核由各营业部自行组织实施，考核结果须报考核领导小组审核。

第五条考核内容

（一）部门考核是基于本部门在考核区间工作情况及各项指标得分情况进行评定。包括计划完成情况、费用与成本控制、部门协作满意度、风险控制、公司文化认可度及内部管理等各项指标内容，根据部门性质不同，设定标准及考核标准不同。

（二）员工考核是对员工个人工作表现及业绩情况的评定，包括基本素质及工作态度、工作能力、工作业绩三个方面内容，根据岗位及职别的不同，设定不同的考核标准。

部门考核结果对员工考核的最终结果有一定影响。

第六条 考核的方法及基本程序

（一）部门考核由部门总经理对本部门工作进行总结，各项指标情况由相关部门提供，由公司领导评分及部门互评共同完成。

营业部的考核由营销管理总部根据《营业部综合考核办法》考核汇总。

详见附件一《国盛证券部门考核综合评分表(职能部门)》、附件二《国盛证券部门考核综合评分表(业务部门)》、附件三《国盛证券部门考核评定总表》、附件四《国盛证券营业部考核综合评分表》

（二）员工考核由两部分组成：第一部分是部门考核结果对员工考核的影响权重；第二部分由员工所在部门相关人员对其进行个人评分，评分结果占另一部分权重。

第二部分采取工作写实、自然观察及量表评定相结合的考核方法。工作写实为员工对自己在考核区间的工作行为进行举证及小结；自然观察法是指在日常工作中对员工进行直接观察了解，对员工进行考核描述的一种方式；量表评定法是指根据岗位的不同制定不同的考核细则，用表格形式表现出来，并结合自然观察法对员工的态度、能力、业绩进行综合考核的方法。

（三）一般员工及二级部门经理（副经理，下同）、总经理助理（主任助理，下同）、副总经理（副主任，下同）的考核均由其直接主管负责。一般员工的直接主管为二级部门经理或总经理助理或副总经理；总经理助理、副总经理的直接上级主管为部门总经理。

1、被考核人提交考核区间工作写实并进行自评；

2、根据被考核人工作写实及自评情况，采用自然观察法及量表评定法，依据《职位说明书》职责履行情况，分别填写附件五《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门普通员工）》、附件七《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门普通员工）》，进行他评；他评包括互评、直接主管及部门总经理评定；员工间互评采取无记名评定；

3、直接主管根据被考核人的工作写实及自评，在日常自然观察的基础上写出评述；

部门总经理根据直接主管对被考核人的评述，和《国盛证券员工考核个人评分表》（附件

五、附件七）得分，确定被考核人的个人评分部分的考核结果，并对被考核人进行综合评述；

部门总经理如果即为直接主管则直接进行评述，并确定被考核人的个人评分部分的考核结果。

4、各部门填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件

九、附件十），并得出员工的最终考核结果；

5、提交考核领导小组审核；

6、考核领导小组将考核结果委托相关人员通知被考核人。

（四）部门总经理由公司有关领导进行考核。

1、部门总经理提交述职报告、部门总结；

2、采用自然观察法及量表评定法，根据《职位说明书》职责履行情况，由公司有关领导填写附件六《国盛证券员工考核个人评分表（职能部门总经理）》、附件八《国盛证券员工考核个人评分表（业务部门总经理）》，进行上级评述；

3、公司分管领导根据被考核人的述职报告、部门工作总结，以及《国盛证券员工考核个人表》（附件

六、附件八）得分情况，进行书面评述；

4、填写《国盛证券员工考核评定总结表》（附件十一）；

5、提交考核领导小组，确定最终考核结果；

6、考核领导小组委托相关人员将考核结果通知被考核人。

第七条 考核评分

（一）考核结果分为优秀（a）、良好（b）、合格（c）、基本合格（d）、不合格（e）五个等次。

（二）部门考核、员工考核结果的等次划分：考评总分90分（含）以上为优秀（a）、80分（含）至90分为良好（b）、70分（含）至80分为合格（c）、60分（含）至70分为基本合格（d）、60分以下为不合格（e）。

（三）员工考核优秀（a）的比例不得超过10%。

第八条 考核结果与反馈

被考核部门或个人如果对考核结果有异议，可在得到考核结果之日向考核领导小组申请复核，考核领导小组在三日内给出回复意见。

上级主管对下级被考核部门及个人有解释、沟通考核结果的义务，同时要针对考核结果与被考核相关人员进行面谈，帮助被考核部门及相关人员提出目标步聚、改进工作的建议。对部门员工的沟通面谈由该部门总经理实施；对部门总经理的沟通面谈工作由公司分管领导负责实施。

第九条 考核结果的使用

（一）部门考核结果作为年终绩效薪酬分配的依据，对绩效表现出色的部门进行褒奖以鼓励进步，对表现欠佳的部门进行指导改进。

（二）根据员工的考核结果确定被考核员工年终绩效薪酬，并作为晋升、降职、调职、离职等异动情况的依据。

1、被考核人被评定为优秀的，具有优先晋升职务（技术序列等级）的资格；

2、被考核人被评定为合格以上等次的，方可推荐参加各类专业培训或学习进修；

3、被考核人被评定为基本合格的，取消上一年终绩效薪酬分配，并于下一予以调整岗位；

4、被考核人被评定为不合格的，取消上一年终绩效薪酬分配，并于下一予以降职、调整岗位或解聘；

5、若被考核人连续两年被评为基本合格的，以不合格者处理。

第十条 考核保密及档案管理

（一）考核结果只对同部门考核者、被考核者公开。

（二）任何人不得将考核结果告诉无关人员。

（三）考核结果按档案管理程序由人力资源总部统一管理，并将个人的考核结果存入员工个人档案。

（四）营业部考核结果档案由营业部统一管理，考核结果报人力资源总部备案。

第十一条 本办法由人力资源总部负责解释，自发布之日起生效。第一章 总 则

第一条 为准确衡量各单位、部门工作业绩，科学评价员工岗位效能，进一步激发员工的工作积极性和创造性，促进公司快速健康发展，特制定本办法。

第二条 绩效考核与管理原则：

（一）客观公正、实事求是的原则。根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核单位、部门做出恰如其分的评价。

（二）注重工作实绩原则。在对被考核单位、部门的目标内容进行全面考核的基础上，以考核履行岗位职责的情况和工作实绩为主。

（三）民主公开的原则。公司将考核目的、时间、内容、指标体系、考核形式等相匹配并将其公布于众，并将考核结果通知被考核人。

（四）全面考核、综合评定的原则。采取被考核单位（部门）自查、日常考核为主等形式相结合，以定量考核为主，定性考核为辅。

（五）与薪酬分配挂钩原则。考绩结果作为权衡被考核单位工作业绩的主要因素，在薪酬分配、职务晋升、个人发展等方面体现出来，更好地提高工作效率和效果。

第三条 考核依据：

以被考核单位的岗位职责、绩效计划目标完成情况以及日常考核档案为依据。

第四条 适用范围：

本办法适用公司所有单位、部门和全体员工。

第二章 绩效考核组织形式

第五条 公司成立考核委员会，由公司高层管理人员组成，其主要职责为：

负责根据公司整体经营战略规划，审定公司绩效目标管理体系，审核、审批考核计划和方案，解决、仲裁考核中的一些重大问题，审定公司季度、考核结果。

第六条考核委员会下设质量管理办公室，其主要职责：

1、负责公司质量管理体系的建立、实施；

2、制定公司考核计划和方案；

3、负责考核前的培训工作；

4、指导各单位（部门）的绩效考核工作；

5、仲裁考核中的一般问题；

6、协调与督察各单位的考核工作。

第七条 组织形式及考核方式：

公司采取二级考核形式组织考核，即考核分为两个层次，每一层次均从其工作流程、服务对象的角度进行：

（一）单位（部门）的考核：

质量管理办公室负责按季度对各单位（部门）进行考核，考核的内容以业绩考核为主，以目标管理结合kpi指标进行考核，部门的绩效就是部门（单位）负责人的绩效。

（二）员工的考核：

即各单位（部门）负责人按月度对其责任范围内各岗位员工进行考核，考核主要运用目标管理方法，定量与定性相结合。其考核方案和考核结果由质量管理办公室负责监督。

（三）考核方式：

考核实行机关部门和基层单位互动式检查，由质量管理办公室组织考核专班对各基层单位进行检查考核，并组织基层单位有关人员对机关部门进行检查考核。

第八条 考核权限设定：

（一）考核准备：

质量管理办公室在每次考核之前，确定考核具体时间，准备考核所需要的考核评价表格，收集、整理考核所需信息，并组织、跟踪整个考核过程。

（二）考核权限设定：

1、对单位（部门）的考核：由公司质量管理办公室依据绩效考核指标进行考核，并根据绩效状况，确定下一阶段的改善措施。

2、对单位（部门）负责人的考核：由公司考核委员会依据所属单位（部门）绩效考核结果进行考核，研究决定最后考核结果。

3、对员工的考核：员工考核分初步核、复核：员工的所属单位（部门）对其进行初步考核，并给出考核结果；质量管理办公室负责对考核结果进行复核。员工考核标准、考核形式由单位（部门）自行制定，报质量管理办公室审定。

第九条 绩效考核的周期：

（一）月度考核：每月进行一次员工业绩考核，其考核时间为：

每月1～4日为对上月业绩考核时间，并确定员工下月考核指标；每月5日为考核结果的上报时间（节假日顺延）。

（二）季度考核：每季度进行一次单位（部门）业绩考核，其考核时间为：下一季度第一个月7号以前为上季度业绩考核时间，下一季度第一个月10日前为考核结果上报时间。

（三）考核：每个进行一次综合考核，包括业绩、态度和能力考核，其考核时间为：

1、每12月25日至下1月14日为考核时间，并确定下工作目标和考核指标；

2、每年1月15日为上综合考核结果的上报时间；

3、每年1月16日至20日为考评统计分析与结果运用时间。

第三章 绩效考核等级

第十条 考核等级：

月度、季度考核：实行百分制考核。

（一）单位（部门）季度考核分为a、b、c三档，其中单位a档4名，b档6名，c档4名；部门a档3名，b档3名，c档2名。

（二）考核中凡有下列情况之一者，单位（部门）不能定为a档：

1、单位（部门）员工发生严重违法违纪行为，给公司利益和声誉造成影响或损失的；

2、因发生重大安全责任事故造成较大损失的；

3、因发生计划外生育或其它重大事项的。

第十一条 考评程序：

（一）单位（部门）季度考评程序

1、质量管理办公室主要以日常抽查形式对各单位进行检查，建立考核档案；并组织各单位人员对各部门进行集中检查，汇总检查考核情况；

2、单位（部门）每季度末向质量管理办公室提交自查报告；

3、质量管理办公室审议单位（部门）自查报告，并汇总考核档案收集的信息，出具考核结果；

4、公司考核委员会负责对质量管理办公室出具的考核结果进行审定；

5、公布考核结果。

（二）员工月度考评程序

单位（部门）负责制定对员工进行考核的程序，考核结束后将考评结果汇总到公司质量管理办公室。

第十二条 考核办法：查询记录法、书面报告法、重大事件法、平时抽查法等。

第四章 考评结果与激励政策

第十三条 绩效工资：根据绩效考核分数，确定部门（单位）和个人绩效工资，具体计算方法按公司薪酬管理制度执行。

第十四条 其他激励：

主要适用于年终考评，方式有：

（一）发放奖金：连续四个季度被评为a档的单位（部门）年底作为先进集体进行表彰，并一次性发放奖金；年终被评为a级的员工，公司一次性给予奖金奖励。

（二）培训：根据考评结果对各单位（部门）员工培训方案进行调整；

（三）晋升：连续四个季度被评为a档的单位（部门）负责人和年终被评为a级的员工，公司在职务晋升方面给予优先考虑。

第十五条 惩处：

对连续四个季度被评为c档的单位（部门），其主要负责人将给予一年内降半级薪酬处理，并由考核委员会决定是否继续在原岗位上予以留用。

第五章 考评管理

第十六条 公司质量管理办公室制定和下达有关考核计划及跟踪考核进度。

第十七条 各单位（部门）负责人负责员工月度和考核工作。

第十八条 考核职责：

（一）考核委员会负责对质量办公室提交的考核结果进行审核，确定最终考核结果；

（二）质量管理办公室组织、指导、监督公司各项考核工作；

（三）各单位（部门）依据有关规定制定本单位（部门）员工绩效考核方案，组织实施绩效考核，提出考核结果意见，制定绩效改进措施。

第十九条 绩效改进计划：

负责人对员工考核中未达标项目分析原因，制定相应的改进措施，为员工绩效改进提供帮助，并跟踪检查改进效果。

第二十条 各部门应建立考评管理记录，并完善其档案。

第二十一条 质量管理办公室汇总、登记考评结果，建立考评档案。

第六章 附 则

第二十三条 本办法经职工代表大会讨论通过、公司总经理办公会批准，自发布之日起实施。

第二十四条 本办法由公司考核委员会负责解释。

公司高管绩效考核管理办法 篇5

第一条 为推进元一集团健康快速发展，有效调动集团高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，建立与企业发展相适应的约束和激励机制，特制定本办法。

第二条 本办法所指的高层管理人员指的是集团及下属各公司总经理、副总经理、总监、总助等高层管理人员。

第三条 实行高管绩效考核的目的：强化绩效结果导向，促进计划目标的达成；促进完

善工作汇报沟通制度，监督指导企业规范化运作。

第四条 实行高管绩效考核的原则是：坚持实事求是，以数据和事实说话；坚持述职与

评估和改进相结合，面向公司的发展和未来。

第五条 考核及实施依据：在公司确定发展、经营目标之后，高管人员应根据公司的总体目标制订个人及所分管事务的工作计划和目标（需要时应分别签署目标责任书）；制作并依据工作网络图，按月分配并完成个人工作目标任务。

第六条 如果签订目标责任书，并经公司董事会确认后，则责任书中应对高管人员的工

作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认，以便在每月考核中实施。适宜时，考核将与个人薪酬相结合。

第七条 考核共有以下几大部分，具体内容见附表：

1、高管个人考核部分（10%）

2、关键事件完成情况（60%）

3、非关键事件完成情况（10%）

4、本月员工有效沟通完成情况（10%）

5、当月工作小结和下月工作计划完成情况（10%）。

第八条 对公司高管人员考核程序如下：

1、根据考核周期，公司高管人员每月或每一时期填写附件所示表格；

2、高管人员每月或半年、作书面述职及自我评价；

3、参考各高管所填表格及述职报告情况，对公司高管人员进行考核评价；

4、确定每期考核的结果并进行反馈。

第九条

第十条 高管人员在收到考核反馈后如有异议，可在收到通知后一周内提出申诉。考核将在每年春节前单独进行，届时或有年终考核方案。考核时将参考月

度考核结果。

第十一条 本制度及附表由人力资源部制定、解释，在实施一段时间后适当进行调整，以

便更有利于公司的发展和各高管工作的开展。

江西省电力公司全员绩效考核办法 篇6

第一章 总 则

第一条

为拓宽员工职业发展通道，培养造就一批省公司系统具有技能引领作用的高技能专家人才队伍，促进省公司系统技能专家人才队伍健康发展，特制定本办法。

第二条

“首席技师”是公司“首席岗位制”称号系列之一，也是多渠道地为人才成长创造条件，培养人才，造就人才而设计的系列岗位之一。

第三条

评选坚持公正、公开、公平、择优的原则。严格标准，不断优化。

第四条

“首席技师”原则上二年评选一次，每个专业评选一人，聘期二年，到期重新申报、评选；可以连选连任。

第二章 组织机构

第五条

省公司优秀专家人才评选委员会负责省公司系统“首席技师”的评选工作。

第六条

省公司优秀专家人才评选委员会办公室，负责省公司系统“首席技师”评选工作的组织、协调工作。

第七条

省公司成立若干专业“首席技师”答辩评审小组，负责各专业“首席技师”答辩评审。

第三章 评选范围与条件

第八条

“首席技师”原则上从省公司生产技能专家人才中产生。“首席技师”应具有高级技师技能等级。评选“首席技师”至少需满足以下项目中的三项条件：

（一）在实际工作中，创造出一套切实可行、先进合理的安全生产、营销服务等操作方法，并在省公司系统同专业（工种）中推广运用。

（二）近三年来，作为本专业（工种）负责人，在解决电力生产运行、营销服务或电气主设备安装、调试、检修等专业（工种）的重大或关键技术、技能问题中，达到省公司系统本专业（工种）先进水平。

（三）近三年中，作为项目主要负责人，在研究、开发、推广科技项目等方面，获得省公司及以上单位科技进步一等奖。

（四）近三年中，获得省公司及以上单位劳动模范者。

（五）在省公司系统技术、技能比武中获得个人第一名。

第九条

获得中华技能大奖或获省部级（含国家电网公司、全国电力行业）及以上技术能手称号者可直接申报“首席技师”的评选。

第四章 评 选

第十条

评选按个人申报、单位推荐、答辩评审、审校、批准分步进行。

第十一条

个人申报。凡符合申报条件的，本人自愿履行“首席技师”权利和义务的，可向所在单位申报“首席技师”的评选。

第十二条

单位推荐。各单位应实事求是的按照评选条件对申报人员进行综合评价。优秀人员可推荐参加省公司系统“首席技师”评选候选人评审。

第十三条

答辩评审：

（一）“首席技师”答辩评审是对参选人的申报资格、工作业绩、专业理论水平、分析和解决问题的能力进行综合测评。

（二）“首席技师”答辩评审由各专业“首席技师”答辩评审小组负责完成。

（三）答辩评审首先由参选人就自身工作业绩、专业理论水平、分析和解决问题能力等进行自述评价；然后由答辩评审小组针对自述评价内容提出3-4个问题，由参选人进行答辩。有科研、论文成果的，应注明个人在其中的排名和等级。

（四）答辩评审（或评审）小组设立主审、副审，小组实行滚动组建，不固定、不公开。每次评审的答辩评审小组和主、副审名单由人力资源部负责推荐，报评审委员会主任批准。

（五）主审负责主持答辩评审工作，副审负责协助主审完成答辩评审工作。

（六）答辩评审按先答辩后评审的程序进行。答辩中，专业理论水平重点测评参选人具备的师带徒和作为兼职培训师必须具备的能力和素质。按照实际技能要求，对参选人分析和解决问题的实际能力进行评估排序；评审重点对参选人工作业绩进行评估排序。通过答辩评审后，评审小组进行合议，合议主要对答辩评审的情况进行横向综合比较，择优排序,按1:1比例选定参选人作为该专业的“首席技师”入选人，报省公司优秀专家人才评选委员会审校。

第十四条

审校。省公司优秀专家人才评选委员会对候选人进行合议、审校，有权否决“首席技师”答辩评审小组评审的结果，有权对候选人排序进行调整。

第十五条

批准。经省公司优秀专家人才评选委员会合议、审校，在省公司系统公示候选人名单一周（如有不良反映，委员会应重新合议），按程序报省公司总经理会议研究批准。

第五章 答辩与评审管理

第十六条

答辩评审期间，答辩评审小组成员应自觉将通信工具交给工作人员保管，并不得与外界联络。评审期间，不得以任何借口外出。凡不遵守规定的，将在省公司系统通报批评，并今后不得参加省公司组织的任何评选或评审活动。第十七条

答辩评审工作人员，负责安排专家评审期间的后勤保障，负责监督履行评审程序是否到位，并对评审保密负责。如发现不遵守保密要求的，应及时制止。不听劝阻的，工作人员有权向主审或评审委员会主任报告。

第十八条

答辩评审实行回避制度。专家不得审查本单位参选人的材料，如发现有本单位参选人材料，应及时与工作人员联系，采取材料置换措施。在答辩评审中，专家不得对本单位参选人发表倾向性评议；如有需要，主审同意后，方可对本单位参选人情况进行陈述，但不得有任何有违公平的倾向性评议。

第六章 附 则

第十九条

本办法由省公司人力资源部负责解释。第二十条

××物业公司保安员绩效考核办法 篇7

第一章 总则

第一条 为提高公司保安员工作积极性，加强保安队伍建设，有效考核保安员工作绩效，督促保安员遵章守纪，提高公司安全保卫工作水平，制定本办法。

第二条 本办法适用于公司各项目部保安员。

第三条 考核原则：公平、公正、公开，有奖有罚。

第四条 考核每月进行一次，以评分方式进行，每月1号—6号综合办汇总并公示考核结果。

第五条 考核以保安员每月日常工作内容为考核对象，考核结果与工资直接挂钩，每扣一分兑现扣减工资一元。

第二章 绩效考核

第六条 保安员考核内容

（一）仪容仪表：按规定着装，服装整洁、仪容端正，注重个人卫生及保安室周边的环境卫生；言谈举止得体、文明执勤；注重礼节礼貌，热情接待来访人员。

（二）工作纪律：严格遵守公司规章制度，履行安全保卫工作职责；严格遵守考勤制度，不迟到、早退，按时、积极参加业务训练；认真负责、按时执勤，坚守岗位、不擅离职守；不吸烟、不酗酒、不聊天，不做与工作无关的事；服 1

从命令、听从指挥，品行端正、诚实守信。

（三）安保工作：防范意识强，时刻保持高度警惕，安保工作严密，当班期间无偷窃、火灾等安全事故发生，维护业主工作、生活环境安全和财产安全。

（四）团队精神：团结协作、互助友爱、有效沟通，积极主动配合工作安排；遇紧急情况主动处理，对其他岗哨积极支援。

第七条 保安员考核流程

（一）保安员绩效考核由保安队长评分、综合办考核组评分两部分构成，不设保安队长的小型项目由项目负责人负责评分。

（二）保安队长（项目负责人）评分：保安队长（项目负责人）按照《保安员绩效考核表》每周对保安员评分，月末将评分结果报至综合办。

（三）综合办考核组评分：综合办考核组（含公司领导班子成员、综合办负责人、非本项目经理等）按照《绩效考核表》每月对各项目部保安员进行随机抽检一次，评分结果汇总至综合办。

（四）综合办考核组汇总全部评分结果作为保安员兑现工资依据。

第八条 评分标准

保安员绩效考核采用百分制，每月根据考核内容和考核

程序进行评分，具体评分标准详见《保安员绩效考核表》，各项工作标准均无扣分上限。

第九条 评分方式

评分采取无记名评分方式。以各项目部为单位保安员绩效考核第一名者将作为“优秀员工”公司予以奖励。

第三章 特别奖惩规定

第十条特别奖励规定

（一）保安员有下列事迹之一者，通报表彰并一次给予奖励50-200元：

1、工作尽职尽责，阻止违规违纪行为或阻止公司财物被盗者。

2、维护公司利益，事迹较为突出者。

3、其他值得嘉奖表彰的事项。

（二）保安员有下列事迹之一者，通报表彰并一次给予奖励200-500元：

1、遇有意外或突发事件，奋不顾身、见义勇为，保障公司和业主利益者。

2、为维护公司利益和业主安全，冒险执行任务或排险，使公司或业主避免重大损失者。

3、为维护公司利益和业主安全，阻止或制止违法犯罪，使公司或业主避免重大损失者。

4、其他足以为其他保安员做表率的事项。

第十一条 特别处罚规定

（一）保安员有下列情形之一者，属严重违规违纪，公司可依法与其解除劳动关系，并视其情节追究法律及经济责任：

1、当班值勤时酗酒、赌博。

2、对业主或同事言语行为轻浮、下流或粗暴无礼情节严重者。

3、对来访人员或业主故意刁难、索取好处情节严重者。

4、不交接工作，擅离岗位或玩忽职守，影响恶劣或情节严重者。

5、欺上瞒下、暴行犯上，不服从管理或有行为不轨或发生打架行为者。

6、未按公司车辆放行规定，擅自放行车辆，造成公司损失者。

7、因工作失职造成公司严重损失者。

8、明知故犯，造成公司利益受损者。

9、监守自盗者。

10、员工绩效考核连续三个月最后一名。

11、其他严重违规违纪或违反国家法律法规者。

第四章 附则

第十二条 申诉制度

若保安员对绩效考核评分或特别奖惩结果有异议，可向综合办提交书面申诉，综合办在7个工作日内对申诉进行调查核实并作出答复。

第十三条 本考核办法由综合办起草、修订、解释，自发布之日起实行。

附件：