《卓有成效的管理者》读书体会

《卓有成效的管理者》读书体会（精选7篇）

《卓有成效的管理者》读书体会 篇1

读《卓有成效的管理者》有感细细品读《卓有成效的管理者》一书，心中收益颇深，管理是企业发展、社会进步的动力和源泉，做对组织有责任、能影响组织经营成果的管理者，不仅要有管理的方法，更需要会运用方法取得成效的技巧。要具备这些方法和技巧，就要在创业创新实践中不断地学习、总结。《卓有成效的管理者》的作者从节省时间，提高生产效率、发挥人员优势等方面阐述了管理的方法技巧，这些对我们黄金生产企业来讲，很值得学习和借鉴。07年，山金人以“学**、赶招金、誓夺全国第一”为目标，弘扬黄金精神，创造黄金速度，取得了骄人的业绩。这些成绩的取得，是管理者锐意进取、奋斗拼搏的结果。观念决定命运，思路决定出路，思想决定行动，作为生产管理者要从管理方向和渠道中寻求成功的方法，从时间、效率和人力方面做工作。一时间时间是世间最宝贵的东西，在有限的时间内，把握时机就能创造无限生机，牢固树立时间观念，把握每一分钟，合理调配目标与时间的关系。在生产实践中，严格工作时间，不浪费工作时间，制定时间工作标准，科学地管理时间，规划时间，安排时间任务，统筹规划生产目标的进度。以班保日、日保旬、旬保月为环节，生产按部就班与时间赛跑，与目标追逐。二效率把握时间的同时，要客观地认清现实，分析工作中客观情况，提高工作效率。在生产中，扫清制约生产的障碍，创造有力的环境因素，为生产创造条件，逐步提高员工的技术素质水平和操作技能水平，从本质上提高效率。淘汰落后的工艺，采用先进的工艺，改善和和创新工作的各种环节方式，推动标准化生产流程。科学决策、科学管理，起到桥梁纽带作用。三人力管理，是通过人来完成。发挥团体优势，以人为本，创造人为效应，增强共识，促进沟通。以集团核心价值观和终极目标为宗旨，关心职工，与职工同呼吸、共命运，凝聚人心。充分调动职工的积极性和创造性，发挥职工的能动作用，使职工迸发出激情和力量。从“要我干”到“我要干”，发挥职工的所长，为企业服务。“千淘万漉虽辛苦，吸进狂沙始到金”，只用靠不断地学习、实践，才能领悟到管理的精髓，立足实际，脚踏实地，扎扎实实地工作，才能在工作中取得质的飞跃。

《卓有成效的管理者》读书体会 篇2

1 采取有效措施, 不断提高医疗质量管理

1.1 制定质量监管规范, 统一医务人员行为标准

规范的医疗行为必须先有统一的规范标准, 事先让医务人员知道规范, 尤其是各种医疗核心制度。我们参照卫生部医疗工作制度, 结合医院具体情况, 制订了包括医疗, 预防等为主的医疗工作制度65条, 其中重点突出病历书写规范、查房、会诊、病例讨论、手术审批、查对、危重病人抢救、交接班等医疗核心制度以及满足社区卫生服务特点的家庭病房管理、出诊、日间病房、双向转诊等医疗制度。我们连同行风建设, 文化建设, 岗位职责等统一编制了职工手册, 人手一册, 让全院178位员工熟知规范、标准。同时, 我们又对各项制度提出可以操作执行的具体内容和要求, 如术前讨论的具体手术类别和要求, 界定符合医院实际病种的疑难病标准, 适合一级医疗机构的主任, 主治医师和住院医师查房的要点, 出诊, 双向转诊程序等具体要求。

1.2 强化PDCA管理循环, 明确考核奖惩机制

健全的制度只是质量管理的第一步, 必要的质量管理手段即通过对医务人员被动的管理, 使他们的行为逐步变成规范的主动行为, 使文字的制度真正变成指导各项医疗工作规范执行的现实, 才能达到预期的管理目标, 这也是质量管理的最终目的。我们突出强化PDCA管理循环, 明确考核奖惩机制, 具体的做法有三。一是明确质量管理要求和考核方法, 明确考核奖惩机制, 如违反以上述65条制度和工作要求的医疗行为将要受到的惩罚。二是落实质量管理措施。我们做到每月有2次质量检查, 并注重把检查中发现的工作制度执行, 病历书写规范, 医患沟通中的不规范情况通过现场反馈, 科主任会议分析, 通报, 医生会议质量教育等形式进行质量通报, 重点是提出和落实整改措施。在开展一般质量督察内容基础上, 有计划地进行病历基本规范的督查。如严肃整除不规范修改即涂改, 字迹潦草等现象。在上级医生查房, 围手术期管理, 医患沟通中等专项质量检查中, 不断发现和改进这些质量重要环节中存在的问题, 对医疗质量和医疗安全提供了重要保障。三是落实考核奖惩, 体现以奖为主, 惩罚为辅的考核办法, 按月和奖金挂钩, 在此基础上还建立质量安全风险奖, 开展医疗安全百日零缺陷专项活动, 进一步激励了广大医务人员的积极性。

1.3 建立质量安全风险奖, 开展医疗安全百日零缺陷专项活动

我们在开展一般质量管理方法的基础上, 在我市一级医疗机构率先开展了《医疗安全百日零缺陷》活动。我们每年建立30万元质量安全风险奖, 并结合一级医疗机构具体情况, 制定了活动方案, 提出了在认真执行医疗核心制度和诊疗规范, 规范个人医疗行为为主要内容的基础上, 进一步提高医疗质量, 主动防范医疗纠纷, 有效减少和处理医疗纠纷为目标的活动方案, 以100天为活动周期, 加大以奖为主的奖惩力度。通过活动确实提高了执行诊疗规范和医疗核心制度的执行力, 提高了病历书写质量, 有效地减少了医疗纠纷, 关键是提高了个人和科室防范和处理纠纷的主动性。

1.4 聘请外院管理专家, 定期开展全员质量教育

一级医疗机构客观存在的管理人员少, 管理信息来源不足等特点, 决定了在医疗质量管理上的不足, 如何弥补?我们因地制宜, 聘请外院在医疗质量管理, 卫生法律, 法规, 病历书写等方面的管理专家, 现场指导各种病历, 医疗制度等检查方法, 提高了质量检查的效能, 及时、有效地发现了质量管理中的薄弱环节。外聘专家还和科主任分析, 讨论发生不规范的原因, 制定符合规范和适合医院的病历书写标准, 医患沟通同意书, 明确有关工作制度如各级医师查房要点, 围手术期管理规定等。我们还定期进行卫生法律, 法规, 病历书写等方面全员质量教育, 通过发生在医院的纠纷暴露出的医疗工作制度, 诊疗规范, 病历书写中的问题, 医患沟通等有关卫生法律, 法规执行中的盲区, 提出规范的做法和要求。有效的提高了广大医务人员识别规范和不规范的要点, 提高了自身行为的规范性。

2 取得的成效

2.1 全面质量管理格局基本形成

全面质量管理的基本要素是全过程管理和全员参与管理[1], 要达到这一目标, 管理者的意识和方法特别是机制的到位是非常重要的。我们在建立质量安全风险奖, 开展医疗安全百日零缺陷专项活动方案制定时, 其前提就是调动每一位员工的积极性, 形成全员参与质量管理, 并考虑到医疗服务和医疗质量的全面质量管理内容, 强化了医疗质量管理的全面性, 使全院医务人员在医疗技术和服务质量等全面提升。2008年, 我院在质量指标全面达标的基础上, 在医德医风、医疗服务等全面考核中处于无锡市以及江苏省的前列, 获得了江苏省城市社区卫生服务示范中心, 江苏省中医药特色示范中心等殊荣。由于此类评比包括医疗服务和医疗质量的全部内容, 如果医院没有形成全面质量管理的格局, 取得这些成绩是不可能的。

2.2 病历质量不断提高

病历质量是全面反应医疗质量的主要方面, 而一级医疗机构的病历书写一直是医疗质量中的短腿[2]。2008年, 我们在接受无锡市卫生局病历检查组按照江苏省统一制定的《病历质量缺陷判定标准》为依据, 对16家一级医疗机构病历检查中, 病历甲级率达100%, 没有1份重大缺陷, 在我市一级医疗机构中是仅有的3家之一。

2.3 医疗纠纷明显减少

2008年, 全院没有发生重大纠纷, 在年门诊和住院病人数较前增加15%的情况下, 一般投诉也减少20%, 医疗纠纷赔款数仅为3500元, 达到给医院提供一个和谐的工作环境的预期目标。

3 几点体会

3.1 医疗质量是一级医疗机构管理的生命线

质量是安全的代名词, 唯有抓好医疗质量管理, 提高医疗质量才能确保医疗安全, 这是任何医疗机构管理的核心, 也是一级医疗机构的生命线。3年前根据市卫生局的统一部署, 由乡卫生院变成社区卫生服务中心。在每年完成年门诊人次15万, 住院1500人次的同时, 还要承担大量出诊、家庭随访、社区疾病调查、社区人口健康档案、预防保健、健康教育等公共卫生, 医疗预防和基本医疗服务。和所有的一级医疗机构一样, 历史和现实中的管理人员又相对较少, 如何在完成大量医疗任务的同时, 加强医疗质量的监管, 规范医疗行为, 规避医疗风险, 我们的体会是, 只有抓好医疗质量, 才能确保医疗安全, 给医院提供一个良好的发展环境。我们在近几年的管理中始终围绕医疗质量抓管理, 抓好管理促安全来赢得群众的信任。质量带来了安全, 给医务人员一个和谐的医疗环境, 更有利于社区卫生服务的发展。

3.2 抓质量管理要注意采用适宜方法

质量管理手段很多, 但我们严格遵循医院质量管理的三个主要基础工作即标准化, 信息化和质量教育, 重点强化PDCA管理循环。标准化主要包括医疗质量实施、质量判定和控制标准。这些标准让人们知道在该工作在达到预定质量目标过程中, 每个人、每个科室怎么做和做什么, 做好和控制做不好的标准。质量教育是为提高医务人员质量意识, 提高医学服务质量的技能而对医院全体人员进行的教育和培训活动。PDCA管理循环主要是指按照计划进行的质量检查, 反馈, 整改, 总结, 以达到质量循环上升的过程[1]。

3.3 质量管理也可考虑资源共享

应该说上述质量管理方法是不受医院级别的限制, 是任何医疗机构多能做到的, 关键是有没有想到, 有没有去做, 这就是管理人员的经验和水平。客观的分析目前我国医疗机构和卫生行政管理部门质量管理人员, 在管理思路、方法和经验上的差异, 往往管理的效果差异甚大, 有的甚至是误导。我中心地处市区, 主动邀请市区质量管理专家, 及时吸取先进的管理理念和方法, 及时发现和纠正医务人员在执行各种规范和标准中的缺陷等方面收效较大。我们感到有条件的一级医疗机构, 可以采用这类管理方法, 既能弥补管理人员的不足, 通过带教, 又能培养出医院自己的管理人员, 取得远期效益。医疗质量管理和医疗技术一样, 也可以社会资源共享。

参考文献

[1]曹荣桂, 朱士俊主编.医院管理学质量管理分册[M].人民卫生出版社, 第1版, 2003, 5:7-22.

甄选“卓有成效的管理者” 篇3

按照德鲁克的观点，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思维方式”所决定的。“思维方式”是在日常的工作实践中逐渐形成的，并非天生的遗传基因。它本质上是一种思考问题的习惯，进而形成工作中处理问题的习惯与管理习惯。按照德鲁克的论述，管理者的有效性似乎跟他的学历、勤奋程度、性格与忠诚度等因素无直接关系，而与“能否”取得成果有直接关联，善取成果与善取业绩的“特性”与“素质”往往是由艰苦的经历与阅历炼成的，有能力的干部都是经过一线“炮火”的出生入死，都是在基层艰苦与平凡的工作中磨砺出来的。从这个意义上说，在一个可比较的大组织内，持续的经营数据与经营绩效是检验管理者“是否有效”的唯一证据，而除此之外的表现积极、忠诚与勤奋、附庸高雅的“学历”等，都不能作为是否“卓有成效”的关键检验指标。

根据笔者长期的企业管理经验，认为甄选“卓有成效的管理者”，要把握三个关键点：

第一，疑人不用，用人不疑——从成熟事业中，甄选新事业的操盘手。

很多企业在快速发展中，会周期性的遇到新事业与新市场操盘手“人选”的瓶颈，出现周期性的人才短缺与“骨质疏松”。

一个重要原因，是决策者缺少事业发展与组织成长的统一思考，缺乏系统的干部培养与选拔的规划。按照笔者管理的经验，成熟事业的“老干部”与“新苗子”应是新事业操盘手选择的主要来源，新市场的开拓应从老市场经营成功的年轻干部中选拔。这就要求在老事业与老市场的经营过程中，决策者始终应将观察、甄选与培养干部，作为从事老事业的一项重要工作，通过分析业绩经历，验证其经营的有效性；通过研究其成长经历，破译其“思维方式”的有效性。只有平时重视细节考察、业绩与成果考察，决策者才能在新事业发展的关键时刻与转折时刻，自信的做到“疑人不用，用人不疑”。

从“老事业”中选拔“新事业”，管理者至少有三点依据：一是新人在老事业中的阅历，充分考验了其经营能力；二是老事业往往是个庞大的体系，在大体系成长起来的新干部，往往具有大型组织的人事感觉，在带队伍方面往往具备一定的人气与影响力；三是新事业操盘手的人选，应是较为苛刻的，选择本身就充满着冒险性，新人选拔的关键是，综合能力与平衡能力，既要具有业绩的拓展力与冲击力，又要具备带队的组织平衡感，这两大指标的比例与可变柔性，将决定新干部的“整体有效性”，或称“有效性指数”。

B企业是国内大型的工业品制造商，过去的市场主要集中在珠三角与长三角及周边地区，但随着中国中西部市场逐渐成熟，公司欲分步骤分阶段开拓中西部市场，在选择河南省区经理和湖北省区经理的过程中，营销总监面临着多种选择；是选择空降兵哪？还是选择内部提拔哪？是侧重业务性人才哪？还是侧重管理性人才哪？是看重活力与激情哪？还是看重决策力与执行力哪？经过思考，营销总监与人力资源部经理与销售部经理反复交换了意见，系统研究了近两年来在老市场区域内，各位经理的业绩、队伍成长、内部管理与客户维护等诸多因素，最后选拔出了两位经得起业绩与管理检验的年轻经理，这两位新人虽然年龄偏轻，但经过了近两年的业绩检验，在众多候选者中，他俩的业绩增幅虽然不是最大最快，但增长的连续性与稳定性较强，他俩所带的团队稳定性与成长性也最好。新经理上任一年，的确不负众望，他俩在做业绩与带队伍两个方面，均创造了较为优异的业绩与成果。这为企业持续的开发新市场新区域，积累了一定的经验。

第二，疑人要用，用人要疑——重视过程管理，理性甄选。

“新人”走进新事业的前期过程尤为重要，此时的决策者，应将过程考核与过程培养有机的结合起来，在引导中考核、考察与考验，在考察中引导、培养、培训。新干部是否能适应新市场与新事业，前期考查、调整与引导是否得力，往往是甄选“能否成功”的分水岭。在实践中，可能会出现两个极端的现象，一种可能，新干部上任，三把火一烧，很快适应新环境与新事业，成绩立竿见影；另一种可能，新干部开局不利，业绩与组织很快都陷入困境。

此时的决策者，应及时引导新干部，首先是树立信心，其次是调整经营策略，合理配置资源，探索出新的盈利模式，尽快取得业绩。如果引导及时得力，“新人”可能会及时走出困境，从职业化用人的理性思路来看，就是“疑人要用，用人要疑”。

当然，过程管理也不是万能的，有效性的“柔性”可能需要时间的跨度，但是现实是残酷的，经营的周期局限将不得不淘汰新事业“无效的”操盘手。因此，前期的过程考核与引导，应是对“早期任命”的有效弥补。睿智的决策者，应既重视“早期算命”，又要重视过程考核与前期引导。建立过程考核与引导机制，需要企业不断提高自身职业化与专业化的管理意识与机制平台。

C企业是一家生产黄酒的国内知名企业，新市场的发展速度非常快，企业出现了严重的营销类干部的短缺。为了根本解决这一问题，经过系统与策划，企业最终决定提拔一批有业绩的年轻的新经理，并采取了“老经理做新区，新经理做老区”的新策略。新选拔的经理年轻，虽然他们热情高涨，但能否稳住并保持老市场的持续增长仍存在着很多不测。为了“保护”并“历练”新干部在老市场的稳步成长，公司在适当缩小老区域市场的责任面积的基础上，明确提出六大考核指标：分别是业绩、同比增幅、费效比、回款、单员成果与客户满意度等；并对六大指标设计了有差别的权重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。

每次小考主管经理，进行个别谈话，并记录主要内容；每次中考，由业务、人事、财务与技术服务几条线的主管上级组成的专家小组，针对新经理阶段业绩进行综合评价，小组成员从不同的专业对其进行咨询与询问。通过一段时间新经理在市场策略团队管理与客户维护方面不断的积累了管理经验，职业能力有了稳步的提升，对于业绩较好的经理扩大其区域覆盖面，对于业绩偏差的稳定其资源配置总量使他们精耕细作，两次大考不合格的坚决予以淘汰。一年后，新经理队伍得到了整体的成长，惟有烈火才能检验金子，惟有一线的炮火与硝烟才能考验出“卓有成效”的管理者。

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第三，选人不疑，用人不忧——建立职业化的干部选育机制。

国内大量企业的案例说明，一家企业干部队伍的可扩展性与可复制度，往往决定了其发展的空间与速度。企业业务规模的扩展为干部队伍的成长创造了前提，而干部的成长又为企业的持续发展提供了动力与源泉。能否建立科学的可持续发展的人才培养机制，已成为企业发展的关键战略。在实践中，我们的方案可以概括为一句话，就是建立“选”、“育”、“炼”三位一体的干部培育“三步经”。

“选”即大范围的梯度选拔，是指管理者应从企业的基层与一线，去选拔与培养具有潜质的“种子”与“苗子”，通过实际业绩考验，考察种子与苗子的“有效性潜质”。企业越大层级越多，管理者应从各层级选择“种子”与“苗子”，持续观察考验，以实际绩效能力作为唯一有效性的测试标准。慎重对待被选者所表现出的“忠诚”、“积极”、“高学历”与“好人缘”等特质与特色。

“育”即计划性的周期培养，是指营销组织应与人力资源部门应紧密配合，在营销体系中设计出年度预算与培训计划。应落实以下三项工作：第一项是通过每季、每月或每周持之以恒的组织生活，要求全体干部无一例外的进行理论学习。经营与管理的理论是提高干部队伍综合素质的基础，这也是是促使管理团队建立统一追求与达成共识的前提。第二项是通过定期的经理会议，通过交流、争论、沟通与引导，使绝大部分干部统一在经营宗旨与经营策略的方向上。第三项是个别交流，针对个别干部的特点与典型问题对症下药，辩证实治，有效的引导特色人才的成长。

“炼”即关键时刻的重点励练与考验。真正有能力的干部都是在事业的熔炉中“考验”出来的。新事业熔炉的“考验”，不仅要“考验”其经营能力与组织能力的单项指数，考核其“业绩成果”与“组织成果”，更重要的是考验新干部面对新形势、新问题与新困境的变通性与柔性，考验经营与带队两项能力的协同性，检验新干部的自我调整与自我创新的能力。这需要企业建立专业性与系统性的绩效考核与人才评估制度，在“实践”中验证干部的“有效性”。

D企业为一小型的专业服装的制造商，创立5年后业绩已达3亿元，但在近3年中业绩一直徘徊不前，直销类的营销体系一直处于人员变动的状态，周围区域的竞争对手来挖墙角，形成了周期性的人才流失，企业患上了短期的骨质疏松症，营销总监整天焦头烂额，对于新市场的开发，经常是蜀中无大将，廖化作先锋，大意失荆州和挥泪斩马谡的情况屡屡发生，企业在发展中出现了严重的组织短板。企业班子参加过多次培训后，痛定思痛，逐渐认识到，当前的人力资源体系已无法支持企业持续的做大做强，必须强化人力资源部的配置，提高人力资管部的级别，加大其年度与季度预算，将人力资源部提升到企业战略的层面与高度。

人力资源部强化后，在营销体系的新干部选拔、培育与考核上三管齐下。首先加大招聘预算扩大招聘面，提高招聘水平。例如突破原先专业瓶颈的局限，将相关行业作为招聘的选择对象；其二，加大培训预算，提高了选择培训老师与培训教材的水准，周期性与连续性的强化了对新干部的培训；其三，优化与在创新考核制度，根据梯度市场容量，规划出了高中低三个不同的增长区，设立了不同的考核指标，分区分级考核，奖忧罚懒，在实践中持续探索，逐步摸索出了一套适合本行业本企业的较为系统的考核制度。通过一年多的努力，营销组织的终于建立起了较为职业化的人力资源体系，新经理的层层选拔与持续的培养，有力的支撑了业绩的持续增长，两年后C企业稳健突破了6亿销售大关。

《卓有成效的管理者》读书感想 篇4

李一楠 14C14515

《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克最著名的管理学著作之一。这本书的论述有两个前提：一是管理者的工作必须卓有成效；二是卓有成效是可以学会的。管理者若是能做到卓有成效，那么一群平凡人也能造就不平凡的事业。

读了这本书，我获益匪浅。

一、卓有成效的管理者不是天生的，而是可以后天培养的。对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者需要学会管理自我，对自身进行不断提高和修炼，需要有一种使命感，即考虑“我能贡献什么”，这也是一种自我激励。他需要明白自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念。

二、时间管理和要事优先。时间是管理者最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用。一次只做一件事情，并只做最重要的事情，才能更好地完成工作。过时的任务要果断放弃，次要的任务可以适当延迟。重将来而不是过去；重视机会而不是只看到困难；选择自己的方向而不是盲从；目标要高，要有新意而不是只求安全和方便。

三、发挥人的长处。一是用人所长，并且容忍他的短处，使个人目标与组织需要相融合，使个人能力与组织成果相融合，也能使个人成就和组织机会相融合。二是利用上司的长处，了解上司擅长的领域和习惯的交流方式，协助他做好想做的工作，使上司有效，下属也会更有效。三是发挥管理者自己的长处，管理者自己也要对自己的优势和劣势有充分的认识，扬长避短，通过发挥自己的优势和长处不断提升自我的绩效。

四、重视沟通的重要性。有效的沟通应该以“贡献”为原则去思考，是任何管理者和其他人共事的必备素质，能够促成正确的人际关系。沟通应当是双向的，自上而下的灌输式沟通没有效果，更多地会引发反弹。正确的人际关系并不代表沟通双方都是和颜悦色的；如果工作上卓有成效，偶尔疾言厉色也无妨。

五、进行有效决策。决策是有章可循的。管理者首先要关注经营核心，从关乎企业命运的战略目标着手制定战略，按工作的轻重缓急安排先后顺序，总结过往经验，综合分析，换位思考，进行有效的决策。对于思考好的问题，在决定之后必须义无反顾地按照计划执行。决策的时候还得注意全面思考，准备若干合理的备选方案，否则在现行方案出现问题的时候会无从下手解决。

《卓有成效的管理者》读书笔记 篇5

在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。

谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克一再给我们看见，卓有成效是可以学会的。卓有成效也是必须学会的。

如此，组织就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。

本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：

1、重视目标和绩效；只做正确的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。

4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、他只做有效的决策。

它的目录分为8个章节，分别是：第1章有效性是可以学会的，第2章认识自己的时间，第3章我能贡献什么？第4章如何发挥人的长处，第5章有效的工作次序，第6章决策的方法，第7章如何做有效的决策，第8章结论：卓有成效是必须学会的。

第1章有效性是可以学会的：从把事情做到到做对的事情。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。知识工作者必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

其中有这么一个例子：记者问一位青年步兵上尉：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是惟一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”

我们不能以有没有下属来判断是不是管理者，衡量工作要看其结果。

在一家机构中，一位市场研究员也许有200位下属，而别一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别，即使有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。有200位下属，当然远远比只有一个秘书能够多做许多事，但却并不表示他的产出和贡献一定更大。

在组织内部所发生的，只有人工和成本。我们说企业内部的“利润中心”，其实是客气的称呼而已，实质上应该是“人工中心”。一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示成绩越好。如果要用10万人来生产市场上需要的汽车或钢铁，那就是一项工业技术的失败。人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的惟一理由，就是为外部环境提供良好的服务。这一点，我们每一位管理者都应该清醒地认识到。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。即然是一种习惯，便是可以学会的。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。习惯必须靠学习才能养成，就像我们学习乘法口诀一样。我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。学习习惯就非得反复地实践不可。

今天有许多年轻的受过高等教育的人士，不论是在企业机构、医院还是政府，他们的缺点之一，是往往以自己精通了某一狭窄领域的专门学问而自满，不屑于其他。一位会计当然不一定需要钻研人际关系，一位工程师当然不一定要钻研如何促销产品；可是他们至少应该知道那些是什么样的领域，为什么要设计那些领域，那些领域到底做些什么？我们选择人才的时候，并不要求他们要通才，知识渊博，才华横溢，那是不现实的，我们将会选择在某一领域有一技之长的人才，并且认他能够在这个领域里充分发挥。

成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：

1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”

3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。

5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺勤的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

第2章掌握自己的时间：有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。那么如何将零星的时间集中成大块连续性的时段？以下三步骤可实现：

一、记录时间。

二、管理时间。

三、统一安排时间。

时间对管理者的压力：每一位管理者的时间都是很大部分是被浪费掉的。表面上看起来每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。作为管理者需要坐下来与其他人共同讨论应该做些什么，为什么该做，然后才能弄清楚他们的工作做得怎么样，这样很费时。作为管理者还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。作为管理者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对必须使用其知识成果的人的工作情况，他也要足够了解。作为管理者他需要资料，需要讨论，还需要指导他人，而且他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。

在大型的组织中，如果职员绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流，甚至一些资历较浅的职员交流：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还是有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有哪些尚未察觉的危机？还有，你希望从我这里知道些什么？”如果没有这样轻松的交流，职员工作就会丧失热情，成为得过且过的人，或者只关注自己的领域，看

不到整个组织的需要与机会。当然这样的交流也是非常费时间的。

如何诊断自己的时间：第一步：记录时间耗用的实际情形。第二步：系统的时间管理。消除浪费时间的活动：第一点：找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；第二点：人员过多，也常常造成时间浪费。第三点：组织不健全。

第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。当然霍普金斯只是一个特例。但他的故事，告诉我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少“自由时间”，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。一旦发现还有别的事情在“蚕食”他保留的时间，便立刻再仔细分析他的时间记录，再将其中比较次要的工作重新过滤一次。他们已知道这层道理，因此不至于过分删减。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

第3章我能贡献什么：管理者的有效性表现在以下四方面：

1、自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

2、自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；

3、各项管理手段的运用，例如会议或报告等；

4、培养与开发明天所需要的人才。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

这章中有这么一个例子：美国某一商业银行设有“代理部”，其工作非常单调，却是个盈利部门，代理各大公司股票债券的登记及交易业务。直到有一天，一位新经理上任了。他提出这样的问题：“我们代理部究竟能做出什么贡献？”他终于发现，代理部 经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以成为银行其他部门的“推销员”。从此以后，本来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最成功的推销部门了。

有效的会议是由这么几个部分组成的：会议开始，说明主题，期望结果，听取重要发言，共同讨论，结合主题，得出结论，会议结束。

第4章如何发挥人的长处：其中有许多例子说明如何发挥人的长处。李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？”据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。

一些知名的消费品生产厂家经验说明，设置一个揽全部营销业务的职位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一线销售能力——如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。这就要求做这项工作的人有各种不同的性格特点。这样的人，在世上很难找到的。一个职位如果前后两、三人都担任失败，这个职位肯定需重新设置。

在今天的跨国大企业中，设置了专营国际业务的副总裁职位。起初，这一职职位也许还

能找到理想人选，但是等到国外分公司的产销业务成长到相当程度，也许是成长到总公司产销总额1/5以上时，国际部副总裁便成为坑人的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织（例如荷兰飞利浦公司所做的），便是应按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：国际部副总裁不妨分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、日本和西欧国家）业务，一位管发展中国家（澳大利亚、印度和拉丁美洲及近东的国家）的业务，另一位管其余不发达国家的业务。一些化学工业公司走的就是这条路。

提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难，所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。

任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

第5章要事优先：任何一位企业主都要审视一下自己的公司是否沉湎于昨天的过时产品，浪费自己的主要智囊人物的时间，也扼杀了明天的产品？有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。

当然，有人会想到另聘新人来负责新工作，但这太冒险了。任何一个组织都必须时时注入新血。如果任何职位都只在原有名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是新人不宜用于风险最大之外，例如高层职位，或主持某一新工作的职位。任用新人，可用在“比高层略低”的职位上，用在已有成规或目标明确的职位上。

有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，但他们在一段时间内只集中努力做好一件事------集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。

要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。

第6章决策的要素：卓有成效的管理者重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况需要做决策。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。这就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可以地接近工作层面，必须力求简单。

罗斯福总统的故事：1933年罗斯福总统当初在竞选活动中提出的口号是“经济复兴”。他拟证了一套经济复兴计划，原是以1933年时美国财政的保守政策和预算平衡为基础。可是不巧在罗斯福总统接任之前，美国经济几乎整个要垮了。当然，发生了这种变化，罗斯福的经济政策也许在经济上仍然可以行得通，但是在政治上明显地是很难搞下去了。

于是，罗斯福立刻另取了一项政治目标，来代替当初的经济目标。他计划的是“复兴”，现在马上转变为“改造”。新计划要求有政治上的动力。因此，起初以保守为基础的经济政策，现在一变而成为激烈的革新政策了。

如果一位管理者天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个慵懒和无效的人。决策的关键是研究正确的决策是什么？德鲁克先生负责研究通用汽车的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说，“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应是你的任务。我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过

你必须先告诉我们是‘正确的’，我们才能有‘正确的折中’。”

决策需及时转化为行动：某一制造生产设备的大厂家，几年前决定停产某一型号的设备。这种设备本是该公司多年来的标准设备，迄今仍普遍使用，有关这种设备的订单很多，因此公司决策在未来三年继续向老客户提供这种设备。三年之后，公司才停止生产和销售这种设备。整个公司上下，谁也没有想到这一决策应让什么人知道。甚至公司采购部门也不知道，因此仍然继续订购这种设备的零件，采购人员只知道按销货金额的一定比率购进零件。结果到了公司正式停产的那一天，库存竟积存了足够8年到10年的零件库存。这笔损失是相当可观。

谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？这些问题都是在决策后所应该考虑和执行的。

实践是检验真理的唯一标准，任何时候，我们的管理者都需亲自去一线看看。我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。

管理亲自的关注与监督，有助于决策的进一步推行与实施。

第7章有效的决策：决策时需先有自己的见解与亲身实践。汽车制造业人士没有亲身查看，也正是该行业未及早发现应该改善车辆安全设计的原因。汽车行业一向采用惯用的衡量方法，如“平均每行车公里交通事故件数”。如果他们能亲身查看，会发现交通事故应该改以“人体伤残情况”来衡量。如果能这样估，他们就能知道这项“安全运动”的重点，该放在“一旦发生事故时如何使损伤减至最低”方面，也就是说，应该改良车辆的设计。

通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策已经有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说：“现在，我宣布会议结束，这一问题延到下次开会时再行讨论。我希望下次开会时能听到相反的意见，只有这样，我们才能得到对这项决策的真正了解。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点，和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

做正确的决策。而要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辨论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。

有效的管理者通常还会问一个问题：“我们是不是真需要一项决策？”

决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。

第8章管理者必须卓有成效：如何做到卓有成效？

1、记录好时间的使用情况，分析时间记录，及时消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动。

2、管理者应把眼光集中在贡献上：由技术进入观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。应该对自己提出更高的要求；应该想到自己的目标及组织的目标 ；应该进而关切个人及组织的价值。

3、充分发挥人的长处：这是对人的尊重，尊重自己，尊重他人。

4、要事优先，掌握自己的时间，努力促成各执行事项。

5、有效的决策，其重心在于合理的行动。

今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。这项目标并不高，我们只要“肯”去做，就一定“能”做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高包括从技术细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程度到承担各项义务等各个领域。

管理者在卓有成效方面的自我提高可以使组织的目标与个人的需求很好地结合起来。想充分发挥自己及其他人长处的管理者，一定要使组织的绩效与个人的成就协调起来。他要设法让自己的知识成为促进因素，帮助机构抓住机遇并获得成功。通过强调贡献，他可以使自身的价值转化为组织的成果。

知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效管理者之后，才能获得这些满足。

今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工作。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。

管理者如能卓有成效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高，而且个人的眼光也肯定随之提高。组织的工作不但能蒸蒸日上，而且能承担新的任务，追求新的目标。

班级：09级财务管理姓名：张喻

卓有成效的管理者读书笔记 篇6

2、中国的发展固然需要大公司和精英人才，然而中国90%的组织都是中小型和地方性的，他们必须发挥作用，单靠大公司，不能满足一个健康社会所需要的各方面功能。

3、中国最大一个弱点就是作为一个大国，就是没有足够受过教育的人，但中国有一大批能干的人学会在实践中克服困难取得成效。这样的人可以领导中小企业和地方性组织，建设一个发达的中国。

4、德鲁克主张以创新这类演进的方式来解决发展问题，一生致力于在延续和变革之间寻求平衡，创新是变革手段，而延续的根基在于普世价值观。

卓有成效的IT运维管理 篇7

一、IT运维管理中存在的问题。

在现代化的集约型IT运维管理中,还存在着这样那样的问题。

(一)IT运维管理者的思维问题

现在的IT运维,在各单位依旧存在诸多挑战。管理者习惯沿用建设时期的管理思路和管理方法,这与现阶段的管理需求已不相适应。IT如何才能和业务充分融合,管理者如何使信息化真正能够带给业务价值,是大家非常关注的话题。

(二)开发转运维的问题

一个IT项目,如何从开发自然平稳地过渡到运维,是一个难题。我们的开发没有问题,但是从推广建设,到后期的维护,如何平稳地过渡,却不容易,牵涉到很多问题。开发的人不能参与运维,运维的人如何能更加了解系统,以提高运维的效率?

(三)IT运维问题的及时发现和处理问题

IT运维的监控管理十分重要。运维交易系统的安全稳定,不仅对银行的声誉,而且对社会的安定,都起着十分重要的作用,而及时发现问题并上报,将对问题的解决赢得宝贵的时间,可以化大事为小事,化小事为无事。

银行为提高监控管理水平已分别采购了部分监控软件;同时,开发人员在开发应用系统时,也提供了一些监控手段;IT运维人员在日常运维工作中,也开发了一些监控脚本或监控程序。但是,现有监控手段存在种类繁多、范围不全、功能有限、数据分布散乱等一系列的问题,基于目前的管理现状无法形成一套集中、实用、有效的监控管理体系。而对于运维问题的处理,则完全依赖系统的主岗,依赖维护人员的技术水平。IT问题解决的快慢和质量,完全取决于维护人员的技术熟练程度。

(四)IT运维价值难以体现

对现在的IT运维管理,缺乏有效的激励约束机制。大家做了大量默默无闻的工作,不出事情还好,出了事情就找IT,就是你运维的责任。这种激励约束机制,能起到了一定作用。但是现在IT运维人员都比较小心翼翼,害怕出现误操作,或由于忘记按时间点检查而被罚,心理上有一些负担。而一旦出现问题,可能首先想到的是如何免责甚至推卸责任,而不是如何快速有效地解决问题。如此,IT运维的价值如何体现?

(五)IT运维与人员进步、个人发展的矛盾问题

IT运维工作大多是比较机械、简单的重复劳动,缺乏创造性,个人的发展空间有限。而IT运维则需要有一个比较稳定的IT运维团队,要留住人,就需要满足人的需求。IT运维的稳定与个人的发展存在一定的矛盾。

二、如何进行卓有成效的IT运维管理

针对以上问题,如何逐一解决,进行卓有成效的IT运维管理?

(一)要转变观念,认识到IT运维的重要性

对于IT运维,现在很多人仍然沿用建设时期的管理思路和管理方法,与现阶段的管理需要已不相适应。当前信息化建设中最大的问题,不是技术问题,也不是资金问题,而是缺乏科学的IT管理理念;作为IT管理者最大的问题不是缺少经验和能力,而是缺乏卓越的管理理念和管理方法。我们的信息化建设,迫切需要解决的不是技术问题,而是完善的IT治理机制与IT管理理念。

现在的IT信息化生命周期中,运维阶段占了80%,大量信息化效益的体现也是在此阶段。信息化工作真正体现价值和效益,离不开运行和维护阶段,如何提高运维水平,才是IT管理的重点。

(二)合理、妥善解决开发转运维的问题

IT运维工作始于设计,在立项的时候就要考虑运维的主体、要求等。第二个阶段是需求分析,这个阶段,我们不能只是考虑功能层面的,非功能层面的也要考虑。比如说可用性指标、内控指标等,对于运维的特殊要求,都必须在需求分析阶段考虑清楚。在上线阶段,管控更重要,从测试到上线的过程要有规范化的步骤和文档,确保真正能够对系统能够运维。上线稳定运行之后,开发人员仍然需要扮演二线支持的角色,解决应用系统疑难的问题。真正上线之后,IT运维工作必须由运维部门来负责,不能让开发人员随便动生产环境。开发、后台运维和前台应用维护必须严格分工,开发人员不能参与后台运行和前台维护业务,负责后台系统维护的人可以参与开发前期方案设计,但不能参与开发编程工作。如果开发人员参与后台运行和前台维护,就有盗用客户的账号和密码实施内部作案的机会。

(三)引入ITIL流程驱动方法进行管理,及时有效地发现并处理问题

积极引入IT服务管理的最佳实践-ITIL(IT Infrastructure Library),用流程驱动方法进行管理。通过引入流程管理工具,可以规范运维人员的日常操作,减少人为失误;服务台提供了面向用户的统一接口;有效维护的配置管理数据库(CMDB)可以降低变更带来的风险。

把各系统的运维监控整合在一起,建立方便,直观的集中监控管理平台。问题发现后,IT运维人员只需要按照系统相关知识库该问题的操作步骤一步一步操作下去就可以了。做到“哪怕是一个只有基础技术能力的陌生人,也能做专业IT维护”。当然,这需要建立完整的系统资源管理数据库和知识库,包括所有硬件设备的配置情况,所有软件的参数配置、购买日期、维修记录等。这样,几乎所有问题都可通过流程化的管理工具解决,因此,对于IT运维人员来说,不需要很高的技术水平,就可以进行维护支持。

(四)IT运维的管理者要学会如何展示IT运维的价值

IT运维是什么?不同角色的人会给出不同的答案。技术部门认为IT运维是技术;业务部门认为IT运维是资源、是服务;财务、人事部门认为IT是运维是工具;管理者认为IT运维是成本、是开销。其实IT运维是一种关系,即作为服务提供者的IT部门和作为用户的非技术部门之间的供需关系。IT运维人员做了许多默默无闻的工作,那么效果体现在什么地方?IT部门的管理者须要把业绩用业务部门和主管领导看得懂或者是听得懂的方式去展示,不能只有技术的IT运行月报,还需要有面向业务的IT绩效报告,以体现IT运维的价值。

(五)深入发掘,积极创新,为IT运维人员创造发展空间

其实IT运维工作,看似简单重复,其实只要深入挖掘,一样可以学到很多东西。这需要管理者运用智慧,引导员工深入发掘问题。IT要体现自己的价值,体现科技创造价值,就要学会利用IT手段进行创新,创新才是IT运维的生命力。

IT运维人员多是技术出身,因此,除了一个员工所关注的工作环境、职业发展和薪酬待遇外,还要注重个人技术水平的提高。企业应当给运维人员创造和提供广阔的个人发展前景与空间,根据人员自身特点为IT运维人员量身打造发展空间。明确哪些适合运维人,哪些适合创新人,哪些适合管理人,并为其创造发展的环境。不同类型的人员适合不同岗位,只有合理安排、科学分工才能让各种运维人员各司其职,并不断在本岗位上锻炼其技术能力、协作能力和问题处理能力。

摘要：银行的IT建设已经进行了多年,IT信息化建设的重点已经从建设阶段逐步转变为以应用为主的运行维护阶段。IT运维管理中存在着思维转变、开发转运维、问题及时发现、人员发展等问题。要进行卓有成效的IT运维管理,就要转变观念,认识到运维的重要性,合理、妥善解决开发转运维的问题;就要引入ITIL流程驱动方法进行管理,及时有效地发现并处理问题,建立合理的IT激励约束机制,深入发掘、积极创新。创新才是IT运维的生命力。