员工招聘管理办法新

员工招聘管理办法新（精选8篇）

员工招聘管理办法新 篇1

一、人员应聘流程

1、公司应聘人员与行政部领取应聘表

2、应聘人员持应聘表至所聘岗位部门负责人处进行初试

3、初试通过后，应聘人员与总经理处进行复试

4、复试合格者，于行政部备案，录入公司编制

5、行政部报于财务部新进人员名单

二、实习期

1、实习人员严格遵守公司制度，对于屡次违反者予以辞退

2、实习人员在实习期间，部门负责人做出合理的培训计划（书面形式），采取“一帮一”形式，尽快提升实习人员的业务技能；

3、实习期满后，实习员工做转正总结，转正包括：个人总结，民主评议，业务技能知识三方面，其中个人总结占总成绩20%；民主评议占总成绩20%；技能知识占总成绩60%；

4、转正成绩合格者，转为正式员工，享受公司员工待遇；成绩不合格者，延长其实习期一个月，仍不合格者，予以辞退。

三、升职考核

1、参与岗位竞聘员工，须在本岗位工作至少一年，且无重大违纪现象；

2、竞聘人员考核包括五方面：个人总结，民主评议，管理能力，业务技能，业绩考核。其中个人总结占总成绩的10%；民主评议占总成绩的20%；管理能力占总成绩的20%；业务技能占总成绩的20%；业绩考核占总成绩的30%。

3、五项中民主评议与业绩考核不合格者，不予考虑。

4、总成绩须在80分以上方算及格

5、如果被选人员较多，公司采取择优录取；分数相同，则取民主评议分数较高者；

6、升职员工有一到两个月试用期，合格者予以转正。试用期间工资待遇按原岗位待遇；试用和格后，享受新岗位各种待遇。

四、离职程序

一般岗位离职员工需提前一个月向部门经理提出书面申请，由部门经理审批后。到行政部领取离职表。特殊岗位：财务人员、索赔、配件人员、管理岗位人员（经理，主任）需提前二个月向总经理提出书面申请；

1、办理离职手续时，各部门须注明，该员工是否与该部门交接清楚,是否参加过培训。直接领导部门，将其考勤附于离职表；

2公司住宿人员，在办理离职手续之日，将宿舍内所属自己的物品带走，将宿舍钥匙交与行政部；

2、3、行 政 部

2009年3月28日

员工招聘管理办法新 篇2

一、利用网络广招人才

经济的全球化, 使得许多企业走出国门, 寻求国际化经营的新战略, 因此, 在人员招聘上也迫切需要全球化的新视野, 在更大范围去寻找合格的员工。传统的面对面招聘, 很难完成这一使命, 而利用网络招聘形式, 可以达到理想的效果。

对比传统的招聘方式, 网络招聘有不可比拟的优势:一是网络招聘不受时空的限制, 扩大了选才的空间。传统的招聘由于时间、空间的限制, 使得人才供需双方的信息交流大大受到限制。相比之下, 网络招聘很好地解决了“人才供需同步”的问题, 可快速地把正在有紧迫职位需求的企业与求职个人距离拉近。求职者只需通过上网投递简历或者直接填写电子简历就可以实现异地用户之间的信息传递。二是提高了招聘工作效率。企业招聘人员点击鼠标, 就可浏览应聘信息。通过数据库、搜索等网络技术, 网络招聘服务商可以对庞大的求职者资料和企业职位空缺资料进行管理, 可以方便地增加、删除、修改这些资料。传统的招聘所收到的简历, 其中有不少都是一些盲目求职者的“无效简历”。相比而言, 通过网络招聘收到的简历符合要求的比率要高得多, 筛选起来也更为方便。

企业利用网络招聘主要有以下几种方式:利用本公司主页发布招聘信息, 或与人才网站合作, 将部分招聘工作外包出去。比如中华英才网、招聘网以及51job在内的多家招聘网站, 都提供这种服务。对于知名度高、在职业市场上已经树立了良好品牌形象的企业而言, 他们有条件在自己的网页上开展人才招聘。但对于一些中小型企业, 特别是公司品牌的知名度不高, 主页的浏览量不够大的情况下, 首选是与知名网站合作。合作的方式主要有租用简历库和招聘外包。

二、注重面试慧眼识才

面试是进行人员素质测评的重要方法, 是一种经过精心设计, 在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段, 由表及里测评应聘者有关素质的一种方式。它也是通过主试与被试双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式, 了解应试人员素质状况、能力特征及求职应聘动机的一种人员考选技术。它比笔试或查看人事传记资料更为直观、灵活、深入, 可以判断出这些方法无法看出的人的属性或者层面, 它不仅可以评价出应试者的学识水平, 还能评价出应试者的能力、才智及个性心理特征等。

事实上, 招聘质量的高低, 淘出的是否是金, 全凭面试官一双慧眼。根据需要选好面试考官, 它是面试成败的关键, 因为考官各方面的素质、性格特征、工作能力直接影响面试的质量。 (1) 必须具备良好的个人品格和修养, 为人正直、公正。因为在面试过程中, 主考官代表着公司, 是公司文化的象征, 他应使每位应聘者在与他们的接触中感受到彼此的价值。 (2) 应具备相关的专业知识, 起码在面试的小组中, 考官的知识组合不应有缺口。同时, 由于在面试评价过程中, 定性评价往往多于定量评价, 要求考官们具有丰富的工作经验, 能借助于工作经验的直觉判断来正确把握应征者的特征。 (3) 了解组织状况及职位要求, 这样才能帮助公司选出真正需要的人才。 (4) 面对各类应征者, 能熟练运用各种面试技巧, 控制面试的进程。在面试的过程中, 主考官应能了解和感受应征人心理上的恐惧和焦虑, 妥善舒解应征人的紧张, 营造轻松的气氛, 同时应具有某种驾驭人的能力, 使面试过程和目的免受破环。 (5) 能公正客观的评价应征者, 不受应征人的外表、性格和背景等各项主观感受的影响, 因此要求主考官具有良好的自我认知能力。心理学研究表明, 人们总是习惯以自我为标准去评价他人, 作为面试的主考官, 如果不能对自我有一个健全、正确的认识, 就无法正确地评价他人。 (6) 要求主考官掌握相关的人员测评技术, 应能对录用与否做出果断的决定。如果单个考官无法同时具备以上全部条件, 至少必须组织面试考官小组以满足这些条件。

面试是招聘过程中最重要的一个步骤。因此适当掌握和具体运用科学的面试原则是非常必要的。首先, 要遵循出其不意的原则。根据心理学的研究, 出其不意最容易暴露出应聘者的内心世界。面试者在前来应聘前, 一般都阅读了与面试相关的指导书籍, 并且对一些常规或很可能问到的问题都做了很充分的准备, 所以, 在测试中应问些意想不到的问题, 以了解应聘者的真实感受及反应。例如, 在让应聘者叙述自己最得意的一件事时, 不妨突然提问:你最失败的一件事是什么。从兴致勃勃到难于启齿, 巨大的反差, 既有利于测试应聘者的反应能力, 又较真实地反映了当时应聘者的心理状况。其次, 在测试过程中应贯穿科学原则。所谓科学原则, 是指严格的逻辑推理和概率计算的原则。在面试中, 很多主考官往往根据个人的喜好、直觉来评测应聘人员, 但实际上, 这些主考官的评判标准是很主观的, 并无科学性可言。这样, 录用的人员很可能达不到岗位所需的素质和技能。其实在很多需要测评的方面, 都有科学的工具可以利用。例如心理素质, 可以用相应的专业软件来测试;文字技能、知识面, 可以通过设计笔试试卷来测试。这些方法是比较客观的, 摒除了个人的主观随意性, 能准确测出应聘者的水平。

为防止晕轮效应等面试官的个人因素影响, 可采用结构化面试的方法。结构化面试是根据所制定的评价指标, 运用特定的问题、评价方法和评价标准, 严格遵循特定程序, 通过测评人员与应聘者面对面的言语交流, 对应聘者进行评价的标准化过程。由于吸收了标准化测验的优点, 也融合了传统的经验型面试的优点, 结构化面试的测验结果比较准确和可靠。提出的问题仅与工作的要求有关。要客观地收集并评价候选人的信息, 尽量避免由于各种评价误差如第一印象等而产生偏差。

三、科学测评德才兼备

德才兼备, 是合格员工的完美标准。要达到这一目标, 显然, 仅靠招聘者的察颜观色是难以完成的, 必须注意应用各种科学的测评方法。

招聘过程中, 品德测评的主要内容除了基本的为人、品质之外, 很重要的一点, 就是要选择那些与企业价值观一致的应聘者。俗话说“不是一家人, 不进一家门”。事实也证明, 所聘人员的思想品德和文化底蕴、文化认同在一定程度上比其所具有的知识、技能更重要, 与企业有着相同理念、相同价值观的员工更容易理解企业使命, 更愿意为实现企业目标而努力工作。为此, 除应用背景调查、心理测评技术外, 可采用情景模拟方法。就是将应聘者纳入一定的环境系统中, 观察、分析、评定应聘者的行为表现, 以此来推测其潜在素质。招聘中可以通过创设一种与品德高度相关的逼真情景, 将应聘者纳入该环境系统中, 要求其完成相关选择或行为, 通过观察和分析其在各种情景压力下的心理、行为表现, 以测量评价应聘者的品德素质。通过这种情景模拟的方法可以在众多求职者当中, 发现和企业价值观匹配度较高的优秀分子。人力资源界广为流传的, 在招聘现场放置废纸篓、废纸来考查应聘者的情景设计, 就是典型的情景模拟考察。

员工招聘管理办法新 篇3

关键词：招聘；如何权衡；员工“德”与“才”

中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）10-17-2

1 事业上讲“重德后才”

人才是企业发展的关键。我们认为企业在使用和利用人才的时候应该先重德后重才。

①由于很多人甚至多数人可能会同意不同的观点，即招聘时注重员工“才”的方面大于对员工“德”的方面。再次强调，我们始终注重员工“德”大于“才”，由于首次招聘时可能不能对员工两个方面的观察有明显的比较，我们重点分析员工在“二次招聘”时会有什么不同的结果。“二次招聘”是指由于各种各样的原因，员工会离开公司一段时间以后，员工去别的公司应聘或者再次回到原来的公司的招聘情况。

②由于员工在首次招聘的时候，招聘双方互相不了解或者说信息不对称，常常导致招聘方只注重员工“才”的方面，公司求贤若渴，而忽视了对员工“德”的重视，这是正常现象而且是常常会发生的。然而，在“二次招聘”的时候就基本上不会再有类似的现象了，因为“二次招聘”放大了员工“德”的素质，使得领导者能更公平合理地看待员工，进一步讲，能够更看重德和注重德。

案例：三国曹操收关羽。三国里面关羽归降曹操只有一次，在曹操答应了关羽的三个条件后关羽才归降的，之后，在得知了大哥刘备的消息后——这是关羽归降的条件之一，关羽坚决离开了曹操，过五关斩六将回到刘备那里。曹操的部下不愿意放关羽走，都知道他厉害，如果走了是放虎归山。这里体现出了曹操信守诺言即使知道关羽杀了他六员大将，曹操的大度与部下形成了对比。

随后出现了刘备对关羽的“二次招聘”，刘备对关羽的到来用人不疑，反而是三弟张飞对关羽产生了怀疑，在关羽斩杀了追来的敌将后张飞重新相信了关羽。这里张飞是有条件的相信，而刘备是无条件的相信。曹操的一“放”和刘备的一“留”两人的用人领导才能不差上下，而且都从各自的部下那里得到了映衬。

下面来看看三国里面的吕布。吕布号称同一时期最勇猛武将，曾经“三英战吕布”就是同刘、关和张三人打成平手。吕布“才”能第一然而没有“德”行。在诸侯混战时期，曹操和刘备联军打败了吕布，这时候，曹操和刘备对吕布展开了联合招聘。曹操问刘备怎么办？刘备说“君不见丁原与董卓的下场吗？”，就是你没有看到吕布前两任招聘领导的下场吗？都是被吕布杀死的！最后吕布没有被录用自取灭亡了。反而是吕布的部下张辽被关羽下跪保荐而被曹操录用了，关羽一生给人下跪的次数很少，曹操因为相信关羽继而相信张辽从而得了一员大将。

小结：在第一次招聘的时候，由于公司领导与员工没有很好的信息交流沟通存在着不了解，从而导致轻信或者相信有“才”能的人，当然对于英明的领导是不会有这样的失误的。使人印象深刻得出正确结论的往往是“二次招聘”、“三次招聘”等等。这时候，该员工的品德问题就会一次比一次重要地显现出来，品德需要次数和时间的检验。我们发现，随着招聘次数的增加，“才”能的重要性呈现出下降趋势，而“德”行的重要性呈现出上升趋势，二者是负相关的。还有，有“才”而没有“德”的人从企业风险的角度考虑，一旦他对企业有不利的影响那时他对企业的风险也可能是最大的，因而，总体对企业来讲，可能会得大于失。松下电器董事长认为用七十分的员工这时候对企业最有利，因为这时候对企业和个人都是最合适的，其实，员工用六十分的就行了，这时候员工会达到1+1﹥2的效果，因为现代企业我们追求的是团队精神。

进一步地，我们再看看对招聘公司领导的要求，也就是企业家精神。关羽最后“大意失荆州”被孫权抓住后，他坚决不投降被孙权杀了。孙权的想法是当初曹操对关羽那么好关羽都不投降，而他即使做得一样好关羽也不会投降更何况还不可能做得一样好，关羽放回去后是放虎归山不能放。从这一点上看，孙权的用人能力上面就比较曹操和刘备低了一级，也就是有“德”的领导用有“德”的人才，次一级的领导用次一级的人才“人以类聚”。比如，孙权的最有利部下周瑜被“三气周瑜”给气死了，文官里面的鲁肃也是个“老实人”；再有，孙权的部下武将没有超一流的武将，比如刘备的关羽、张飞和赵云；曹操的典韦、许褚和夏侯惇等等。因此，我们说“次级领导”只能招聘和使用“次级将领”。最后，孙权杀关羽没有从战略考虑问题，就是孙刘联盟问题，他显然严重的破坏了孙刘联盟的约定，有这些原因所以最后的结局也就是必然的了。

结论：领导者的“德”与“才”一般与员工的德才成正比，没有气量和远见的领导一方面好的员工跟随他的会比较少，另一方面，同样也限制了企业的发展。

2 企业做出对于员工“德”与“才”如何权衡的选择的主要因素

2.1 领导偏好

企业现任领导者的偏好一般对员工的选择会有不同的影响。领导是技术型的可能对有技术的员工比较偏重，而领导如果是人际型的则会对善交际的员工比较偏好，如果领导是概念型的会对懂管理的员工比较重视，这一点应该比较好理解。

2.2 企业需求

企业根据自身需要对员工进行选择性的需求，需要注意的是，员工也会对企业进行双向选择，但是员工和企业之间往往不能平等。

2.3 岗位发展阶段

从企业的角度看，企业的不同发展阶段对员工有不同的需求，甚至在同一发展阶段不同岗位之间对员工都有不同的需求。

2.4 保障条件、培训能力和制度约束

其实，我们认为比较理想的条件是企业在选定员工之后，员工一般具有基本素质，伴随着企业的发展，企业对员工进行不间断地培训，企业和员工之间能做到和谐企业的理想状态。学生毕业后进行选择工作或者接受企業的选择，在上岗前要接受岗位前培训。在工作一段时间后要进行职业技能培训，专业技术和外语培训等等。此外，还应该有持续的继续教育培训，比如管理、政治和经济、教育和心理等等方面的培训。企业在培训后会对员工进行考核，对员工进行选择性上岗。这样学习是企业的学习和员工的学习，员工是在企业的培训和学习中成长的，而最终的受益者还是企业自身。

3 企业做出对于员工“德”与“才”如何权衡的遵循原则

3.1 企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则

外来高级管理人员对本企业的不利因素可能有，不了解本企业的长期管理目标或企业文化；不熟悉本企业的产品；不能够与原企业内员工自上而下的和谐相处。当然，外来的高级管理人员也会具有一定的优势，比如他可以从另一个角度看企业更了解企业可能存在的问题；他会比任何人都有勇气和魄力对企业的组织结构进行调整等等。

3.2 处在快速成长期的企业，应当广开外部渠道，吸引和接纳需要的各类人才

企业由成立初期到快速成长期，一般积累了财富基础，此时的企业的收益大于边际成本，企业可以积极招聘和储备各类人才。比如，管理人才、销售人才、技术人才等等。

3.3 当外部环境剧烈变化时，企业应尽量采取内外结合的人才选拔方式

另一方面，企业对员工应具备的保障因素。企业应该而且可以给予自己的员工以下的保障因素，比如①金钱vs.事业；②稳定vs.前景；③工资vs.福利；④精神满足vs.物质富足等等。所有这些实际上都是企业在发展过程中应该兼顾到员工的利益，同样地，企业员工在自我实现的同时应该为企业创造最大化的效益，他们可以是以人为本的统一。

参 考 文 献

[1] 张德.人力资源开发与管理（第二版）[M].北京：清华大学出版社，2003.

[2] 约翰M.伊万切维奇，赵曙明，程德俊.人力资源管理（原书笫11版）[M].机械工业出版社，2011.

新招聘员工上岗考核试题 篇4

考试人姓名：分数：考试日期：

一、判断题（每题2分，共82分）

1、未接受安全生产培训教育和岗前安全交底并签字备案的也可以上岗工作。（）

2、非专业人员或持证人员，任何人不准擅自动用和摆弄现场的电器、机械和车辆等设备。（）3、2M以上的高处、悬空作业时，必须佩戴好安全带，扣好保险钩。（）

4、饮酒后也可以上岗作业。（）

5、不准擅自到江河湖海中游泳、洗澡和嬉戏。（）

6、起重机起吊时，严禁在物件下停留或通过，严禁站在起吊物体下方。（）

7、施工机械作业中人员可以上下机械、传递物件，以及在铲斗、机架、轮胎和链轨上坐立。（）

8、凡是进入施工现场必须做到：戴好安全帽，穿工作服、工作鞋，不得赤脚、赤背工作。乘坐交通船要听从指挥，不得打闹或拥挤。（）

9、施工人员要认真遵守安全操作规程和安全规定，严禁违章指挥和违章作业。（）

10、安全生产必须遵循的原则：安全第一，预防为主。（）

11、在施工中严令禁止“三违”行为的发生，“三违”就是违章指挥、违章操作、违反劳动纪律。（）

12、上班时间严禁饮酒，精力必须集中，不打闹，不睡觉和擅离工作岗位。（）

13、高空作业必须系好安全带，工具零件必须放到工具包内，可以从钻塔上往下仍东西，上下钻塔手中可

以拿一些物件。（）

14、不得跨越运转设备或从皮带上方传递物件，不得站在砂轮机的正前方进行磨削，手持电动工具必须戴

绝缘手套。（）

15、严禁攀登吊运物件以及在吊运物件下通过或停留。（）

16、在危及人身安全的设备旁，应设有明显的标志或信号，严禁人员靠近或跨越。（）

17、钻孔施工人员应紧密配合，严禁将手脚伸进悬吊钻具底部，拆除完钻杆必须放稳，操作部分不得离人。（）

18、钻机钻进时，可以用手扶主动钻杆，站在转盘上测量机上钻杆长度。（）

19、填加油料，严禁明火照明或在近旁吸烟。（）

20、雷雨时，应尽量减少在户外或野外逗留，在户外或野外最好穿不浸水的雨衣，有条件时可进入宽大金

属构架或有防雷设施的建筑物、汽车或船只。（）

21、当发生触电事故时，应先切断电源，如不及时应直接推开触电者，以免造成伤亡。（）

22、多人抬运设备、钻具时，应专人指挥，顺肩同时抬起放，决不能无指挥乱放乱仍，重物件应用绳套抬

运。（）

23、机器运转时不得检修、擦洗、禁止打开防护栏进行检修。（）

24、在打大锤或接近机器运转部件时，应该戴手套。（）

25、非电工不得随意拆卸或修理电器设备，用电器有故障时通知班长，由专人负责检修。（）

26、电气焊操作距离应保证三点足够的距离，操作必须由上岗证人员进行或在一旁监督下进行。（）

27、机械的使用必须由专人操作，持证上岗。各种机电设备使用前必须进行全面检查，只有检查合格后才

能启动，调试正常后才能正常工作，必须具有可靠的防护和接地装置。（）

28、施工现场临时用电的安装，维修或拆除及管理均由电工进行，非电工人员不得安装维修用电设备。电

工必须对所以配电装置每月进行检查和维修，并留有相应纪录。（）

29、施工现场配电设施必须设防雨设施，并设置放电警示标志。（）

30、现场人员必须具有消防意识，不得破坏施工现场的消防器械，使用电焊气割时，必须采取有效的防火

措施。燃料附近，严禁进行电焊气割作业。（）

31、夜间施工要有充足的照明，大风及雷雨天气应停止施工作业，人员应撤离施工平台。（）

33、各机台或各工种交叉作业时要有专人指挥，规定统一的指挥信号，防止安全事故发生。（）

34、职工宿舍可以私自拉电线和接闸盒。（）

35、焊工应持证上岗，无特种作业安全操作证的人员，不准进行焊、割作业。（）

36、乙炔气瓶应放置在通风良好的场所，距离氧气瓶距离不得小于5米，附近10米内不得有引燃源。（）

37、乙炔气瓶使用、运输、贮存时必须直立固定，严禁卧放，应避免剧烈震动和碰撞。（）

38、施工现场内严禁焚烧建筑垃圾和用明火取暖。未经批准，严禁动火；没有消防措施、无人监护，严禁

动火。（）

39、非上岗时间可以进入施工现场作业区域。（）

40、进入施工现场必须戴安全帽，可不系帽带。（）

41、水上作业必须穿救生衣，可不系救生衣带子。（）

二、问答题（18分）

员工招聘管理办法新 篇5

首先我谨代表黄金市烟草专卖局（公司）对今天参加我单位岗位招聘面试工作的大学生同志们表示热烈地欢迎！按照《黄金市烟草专卖局（公司）2011年高校应届毕业生招聘录用公告》的步骤和程序,今天我们在这里公开进行黄金市局（公司）办公室文秘共四个岗位的面试工作。下面我代表市局（公司）对今天进入面试的同志们提三点希望:

一、沉着冷静,从容应试。面向社会公开招聘就是要给大家一个充分展示才能的平台，今天的面试主要是通过面对面的交流，测评一个人的综合分析能力、敏捷思辨能力、情绪控制能力、组织协调能力、举止仪表表现、人际交往技巧、职位匹配程度等等,因此请应聘的同志们认真准备,冷静思考,沉着作答,充分展示自身特长,自觉接受组织挑选。

二、严格程序,确保公正。公开招聘工作关键是要体现公开、公平、公正,要做到这一点就必须严格公开选拔工作程序,无论是应聘的同志们还是考官、考场工作人员都要严格遵守面试规则及考场纪律,应聘的同志们更要服从工作人员管理,维持考场秩序。面试考官也要有高度的责任心,本着客观公正的原则,力求避免偏差,准确评分。大家一定要共同遵守考场纪律,对于违反纪律者,将给予严肃处理。

三、正确对待,应聘结果。这次四个招聘岗位共有一百

余人报考,经初步资格审查,有24人进入笔试（缺考3人）,综合笔试成绩后,只有你们8名同志进入了面试考察范围，因此大家既要积极应试,又要调整心态,正确对待最后的结果。对没有竞选上的同志们来说,这也是一次难得的锻炼机会,人生中的每一次宝贵经历都会为你们今后的成功打下了坚实的基础。当然,哪一次招聘工作也都不是尽善尽美的,总会有这样那样的不近人意之处,但我们会尽力做得更好,这一点请大家理解。

最后祝大家在面试中取得优异的成绩！

领导：下面先请应聘的同志们抽签，决定面试顺序！（八名应聘者抽签后，第一号应聘者留在六楼会议室进行面试，其余的七名应聘者暂由协调员带至候考区（三楼会议室））。

面试正式开始

第一号应聘者：

领导：首先对你选择参加我单位岗位招聘面试工作表示热烈地欢迎！

宣读面试第一题：请你做一下自我介绍，重点应介绍本人基本情况、特长及被本单位招聘后如何做好本岗位工作等？（计时员同步计时）

宣读必答第一题：由领导随机指定。（计时员同步计时）宣读必答第二题：由领导随机指定。（计时员同步计时、协调员同步在会场准备通知第二号应聘者做准备。）

领导：谢谢你精彩的回答，再次感谢你参加我单位的岗位竞聘，你的最终成绩我们将综合笔试成绩和面试成绩之后通知你！（一号应聘者离场，计分员负责收集考官对一号应聘者的评分）

第二号应聘者：

领导：首先对你选择参加我单位岗位招聘面试工作表示热烈地欢迎！

宣读面试第一题：请你做一下自我介绍，重点应介绍本人基本情况、特长及被本单位招聘后如何做好本岗位工作等？（计时员同步计时）

宣读必答第一题：由领导随机指定。（计时员同步计时）宣读必答第二题：由领导随机指定。（计时员同步计时、协调员同步在会场准备通知第三号应聘者做准备。）

领导：谢谢你精彩的回答，再次感谢你参加我单位的岗位竞聘，你的最终成绩我们将综合笔试成绩和面试成绩之后通知你！（二号应聘者离场，计分员负责收集考官对二号应聘者的评分）

第三号-第八号应聘者依此类推。

员工招聘、员工录用管理制度 篇6

第一章 总则

第一条目的为了加强人员招聘管理，规范人员招聘管理过程，保证公司合理的人才结构和人才储备，为公司经营提供充足、合格的人才资源结合本公司实际情况，特制订本制度。

第二条适用范围

本制度适用于本公司各类员工的招聘管理。

第三条管理职责

1、行政人事部是公司人员招聘录用的归口管理部门，负责人员招聘计划的制订及实施，建立人才引进渠道、人才测评机制等工作。

2、各部门负责本部门人员需求计划的拟订和面试人员的业务复试、试用人员的使用及考核工作。

3、总经理负责中层以上人员的复试、及决定所有面试合格人员是否最终录用。

第四条招聘原则

1、招聘应由总经理批准，公司办公室统一组织实施，且必须坚持“择优录取、宁缺毋滥”的原则。

2、必须严格按岗位聘用条件，只有符合所需岗位条件的人才才能在本岗位上发挥最大效用。

3、根据定编定员的要求，坚持任人为贤、择优录取。

第二章招聘计划

第五条人员需求规划

1、计划

公司各部门经理在每年年末应该制订下一年人员需求计划并报办公室，办公室汇总各部门的计划，根据公司全年的经营目标及人员现状拟订下一公司人员规划，并报公司总经理办公会研究审批同意后每季度参照执行。

2、季度计划

因工作安排和经营需要无法制订人员需求计划的部门，经办公室批准后，可按季度上报人员需求计划，即每季末报下一季度人员需求计划，办公室汇总各部门计划，拟订季度人员需求规划，经总经理批准后执行。

3、临时需求计划

各部门因工作需要或员工临时变动需补充人员时，应提交临时人员需求表，报总经理审批同意后交办公室执行。

办公室根据各部门人员规划的阶段性计划或季度规划以及各部门临时要求计划拟订季度人员招聘计划。

第六条人员招聘计划的内容

1、需求岗位和人数；

2、岗位说明，包括岗位职责和要求、到岗日期、岗位级别、薪资水平等；

3、招聘渠道和时间；

4、招聘费用预算。

第三章人员选拔

第七条招聘程序

1、人员资料的收集

由办公室组织，通过各种招聘渠道收集符合公司人才需求的人员资料，包括个人简历、各种证书复印件和近期相片等。

2、资格初审

由办公室负责，审查应聘人员的工作经历和各种证件、居住地点等是否符合应聘岗位的要求。

3、办公室面试

办公室要求应聘人员填写“员工应聘登记表”，同时全面了解应聘人员的工作、学习经历，家庭情况，性格倾向，个人职业意愿等，并做好详细的面试记录，填写“人员面试记录表”。

4、用人部门复试

通过面试的人员，由用人部门进行复试，全面、详细的考察应聘人员的专业技能，以确定是否录用。

5、资格复审

根据用人部门的复试意见，办公室对已决定试用的人员再次进行资格审查。

（1）查验应聘人员所提供的学历、资历等证件的真实性。

（2）对存在疑点的事项，必要时需进行背景调查。

6、终试

由总经理对通过复试的应聘人员做最终的面试并作出是否录用决定。

7、以上所有面试，相关部门和人员都应做好记录并签署意见。

8、核薪：总经理终试后需在总经理意见签署栏内对拟录用人员作出最终的岗位定级或薪资标准；办公室依据此标准出具核薪单一式两份，一份交财务作为工作核算依据，一份留办公室同本人人事资料存档。

第十二条本制度由办公室负责解释、补充

第十三条本制度自2012年月日开始执行。

员工录用、试用管理制度

第一章总则

第一条目的为规范员工录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，保证公司各部门各岗位能及时有效的补充所需人才，使其促进公司更快地发展，特制定本制度。

第二条适用对象

公司所有部门新进员工的录用管理，应依照本制度执行。

第二章人员录用管理

第三条员工录用通知

1、经公司笔试、面试环节的选拔，资审调查合格后，对考核合格的应聘人员，在做出录用决策后的2个工作日内，办公室向其发出录用通知。并跟踪被录用人员在规定时间内到公司办公室办理报到手续，同时提前向相关部门发送《新员工入职通知书》。

2、对未被公司录用的人员，办公室也应礼貌地以电话、邮件或者信函的形式告知对方。

第四条员工报到

1、被录用的员工应按照办公室指定的时间报到及办理入职手续。如在发出正式录用通知3天内不报到，办公室可取消其录用资格，特殊情况经批准可延期报到。考勤记录从新员工正式报到之日起开始。

2、新员工在报到时，需向办公室提供以下有关证明文件。

（1）本人身份证、最高学历证明、职称证明等有效证件的复印件；

（2）近期一寸彩色免冠照片两张；

（3）其他公司规定需要提交的资料。

3、凡有下列情形者，不予录用

（1）经查实被录用人提供资料虚假者；

（2）健康不符合企业规定者；

（3）有其他劣迹者。

4、新员工交付有关证明文件后，需填写《员工履历表》，由办公室为新员工建立个人档案。

5、新员工报到时需在前台录取考勤指纹并领取相关办公用品。

6、新员工入职手续办理后，由办公室通知用工部门，用工部门做好相应的工作安排。

7、员工一经录用，公司将按国家劳动法有关规定与员工签订劳动合同。

第五条新员工入职须按新员工入职程序办理，各部门应切实履行职责，给新员工更多的关心与指导。

1、社会上正式聘用的新员工在到职报到一周内应签订《劳动合同》与《保密协议》。

2、应届毕业生，应提前到公司实习，实习期间享受一定的劳动待遇，并签订实习协议，实习期内表现优秀者可签订就业协议。学生毕业且正式报到后可签订《劳动合同》与《保密协议》。

第六条劳动合同由《劳动合同》及相关协议书组成（详见公司管理制度之《劳动合同管理制度》），关于劳动合同的具体期限可根据公司业务需要即岗位性质由公司和员工双方协商确定，原则规定如下：

1、管理岗位：？

2、技术岗位：？

3、营销、工程类岗位：？

4、以上试用期均包括在劳动合同期内，新员工试用期满前，公司组织转正考核，员工

须通过考核才能转正。

第七条为帮助新员工适应公司文化、胜任岗位职责，新员工需参加试用期的入职培训：参加由办公室及部门组织的新员工入职系列培训，主要了解公司经营理念、公司文化、公司相关业务、公司管理制度及本岗位职责和业务知识等；新员工参加培训的情况纳入新员工转正考核项目。

第八条试用与考核

1、员工办理入职手续后，由行政人事部组织新员工进行岗前培训。岗前培训的主要内容为公司发展历史、远景规划、公司文化和规章制度。用人部门对员工进行业务相关流程介绍培训。

2、公司新近人员到办公室办理完相关报到手续后，进入试用期阶段，试用期为1~6个月不等。

3、新员工如在试用期间基本符合工作要求，则按照劳动合同相关程序执行；如新员工不符合工作要求或新员工提出终止考察，双方将终止试用。

4、用人部门和办公室应对试用期内员工的表现进行考核鉴定，考核主要从其工作态度、工作能力、工作业绩三个方面进行。

5、新员工在试用期内，因表现不佳或能力不符合工作要求的，用人部门应以书面形式通知行政人事部，经核准后可予以辞退。在办理完相关交接手续后，按其当月实际工作天数发放工资。

6、员工试用期即将结束时，需填写员工转正申请表，公司根据员工试用期的表现做出相应的人事决策。

7、试用期满（或未满但表现突出）的新员工可填写《转正考核表》申请转正（或提前转正），由用人部门和办公室考核后确定是否予以转正。经考核合格者，由办公室发出转正通知；经考核不符合公司要求者，将视情况予以辞退或延长试用期。

8、试用期考核合格者，用人部门和办公室要做好为转正员工定岗定级、提供相应待遇、员工职业发展规划等工作，同时出具核薪单一式两份，办公室、财务室各一份。

第三章附则

第九条权责单位

1、办公室负责本制度制定、修改、废止的起草工作及解释工作。

2、总经理负责本制度的制定、修改、废止的核准。

3、本制度自2012年月日开始执行。

员工招聘管理办法新 篇7

一、招聘

1. 招聘渠道。

员工招聘渠道多种多样, 如互联网、广告、现场招聘会、校园招聘会、人才中介机构、猎头公司、员工推荐、内部机会制度等。通过这些方式与渠道可以为企业全方位地寻求与发现人才, 现仅就校园招聘与内部机会制度这两种形式加以简单论述。

(1) 高校是企业最大的人才储备库, 没有哪个地方能为企业提供如此多的高素质、高技能的急需人才。校园招聘应成为企业员工招聘一条重要的途径与渠道。目前许多企业在员工招聘时往往会有一种青睐有工作经验的熟练工的倾向, 这种倾向从某种意义来说, 无异于将企业自己置身于一个极具潜力的金矿之外。

校园招聘应考虑以下几点原则:一是学校的专业与公司的技术、产品接近。二是目前公司有来自于这些高校且业绩不错的员工。三是公司在当地有自己的分公司。

企业通过校园网、纸质媒体等途径在符合本企业校园招聘几条原则的高校做推广, 从这些学校的大四和研三生中为公司各部门招聘人员到企业进行实习, 等他们毕业的时候, 公司根据业务部门的实际需要和大学生们实习的情况, 把他们吸收为公司的正式员工。根据公司发展需要, 选聘部分优秀大学生做有目的的定向培养, 在他们大学四年级时就与其签订合同, 这些学生可在企业边实习边做毕业论文设计, 毕业后就可以直接留在企业。

(2) 内部机会制度 (IOS) 。如果说校园招聘是企业从外部招聘员工的重要渠道的话, 那么“内部机会制度” (IOS, Internal Opportunities System) 则是内部员工培养与聘用的重要手段。即当企业内某个部门有职位空缺时, 企业的首选是把岗位招聘消息发布在企业的内部网络上, 如果公司内部有合适的人选, 优先录用内部员工。IOS可以带来连锁反应:一个部门的人去补另一个空缺, 那么这个部门又会出现新的岗位空缺, 又需要新的人选来填充, 这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新, 组织的机能得到有效提升。

在人才的内部培养方面, 要建立人才发展的供应与输送体系, 设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔, 确保“适时的适人适岗”。

2. 招聘流程。

(1) 获得应聘者简历———通过发布招聘广告、校园招聘、专场招聘会、在人才市场设立招聘站等渠道或形式发布招聘信息, 通过这些渠道获得应聘者的简历等资料。

(2) 人力资源部初选———获得应聘者的简历资料后, 由人力资源部门按照各岗位的具体要求对应聘者进行初步筛选。

(3) 用人部门筛选———人力资源部将认为合适的人选提供给用人部门, 由各相关用人部门做进一步的筛选。

(4) 测试 (面试与笔试) ———对于每一个岗位, 人力资源部一般提供3名候选人来供用人部门面试, 经过测试后只录取1人。如果3名候选人都不合格, 则重新提供候选人。

测试分面试和笔试, 来考核应聘者。笔试作为招聘的重要环节之一, 能够反馈给公司面试者一些基本信息, 如知识掌握、性格、职业取向等, 为人才选拔提供相应的依据。为了提高面试的效率、准确, 公司招聘中心要给用人部门经理们提供相应的面试技巧的培训。只有加强面试和笔试的水平和力度, 才能在人才甄选中顺利地贯彻企业的用人标准。

3. 应聘者的素质要求。

人力资源部门在招聘时要注重这样一个素质:看这个人有没有发展意识, 既要发展自己, 同时也必须发展别人。因为在企业为员工设计的职业生涯规划中, 会要求员工在发展到某一阶段, 就有发展别人的义务。对于有工作经历的员工, 可以从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。应届毕业生则看他的社会活动, 看他愿不愿意学习, 从书本还是实践中学习, 了解他的团队精神, 以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。

在选择员工时要注重硬件和软件两个标准。硬件就是应聘者的学历和背景, 背景包括专业、主修课、学习成绩、在校表现, 如是不是做过一些相关的实习工作, 参加过一些社会活动等。软件方面则看你是否具备一些潜在的能力, 如学习能力, 团队合作能力, 应变能力, 创新能力等。对于外企, 必须有一定的语言要求, 要对招进的员工有进一步提高英语的安排, 可以让外籍教员和中国员工一对一学习, 让员工了解他们的思维习惯、语气等真切的工作、生活用语, 提高员工的英语能力。

4. 尊重从招聘开始。

招聘速度是衡量人事工作的一个指标, 对投递简历的应聘者反应速度越快, 优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。有些职位的招聘会非常快, 而相对高层的职位则比较谨慎。有时候一个位置有许多人来竞争, 人力资源部要通过面试情况排一个优选级别, 排在第一的人可能1个月后说放弃这个职位, 这时候第二位、第三位才能上, 所以有时候速度很难掌握。企业招聘人员也给自己一个责任感, 希望不耽误应聘者其他的机会。有些应聘者可能是企业产品的使用者, 所以在面试中注重尊重对方。

5. 欢迎回来。

对于从本企业辞工又要求回来的员工, 不同的企业有不同的处理方法, 但能做到胸襟宽阔, 欢迎他们回来也不失为一种好的方式。不对辞职的员工有成见, 用制度欢迎离开后又回来的员工。例如公司规定如果员工离开公司后90天内回来, 以前在公司的工龄还会延续。许多人都有这种出去看一看的想法, 这是年轻人的普遍心态, 需要出去看一看, 许多人到外面学到了新知识, 再回来一方面减少了再招聘员工的成本, 另一方面就是这些员工反而会更踏实地工作。还有一些企业的人力资源管理也很是值得借鉴, 即应聘者一旦成为正式员工, 公司就与他 (她) 签订无限期合同, 这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变, 否则一般不会被解雇, 这增强了员工对企业的认同感和责任心, 也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。

二、员工培训

人是企业中最宝贵的资源, 只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间, 才能释放其最大的能量, 从而培养成一支同行业的优秀人才队伍, 以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。企业要重视员工培训工作及其系统的建立, 并将其作为企业发展战略中重要的一部分。可硬性规定每年每位员工至少要接受一定时间与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。

企业要设立专门的教育培训机构来从事培训方面的工作。要有提供“及时而准确的知识”的学习方案, 建立一套完整、先进的员工培训与培养系统。教育培训系统主要由四部分组成, 即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。相应地, 培训机构要设置四个职能部门:客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行, 源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。

1. 培训需求分析。

企业培训工作应以客户为导向来进行, 客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作, 分析组织现状与组织目标之间的差距, 判断这些差距中那些是可以通过培训解决的, 并以此确定组织的培训需求, 并提供组织发展的咨询和培训方案。之后, 他们将与各事业部的各级领导合作, 制定学员的培训计划。

培训需求分析经常采用的模型是理想状态与实际的情况差距。通过该模型, 找出各事业部真正想要解决的实际问题, 即找出这个“差距”。再通过对该“差距”的进一步分析, 确定哪些“差距”是培训所应解决的问题, 哪些“差距”是培训所解决不了的。比如, 某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证, 那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作, 对该事业部质量系统方面的培训需求做出分析:首先从理想的状态来看, 通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验, 熟知该系统认证的过程;然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析, 确定他们现有的水平;这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的问题。依据这个“差距”, 制定出相关的培训方案。

依据这个模型, 客户代表部还根据事业部的发展目标和任务, 分别对其事业部的各部门/专业乃至员工个人的培训需求作出分析, 并依据找出的“差距”, 分别制定相应的培训方案与培训课程。

依据对员工个人工作及职业发展的需求分析, 在组织发展部的协助下, 制定出员工个人的职业发展计划, 包括个人教育培训计划 (1DP) 。应该说, 培训需求分析是整个教育培训系统的基础, 也是最为关键的环节。没有准确的需求分析, 就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。培训需求分析后, 客户代表部基于需求分析的结果为各事业部做出一年的培训计划。

2. 培训采购与分析。

当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后, 提出一整套培训咨询和方案。在这些培训方案中, 有些现有的课程即可满足事业部的要求, 但是有些现有的课程尚不能够或不能够完全满足客户培训的需求。在这种情况下, 课程设计部就会介入来采购、设计、开发、改编以及翻译培训课程以满足公司及事业部发展的实际需求。

例如, 某事业部的业务以生产制造为主, 加之业务及自身发展迅速, 对一线生产主管提出了更高的要求。但由于劳动力市场等的限制, 许多一线主管均是刚刚大学毕业的本科生。如何加速提高生产一线主管的管理水平是一个当务之急。计划、组织、领导与控制是一线主管主要的职责, 但他们不仅要管理产品、质量与费用, 而且要振作员工士气, 探究工作方法, 提供必要培训, 并保证生产安全。大量一线主管成功的经验表明, 一线主管所具备的基本管理知识与技术主要有与生产相关的专业知识, 如生产知识、生产管理知识、相关政策与法规及生产计划能力、组织能力、沟通能力、激励能力、解决实际问题的能力等。由于没有现成的相应培训项目, 在借鉴有关培训项目的基础上, 可以自主设计、开发一个主管走向培训项目 (Supervisor Orientation Program, SOP) 来开展这方面的培训工作。

课程设计部应用ISD (lustructional System Design) 模型设计课程或项目, 其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。

课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估等做出规定或建议以保证培训课程的有效实施。为了保证课程设计的有效性, 在课程设计完成之后, 该课程不是直接进入到实际培训阶段, 而是课程设计部要对该课程进行试运行。届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议, 并据此对课程进行必要的修改, 以保证课程的设计达到培训的需求。

3. 培训的实施。

一般的, 课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教室及其教学设备的安排与管理, 以及进行核心项目的管理等。课程运作管理部将负责认证讲课教师。只有经过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。

培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记, 课程的安排。学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等, 并配合全球系统, 集中信息资源。

4. 培训评估。

培训结束后, 学员的感受是怎样的?培训是否达到了所设定的目标?其效果如何?通过培训, 学员是否掌握了所学的知识?其所学知识是否已经转化成了能力?以及培训的投资回报率如何?所有这些问题都是大家非常关系的问题。依据上述问题将整个培训的评估分为四个水平, 即:

水平1:考查学员对所学课程的反应如何, 其目的在于考查学员对课程的满意度。每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表, 其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估, 并给予建议。这些都将成为课程设计部改进课程的重要依据。

水平2:考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担, 可采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况做出评估, 如通过游戏活动。

水平3:课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间, 因此对能力的评估需要一个较为先进的评估的方法。学员在即将接受培训前, 要接受多项评估以确定其培训前的能力水平。接受培训后3至6个月, 进行再次能力评估。通过两次评估结果的对比分析, 就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。

水平4:投资回报率, 即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。

通过上述评估体系, 一方面验证了培训的结果是否达到了各事业部及员工个人的培训期望;另一方面, 也为客户培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息, 为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。

摘要：员工的招聘与培训是人力资源管理的重要内容, 具有非常重要的意义。文章就如何做好企业员工的招聘与培训展开深入分析探讨。

员工招聘外包问题研究 篇8

关键词：招聘 外包 风险防范

1 员工招聘外包的必要性与可行性

员工招聘外包是用人单位将全部招聘程序委托给专业的中介机构进行，用人单位只通过选择、评估、管理专业中介机构来完成招聘工作。招聘按时间长短可分为长期招聘外包和临时性招聘外包两种。

1.1 必要性

招聘服务更专业。人力资源管理工作繁杂，具体到每个模块也有很多的工作环节，公司内部人力资源部门全面得掌握各个环节，而专业的外包商的生命力在于能够提供专业水准的工作服务。一般来说，外包公司都有成熟完整的招聘应用软件，用来对招聘流程进行管理和监控。另一方面，外包机构还有广泛的招聘渠道，能够提供多种渠道组合性的服务。

节约招聘成本。对于一些企业而言，可能会选择自行建立人力资源共享服务中心，但对于很多企业来讲，目前建议这个并不现实。因为共享中心的建设，需要非常周密的规划和大量的投入。而借助外包服务商的这些资源是一个不错的选择，一定程度上降低了从人员搜寻到选拔录用时间和资金的成本投入，使企业以较低的成本，在较短的时间内及时获得所需人才。

聚焦主營业务。企业决定人力资源外包的最关键因素，是要通过外包使企业能更专注于其核心业务，从而为企业创造更大的竞争优势。企业从技术性人力资源管理向战略人力资源管理转型是一种必然趋势。较早实现成功一定会获得先发优势。但是人力资源的战略转型首先要将人力资源管理者从事务性工作中解脱出来，因此，在企业受到雇员编制限制或通过自身的努力很难顺利完成这些工作时，考虑人力资源外包将是一种明智的选择。

1.2 可行性

随着经济环境、社会结构、本地市场和国际市场的变化加快，公司员工的流动性和可替代性越来越强，人力资源相关法律法规的变化给企业人才招聘工作带来了较大的风险，促使员工招聘走向外包的可能性越来越大。另一方面，需要人力资源外包的企业也越来越多，外包服务公司、咨询公司等人力资源管理外包商市场迅速发展，也给招聘外包实施带来了可能。

2 招聘外包的关键问题

2.1 成立一个招聘外包管理组织

首先设置一个招聘外包组织，归属人力资源部门，由人力资源部长领导，全面负责招聘外包工作中的确定招聘内容、选择外包服务商、签订外包合同及激励监控外包商、评估员工招聘外包等管理工作，并由人力资源管理部负责日常管理。

2.2 确定员工招聘外包的内容

可根据企业持续发展的趋势，并结合自身人力资源的实际情况来决定。下面以3类人员为例说明：

高级管理人员和高级技工等特殊人才招聘。现在企业渴望的高级管理人才和高级技术工人这样的人才很难招聘到。事实上，高级管理人才和高级技术工人都是很抢手的人力资源。一般对于用人单位来说，人才市场（招聘会、应征报刊广告）上的人才多为流动人才，极少高级、特殊和在职人才。

临时人员招聘。这类人员的招聘也相当重要。对于很多订单型生产企业而言，企业的订单量是会随着各种因素而变动。现有职工经常不能满足按期完成订单，企业经常急需一大批临时的一线生产人员。而招聘外包商除了帮助企业招聘工人，还可以利用其广泛的客户，调剂淡旺季用工。订单多的时候，可以找他们要工人；订单少的时候，可以退还部分工人。这将会在很大程度上降低用工成本。

校园招聘。考虑现有人力资源情况、竞争对手人才政策、员工流动率以及长远发展规划，直接从校园招聘专业对口毕业生加以培养。

2.3 选择合适的外包商

选择外包商，主要从以下几个方面来考虑。一方面，要考虑服务的价格。因为招聘外包以后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较大，甚至大于由企业内部承担的成本，那还不如不要外包。另一方面，企业更应对外包商整体综合能力进行评估。考查外包商实际擅长的模块，在业界的声誉、业绩状况、财务状况等。选聘外包服务商无疑是招聘外包能否成功的关键。总体来说，对外包商的考察主要是三个维度：成本维度、质量维度和合作维度。成本主要是指价格和交易成本，质量主要是指外包商专业水平、经验、运营状况，合作主要指亲密、共同愿景和沟通。

2.4 外包后人力资源部主要职能

招聘这一块外包以后，企业人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源部门越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效、薪酬、培训等其它模块更加投入。

3 招聘外包风险防范

3.1 经营管理风险

如果一个企业过分依赖于外包商提供的服务，自身会趋向于失去相应的领域内提供服务的能力。所以，如果处理不当，人事外包会对企业自身能力的培育产生一定的制约。对此，要搞清楚真正适合外包的职能部分。另一方面，面对人事外包后HR人员的职业发展是企业必须考虑的问题。公司在招聘外包实施过程中，始终要关心员工满意度、敬业度与忠诚度，以了解员工对外包方式的态度，要及时做好沟通工作。

3.2 商业机密泄漏风险

外包企业向外包服务商提供的信息中，有相当一部分属于本公司的商业机密，一旦信息被第三方知晓，将有可能造成商业机密的泄漏。因此人力资源外包提高了外包企业商业机密泄露的可能性。这就要求企业在招聘外包各个环节中要进行风险管理，及时监控管理风险，防止意外发生，将风险降至最低。

3.3 与外包商文化差异问题带来的风险

公司有自身独特的企业文化，也就意味着独特的人力资源策略，而作为外包服务商来讲，不可能像本企业人力资源部门一样了解企业管理的实际情况。对于这种情况，企业可以要求外包商在提供服务前，必须到企业来了解实际情况，充分听取公司员工和管理层的意见，以招得适合企业文化特征的人才。

3.4 外包商行为监控风险

由于人力资源招聘活动具体操作的复杂性，在公司与外包商签定的合同中不可能全部提到，这就导致了外包商出现违规行为的可能性。对此，要尽可能对外包事务进行细分，同时及时监控外包商的进展。另一方面，也要设定退出外包机制，在效果实在不理想，外包工作也难以进行下去的时候，启动退出程序。

参考文献：

[1]郑楠.招聘外包问题的可行性分析.现代企业教育.2007(6):P31-32.

[2]方慧.招聘外包研究述评.商场现代化.2009（05）:P311-313.

[3]严蔚.招聘外包形态对比分析.总裁.2009（8）:P55-56.

[4]张宏秋，黄晓蕾.浅析人力资源外包及其战略价值.今日科苑.2009（16）:P286.