平安银行建设规划

平安银行建设规划（精选8篇）

平安银行建设规划篇1

一、网点现状

1、开业情况

平安银行嘉兴桐乡支行筹备于2011年11月，在2012年6月26日试营业，目前尚无正式营业，但目前前除汇票、本票和外汇业务外，其它各项业务均已开展。目前还是挂着深发展的招牌试营业，我行预计准备在今年10月中旬以新银行“平安银行嘉兴桐乡支行”正式开张营业。

2、网点基本情况

目前桐乡支行的网点位置在桐乡市梧桐街道校场东路196号，网点营业面积1490平方米，留有500平方米的发展空间，网点离嘉兴支行在35公里左右，离杭州分行80公里左右。网点位于桐乡市的南路，地处市中心的边上，周围有众多的居民小区，邻近桐乡经济开发区，网点周围交通比较方便，网点有30多个独立停车位，停车比较方便。网点所在地的桐乡市位于嘉兴、杭州和湖州三市的交界处，东边和嘉兴交界，南边和海宁交界，西面和杭州余杭交界，北面和湖州和江苏吴江交界。桐乡有沪杭高速、申嘉湖高速、沪杭高铁、京杭大运河贯穿桐乡，目前桐乡总面积727平方公里，人口81.58万人，桐乡是浙江省十个经济发达县（市）和首批小康县（市）之一，从2000年首届中国经济百强县到2011年第九届中国经济百强县连续九届、十二年跻身全国百强县（市），2012年中国百强县排名27位。2011年实现生产总值478.99亿元，财政总收入、地方一般预算收入达到67.5亿元和36.3亿元。桐乡目前的支柱产业主要有化纤、玻纤、毛纺、羊毛衫、丝绸等，其中桐昆集团、巨石集团、新澳毛纺、华佑钴业、双箭集团均为国内行业龙头。桐乡濮院的羊毛衫市场是中国最大的羊毛衫集散中心，中田平均每三人有一人穿濮院生产的羊毛衫。乌镇是桐乡的名片，被评为国家5A级景区，浙江省旅游经济强市。2011年，全市接待游客1020万人次、实现旅游收入86.7亿元，好多外地人不知道桐乡但知道乌镇。

3、同业情况

截止2012年8月桐乡当地共有银行金融机构16家，除工农中建交五大国有银行、邮政银行、桐乡市信用合作联社外，股份制银行浦发银行、中信银行、嘉兴银行、杭州银行、浙商银行、招商银行、民泰村镇银行均在当地有分支机构。截止2012年7月桐乡全部金融机构本外币存款为675亿，本外币贷款500亿。股份制银行最早成立的是嘉兴银行（成立于2004年3月），目前有三个网点，本外币存款22.3亿元，本外币贷款15.5亿元。浦发银行成立于2004年9月，目前本外币存款24.3亿元，本外币贷款17.2亿元。中信银行成立于2007年1月，目前本外币存款33.7亿元，本外币贷款25.3亿元。交通银行成立于2007年10月，目前本外币存款14.7亿元，本外币贷款12.8亿元。杭州银行成将于2010年10月，目前本外币存款9.5亿元，本外币贷款11.9亿元。浙商银行成立于2011年4月，目前本外币存款6.5亿元，本外币贷款6.9亿元。招商银行成立于2011年10月，目前本外币存款4.07亿元，本外币贷款3.5亿元。民泰村镇银行成立于2012年7月，目前本外币存款1.9亿元，本外币贷款1.3亿元。目前股份制银行中中信银行做得最好，成立2007年目前各项存款已达33亿，在股份制银行中最大。是我们学习的榜样。分析其主要原因是：

1、是客户定位清晰，主要是中高端客户，当地市场中回报率较高的中高端客户。

2、是授权权限较大，光桐乡就有2000万元的授信权限，嘉兴有捌仟万元的权限，基本当地的大客户多能搞定，工作的效率较高，在当地企业中的口碑较好。

3、对当地政府平台的支持力度较大，有较好的财政存款支持，有近6个亿的政府性存款。

4、人员结构

目前我行已有正式员工26人，其中运营部人员9名，其中行长人员2名，一正一副，副行长任对公团队团队长。公司部客户经理7名，其中引进它行客户经理4名，社会招聘3名。运营主管1名，对公业务人员4名，对私业务人员4名。全为它行引进人材。零售理财经理团队6名，其中大堂经理2名，理财经理4名，其中2名员工它行引进，4名为应届毕业生，目前团队长人员未到位。综合部人员2名，一名主管，一名员工。人员结构比较年较，平均年龄32岁。目前我行的员工人数和其它股份制银行相比基本差不多，目前我行对客户经理的人员编制相对较松，目前我行还招聘了8名对公实习客户经理，我们要求存款达到3000万元以上才签劳动合同，对实业客户经理也是一种激励，目前有一半左右的实业客户经理基本能达到标准。但目前我行有一定信贷从业经验的客户经理人员还是偏少，从事过5年以上信贷岗位的客户经理岗位的只有2位，客户经理的培养压力很大，一个师傅要带5－6名客户经理，引进它行的信贷客户经理的任务很重，目前确实也不好找，现在国有银行的客户经理的收入也在提高。

5、业务现状

截止2012年8月17日，桐乡支行报表各项存款27493万元，其中公司存款26688万元，储蓄存款805万元，销售理财产品7443万元。公司贷款17200万元。其中在嘉兴支行桐乡企业存款34426万元，合计存款61919万元，公司贷款52860万元。存贷比在85%左右，目前共有授信客户49户，开立存款结算帐户106个，户均贷款1078万元，对公客户经理户均存款8000万元左右。授信客户中授信敞口在5000万元以上的客户4户，1000万元－5000万元的客户6户，500万元－1000万元的客户36户，100万元－500万元3户。我们的客户大多为授信1000万元的客户，主要原因是我们嘉兴支行的授信权限在1000万元，客户经理为了提高工作效率不愿报分行，其实我们好多的客户其它行的授信多在5000万元以上的，我们基本上好多多是占比最小的。这个原因有多方面的。

6、经营特色

我行的经营特色主要是目标中小企业，特别当地中流的客户，过份高端的客户我行不管是授信额度，还是产品支持方面的先天的劣势。所以我们一般会找一些当地的一些发展型的中小企业，资金需求有的，成本不太讲究的，回存好谈的，承兑可用的，风险可控的，这类客户相对比较难找的。开承兑是我们的特色，保证金存款比例高是我们的特色，但这也是没有办法的办法。还有我们的贸易融资产品链金融也是我们的特色，这也是四大行不太愿意做的产品，我们有这个空隙，但也确实也要表扬我们的贸易融资部门的同事，确实我们做得比较专业，风险把握比较好。还有我们的理财成品目前在同业市场上表现不错，有一定竞争力，但也对我们的零售存款影响较大，但这对我们的长远发展有利。

二、桐乡支行发展规划

1、我们的目标

今年我们6月底成立，全年只有半年时间，我们的目标是到2012年底总存款余额力争8亿，争取10亿。贷款余额6亿。新增授信客户30户，总授信客户达到80个。中间业务收入达到100万元，中长期目标我们结合当地同业力争各项业务前三年递增不少于50%，明年的目标总存款不低于15亿，力争20亿。各项贷款余额15亿。新增授信客户80户。人力资源上我们的目标是在培养一定客户经理基础上，客户经理人均产能不低于6000万元，在当地股份制银行中处于中上水平。

2、发展思路

A是加强队伍建设，目前我行是一个对公团队，一个零售理财团队，明年准备增加一个对公团队，客户经理人数达到20名。增加一个零售理财团队。成立零售小微贷款团队，零售贷款团队人员不少于10名。

B做好网点的拓展，明年我们计划成立桐乡濮院小微支行，目前正在进行选址工作，争取明年上半年开业。

C争取成立机构业务部，抓好机构存款的营销，争取年新增机构存款2亿以上。

D争取投行业务拓展，目前我行还没有投行业务的开展，明年我们争取在投行业务上要有突破。

E大力拓展授信客户和存量客升级工作，接下来我们既要完成年内的任务，又要为明年的储备项目，明年我们要在政府平台的贷款上要有进展，因为目前我们当地政府把政府贷款的支持力度作为政府存款支持的一个条件，我们要吸收机构存款必须在政府贷款上要有一定的支持。在房地产项目贷款要有进展，目前我们当地的房地产市场有回升的趋势。房地产贷款的风险在减小，目前我行已储备了二个房产项目准备上报，其中主要一个平安不动产公司在桐乡投资的养老区项目是今年我们浙江的重点项目，本来昨于马总要来桐乡参加奠基，因赵洪祝书记有事推迟了，这个项目总投资要100多个亿，今年开始动工，首期投资20个亿，我行营销贷款10个亿，预计会带来较多的回存和收益，作为我们集团公司的成员，我们桐乡行也希望我们东区和总行的领导能支持我们做好这个项目，下面的营销工作我们正在做，他们现在已在我行开立基本帐户，有意向和我们开展全面合作，主要是关联方交易。

F做好我行优势产品贸易融资的营销，目前我行已正在营销的4个贸易融资客户，总授信量在2.5亿元，已批8000万元，明年我们将在成功经验的基础上，继续加在这项业务的营销，因为目前我们感到这项业务相对风险容易把握。还有我们还将做好国际贸易融资业务的开展，目前我行新成立，这项业务还未开展，明年希望领导在外债额度指标，内保外贷额度指标上多给我们分行支持。

G提高产能的一些困难

1运营核心系统的优化、目前我行的系统在同业中处于落后水平，我们现在很担心我们的业务发展我们的运营能

跟得上吗，最近分行在推代发工资，但按我行目前的开卡速度我们柜员能行吗，还有我们运营对我们柜员几乎苛刻的差错率要求，和6开营销要求，影响柜员的速度。对工开帐户速度很慢，基本要半天时间开一个帐户。开承兑汇票我行的流程和速度也是客户抱怨的业务，开一张承兑汇票二个小时算快的。所以我们想我们的业务大起来我们运营能保证吗，我们嘉兴现在的业务很忙，速度很慢。

2、我们的授信权限在当地无竞争力，我们不要说中信这样的大股份制银行，我们连一些城商行多比上，造成我们的客户多做不大，引不起客户的重视，一旦授信政策宽松我们回存要求高，额度小的劣势将直接造成客户的退出。我们不求比同业有多少优势，只求和同业比差距不太大。我们的授信小，不利于我们做大回报较大的客户，也造成客户经理管户太多精力分散，不利于产能做大。我们分析当地做得好的股份制银行中信银行，客户其实并不多，只有120多个授信客户，户均贷款在2500万元左右，11个客户经理，平均每个客户经理管10个左右贷款户，提升空间较大。而我们要达到产能，基本不能少于15个客户，提升的空间较小。

平安银行建设规划篇2

银监会北京监管局复函称:“上述问题反映出平安银行北京朝阳门支行和天通苑支行内部控制管理严重缺位,平安银行北京分行对支行员工异常行为的监控和管理严重缺失。我局已责成平安银行北京分行深入开展问题排查和整改,按照相关规定严肃问责”。

今年66岁的李红(化名)告诉法治周末记者,2014年7月,她在平安银行朝阳门支行(以下简称朝阳门支行)理财经理的推荐之下购买了一款名为“同富爱晚”的理财产品,当时承诺保本保息,但到期之后却无法兑付。

截至9月22日,李红已连续5天来到朝阳门支行讨要说法,但银行方面迟迟未能给她一个明确的答复。直到下午3时,朝阳门支行仍然大门紧锁,未对外营业。

李红提供了一份当时理财经理让其签订的合同,该合同的名称为“北京同富爱晚资产管理中心(有限合伙)入伙协议”。在协议中,李红的身份是有限合伙人。

李红称,朝阳门支行的理财经理当时为她推荐理财产品时曾表示,这是一款养老理财产品,保本保息,年化收益率最高可达到13%,有实物作为抵押,绝对安全。基于对平安银行的信任,李红将60万元存款都取出来,在银行柜台办理了该理财业务。“这些都是我的养老钱,但现在却拿不回来了。”

投资人称未兑付理财产品金额超过四千万

有如此遭遇的不只李红一人。

一份投资人名单显示,据不完全统计,包括李红在内,共有31人购买了该理财产品。这些投资人少则投入了五六十万元,多则投入了五六百万元,其中最早的投资人是在2013年10月买入该理财产品,最晚的是在2014年12月买入。

“平安银行不平安,我们在平安银行投资的钱都打了水漂儿。”李红直言。

法治周末记者经过统计得出,所有投资者购买理财产品的金额相加总共达到4760万元,其中未兑付金额共计4131.25万元。

投资人反映,他们都是在平安银行的理财经理赵睿和刘伟楠的推荐下购买的该理财产品。然而,目前赵睿和刘伟楠都已从平安银行离职。

“当时赵睿在查看了我的账户余额后向我推荐了这一理财产品,他说这一理财产品特别优质,理论上都是百万级别的客户才能认购,但还剩一个50万元的名额可以帮我申请一下。”2014年5月,安安(化名)在赵睿的推荐下认购了50万元的“同富爱晚”。

“赵睿没有对我做任何的风险评估。由于赵睿帮我做了多年的理财,基于对赵睿和平安银行的信任,我就买了。”安安告诉法治周末记者,“赵睿由于销售这一理财产品业绩突出,被银行领导提为了主管。不过,赵睿告诉我,后来出了这样的事,他主动向银行申请了离职。”

资金链断裂致兑付无望

这究竟是一款怎样的理财产品?

翻开李红所提供的协议可以看到,该协议名称为“北京同富爱晚资产管理中心(有限合伙)有限合伙人入伙协议”。该合伙企业名称为“北京同富爱晚资产管理中心(有限合伙)”。

在协议中,合伙企业投资方向和投资目的表述为:合伙企业将资金定向投资(以股权投资方式)于世纪爱晚(海南)实业发展有限公司怡养爱晚庐山(醉石温泉)连锁基地———九江庐山醉石度假村置业有限公司项目的补充资金和新项目开发的专项流动资金使用。

该协议中普通合伙人为“北京同富汇融股权投资基金管理有限公司”(以下简称同富汇融),法定代表人是张岩峰。

“张岩峰的同富汇融公司募集来这些钱,是投向一个名为怡养爱晚的养老地产项目。后来我们才知道,怡养爱晚的资金链断裂,张岩峰的基金公司也倒闭了。”安安告诉法治周末记者。

法治周末记者辗转联系到张岩峰,张岩峰则以对此事“不太清楚”为由拒绝了采访。

法治周末记者还注意到,该协议第十一条规定:“普通合伙人将委托九江庐山醉石温泉度假村置业有限公司第三方连带责任保证。九江庐山醉石温泉度假村置业有限公司提供足值的抵押物作为还款来源的实际保证。”

但投资人却普遍反映抵押物根本无法还款。出现兑付危机后,投资人张勇(化名)曾到九江庐山醉石温泉度假村实地查看,结果让他大失所望:“这种偏僻地方的物业根本不可能卖出去。”

“事情发展到后来,让我们感觉到更像是陷入了一场骗局之中。”安安称,“一些投资人跑到怡养爱晚在全国各地的项目查看后才发现,很多物业都是租赁的,到期之后那里的老人都被赶了出去。”

法治周末记者通过网络搜索发现,怡养爱晚法定代表人、董事长为陆航。今年六七月份,多家媒体作出了主题为“怡养爱晚资金链断裂,老人无家可归”的报道。

另据法治周末记者了解,怡养爱晚官方新浪博客曾发表题为“怡养爱晚与平安银行签约养老投资有保障”的文章,文章中提到,2014年11月28日,怡养爱晚与平安银行进行了战略合作签约。

银行是否应担责?

上海法学会金融法研究会副会长宋一欣对法治周末记者表示:“理财产品不可能保本,不能兑付也正常。但是,如果是在银行内由银行工作人员销售,声称保本,银行必须承责。”

安安向法治周末记者透露,当时是平安银行朝阳门支行原行长王以晨将张岩峰的基金引入销售,“事发后,张岩峰害怕承担责任,于是告诉我们,她曾经和银行方面签订过代销基金的抽屉协议,并愿意将协议拿给我们,不过后来她突然变卦,只承认签过账户托管协议”。

法治周末记者多方查探了解到,早在今年年初时,原行长王以晨就已离开平安银行朝阳门支行,去向不明。

此前,数位投资者曾向银监会反映过相关情况。9月14日,银监会北京监管局办公室对投资者复函称:“核查认定,平安银行北京分行前员工赵睿、刘伟楠、王旭明在2013年10月至2015年1月期间曾利用朝阳门支行和天通苑支行营业场所违规向您们销售了北京同富汇融股权投资基金管理有限公司发行的部分私募基金产品。”

复函中还称:“上述问题反映出平安银行北京朝阳门支行和天通苑支行内部控制管理严重缺位,平安银行北京分行对支行员工异常行为的监控和管理严重缺失。我局已责成平安银行北京分行深入开展问题排查和整改,按照相关规定严肃问责。”

投资者向银监会反映了原行长王以晨组织销售该基金产品的问题。银监会北京监管局办公室对此复函表示:“经核查,原平安银行北京朝阳门支行理财经理赵睿和刘伟楠表示,上述私募基金产品为原支行行长王以晨引入并要求其进行销售,而王以晨以及朝阳门支行现有其他员工均否认存在上述情况。由于缺少录音录像等相关证据,我局无法核实是否存在您们反映的上述问题。”

投资者向法治周末记者反映,投资者曾要求查看银行内的监控录像,但被银行拒绝。

安安告诉记者,银行称,监控录像只保存3个月,3个月之前的已经没有了。但安安清楚地记得,当初赵睿给她办业务时,她心里一直犯嘀咕,希望赵睿能给她写一个书面承诺,不过赵睿信誓旦旦地指了指银行柜台上面的监控器:“我们平安银行是大公司,上面都有监控照着呢,这你还不放心?”

平安银行：保险人的银行实验篇3

近来平安银行动作不断：高层调整，首家上调2年期存款利率，把平安信托的私人财富管理团队并入平安银行、并以此为班底成立私人银行部。不久前，“三马”（马明哲、马化腾、马云）已经宣布合作搞互联网金融。这一切都标志着一个带着保险色彩的银行正在艰难“破壳”。

以招行为标杆

平安银行并购深发展原属蛇吞象，而蛇吞象的背后就是深发展的止步不前。

被外资买去把玩几年后，深发展并未像与之同一起跑线起步的招行一样在全国开枝散叶。

“深发展发展不是很顺利，没有像招行和民生一样快速平稳发展。2008年，深发展大量核销历史不良贷款，当年其净利润下滑很严重。”中国人民大学经济学院教授黄隽对《新财经》记者表示。

而后起之秀平安银行，虽然规模很小，但在创新方面处处都有招行的影子。

一账通、免开口便笺、挂失前72小时失卡保障承诺、平安银行借记卡全球ATM取款免费、平安银行个人网上银行汇款免费以及平安银行承诺个人网上银行“非客户过错损失，我们赔偿”等服务，很多都有招行的影子，而且有的比招行还要超前，但无奈规模太小，短期赶超招行很难，所以就有了“蛇吞象”。

其实，并购也与目前国家限制区域性银行向大城市跨区发展有关，当时国家更鼓励区域性银行向农村县乡镇等贫困地区发展。

“深发展、招行、民生等商业银行，要追求利润，网点的设立自然要去能挣钱的区域，所以，平安通过并购来解决扩张问题，全国性的银行深发展自然成为一个好的选择。”黄隽表示。

而在2010年9月，平深整合预案次第推进之时，平安主导之下的“深发展五年发展规划”也已开始酝酿。平安当时在深发展内部提出将招行视为中期赶超目标，并计划用5年左右时间达到这一目标。

但目前看来，完成这一指标，还是很困难。“你在发展，别人也在发展，不会停下来等你。”新任董事长孙建一说。

到目前，在7家上市股份制银行中，平安银行的资产规模、网点数量、净利润几乎全部排名靠后，要想赶超同业，对平安银行而言并非易事。所以，面向未来的调整成为必然。

挺进大城市

离6月7日不到4个月，平安银行首家宣布，将50万元以上2年期定期存款利率上调10%至4.125%，达到基准利率1.1倍的监管上限，而5万～50万元2年期定期存款利率也将较基准利率上浮5%～3.9375%。

此举显然是为了将存款规模做大。从统计数据来看，商业银行二季度末的存贷比较上年末下降，甚至很多已降至70%以下。存贷比的下降，说明上半年存款增长有所好转，但与之对比，平安银行的存贷比依然高达70%，这或许是公司短期面临的压力，是上调2年期定期存款利率的一大原因。

但如果注意到50万这个数字，你就会意识到，这也是一场对中高端客户的争夺战。

“平安银行的特色就是高端客户做得比较好，这部分客户主要来源于深发展。”上述交通银行不愿具名的一位人士告诉《新财经》记者。

其实大家都明白，随着利率市场化的推进，资金成本将升高，息差所带来的利润会下滑。而没有规模优势，又以高端客户为特色的平安银行首家上调2年期定期存款利率打的就是不对称手法，自己损失很小，却吸引了更多高端客户。

而且，虽然一浮到顶会牺牲掉部分息差所带来的利润，但会壮大高端客户规模，而高端客户在使用平安集团的其他业务时带来的利润将更多，并且高端客户也是未来其私人银行等业务所需要重点关注的客户。

但也有观点认为，相对于充分市场化的理财产品，4.125%的收益率显然还非常低，能否吸引来足够多新的中高端客户还很难说，虽然肯定会有些效果。

平安银行的品牌影响力还不够强，尤其是在银行云集的大中城市，出于方便的原因，人们可能不会选择去平安银行，而一浮到顶后，出于收益的考虑肯定有一部分客户会选择平安银行。”黄隽对《新财经》记者表示。

综合金融起步

如果遇到一位平安银行的员工说“信用卡，理财存款，车险，保险，无抵押、无担保贷款都可以找我办理”，你不要吃惊，他们的确能交叉销售。

这也标志着，其正向最佳零售银行的目标前进。

平安银行近日向媒体表示，未来将重点发展贸易融资、信用卡和小微金融三大战略业务，并提出最佳零售银行的目标。

在平安集团三大业务板块———保险、银行和资产管理中，银行业务一直是其一块短板。

之前，平安银行虽然选择了新的业务模式，即利用现有资源发展银行业务的模式。这种发展模式主要是背靠平安集团整合客户与渠道资源，平安银行不缺客户资源和渠道，它缺的是好产品和好服务。但由于网点非常少，不足80家，因此，之前平安银行只能有意识地通过技术实现商业创新，即创新产品。

之前平安银行的创新服务──比如无分行发行信用卡和远程开卡服务就是出自这样的理念，这些服务对于突破平安银行物理网点缺乏的束缚，起到了决定性作用。

由保险公司起家的平安集团经过二十多年的发展，如果说平安集团在保险甚至投资领域都已经拥有自己一席之地的话，那么在银行领域，却是平安集团战略上目前相对的“短板”。

目前，随着深发展和平安银行的合并，这块短板正在被逐渐补上。来自平安集团内部，曾出任合并前原平安银行董事长的孙建一担任合并后的平安银行董事长，也再次印证了平安银行对平安集团的重要性。对于平安集团而言，拥有了一家中等规模的上市银行后，他们的金控梦想正在逐渐成为现实。

熟悉平安集团战略的人都知道，马明哲要打造的是一个像花旗集团一样的金融帝国。在平安集团下的三个功能模块——保险、银行和投资，正是马明哲玩转这个帝国的几个魔方。三者之间互为命脉，缺一不可。

而新平安银行将使得中国平安的综合金融架构更趋完善。

未来，随着银行业务的进一步发展，中国平安将从资本、客户资源、渠道、后援、品牌等多方面持续强化与银行的协同效应，致力于为中国金融业的综合化经营探索一条有益的路径，也为广大的客户提供更加专业、方便、快捷的多元化、全方位、一站式的综合金融服务。

黄隽对本刊表示，融合性金融产品，比如，包含贷款、PE（私募股权投资）参股、辅助上市等全套融资解决方案的金融产品以及对小微企业来说，融合了贷款、财务管理、代发工资、企业主信用卡、应收账款管理、企业财产险等全套服务的融合性产品，都会深受企业欢迎，这也会为银行带来丰厚的利润。

布局私人银行

多位接近平安银行的人士向《新财经》记者证实，目前平安银行正筹建私人银行部门，并计划整合平安信托的私人财富管理销售团队，而零售部门的部分团队已迁至上海，负责开拓华东财富管理市场。

在其他银行已经成立私人银行部好几年的情况下，平安银行目前才筹建私人银行部显然是晚了点。但如果把深发展考虑进去，也许并不算晚，深发展本身具备丰富的高端客户私人银行业务运作经验。

其实，无论是之前的深发展，还是平安集团入驻后的新发展，其高端客户发展一直非常迅速。就是在金融危机爆发时的2008年，其高端客户规模还增长了30%，高端优质客户已经成为对其贡献最大的零售客户。

作为中型银行，与工行、建行等大银行相比，深发展资源有限，但同时又要增加银行利润，因此就产生了面向高端客户服务的财富管理中心。

当大多数银行还停留在卖产品和“带客户玩”的阶段时，深发展就为高端客户推出了综合性解决方案，而不是单纯地卖投资产品或零星的增值服务。其综合理财规划服务除了投资理财服务之外，还提供包括退休、旅游、教育、医疗等一系列增值服务。

而这次酝酿成立私人银行部之前，平安集团是由平安信托牵头服务“金字塔”客户的。平安信托的业务也被分为三个部分：

一是平安集团的非资本市场投资，包括在物业、基建和PE领域的投资；

二是传统的信托业务，平安信托的机构业务部相当于一个传统的信托公司；

三是财富管理板块。在财富管理板块内，有产品部门和渠道部门，渠道部门又包括私人财富渠道和综合拓展渠道，前者负责信托产品直销，后者负责发动平安集团其他子公司的营销团队销售信托产品。

要成为真正的高端财富管理机构，需要具备两大要素：一是产品，丰富的金融产品线是资产配置的前提；二是客户，掌握客户资源是核心竞争力的体现。

如此看来，掌握大量客户的深发展与具有丰富产品的平安信托的整合势在必行。

机制再造

作为国内首家综合金融概念的股份制商业银行，如何降低运营成本十分关键。目前国内不少银行已有自己的信托、证券、租赁等业务平台，而平安银行则仅集中于传统的业务平台。中国平安旗下的各种金融专业平台虽已齐备，但毕竟不是平安银行自己的，不能做到如臂使指。

这时作为平安集团的二号人物孙建一出任整合后的平安银行董事长就变得十分重要，这可以大大降低内部协调成本。

业内人士表示，孙建一和邵平的到任，意味着“平深恋”的整合发展到了更深的实质层面。这种深层次整合对原深发展员工来讲，目前已经进入阵痛期。

平安银行对着装、工作邮件回复速度的规定，要求员工早上集体听公司司歌等过于形式的教育令原深发展的人难以适从。保险企业式的考核制度，也让他们倍感压力。这种阵痛整合预计将持续到明年1月份。

作为平安高管空降到银行系统的第一人，曾任马明哲秘书的谢永林在平安集团曾主掌人事、员工激励考核等核心文化制度建设。2012年7月加入深发展后，坊间纷纷推测谢永林在平深整合的管理体制改革中，很有可能复制平安集团内的某些管理模式。

“最直观的莫过于考核体系。相比起原深发展，更严格绩效考核标准和精细化管理模式的植入，让部分原深发展员工‘压力陡增’。银行业务有别保险，更看重团队间的配合，应辅以多维度指标的考核。”一前深发展金融市场部人士称。

的确，从富国银行等先进银行的经验来看，要执行好对最佳零售银行来讲至关重要的交叉销售，团队的配合显然更重要，这对从平安集团复制过来的考核体系是个大考。

平安银行无担保篇4

限灵活、最快一天放款

一、银行代发工资人群新一贷必要条件

1、银行代发工资人士，不能发现金。

2，工作不同的群体有不同的要求，详情下表

3，信用记录良好

可贷1年、2年、3年

支付方式：自主支付：40%取现金；60%刷卡消费

委托支付：需提供用途证明如：装修、购车、消费、购销机器设备原材料等

无担保、无抵押信用贷款、期限灵活、最快一天放款

联系电话：***邮箱：z***@163.com

另提供办理：每年额度60万-1200万的白金信用卡（需符合条件）

二、企业主、法人、股东、老板新一贷必要条件

1、营业执照2年以上

2、近1年银行流水达到要求（可认定最多3份的公司和个人流水相加）

计算公司：个体工商户（及独资企业）可贷额度=银行帐户月均进账

有限公司可贷额度=银行帐户月均进账÷2×股权占比

3、自己或配偶，未成年子女名下有房产，且通过房管局查询。或者借款人本人名下有

房贷记录。

4、有信用记录且良好（使用过信用卡或者曾做过车贷、房贷、机器贷等）

5、年龄25周岁至55周岁

还款方式：按月等本息还款。年息13.4%。可贷1，2，3年。

以贷10万一年斯，则每月还款9450，总还款113402元，利息13402元。10万两年期，每月还款5281元，总共还126747地元，两年利息26742元。10万三年期，每月还款3917元，共还款141012元，三年期利息41012元。

平安银行无担保、无抵押信用贷款、期限灵活、最快一天放款

一，他行房贷客户特殊授信

所需条件：

1，有房产：如果房产在抵押或按接中，贷款已还款12期以上；如果房产已结清不能参加此项，（房产可以是本地，外地，但工作必须在东莞）

2，年龄25-55周岁

3，可贷金额：月还款额*45倍，但不超过30万

所需资料：

1，二代身份证

2，房屋抵押合同

二，寿险客户主动授信

所需条件：

1，缴费方式不为趸交

2，保单状态为：到期终止、交费有效、交清、死亡理赔

3，应交期限大于3年，实交2年。（交费3次以上）

4，近3年有交费记录

5，年交保费没有具体要求，最好大于6000以上，越高越有优势

6，贷款金额3-30万，可贷金额可达年交保费的20倍

所需资料：

1，二代身份证

2，如果为上班员工，需提供单位人事部固定电话，企业主，则需要提供营业执照复印件。

三，他行车贷特殊授信

所需条件

1，信用记录报告上显示个人汽车消费贷款，且担保方式为抵押

2，当前车贷未结清时：

（1）车贷已还款12期以上；

（2）原车贷发放金额必须大于10万元；

（3）还款方式为期供类还款方式。

3，车贷已结清时：

（1）原车贷结清时间小于6个月；

（2）原车贷发放金额必须大于10万元；

（3）还款方式为期供类还款方式。

可贷金额：原车贷月还款*36倍

所需资料：二贷身份证

所有贷款均需先填写：

信用授权书，身份证复印件先查询信用记录

抵押型，联保型贷款

另提供个人客户抵押型，联保型贷款100万至2000万商易贷（抵押贷）

对公贷款达1亿元

什么房产可以做抵押？

一、普通商品房

二、商铺

三、厂房

四、自建房（土地性质为国有）

什么房产不可以做抵押？

一、自建房(土地性质为集体)

二、机械设备(对公业务可以做，企业必须为年流水量过亿的企业)

三、抵押物在东莞周边以外

抵押物、经营场所、居住地三者必须有两处在东莞才可以做、联系电话：曾生***邮箱：z***@163.com另提供办理：每年额度60万-1200万的白金信用卡（需符合条件）

公司：中国平安保险（集团）股份有限公司

地址：东莞市长安镇长青路地王广场南门商贸中心4楼邮编：523850

平安银行笔试经验篇5

今年平安银行校招还未开始。(去年时间供参考：9-10月网上投简历申请，11月笔试，11-12月面试，收offer)。

2、答题准备：不要天真的以为平安银行只要做做性格测试，除了测试还有行测、专业知识题要复习!otherwise只有打酱油的份儿了。平安银行笔试题基本考这些内容：

行测题(传送：史上最全行测题题库(持续更新中)!!!)

平安银行新年贺信篇6

你们好!

充满希望的20XX年即将到来。

当前，世界经济复苏的进程仍然缓慢而曲折。

中国经济正处在长周期的调整期以及短周期的下滑期相叠加的经济大周期调整阶段——即结构调整和产业升级的周期阶段，增长率很难再恢复到前十年的年均10%以上。

适应利率市场化和资本约束加强的大趋势，中国民生银行采取了一系列的经营创新和战略调整，来应对经济大周期调整，努力从传统的商业银行向现代化的、市场化的商业银行转型。

20XX年，民生银行的业务发展重点仍然围绕“民营企业的银行、小微企业的银行和高端客户的银行”这三大战略业务展开。

处于经济结构调整期，第三产业的发展前景广阔。

小微企业，特别是为“衣食住行”服务的小微企业，其生存发展空间巨大，并得到各级政府的支持。

民生银行已经成为中国乃至全球最大的小微企业金融服务机构之一。

小微金融服务已成为民生银行实现可持续增长的重要引擎。

从20XX年2月推出“商贷通”业务至今，民生银行对小微企业累计发放贷款4000多亿元，小微企业贷款余额已经达到2400亿元，不良贷款率只有千分之一左右;小微企业客户达到40多万户，其中贷款户将近15万户;支持了150万人的就业。

20XX年以来，在持续的宏观调控和从紧的货币信贷政策下，民生银行积极推进战略转型，把新增信贷资源的54%投向了小微企业。

按照计划，到20XX年末，小微企业贷款将占到贷款总额的25%以上。

在今年商贷通余额突破亿元之际，民生银行对小微企业金融服务进行了全面升级，正式推出了小微金融2.0升级版：从简单的贷款扩展到包括融资在内的现代所有金融服务产品链。

民生银行“二次腾飞”的目标是用三到五年的时间建设成为最具特色的银行和效益最好的银行。

进入20XX年，二次腾飞进展顺利：前三季度的净利润增长高居同业之首，净息差高居中国银行业之首，手续费及佣金净收入占比高居股份制银行之首。

净息差代表了贷款定价能力，手续费及佣金净收入水平代表了中间业务收入创造能力，这是利率市场化时代全面到来之后商业银行的核心竞争能力。

展望20XX年乃至更长远的未来，实体经济依然是银行生存和发展的基础。

作为经济运行的血脉，银行的健康发展，对经济结构的优化以及资源在全社会的优化配置，起着至关重要的促进作用。

但是系统性的经济风险出现以后，银行也不可能独善其身。

良性、健康的生存和发展，这是民生银行最大的责任;民生银行还信仰一种朴实的社会责任——企业在得到利益之后，最终一定要回馈社会。

20XX年到20XX年，民生银行每年拿出利润的1%左右做公益事业。

理财周报的读者朋友们，民生银行是一个灵活的银行，是一个随市场而变的银行，是一个在服务上勇于创新的银行。

在未来的日子里，民生银行将为您提供更为优质的服务;民生银行也将努力向投资者展现自身的投资价值。

希望各位朋友支持民生银行的发展!

祝各位朋友新年快乐!身体健康!

平安银行建设规划篇7

关键词：平衡计分卡,战略绩效管理,平安银行

随着中国经济的高速发展, 传统的财务业绩评价指标已不能满足我们企业的经营和发展。在平衡计分的在国外应用的热潮下, 我国也逐渐将目标转移到这个日渐成熟的战略绩效的评价工具。

一、国内外研究和应用现状

本章节从国内外研究、国内外应用和平衡计分卡的应用意义三个角度分析平衡计分卡目前的理论研究现状和实践的成果。

1. 国内外研究现状

(1) 国外研究现状

平衡计分卡 (BSC) 是由戴维·诺顿与罗伯特·卡普兰在1990年共同开发出的一个新的绩效评价指标。两位专家将平衡计分卡发展阶段概述如下:

①1990年, 平衡计分卡主要是用于绩效考核。

②1996年, 平衡计分卡是战略管理工具。此时, 卡普兰和诺顿构思出了关于平衡计分卡理论的另一个重要概念:战略地图, 战略地图分为四个维度:财务、客户、内部业务流程、创新与学习。将四者通过因果关系的逻辑连接起来建成企业完善价值链的有效工具, 促进企业战略目标的实现。

③1996年至现在, 卡普兰和诺顿围绕着战略中心型组织, 研究如何将平衡计分卡更完善应用于企业执行过程中。战略地图、平衡计分卡和战略中心型组织, 三者是影响企业执行力的关键因素。假如企业不能很好的利用战略地图的四个维度, 就不能准确描述企业的绩效管理制定的是否正确, 执行的是否到位, 人员绩效考核是否合理等等。

(2) 国内研究现状

在平衡计分卡在国外研究的热潮下, 我国的学者们也加快了研究平衡计分卡的步伐。我国学者大都是在卡普兰和诺顿教授的研究下, 着重研究平衡计分卡实践的应用, 使得平衡计分卡在我国的应用从管理会计方向逐步上升到战略管理方向。学者们的研究成果指导着我们的企业将平衡计分卡更好的与企业战略实施相结合。

2. 国内外应用现状

(1) 国外应用现状

从政府绩效管理角度看, 国外早以将平衡计分卡的理念与政府绩效管理相结合。美国各联邦政府积极推动平衡计分卡的发展。新加坡是世界上第一个将平衡计分卡应用到司法领域的国家。

从企业绩效管理角度看, 财富杂志公布的世界500强的企业中, 已经有70%的公司采用了平衡计计分卡, 其中, 成功的例子包括美孚石油公司、化学银行、摩托罗拉公司等巨头公司, 这些企业在运用平衡计分卡后绩效管理得到了提高。

(2) 国内应用现状

从政府绩效管理角度看, 我国政府领域应用平衡计计分卡起步较国外要晚一些, 随着2006年9月全国绩效管理委员会的成立, 平衡计分卡应用到政府管理的层次将进一步提高。

从企业绩效管理角度看, 我国很多企业从2002年来也陆续将了平衡计分卡融入到企业绩效管理中, 例如中国工商银行、华润、苏泊尔、万科等公司取得很好的绩效提高。但是大部分企业运用的不是很成功。

3. 平衡计分卡应用的意义

战略对企业管理绩效管理能否提升, 不仅取决于战略本身制定是否合理, 还取决于在实施的过程中能否有科学的执行工具保证其顺利实施。我国目前大多数的企业对于绩效考核流于形式没有科学的工具进行绩效实施。在西方, 从平衡计分卡诞生到应用至现在, 不论是学术界还是企业都得到了一致的认可, 它的意义在于:平衡计分卡能够弥补传统绩效工具的各种不足, 是完善战略目标整合资源的有效工具, 平衡计分卡能够将公司制定的目标分解, 与企业目标相适应, 合理配置企业资源;平衡计分卡不同于传统绩效考核工具, 他将非财务业绩衡量指标纳入到绩效考核中, 能够充分调动管理层和员工的积极性。对于平衡计分卡我们不能完全照抄西方的理论, 应该结合企业的实际情况完善平衡计分卡在我国的应用, 下面介绍到的平安银行就是我国应用平衡计分卡成功的企业之一。

二、平安银行应用平衡计分卡的案例分析

平衡计分卡在我国应用已超过15年, 在这15年间, 从青岛啤酒作为平衡计分卡应用的先锋, 到目前各大上市公司纷纷将平衡计分卡转变为绩效实施工具, 而不单单是绩效考核的工具, 促进我们更好的将理论和实践相结合。以平安银行例, 分析其如何利用平衡计分卡完善战略实施的, 找出我国平衡计分卡应用的缺点和不足。

1. 平安银行的战略地图

(1) 财务角度:平安银行围绕着利润增长、确保资产质量优化、降低不良贷款、提升中间业务等方面进行财务分析。平安银行通过提高经济增加值, 压缩高资本成本、积极拓展小微金融贷款, 提高了中间业务收入, 也降低了不良贷款。

(2) 顾客角度:要提高顾客的满意度, 由于现在金融产品种类多样, 平安银行在金融产品中不断创新, 针对不同人群、不同的消费心理, 满足顾客的各种金融需要, 提升服务质量并且降低顾客的投诉率。体现在平安银行的企业核心价值观, “对外以客户为中心”。

(3) 内部业务流程角度:技术的快速变化, 促进了平安银行服务技术的创新。平安银行在内部生成一套有效的业务操作系统, 有针对性的满足不同顾客的需要, 并且其能够运用映像生成技术, 快速读取身份信息, 节省了信息处理时间。以金融功能为基础, 为了将模式将B2B向B2C、C2B延展, 平安银行全力打造的“橙e网”定位于“供应链金融+互联网金融”, 打造平台和平台间的强强合作。

(4) 学习和成长角度:加强对员工的培训, 提高员工的保持率, 合理设计员工的绩效考核。体现了平安银行“对内以人为本”的价值理念。

2. 我国企业运用平衡计分卡的不足

平安银行等一些企业的成功案例, 给了我们新的启发, 针对大多数企业不能将平衡计分卡很好的融入到企业战略实施中。我们看的不足如下:

(1) 管理层对平衡计分卡支持力度不够。从平安银行角度来看, 成功的经验是总部上层给予平衡计分卡战略实施所遇要的任何资源。战略管理的实施本身就要求全员的参与, 从上层作为管理者, 不能给予很好的理解, 不能下定决心进行改革, 向员工明确平衡计分卡实施所需要的行为, 不能形成一定规范, 平衡计分卡就很难在企业中推广和发展下去。

(2) 企业忽视内外部环境, 盲目引进。平衡计分卡不是战略规划的工具, 其需要良好的战略规划, 在战略规划的指导下进行战略实施, 在内外部环境发生变化时, 有些企业不对平衡计分卡进行调整就盲目的运用, 导致企业战略实施的失控和不能有效的绩效评价。

(3) 仅仅作为绩效考核工具, 不能发挥全部优势。一些企业认为平衡计分卡就是考核绩效的工具, 缺乏对平衡计分卡整体层面的认识。企业将四个维度进行分解, 单独进行评价, 不考虑四者之间的因果逻辑。

3. 优化平衡计分卡在我国战略绩效管理中的应用

(1) 形成于企业核心价值观相配套的战略绩效管理工具。平安银行能取得成功, 与其“以人为本”的价值理念分不开, 由于全球化竞争, 外资银行的涌入和本土银行的相互竞争, 平安银行从整体层面进行了合理的规划, 在其核心的价值观指导下, 平安银行拥有了一批能动脑筋肯吃苦的员工, 加强企业文化建设的同时, 形成了平衡计分卡实施的基础。

(2) 提高管理者的决策水平, 提升执行力。管理层要有一定的管理能力, 向员工表明实施平衡计分卡的决心, 要求实施的员工形成一定的行为规范, 保证顺利实施。

(3) 制定完善的战略规划。规划指导着平衡计分卡的工作开展。要有明晰的长期发展目标, 将长期发展的指标分解为平衡计分卡四个维度, 形成完整的绩效评价体系, 并且如果需要的话, 可以建立平衡计分卡实施专门的小组, 由有经验的和具有能力的人作为小组的领导者, 对绩效的开展进行监控和持续改进。

(4) 加强员工之间的沟通, 奖励拥有创新意识的员工。战略实施需要全员的参与, 领导层和员工、员工与员工之间的沟通, 可以调动其参与的积极性, 减少他们抵制改革情绪。加强员工的培训, 培养与企业理念相适应, 与绩效管理开展相适应的员工。

参考文献

[1]刘虹.基于平衡计分卡战略管理体系构建[D].北京:对外经贸大学, 2014.

[2]周省时.基于平衡计分卡的中国县级政府绩效管理体系研究[D].武汉:武汉大学, 2012.

[3]牛彦秀, 潘乐.平安银行战略管理会计的成功运用及启示[J].财务与会计, 2015 (11) :13-14.

[4]赵敏.平衡计分卡在我国企业的运用[J].理论探索, 2012 (1) :22.

平安银行：三元能否归一篇8

在三种基因整合重组的难题下，也酝酿着各项业务的井喷。平安银行踩在了奔跑着的巨人肩上，站稳了飞速前进，站不稳就随时跌落。

平安：“入侵者”的整合

“充实资本金、引进好管理与后台控制、带来新客户”，不止一次，肖遂宁细数着平安入主深发展带来的好处。这位深发展最后一位董事长常是表情凝重，而另外一些老深发展人的脸上或多或少会有些牢骚。

矜持的银行往往诧异保险业个别“没有底线”的营销方式。而且，在调侃中，银行人也常带有一种优越感。从深发展换身为平安银行，他们不习惯在早上听企业司歌，不习惯严格的着装要求，也不习惯鞠躬欢迎客户的“晨迎”……这是平安与生俱来的文化，覆盖整个集团，且将持续未来。

“银行的人是躺着吃饭，证券的人是坐着吃饭，我们保险的人，是跑着吃饭。”有人说这是平安集团董事长马明哲的嘴边之语。

“保险文化”上位

平安（即平安保险集团公司）带给平安银行的不只是日日重复的标准，还有不讲情面的绩效压力。合并之前，深发展要比原平安银行薪资水准略高。与之相比，平安旗下的各企业有更严格的绩效考核标准，强调高薪酬要有与之相匹配的业绩。

于是，深发展逐渐进入了快节奏、高强度的氛围当中，一些牢骚也随之涌现，“工作量增加了很多，工资却没涨”，“业务竞争激烈，压力很大”，甚至有一种近于吹毛求疵的表达：“以前中秋节发卡，现在只发月饼”……种种的不适应，被视为平安保险文化的“入侵”的结果。

当有人问，深发展与平安的文化融合到底是个什么样子，肖遂宁没有描述，而是做了评论：平安强调市场、强调客户体验、强调合规经营、强调团队精神，这些都不能狭隘地理解成“保险精神”，而是所有金融机构都应该遵守的准则。这番话意在澄清外部对“入侵”的解读，也是想开导深发展的牢骚。

同样被追问的，还有英国人理查德·杰克逊，这位原平安银行的行长，头发已有花白，在2010年5月入驻深发展，着手两行整合。曾在多个国家主导花旗银行的里查德的回答往前走了一步：“平安文化的核心是问责制、绩效导向、透明度，这是所有业务的核心文化，不仅仅是保险业务才有。”

深发展当然也有考核体系，在新桥投资控股，已引入绩效导向的文化。“躺着吃饭”的银行业习惯于多维度的考核指标，会考虑团队、公平等要素；而在保险业，效率与业绩被放到更突出的位置。只能说一方的更严格让另一方感到了紧张。

在世界范围内，理查德曾主导过大大小小6次银行业的并购整合，深知整合的关键在于“人心”，“不裁员，不降薪，不降级”，这是他代表平安做出的承诺。系统、网点、产品等硬件的整合，虽然冗繁，但可以一点点地去做。肖遂宁也一样，“最大的难点在于人的整合，人心在面对不确定性的时候是最困难的节点。”

他们的担心并不多余，虽然承诺不裁员，一些员工还是主动说了再见。薪酬体系的调整已是必然，而且需要兼顾两行风格。谋划所有员工总薪酬福利水平保持不变，以求稳；增加考核要点变化考核方式，以求效，比如改革后，支行管理人员的薪酬与基层员工的打分挂钩。

促生交叉销售

文化整合只是管理机制的部分范畴，话题感虽强，但却不是平安集团的主要输出。7800万个人客户、400万企业客户，以及50万人的销售队伍，平安集团的各种资源将会对平安银行产生最直接、最深远的影响。供应链金融、小微贷款、信用卡业务会是平安银行主要的发力点，而这三者都可以直接受益于平安的海量资源。

这些个人客户大都买得起财产险、车险、养老险，都是有价值的客户，全世界很少有银行有这么多的价值客户，平安银行未来光做交叉销售空间就很大。

在老平安银行时候，信用卡业务就享受了这一红利。在2007年，平安就将信用卡联结保险产品进行销售，比如家庭财产盗抢险、航空意外保险。信用卡一般的推广方式，主要是银行网点办理和信用卡销售团队直销，平安银行则可以省掉这笔成本。

于贸易金融方面，400万企业客户可以直接进行交叉销售，7800万个人客户中也有准企业客户，都可以作为小微贷款或者是供应链金融的切入口。

在当前，平安集团在尝试以综合金融产品交叉销售为主的业务模式，平安银行也已经尝试证券、信托、资产管理等其他业务。“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的未来由此可窥。

但交叉销售还不是想象中的那样乐观。有媒体的报道提到，平安某保险销售中层透露。同样是销售深发展平安人寿联名信用卡，保险销售人员的提成远高于银行客户经理，导致银行工作人员有很大的不满。倘若平安集团内部的利益协调不力，平安银行的交叉销售也必将受到影响，也会给平深整合带来阴影。

“黑脸”整合者

在业内，民生银行占领了小微贷款的高地，招商银行已是更适合个人与家庭的银行，兴业银行致力于利用分散终端的便利金融，股份制银行之间的竞争只会更激烈。而且混业化与多元化经营会成为行业主流，平安集团综合性的金融服务需要更热心、更主动的姿态。平安保险的业务机制、企业文化显然更接近市场，也会更有助银行实现服务角色与方式的转变。

更何况马明哲有一条原则，平安要对旗下机构实行高比例的持股，保持绝对控制。这意味着平安银行也不会是例外，平安文化的注入无可避免。

“我们要做的，是要简化一下考核制度，然后把业绩优秀和业绩差的差距再拉大一点。”老江湖理查德说的是实话，描述出了商业生态的本色，提醒着人们要为平安银行的成长尽好本分。而且就像人的生老病死，企业的并购分拆、文化的整合更迭本是常态。

市场的规律让好与差的银行，距离不断扩大，而平安体系一样是让好与差的差距拉大，然后留下适应的。至于不适应的，先送上一句委婉的“不裁员、不降级、不降薪”，后果自负。

注入管理机制，持“大棒”以驱众人；提供资源平台，送萝卜以诱军心。不是平安文化，而是变化的行业与市场，让深发展进入一种紧张高压氛围。平安更早地适应了这种变化，作为过来人和整合者，它不得不演这个“黑脸”角色。

深发展：慢节奏的“试验品”

平安集团的银行业务从无到有，一路走来靠的是“钓鱼式”的并购。收购福建亚洲银行，再吸引来深商行；再用深商行，钓来深发展。三次整合，平安集团都是下棋的人。

骄傲的创新者

须承认，今日之平安银行的主体是深发展传承而来，这不是人数的绝对优势出发，而是原深发展已有一定的业务基础，产品体系都已相对完善。

2002年以来，纠结于股改，深发展资本补充有限，错过了股份制银行扩张的大好时机，深发展的发展虽有特色，但规模与实力并不突出。

深发展的优势基因在于其贸易金融。新桥投资时代的深发展，新桥投资虽然看重在财务上的收益，却也为平安银行搭建了一个健康的运营体系，且为今天的平安银行提供了主要的业务突破口。来自美国的法兰克·纽曼（原深发展银行CEO）着手了一系列的变革措施，比如构建风险垂直管理体系、化解不良资产、向零售银行转型……其中，以供应链金融的模式与产品最为成功。

从2006年正式整合推出“供应链金融”服务后，深发展贸易融资客户和业务量均取得50%的增长，全年累计融资近3000亿元，而整体不良率仅为0.4%。四大国有银行，民生、招商等知名股份制银行，甚至外资银行纷纷紧随其后，加入到供应链金融业务的争夺中来。

之前，原平安银行也有供应链金融业务，但偏居东南一隅规模较小，且受到金融危机的影响，供应链金融的影响力远不如深发展。

在产品创新方面的优势，与深发展的独特属性有关。“深发展一路走来，就一直是中国金融改革、创新、尝试的一个试验品。”深发展在国内率先建立了财会、信贷、稽核垂直管理体系，这些都可以证明肖遂宁所言非虚。

只是“作为一个改革的先行者，深发展既获得很多创新成果，同时也承担了先行者必然具有的那些遗憾和制约。”股权改革拖沓，资本金不足，发展规模有限，深发展遭遇了一个“失去的十年”，有好产品却没有好市场。

创建于1987年，深发展本是全国最早的股份制银行，也是深圳上市最早的企业，其出身和江湖地位与原平安银行大不相同，文化理念、人员结构上更相去甚远，再加上被“保险企业”收购，银行业的矜持难免会产生一些“负能量”。而对平安银行本身而言，部分员工的流失其实算不了什么。不适合自身体系的本应被淘汰，新鲜的生力军也可随时会补充进来。

留下好产品

“我唯一遗憾的就是平安进来得太晚了，对平安来说成本高很多，深发展也失去很多机会。”主导深发展5年，肖遂宁知道深发展的弱点。与投资商不同，一个具备长远规划的产业集团，会给深发展带来更多机会。

2012年12月19日，平安银行新行长邵平第一次露面，但当日亮点却是深发展体系下的“供应链金融2.0”。这位充满话题的新行长主动当了配角，“要发扬平安银行供应链金融的先发优势，它将是做大中小企业业务的重要策略。”

其实，在深发展时代，“2.0版本”的供应链就已酝酿许久。各大中银行都设立此业务之后，“供应链金融”已经变成一款严重同质化的产品。深发展的对策是扩大服务范围、提升服务效率。在2008年时候，深发展开始搭建线上“资金流-物流-信息流”的综合服务平台，以帮助企业整合、利用产业链条上的各种信息，提供相应的融资服务。

而到平安银行时代，将此概念升级加入了“商流”表述，形成了“信息流、资金流、商品流、物流”的合一，意在让融资服务变得更直观、便捷，融资服务“在线可得”、多方信息“清晰可见”。概念虽新，本质未变。

当前，在平安银行内部主持该项业务的是副行长胡跃飞，他的身份有点特殊，在平安银行的8位副行长当中，只有他一人来自深发展——深发展的高层大都已离开，唯独他被留下来，也足见供应链金融在平安银行中的影响力。

人员与文化的整合虽有力所不逮，但是在产品的升级与推广方面，平安银行还是毫不含糊。

民生系：人在江湖，身不由己

再回到2012年8月2日的深圳发展银行大厦，32楼会议室，主席台背景板上是“平安银行”的红花。深发展正式改名为平安银行，两行整合正式完成。

肖遂宁与理查德，他们因整合而有过的人生交集也即将结束，一个多月之后的9月22日，两人分别辞去平安银行董事长、行长职务。前者因年龄问题像是功成身退，而精于并购的理查德，则是因为并购主题的结束。

在马明哲的计划当中，平安银行的目标是成为“中国最佳商业银行”，在三到五年内进入股份制银行第二梯队，五到八年进入股份制银行第一梯队。平安银行的总资产与净利润处于行业末端，这样快的节奏，平安银行需要一个熟悉本土市场，能够迅猛地开疆辟土、释放集团能量、赶超同行的猛将。

控制风险的激进者

理查德的继任者是邵平，前民生银行副行长，参与了民生从创建到异军突起的全过程。邵平还从民生带来一批人，据说有数十人之多，这其中包括平安银行现任的两位副行长、一位行长助理。再加上早期从民生过来的几位骨干中层，于是就有了所谓的“民生系”。

民生是民营特色最浓的股份制银行，其风格激进，超常规行事、超常规发展，路子有点“野”。比如敢于在行业不看好时大举投入小微贷款，敢于用规模来对冲风险。民生银行也注重个人的主观能动性，基层员工只要尽职，或是为银行带来收益，哪怕有些失误，坏账一样可以免责，部门总经理更是可以获得更多实权。

同属绩效主义，民生的这种风格与平安却有所不同。比如，50万寿险销售人员，平安集团看重的是执行力，而执行力的保障第一靠标准，第二靠纪律，第三才是靠能力。平安认可个人成绩，但更认可公司的流程与制度。在这样的体系下，基层员工像是“螺丝钉”。

但要说认为民生文化是冒进的，这就偏颇了。有人说“民生系员工的江湖气息更浓重，有时出牌不按章法。”民生股东史玉柱，以不按章法出牌而闻名，胆大心细手狠，但却看好民生优良的风险管控：“我会继续长期坚守民生银行……民生是全国唯一分行无贷款权的银行，风控超强，坏账率真的很低。”

在小微贷款业务规模骤增的同时，民生银行仍能将贷款不良率控制在行业水平之下。行内主持风险管控的人，正是彼时的副行长邵平，民生银行独立评审体系和事业部派驻风险总监体制的缔造者之一。

在邵平上任几个月后，平安银行的一些理念已经有所变化。平安银行内部已经提到“要把自己当作一个商人来做业务”，强调个人开展工作的灵活性与主动性，这与“螺丝钉”文化显然大有不同。

积极主动与控制风险并重，在未来，邵平或许会把这种性格植入平安银行。

寄望小微贷款

小微贷款一直是股份制银行寄予厚望的增长点，各家银行都想在利率市场化完成前，抢食这块大蛋糕。

在股份制银行当中，民生的小微贷款业务已居于首位，受益于此。而其小贷产品“商贷通”曾经的领导人，也到了平安银行旗下。在2011年3月，深发展成立了小微金融事业部，其总监是曾经领导民生小微业务的高管。

在小微贷款业务上，平安银行充分嫁接了平安与民生银行的基囚：利用集团的后台系统与客户资源，提升对风险的容忍度，放手做大规模。一款名为“新一贷”小贷产品显得“民生味”十足，它特别强调“无抵押无担保”，凭客户信用放款。该产品理念的大胆，风险控制的技巧，是邵平之前的平安银行所未有的。

这样的风格，这样的业务领导阵容，不正是将民生银行的模式复制过来了吗？“不存在复制，做法上有差异。我们的小微将更注重线上和电商的集合，服务小企业的手段更丰富，产品更多。平安有很强的科技优势，以及电商技术和经验。”邵平强调的是平安独特的混业模式。比如，许多中小企业客户群体的财务运作往往不严谨，存在财务运营、融资经验、财产管理欠缺等问题，因此平安财务、信息和账务管理等中间业务的服务皆可搭售。

戴枷锁的激进

平安银行是平安集团的银行。这有两层概念，该利用的要利用，该配合的也要配合。进入平安集团体系后，平安银行被纳入综合金融平台，业务的专注方向调整为整合平安平台系统资源。这削弱了平安银行作为公共银行的开放性。

享受集团规模红利的同时，平安银行也必须承担集团的相应规划，毕竟它如邵平所言，平安银行的定位是：

“服务集团综合金融战略的专业化和集约化经营的全部现代化路线，定位与其他银行不一样。”这也就给了平安银行一个“服从组织”的束缚。

“在银行业务方面，用专业的银行人员做专业的银行管理，我们不是用保险来管理银行。”这是马明哲一向的态度。然而空降的邵平，拳脚会不会打在棉花里，既要看集团给其的空间与权力大小，又要看自身能否妥善地处理好业务架构与管理架构。

管理优化的关键节点

“一个涵盖了商业银行、投资银行、保险业和基金管理的实体，在好年景、坏时代都可以欣欣向荣。”今日的花旗是平安综合金融构想的一个榜样。

取各方所长

从并购福州亚洲银行，再到深圳商业银行、深圳发展银行，平安集团的银行业务从无到有，从偏安一隅到渗透内地。平安集团的整合能力也毋庸置疑，只是这次整合涉及万亿资产，且自身的银行业务原属薄弱。当前，深发展、平安、民生三个背景组织，横跨保险、投资、保险多种业态，风格多元，基因混杂。仍处于整合期的平安银行管理的根基与生态并不稳定。

文化碰撞与整合的主导权在平安一方，而肩挑此担的主要人物是平安集团的元老级人物、平安银行董事长孙建一。兼任平安集团副董事长，孙建一也是主导平安集团综合金融的关键人物，而且过去平安银行的组建、并购、整合的全过程，孙建一也是一线的操盘者。

在平安集团，由于马明哲负责制定目标和战略，作为其左臂右膀，孙建一主要把精力放在对内对外的沟通协调上。在2011年，平安银行整合深发展的前期，孙建一就已经以党建工作为名，跑遍了深发展的各个省级分行，安抚地力。大员，推销平安文化，减少整合摩擦。

作为平安综合金融最后完成整合的板块，平安银行的话语权比保险、投资等业务要薄弱。平安银行内部对交叉销售的推动到底能够使出几分力气？各业务部门之问的合作有无共通的操作模式？如果集团各个业务体系没有相互协作、相互信任的习惯，综合金融将无从谈起，无论平安集团持有多少金融牌照，都和新桥资本一样，只是个坐等分红的投资者。

具备集团威望与实权、且擅于协调的孙建一，正是充分释放集团协同效益的关键人物。在平安银行内部，邵平需要孙建一来理顺人员与管理的架构，整合文化基因，协调好深发展、平安系、民生系三方的权责；在外部，更需要通过孙建一来调动集团资源。

邵平在平安银行能够做出怎样的成绩，只有站在孙建一的肩膀上，才能有所突破。明确各方权责，达成共识，取各方所长，才能减少文化与风格的冲突，使平安银行形成前行的合力。

管理架构有冲突

之前，深发展的管理框架为CEO负责制，原平安银行为分区制。不同的管理机制带来了多头管理、业务不清晰等问题。

“总行不同条线、不同部门各自为政，都对基层发指示、下指标，缺乏相互协调，一些基层人员被迫陷入‘文山会海’，放大了市场部门的无助和混乱。有基层反映，做业务的过程中，内部阻力比外部还大，更谈不上内部提供支持。”在各地的分行调研摸底之后，邵平看得到架构下的冲突，也暗示了对组织架构难以协调的不满。

这显然是未处理好的历史遗留问题。银行改名，前任离去，不是整合结束，而是新一轮整合的开始。

在深发展原有架构内，每个业务条线都有执行官，比如财务执行官、风险执行官、人力执行官。在分行层面，分行有业务条线总经理，总行有分管他们的执行官。

平安银行嫁接了集团的保险经营思路，将业务分为东、西、南、北四个区，人事架构也按地域划分板块，高管各管一片区域。

当前，平安银行停留在分区制与执行官制的混合阶段，形成了“一正八副三行助”的高管格局，这其中就不乏职能的重合、多头管理的问题。

在副行长赵继臣分管风险条线之前，平安银行已有风险条线负责人：首席风险执行官张韦占成，以及身兼首席内控执行官、首席信贷风险执行官两职的周立。新行长助理张金顺将分管科技和人事，而之前分管人事业务的是首席人力资源执行官、行长助理都江源。副行长孙先朗将分管财务和运营，而这两方面也有相应的执行官。

持续优化，边走边看

在两种制度之外，邵平熟悉的是另外一套体系：事业部制。民生银行是彻底的事业部制结构，接近市场决策灵活，上下通达效率奇高，可集中优势资源实现高度专业化。