企业文化与公司制度

企业文化与公司制度（共8篇）

企业文化与公司制度 篇1

一个企业，当你走进它的那一刻就能体会到它的文化：不管它是井然有序还是杂乱无章；不管它是民主活泼，还是家长制管理，它总是像一个人一样以自己的谈吐，处事方式来彰显着自己与众不同的气质。它是潜移默化的形成的，也是悄无声息的影响着每一个身处其中的员工。良好的企业文化塑造良好素质的员工，反之，不良的企业文化也像腐蚀剂，将员工好的素质一点点蚕食。而企业文化对绩效管理的影响则是非常大的。公司制度如果不是企业成立之初就制定并不断修正沿袭的，在之后就不太好执行。因为潜移默化的文化是骨子里的东西。就像一个国家有法律，有素养能自制的人不触犯法律；而持有侥幸心理的人钻法律的空子；不能自制的人，不懂法律的人触犯法律，有的人没有触犯法律但却违背了道德。

企业文化，公司制度和绩效管理相辅相成，有着千丝万缕的联系。良好的制度是人们行为的准则，而良好的文化就是道德的标杆，而绩效管理是检阅制度与文化作用下员工业绩成果的方法。

案例一，下了班也不回家现象：在一个提倡加班的企业，每到下班时分，不管员工是否手头有没处理完的工作还是没有，总有不成文的规定使大家坐在座位上不起身离去。因为大家知道总经理是个喜好看见下班后员工依然留守办公室的领导。为了投其所好，于是聪明人们都不会走的那么早。其实在这些留守的人中，很多是在磨洋工，在聊天，在查阅新闻，浏览网页。表面上看上去很美，大家都很敬业，可是私底下耗费公司资源，浪费公司财产，拖延员工时间，影响工作效率，是双输的结果。

案例二，做最明亮的星员工：在一个提倡业绩出色，做最明亮星员工的企业，每到绩效管理评估结束，不仅有工资的调整，而且有总裁亲自的嘉奖，陪同星员工免费旅游。这种特殊对待，这种殊荣是每个员工梦寐以求的。于是大家暗自努力，争当最明亮的星。于是，善于抓住机会的人，善于表现的人总是非常耀目，脱颖而出。这种文化是一种竞争机制，一方面良好的刺激了人们的求胜心理，促使大家有意识的争当业绩出色的员工；但另一方面，这种评估也许会间接影响到团队的河蟹性，潜在的风险是评估员工出色与否的标准如果定的不够客观的话，就会造成出色的员工也许埋头苦干不善表现，而与星星的称号失之交臂，因为明星总是需要造势的。

研发为主导的团队和销售为主导的团队可以采用这种文化，因为业绩的评估相对容易看出成绩。但与此同时也要照顾到企业中的其他部门，因为除了一线员工努力工作，其他员工也会因为做好本职工作同样有机会成为企业明星。

案例三，团队分享，平等互助，激发潜能：不要小看一个螺丝钉，它会在关键时刻起到大作用。提倡团队共享公司业绩企业文化，就连保洁员也一样平等对待，无论社保还是福利一概和其他员工一样，差别只是岗位工资不同，年底奖金不同。在财务年底结算的忙碌时刻，保洁员阿姨也帮忙整理起财务凭证；在员工忙碌工作之后，总能拿到保洁员阿姨为大家在微波炉热好的饭菜，员工感觉温暖和方便，在工作中更能提高工作效率。

全公司出外旅游，没有一个人落下，大家其乐融融，河蟹的氛围使得工作气氛非常轻松。在这个时代，竞争与压力迫使人们很难舒心展怀微笑，可是在这样平等互助的企业，一个退休的保洁员阿姨也发挥出超出其他保洁员的潜能。

我们谈到了企业文化对绩效管理的影响，下面我想讨论一下公司制度与绩效管理的关系。

一个公司如果想要规范化，前行的必须是公司制度，公司制度是治理公司的纲法。这里我就不再一一赘述公司制度应该如何健全，流程应该如何逐步优化，而着重提出公司制度的执行。

公司里有很多高层领导，而制度的制定通常是由人力资源部牵头各个部门共同协助完成的。在小的公司，也许就是由人力资源部完全写成的。很多公司在执行制度上存在着盲区，公司的制度不能涵盖公司高层领导。领导可以凌驾在公司制度之上。

执行力是考察中层管理者的，他们是公司的中流砥柱，他们执行着高层给予的指导命令，监督着基层员工的行为。可是，如果制度出于人力资源部，经领导批准同意而全面下发，在其他部门中层管理者违反公司制度时，在公司高层领导没有按照公司制度行事时，人力资源部的执法力度就很难坚持了。执行下去，会得罪同级的中层管理者，会得罪高层领导；不执行下去，有法不依，等级差别，必然带来负面效应，使得管理其他员工难度加大，削弱公司制度的严肃性。所以，一个公司核心是建立一个公平公正的企业文化氛围，坚强的执行力，健全的制度才是公司内部管理的利器。作为公司高层领导，应该坚决执行公司制度，不要特殊待遇，差别待遇，以身作则的同时，就是对中层管理者的最大支持，也是对违反公司制度中层管理者的鞭挞。

这里举一个很小的案例：公司规定开会不能迟到，大老板因为接一个重要电话拖延了时间而迟到了10分钟，大家在会议室里等候。大老板一进会议室，立即拿出100元现金交给财务部经理，然后告诉人力资源经理，记会议迟到处罚。这是一件非常小的事，但却是很多领导者不能做到的。身为老板，没有人敢去说他做的不对，可是他为了公司制度的坚决执行，必须以身作则，这样保证了制度的严肃性。

人们在制度面前有敬畏的心理，就如同国家法律面前，人们有敬畏的心理一样。只有法律面前人人平等，王子犯法与庶民同罪，才能让天下的百姓心服口服。所以只有制度面前没有特殊待遇，差别待遇，才能让员工敬畏制度，而严格遵守公司制度，因为他们知道，即使是老板，他违反公司制度和我们一样，都会处罚的，老板都不例外。这不仅是对制度严肃性的提升，更是对老板个人魅力的提升，也是对公司执行力最大的支持。

有了执行力，有了健全合法的制度，绩效管理在有法必依之下依照科学的方法才能体现出公平、公正，从而在绩效辅导和绩效考评中逐步提升员工的能力和工作业绩以及他们对公司的满意度。

人的管理是最复杂的，企业文化、公司制度，这些基础才是铸就企业大厦的根基。而绩效管理就是保证大厦按照规范不断向上攀升的规矩。

企业文化与公司制度 篇2

自19世纪60年代以来,全球企业兼并重组浪潮风起云涌,迄今为止西方国家共发生过五次大规模的并购浪潮,并购案例所涉及的规模越来越大、发生频率越来越高。近年来受全球金融危机的影响,许多企业面临着资金链断裂、经营陷入困顿的局面,涌现出许多并购机遇,并购之风大有愈演愈烈之势。与此同时,伴随着中国改革开放事业的进程和国家产业结构调整的步伐,国内企业通过大举海内外并购活动,以期推动规模扩张、技术进步、产业升级和国际化发展,并购俨然成为实现快速发展的捷径。

但与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案例相比,企业并购的成功率并不高。根据美国麦肯锡公司调查统计,全球前200家最大企业并购案例中仅约20%的企业并购成功,其中:相关业务并购成功率约50%,非相关业务并购成功率不足10%。面对近八成的并购失败,学术界和企业界不得不对企业并购进行重新审视,较为一致意见是:并购交易设计仅仅是成功基础之一,并购后整合工作更为关键,尤以制度与文化“软整合”最为困难和复杂。

企业制度是企业组织运作的基础,是企业正常运行和永续经营的约束、规范与激励核心。企业并购完成后,制度整合必不可少。但现实中,国内企业往往因不整合或整合不当,造成并购主体和目标企业制度相互冲突、运作机制紊乱,形成实际上各自为政、出现“1+1<2”的局面, 根本无法聚合成有机整体;严重情况下甚至会造成并购主体和目标企业原有的管理惯性相互损害,企业经营状况每况愈下。

企业文化是指在一定的社会大文化环境下,经过企业领导者长期倡导和员工长期实践所形成的具有自身特色并为企业成员所普遍遵守和奉行的价值观、行为准则、道德规范及习俗习惯的总和。企业文化具有个性特征和长期的间接作用。对于并购主体和目标企业而言,并购后文化整合可能是原有的企业文化被打破、新企业文化形成和发展的过程,也可能是两种企业文化相互交融共生的过程,因此会造成并购双方文化在价值取向、行为准则、道德规范、经营理念、决策机制、用人制度等方面存在着不同程度的冲突,将遭遇员工不同程度的抵制,不仅造成企业经营管理出现障碍和困境,也对员工造成巨大心理压力和困惑。

企业文化是抽象的,制度是具体的;制度是文化的外壳,有形制度中渗透着文化,无形文化通过有形制度的载体得以表现,二者实为统一体。不同的企业文化和同一企业不同阶段为达成设定目标需要制定不同的制度,企业文化正是通过严格且成体系的制度长期规范员工,最终使企业员工的思维和行为融聚成为企业文化。从演进方式看,企业文化演进是渐进式的,制度演进则是跳跃式的,制度与文化之间的每一次转化,都是以不断地创新来优化制度或孕育出新制度,新制度又不断地改进结晶出新文化。

鉴于企业制度与文化向来相辅相成、密不可分,能否妥善处理兼并与被兼并企业的制度与文化冲突对于并购成功至关重要,关系到企业并购能否实现预期目标,本文结合实践就企业并购后的制度与文化整合进行深入分析探讨,构建较为完整的制度与文化整合模式,并对整合实施提出建议。

二、目标企业制度与文化识别

任何企业并购前, 须考虑制度与文化整合的可行性, 宜选择经评估基本可与并购主体企业制度与文化相容的目标企业作为兼并对象,以最大限度减少兼并后的整合成本及规避并购活动最终失败。

企业并购后,应首先就并购主体和目标企业的文化和制度做研究评估。目标企业文化和制度是否具有特征鲜明、并购双方制度与文化是否存在显著差异、目标企业制度与文化变革轻重缓急与难易程度,属于需要重点考量的范畴。评估目的在于识别并购双方潜在的制度与文化冲突,并依据并购前双方制度与文化对比、企业兼并战略类型(主要指横向兼并、纵向兼并或多元化兼并)、并购后目标企业制度与文化的战略定位,为目标企业选取合适的制度与文化整合模式。

根据并购双方制度与文化强弱对比,一般分为四类:一是并购双方制度与文化均较为强势;二是强势制度与文化企业并购弱势制度与文化企业;三是弱势制度与文化企业并购强势制度与文化企业;四是并购双方制度与文化均较为弱势。

相对而言,当并购双方制度与文化均较为强势时,两种强势制度与文化冲突最为显著,企业融合持续时间最长,并购失败的风险最高;当并购主体具有强势企业制度与文化而目标企业相对制度与文化较弱势时,两种制度与文化冲突相对最小,企业融合持续时间相对较短,并购失败的风险较低;当并购主体制度与文化较为弱势而目标企业制度与文化更为强势时,两种制度与文化冲突相对较大,并购主体的制度与文化难以推行,并购失败风险较高;当并购双方制度与文化均较为弱势时,两种弱势制度与文化冲突较小,并购双方可能利用整合契机融合出新制度与文化,但最终失败的风险亦较高。

三、目标企业制度与文化整合模式

鉴于企业制度与文化基本具有特殊性、复杂性和历史性,并购主体兼并目的、交易安排、整合方式等各不相同,加之企业制度与文化属于软范畴,制度与文化整合属相对长期的过程,很难用一种统一规范、放之四海而皆准的方式进行,不存在所谓的最佳模式;而取得控制权的并购主体,并非完全必须改造目标企业的制度与文化以使其与自身保持高度一致,因此,目标企业制度与文化整合宜遵循权变原则,实际在操作中应根据具体情况分析选择相对较为适宜的整合模式,实践操作具有较高的艺术性。

根据并购主体与目标企业的制度与文化强弱对比,并考虑到并购双方战略能力依附程度及目标企业经营自治程度的高低,目标企业制度与文化整合有四种基本模式(或其组合)可供选择:分立型、吸纳型、 共生型、消亡型。

(一)分立型整合模式

该模式适用于并购双方制度与文化均较为优质强势、战略依存度低的情形。并购主体应通过有限而审慎的干预来培养目标企业的能力并干预其行为,重点监控管理与目标企业经营目标相关的计划、财务及审计制度;目标企业自治程度高,允许目标企业最大限度地自主经营管理,对于目标企业原有良好的人力资源、工作与责任制度等可由目标企业继续保留使用。采用分立型整合模式,并购双方文化和制度统一化的程度最低,并购双方企业文化保持相对独立性,文化变革程度最小。 实践中,当并购行为发生在非相关产业时(如多元化兼并),容忍多元文化的并购主体可选择分立型模式。中国企业迄今为止在德国最大的并购案,潍柴动力2012年收购德国凯傲集团及其下属林德液压业务,基本上采用该种模式。

(二)吸纳型整合模式

该模式适用于并购主体制度与文化较为优质强势而目标企业制度与文化优质弱势,并购双方战略上高度依赖性的情形。并购主体需将目标企业完全纳入,集中经营资源,作整体性经营管理,为此管理制度整合将在较大范围内进行,并购主体将已有基本制度、工作制度和责任制度统一植入目标企业,实现管理制度一体化和完全控制权;目标企业自治程度极低,除少部分保留外基本上放弃原有的价值理念、行为假设及管理制度。实践中,当并购行为发生在相关产业(如横向兼并),弱势目标企业认可接受优质强势的并购主体制度与文化时,可选择吸纳型整合模式。华润集团自确立进军医药领域后,2004年以来先后收购控股东阿阿胶、三九集团、北药集团,即采用吸纳型整合模式推进并购企业制度与文化整合。

(三)共生型整合模式

该模式适用于并购主体制度与文化较为优质弱势而目标企业制度与文化优质强势或弱势、并购双方战略依存程度较高的情形。并购双方以共存为基础,并购后业务运营相互依赖,需要保持各自管理制度的边界但边界具有可渗透性,目标企业具有一定自治程度。共生型整合模式需将管理制度区分处理,其中:基本制度必须统一以统一规范,经营相关的工作制度应重点做好对接,责任制度及其他则应根据并购双方管理制度的优劣决定是否保留、借鉴或融合;同时,并购双方在文化上互相渗透、平等沟通、取长补短,均进行不同程度的调整和变革,最终超越双方原有、融贯形成更为优质先进的制度与文化。实践中,当并购行为发生在相关产业(如纵向一体化兼并),并购双方制度与文化彼此各有所长且愿意共同变革成长时,可选择共生型整合模式。联想收购IBM全球PC业务,运用共生型整合模式实现成功,不仅成为全球前三的PC制造商,而且完成从本土企业到国际化企业的转变。

(四)消亡型整合模式

该模式适用于并购主体制度与文化弱势而目标企业制度与文化劣质、并购双方战略依存度较低的情形。并购主体实际上实施整合程度较低,难以实现基本制度、工作制度、责任制度等统一;并购主体企业文化变革不大且影响力有限,目标企业基本放弃原有企业文化却又不愿接受并购主体的企业文化,陷于文化迷失与消亡。实践中,当并购行为发生在非相关产业(如纵向一体化兼并或多元化兼并),弱势并购主体主张单一文化和管理方式、而目标企业拒绝与并购主体在文化与管理上统一时,并购主体可将目标企业分拆重组或部分出售,选择该模式结束与其对抗。

四、目标企业制度与文化整合实施

目标企业制度与文化整合实施成功与否至关重要,直接关系到目标企业业务是否稳定持续增长及协同增效,并购主体能否实现预期战略目标和价值驱动目标。为此,需要明确整合实施的原则和流程,并正确处理好整合过程中的辩证关系。

(一)整合实施遵循原则

目标企业制度与文化整合应遵循以下主要原则:一是目标企业整合符合并购主体总体规划及业务发展要求,整合实施可创造持续效益、 增强战略竞争优势或形成业务战略协同;二是针对目标企业具体情况能确立恰当的整合模式和整合方案;三是可组建能够胜任的目标企业整合团队;四是目标企业整合实施推进过程合理、稳妥、有力、有序。

(二)整合实施流程规范

目标企业整合实施流程主要包括四个主要环节:一是组建团队。 由并购主体决策层决定整合团队,团队成员专业构成应能满足整合需要,对目标企业有较深刻全面的理解,能够积极有效地开展整合工作; 二是拟定方案。制定整合方案时,应对目标企业作充分深入地评估,整合方案应契合实际、目标明确、合法有序、合理可行,明确优先秩序和应对内外部环境变化的分阶段推进计划,同时应充分揭示整合方案可能存在的风险,并提出可行的风险防范和不确定性规避的措施;三是整合执行。整合方案执行过程中,应根据目标企业情况变化,经研究决定后作适度权变处理,妥善解决可能出现的认识偏差和碰撞冲突,并持续跟进制度与文化整合进展,保证延续性;四是整合评价。目标企业制度与文化整合执行过程中及完成后,由整合团队对目标企业进行阶段或总体整合效果评价,将整合效果与整合方案决策时预设的进度和目标进行对比分析,形成整合闭环管理。

(三)整合实施关系处理

拟定目标企业整合方案及整合执行过程中需要正确处理好强势与弱势的关系、统一与差异的关系、继承与创新的关系:避免出现重视强势企业文化、忽视弱势企业文化的倾向性错误,尽可能地兼顾并购双方原有的企业制度与文化,寻求优势互补;从特定的外部环境和内部条件出发,将并购双方制度与文化中的个性与共性、一般与个别有机地结合起来;遵从去劣存优、扬长避短准则,注意继承优秀制度及发扬传统文化的积极因素,用科学发展观和系统思维进行制度与文化创新。

可以预见的是,“十二五”期间乃至今后相当长时期,伴随国家产业结构调整及企业国际化步伐加快,国内企业将掀起新一轮的并购浪潮。鉴于此,本文对并购企业制度与文化整合研究,为国内企业开展并购后目标企业制度与文化整合提供参考的新视野,对提高并购实践绩效具有重要的现实意义。

参考文献

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浅析企业制度与企业文化 篇3

关键词：企业制度；企业文化；员工行为；产品

一家企业成立之后，企业的经营理念也就是企业文化随之确立，之后制定的一系列规章制度都是在整个企业的发展愿景保驾护航。在整个发展过程中企业文化与企业制度之间一定要共同发展，才能使企业始终充满动力。

一、什么是企业制度

制度，是指要求成员共同遵守的、按一定程度办事的规程，它是一种规范人行为的方法，具有强制性、工具性和时效性。也就是说，企业制度的制定的意义在于建立一种所有管理者都必须遵循的管理体系，消除“人情”办事和人与人之间的矛盾，从而更好的规范员工行为，使员工更好的履行职责。因此，现代企业制度的意义就是：明确责任，科学管理。

二、什么是企业文化

企业文化是企业在探索生存发展的过程中对环境做出的适应方式，在企业创立和发展历程中形成的，决定企业经营活动的思想观念和行为指引，具体通过产品和员工表现出来。

如果说企业的制度是强制行的，那么企业文化就要用情怀与制度相对应，要用润物细无声的方式潜移默化的影响员工，最后形成一致的行为和价值取向。一家成功企业，他的企业文化是融合在企业的产品和服务中。那么，企业文化是怎样与产品和员工行为相融合呢？依靠符合企业文化的制度，作为标准衡量产品的质量和规范员工行为。企业文化建设与企业制度建设要“两手抓，两手都要硬”，在企业不同的发展时期会有所侧重，但是在整个企业发展过程当中二者同等重要。在企业文化建设发展过程中要注重相应时期的制度建设，但又不能单纯地把企业文化当作规章制度的建设。企业文化与企业制度之间是相互促进、相互融合、相互交替发展的关系。

三、企业制度与企业文化关系

企业文化的产生是先于企业制度，企业和企业制度是在企业家精神和价值观之后成立和制定的。企业初期的发展，占据企业发展主导地位的事企业文化的调节作用，随着企业的不算壮大，企业制度在企业整个控制体系中的作用日益突出。同时，符合企业文化精髓的管理制度也在不断促进企业文化的发展和落实。

（一）企业制度是践行企业文化的基础。企业文化是企业的上层建筑，是意识心态，只有通过有形的事物才能体现出来，也就是产品和员工行为。企业文化的落实首先要靠制度的规范。

为什么说企业可持续成长的价值和健康应该放在第一位？因为当不能完全依靠企业文化管理公司时，如果不能用规范、标准化的管理来打牢基础，面对越来越规范的市场竞争，单纯依靠人，可变性太强，一旦人员发生变动，各种问题将会显现，那么一套完成和规范的制度就凸现出他的重要性。

1、产品、企业制度与企业文化。建筑是“石头的史书”，人类没有任何一种重要的思想不被建筑艺术写在石头上……人类的全部思想，在这本大书和它的纪念碑上都有其光辉的一页。——雨果

建筑物是建筑行业的产品，不管是房屋建筑、商业建筑、还是公共建筑，它的基础价值是满足客户的使用和需要。也就是安全质量保证。一套完整的质量管理制度及制度的执行是安全质量保证的必要手段，管理人员把制度从行动转化为理念的过程，就是企业文化形成的过程。产品只是企业文化的载体，打动客户的是蕴含在其中的“内涵”。是企业要向社会和客户传递的企业价值和追求。给产品赋予“生命的意义”，是“理念”使事物更长久，从我们所追求的价值出发而非产品本身出发。以拿质量奖为例。一个工程获得质量奖，不只是在遵守制度下的严格管控完成的，还有管理人员对质量的追求，是在遵守制度基础上践行企业文化，是对“工匠精神”的传承。

2、员工、制度与企业文化的关系。在整个施工的过程中，员工的管理以及给外界留下的印象都反映出一个企业的企业文化，企业员工代表企业的形象。

员工的行为是日常工作中形成的。企业文化不是表现在统一的思想之中，因为一个有活力的文化是包容和开放的。企业文化最重要的表现应该是统一行动，一致的行为和习惯，这样才会带来统一的意志，企业文化的意义也就在此。员工行为共识从何而来？从相同的工作、统一的语言、共同的行为、相同的感受而来。从规范员工行为的制度到员工自觉遵守和执行的准则，这一个过程就是企业文化落地的过程。注重共同工作方式的培养，约束员工的工作的行为，强调对于所接触事情的共同性，善于利用工作环境、管理制度和激励手段。这些都要靠完善和科学的管理制度完成，也就是“内化于心，外化于行，固化于制”强调结果导向。

（二）企业文化与企业制度的互补关系。企业文化是指引和规范企业内部全体员工行为的精神理念，同时也对企业管理制度的制定和实施起到指导意义。企业文化和企业制度尽管在表现的方式上有所不同，但最终目标是一致的，都是为了使员工最大限度的发挥创造性和积极性，从而助力企业的转型发展。

企业文化能够促进企业制度的有效实施和不断完善。在企业文化还未形成时，企业制度的执行只能靠外在的监督进行，或是只有在涉及到员工的自身利益时，才会执行。但是当监督不力或是没有涉及自身利益时，员工就极有可能不按制度要求去做，管理成本巨大；而企业文化形成之后，员工的行动就会变成一种自愿自主的行为。可见，企业文化可以激发员工的自律行为，从而节约管理。

企业制度在企业的起步期和发展期起到的不同的作用，那么内容就要不断完善。企业核心价值理念一旦提出，制定与之相适应的企业制度，并在核心价值观的基础上根据外界的变化不断地进行创新和完善。只有这样，企业文化才能深入植根于企业当中。

企业制度推动企业文化在企业发展过程中的不断发展和完善。企业文化不是一经形成，不再改变的，而是和企业管理制度一样，要在企业发展过程中不断的发展，要经过PDCA的无限循环，根据不同时期的不同发展需要进行调整，才能保持企业文化能够与时俱进。如何获得员工的认同感，并由认同转化为行动，是企业文化在建设中的核心。体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与探索，不断完善，最终使企业文化融入企业，成为员工普遍认同并遵循的思想。

企业文化和企业制度在相互作用下产生了企业“制度文化”，主要包括品牌、制度、管理、营销等方面的内容。企业的健康发展不仅需要有利于企业发展的管理制度来规范员工的行为，而且还要有企业文化在来影响员工，让员工耳濡目染的自觉地统一行为。企业文化和企业制度是鼓励员工的两种有力途径，是紧密融合的，缺一不可。

员工的行为是检验一家企业成功的标志之一，员工执行力强的企业，那么企业文化和企业制度一定是完善而且合理的。只有用企业的核心价值引领和统一员工的思想，也就是将企业的各项管理制度与企业文化共同作用，全面地激发企业员工的行为动力，才能使员工从思想上认同企业的价值观并以“共同理想”为目标，从而使员工能够齐心协力、共同努力，自动自发地在工作中始终把企业的利益放在首位。（作者单位：长沙理工大学马克思主义学院）

参考文献：

[1]梁冬青：企业文化与企业制度关系之研究；品牌；2011年12期

[2]寒冰：论企业文化与企业管理制度之间的关系

[3]李娅、白玉、张玉珍、黄选瑞：企业文化与企业制度的关系探讨；企业文化：2007年第7期

[4]李季香；淺论企业文化与管理制度的有效融合；铁道工程企业管理；2013

企业文化与公司制度 篇4

学习小结

为了强化集团的规范化管理，使集团及分公司的各项工作更进一步提高效率，邓州分公司根据集团公司的指示在8月1日至8月10期间分四次对邓州分公司相关工作人员开展学习培训。

根据集团管理制度全集，公司相关人员分别学习了包括“办公场所、办公物资、文书、车辆、档案、食堂、会议、人事管理制度”、“工程招标管理、工程进度款支付管理、工程进度款支付流程、工程项目决算流程制度”、“东正集团企业文化、考勤、社会保险管理制度”、“公司物资采购、业务招待旨管理制度”等内容。

通过对企业文化的学习，使集团员工明白企业文化是企业在发展过程中形成的具有本企业特色的文化理念，文化形式和行为模式以及与之相应的制度和组织结构，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。因此，一个企业只要存在一天，企业文化就同时存在。建设优秀的企业文化就是要用先进的观念管理企业，使员工的心往一处想，劲儿往一处使。再先进的技术，如果没有掌握再训练有素而对工作充满热情的员工手上，也难以发挥作用。真正先进科学的企业文化，使能够让每一位员工认同企业目标并为之奋斗的文化。

企业文化的树立，不仅仅是一种公司的宣传手段，最重要的是如何将其落实下去，让公司里面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性，使百年企业的目标以接力形式传承并永续经营。只有当员工深刻的意识到自己的行为是符合企业文化要求的，处处以企业文化来严格要求自己，那么企业文化才能真正的发挥其最终的效果。

企业形成了优秀的企业文化，也就为企业打造了高素质的员工队伍，而这支优秀企业文化武装起来的员工才是企业真正的核心竞争力。企业文化的功能是鼓舞士气，陶冶情操，塑造知识型职工，培育奉献精神，为提高基层的凝聚力，战斗力提供强大的精神动力和智力支持。而要实现这一功能，就必须不断增强企业文化的吸引力和感召力。这是因为，文化的功能是能否发挥的程序最好，最终取决于文化是否能够吸引人和感召人，能否为广大职工所接受并转化为强大的精神动力。增强企业文化的吸引力和感召力，必须解决好文化建设以人为本、为职工服务的问题。我们发展企业文化的目的，就是要为广大职工提供丰富多彩的精神文化产品，不断满足干部职工日益增长的精神文化生活需求。企业文化建设，只有紧紧围绕广大职工的精神文化生活需要，才能真正把他们凝聚到先进文化建设上来。

企业制度与企业文化的关系 篇5

在咨询过程中，发现很多企业谈到企业文化时都认同企业文化对企业非常重要，但是当问及到底什么是企业文化时就会说不太清楚，进一步追问企业文化与企业制度有什么区别和关系时更是回答不上来，而且经常把两者混淆电玩城设备。

一、正确认识企业文化

企业文化是企业全体员工在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、团体意识和行为规范的总和。企业文化的核心是核心价值观，核心价值观不是一些华丽的词语，其本质是要回答企业要如何处理电玩城设备与各方利益相关者的关系，也就是企业在对待各利益相关者时会坚持的基本原则。比如，IBM的核心价值观“ 精益求精;高品质的客户服务;尊重个人”，这三条核心价值观的本质是IBM在对各利益相关者的承诺，也是IBM对公司全体员工的电玩城设备根本要求。一个企业处理与各利益相关者的关系的方式、方法可以用制度进行规定和规范，但是制度和规范往往无法面面俱到，另外制度和规范由于太具体，各种情况和环境条件变化又特别快，制度和规范往往很容易过时。电玩城设备比如，IBM创始人老沃森规定公司员工必须“穿黑色正装和白色衬衫”的正装规定，这个制度和规定的本质是要求为了更好体现 “高品的质客户服务”这条核心价值观，但是后来，“随着时间的流逝，客户已经改变了他电玩城设备们在工作时的着装，而且很少有技术型的买家会在公司中出现时身穿白衬衫和黑色套装。”，这时IBM“高品质的客户服务”核心价值观没有过时，可是穿正装的制度规定却与社会环境格格不入了。因此，企业文化不等同于企业制度，企业文化是核电玩城设备心、是理念，企业制度是企业文化的表现和具体化。

二、企业文化与企业制度的关系

企业文化不同于企业制度，但是企业文化和企业制度对于一个企业的管理和发展都是非常重要的，是企业管电玩城设备理的“两手”，一支手是硬的，一支手是软的。可以独立存在，单独运用，也可以同时并存，同时运用。两者不相互依靠，但是两者确存在密切关系。两者可能相互补充、协同作用;两者也可能相互冲突、相互削弱。根据两者一致程度的高低，企业电玩城设备文化与制度的相互作用关系可以分为三种表现形式：

(1)一致型关系

一致型关系是指企业文化与企业制度处于正相关，一致性比较好，两者提倡和要求的行为方向是一致的。这时，两者对企业的管理和企业的发展电玩城设备就会起到同时作用、相互补充、相益得彰的作用。两者的一致性越高，对管理产生的作用就会越好。比如，前文举的IBM核心价值观的例子，在老沃森年代，“穿黑色正装和白色衬衫”的着装制度与IBM“高品质的客户服务”的核心价电玩城设备值观是高度一致的，两者相益得彰，有力促进了IBM的发展。

(2)离散型关系

离散型关系是指企业文化与企业制度相关性比较低，甚至没有相互关系，企业文化说企业文化的事，企业制度说企业电玩城设备制度的事。这时，两者对企业的管理和企业发展都会起到一定的作用，但是作用力相对于“一致型关系”来讲要小得多。这种情况在很多企业中也比较多见。比如，本人曾经服务过一家供电企业，该企业认为讲服务比较时尚，而且也很吻合供电玩城设备电企业的业务特点，因此就把企业其中的一条核心价值观定为“服务”，但是该企业仅仅把服务变成口号、板报，公司对员工没有任何新的制度规定，最终，文化没能有效提升公司的服务水平，员工该如何电玩城设备服务市民还如何服务市民。离散型的企业文化往往由于没有制度的支撑，变成空口号。甚至有很多企业，为了体现差异化，在整合文化时，转向片面追求华丽词语，以追求文化个性和标新立异，但是文化对企业管理的提升电玩城设备和发展所起的作用却不大。

(3)冲突型关系

冲突型关系是指企业文化与企业制度呈负相关，两者相互矛盾、相互冲突。企业文化倡导的内容跟企业制定规定的要求相互矛盾，甚至有时完全相反。这电玩城设备时，两者对企业管理的作用就会相互对冲，让员工无所适从，结果作用力相互削弱，导致企业管理事倍功半。比如，本人曾经服务过的一家煤矿企业，公司把“安全 ”列为核心价值观，但是对于那些带病下现场采煤、冒着生命危险抢救的设备的工人电玩城设备却大加表扬，而不是进行惩罚和教育。最终导致员工不知道公司是真关心员工“ 安全”，还是假关心员工“安全”。还有，如前文举的IBM的例子，到了20世纪90年代，IBM仍然倡导“高品质的客户服务”，电玩城设备但是“随着时间的流逝，客户已经改变了他们在工作时的着装，而且很少有技术型的买家会在公司中出现时身穿白衬衫和黑色套装。”，而IBM的制度还是规定员工必须“穿黑色正装和白色衬衫”的正装，这条规定在这时不仅不电玩城设备能有效体现IBM“高品质的客户服务”的核心价值观，甚至在一定程度上给客户造成了“劣质、死板的客户服务”的印象。这条规定一直到郭仕纳到IBM后才被废除，郭仕纳在自传《谁说大象不能跳舞?》一书中，还特意电玩城设备用了一些篇幅说明了此事。

当企业文化与企业制度存在冲突时，所有的员工为了遵守公司的制度，不得不破坏公司的文化，公司文化逐渐沦为一句空话，甚至最终使得公司的文化在员工的一次次破坏中，逐渐被全体员工淡忘。

三、电玩城设备理顺企业文化与企业制度的关系

为了让企业文化能和企业制度一起共同推动企业管理的提升，更好地促进企业的发展，有必要理顺企业文化与企业制度的关系，尽量让两者的关系呈现高度的一致性。

首先，必须对电玩城设备企业文化及与文化相关的企业制度进行系统的整理和分析，明确他们之间的关系，哪些是一致型关系、哪些是离散型关系、哪些是冲突型关系。

其次，根据不同的关系采取不同的策略进行改进。(1)对于一致型关系的部分电玩城设备，有必要进一步研究两者关系的一致程度高低，对于一致程度低的，有必要完善制度，以保证文化执行过程中得到更加有力的制度支撑。(2)对于离散型关系的部分，有必要对文化和制度进行系统梳理和完善，一方面要对企业文化进行系电玩城设备统梳理，分析文化的结构是否完整或者冗余，对于不完整的地方要完整和丰富文化，对于冗余的地方，要给予删除。另一方面，要对企业制度和规定进行系统梳理，对于缺乏制度支撑的文化，要建立健全制度。对于有很多制度，但是却电玩城设备没有文化的地方，要看是否有必要丰富和完善文化，以便用文化进行指引和指导员工的思想，发挥文化的导向作用。(3)对与冲突型关系的部分，必须充分分析两者之间是哪一方符合公司的发展需要，对于不符合或不电玩城设备适应公司发展需要的一

论企业文化与现代企业制度的关系 篇6

姓名：曾黎明

学号：

班级：热动

成绩：

201002000722 1007

论企业文化与现代企业制度的关系

摘要：企业文化概念的提出和研究,源自20世纪七八十年代日本企业的崛起以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们通过关注日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响,进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。而企业制度则是指企业范围内的各种正式和非正式规则的集合,其目的是约束本企业及其成员追求效用最大化的行为。它包括从企业的产权制度到企业的内部管理制度等各个方面。本文分别阐述了企业文化和现代企业制度的基本概念和主要内容，论述了企业制度和企业文化的基本关系，以及在现代企业制度下加强企业文化建设的要求下，提出了在现代企业制度下加强企业文化建设的建议。

关键词：企业文化、现代企业制度、企业管理、关系

企业文化强调企业经营中的基本理念、价值观和行为规范对企业员工的约束和激励作用，强调员工的内在自觉和自律,而企业制度却更多地强调外在监督与控制,重视规范、程序之类的强制性约束力量。企业文化和企业制度在具体的经营管理活动中是相辅相成的。

一、企业文化的概念和内容

企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物,特指在一定的社会经济条件下,一个企业通过其长期的经营实践所形成的,并为全体企业员工所公认和遵循的价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。企业文化最能体现一个企业组织的价值观、行为标准、制度设计和工作程序。现代企业文化是一种重要的企业组织力量,它能将一个组织的众多成员聚集在一起,围绕一项共同的事业协同工作。企业文化的威力首先来自它所具有的精神魅力。首先,是一种理想、追求信仰所具有的约束力,感召力和激发力。其次,作为一种共同利益基础上的价值观和相沿成习的行为规范的企业文化,常常借助于行为个体间的传导、共同体内的熏陶、群体行为的诱导、集体精神的感染以及文化共同体对“叛逆”的惩处,把企

业对企业员工的“软管理”和“硬管理”统一起来。企业文化是企业的灵魂是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其中最主要的应包括如下几点:(1)经营哲学,也称企业哲学,是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础;(2)价值观念,是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们(个人、组织)本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点;(3)企业精神,是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向,并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌;(4)企业制度,是在生产经营实践活动中所形成的,对人的行为带有强制性,并能保障一定权利的各种规定。企业制度作为职工行为规范的模式,使个人的活动得以合理进行,内外人际关系得以协调,员工的共同利益受到保护,从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

二、现代企业制度

企业制度从企业文化中分化出来。现代企业制度是适应社会化大生产和社会主义市场经济发展要求,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为主要特征的企业制度,公司制是现代企业制度的载体,公司治理结构是现代公司制的核心。现代企业制度是由现代企业的组建而形成和制度化的。现代企业是由一群领取薪水的高、中层经理人员所管理的企业资产所有者和经营者相分离的多单位企业。企业从单人业主制、合伙制、公司制发展到现代公司制,不论从企业规模、组建制度,还是企业营销战略方面都有质的突破。

三、企业文化与现代企业制度之间的关系

(一)制度建设推动企业文化的发展

综观企业管理的发展史,可以发现制度建设正是企业文化发展的关键因素。由于制度的建立使企业管理由经验管理迈入了科学管理,而制度柔性化建设则使企业管理由科学管理走向了文化管理。科学管理的一个特征就是制度的规范化,可以说在科学管理方式下,制度对人的行为的规范作用发挥到了极致。不可否认,这种制度的完善对于促进企业发展曾经 起了巨大的推动作用。然而物极必反,制度的日趋规范使员工的责任十分明确,为了避免承担责任,出于趋利避害的本能,使员工在工作中形成严格按照制度办事的原则,员工被束缚于严谨的制度中,限制了人的主动性、积极性、创造性。同时使人与制度之间的对立转化为人与人、部门与部门之间的利益对立,增加了沟通成本。在这种情况下,科学管理已不能适

应企业发展的要求,怎样降低沟通成本,提高员工的积极性、创造性就成为企业发展的新课题。由此催生了企业文化这一新的文化管理方式。通过建立企业文化,明确企业的使命、愿景,为企业确立一个科学的、高层次的超级目标,求得员工的认同,来弱化制度的刚性,解决上述冲突,降低沟通成本。企业文化演进是渐进式的,制度的演进是跳跃式的,但二者同处于一个过程中,从制度到文化,再建新制度,再倡导新文化,二者交互上升,企业管理正是在这种交互上升中不断优化。不得不承认，文化管理是在科学管理基础上的创新,相对于科学管理的刚性化,文化管理更体现了一种柔性化的管理,它是一种人性管理,它强调通过员工对企业文化的认同,从而认同企业的发展方向、目标,通过构建这一超级目标,最大限度的凝聚人心,从而调动员工的积极性、创造性。但是文化管理的柔性是 相对而言的,它作为制度化管理进化的产物,必然继承了科学管理的部分刚性。企业实行文化管理必须有完善的制度作支撑,但是作为一种柔性管理,企业文化中制度的一个最大特性就是:文化管理下的制度更强调员工认同下的自我约束。由此可见,制度作为企业管理的支柱,无论在科学管理还是文化管理中都起着举足轻重的作用。

（二）企业文化指导和约束企业制度

企业文化是指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念,而这些指导与约束规范,具体表现为企业的管理制度。企业制度与企业文化理念要保持高度一致,企业制度与企业文化理念的契合应从以下角度入手。一是将企业文化理念作为制定企业制度的指导思想,并贯穿于制度执行的全过程;二是依据已经确认的企业文化理念和行为准则,检查企业现行制度中有无与文化理念相违背的内容,强化与企业文化相融合的部分,修正或废弃与企业文化不相容的部分;三是以企业文化理念为基准,对企业制度进行经常性的检查,以适应变化和提升了的理念,并通过组织和管理手段,防止刚性的制度对文化理念的侵蚀;四是通过企业控制体系,控制企业文化发展的基本走向,及时纠正偏差,不断更新和发展企业文化理念，指导和约束企业制度。

四、加强现代企业制度下的企业文化建设的建议

首先, 注重企业价值观念的转变。要培育和建立现代企业制度下的企业文化就必须摒弃旧的企业价值观念,树立市场经济条件下的新的企业价值观念。建立现代企业制度旨在提高企业活力,而释放企业活力之关键在于企业价值观念的转变。

其次,注重培育良好的企业精神。确立共同目标需要企业在大目标中融合员工的小目标,使员工感受到企业每一个目标的实现给他们带来的利益与荣耀,促使员工奋发向上,引导员工树立与企业一致的价值观念并付诸行动,从而产生价值共识。企业精神的形成,不是一个自然的形成过程,它需要理性提炼和培养,具体途径为:确立企业共同目标。

最后,不断提高企业管理者素质是重点。伴随着我国现代企业制度的健全与完善,企业要成为市场的主体,就要有具备战略意识,富有竞争性、开拓性的真正的现代企业管理者。因此,现代企业制度下企业文化建设的重点之一是企业管理者素质的培育和提高。

企业制度和企业文化在组织的发展过程中相互促进,每个组织都应该将企业制度调节和企业文化调节紧紧结合起来使用。企业所面临的环境是不断变化的,企业制度也应随之改变。同时在企业文化建设过程中,企业文化也是在不断丰富和发展的。企业文化的变化,必然会对企业制度提出发展要求,只有适应这种要求,企业文化才能不断的发展,企业才能不断进步。正确的制度建设,可以大大提高企业的管理效力、决策与实施的速度,提高企业的竞争能力与生存能力。规范化的作业流程与员工工作行为,形成了企业一个融洽、竞争、有序的工作环境,良好的企业文化才能诞生,并维持生存。

参考文献:

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[2]于明仁,推进文化管理的思考.大庆社会科学,2005年,第5期

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[8]董洁.企业文化建设之管见.施工企业管理,2005年,第5期

[9]刘彬彬，浅析企业文化与现代企业制度的关系，管理纵横

论企业财务制度与财务文化建设 篇7

一、制度与文化的内在关系

(一) 制度到文化是一种升华

制度的本质是人类利益博弈的一种均衡。从制度的发生过程看, 制度体现的是一种博弈, 是不同利益主体相互博弈的结果。从制度的功能看, 制度为人们的行为提供了一种准则, 进而使人们形成不同的行为预期, 提供了不同的激励。从制度的具体表现看, 制度体现为人类合作的一种共同知识。

文化广义指人类在社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织机构。作为意识形态的文化, 是一定社会的政治和经济的反映, 又作用于一定社会的政治和经济。随着民族的产生和发展, 文化具有民族性。每一种社会形态都有与其相适应的文化, 每一种文化都随着社会物质生产的发展而发展。社会物质生产发展的连续性, 决定文化的发展也具有连续性和历史继承性。

当然, 并不是企业的任何管理空间都需要制度的存在。随着企业的发展, 企业文化在企业的软性管理中的作用日益重要。企业文化就是企业的核心价值观和员工的行为习惯。如果员工都有“爱我公司, 勇创第一”的意念, 那么员工的行为定然会朝着企业的发展方向前进, 又何须制度约束?而企业文化的建设并不是一蹴而就的, 它需要长时间的凝练和积累。但是企业文化的萌芽却离不开高层管理者的管理理念和管理行为。因为这些是形成企业员工行为方式标准的源泉。所以要形成良好的企业文化, 保证企业的持续发展, 必须从正确的制度开始。因此, 制度到文化是一种升华。

(二) 制度到文化是人的行为由被动到主动

制度文化是文化的重要组成部分, 是塑造精神文化的根本保证。精神所倡导的一系列行为准则, 必须依靠制度的保证去实现, 通过制度建设规范人们的行为, 并使精神转化为人们的自觉行动。制度文化是精神文化的基础和载体, 并对精神文化起反作用。一定制度的建立, 又影响人们选择新的价值观念, 成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化到制度文化再到新的精神文化这一螺旋上升的轨迹不断发展、丰富和提高。作为企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合, 作为一种约束企业和员工行为的规范性文化, 企业制度文化能够使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的运转状态, 从而保证企业目标的实现。

企业竞争是人才竞争, 是制胜关键。但文化才是真正的关键。文化似胶如漆, 是纽带将人才凝聚连接在一起, 否则一如散沙。人才并不必然构成生产力, “人才+好的文化”才是生产力。既要重视人的身体和智力, 又要重视价值观的培养。制度并非条条框框, 而是人们内心活动的潜规则。制度的精神重于形式。制度是文化的显件, 文化是制度的隐件。企业内人与人如果缺乏诚信、友爱与合作的文化, 靠制度防范是不起作用的, 内耗型文化损害经济增长。科技是生产力, 文化也是生产力。

二、企业管理制度与企业文化

(一) 企业的发展需要企业管理

1. 企业发展需要先进的企业领导。

先进的企业领导能够为企业发展指引方向、目标与步骤, 为企业发展谋划措施, 为企业发展组织人、财、物力, 能够及时解决企业发展中遇到的重大问题。

2. 企业发展需要广大员工共同努力。

广大员工不仅是企业发展战略决策的执行主体, 而且应该是企业不同层次发展的决策主体。企业中方方面面的决策很多。企业领导不应该也不可能独揽所有决策权力, 而应该积极动员并热情鼓励广大员工投身于企业发展。广大员工只要拥有一定的创新权力、承担相应创新责任、享受应得的创新利益, 那么企业发展将获得强大动力。

3. 企业发展需要发展战略。

企业发展战略是对企业发展整体性、长远性、基本性谋略。整体性发展、长远性发展对企业具有重大意义。

4. 企业发展需要创新意识, 尤其需要企业领导的创新意识。没有创新就没有发展, 而没有创新意识就没有创新行为。

先进的企业领导、员工的努力、企业的发展战略以及创新意识, 这些都是企业管理的具体内容。企业管理是由企业的管理人员或管理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、领导、协调、控制, 以提高经济效益, 实现盈利这一目的的活动的总称。可见, 企业管理是企业发展的前提, 企业发展是企业管理好坏的评价标准。

(二) 企业管理是企业管理制度到企业文化的发展

企业文化实质是以文化为手段, 以管理为目的。它渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的。在管理理论的基础上发展起来的企业文化理论, 将企业管理从技术、经济、制度上升到文化层面, 是管理思想发展史上的创举, 给企业管理理念和实践带来生机和活力。企业中的管理实践变革, 必然带来对传统生活方式的变革挑战, 企业文化要随之改变, 创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。企业是人的组织, 只有企业的价值观和行为方式改变了, 企业才能实现真正的变革创新。社会处于不断发展变化之中, 企业的管理实践在不断地受到变革创新的挑战, 企业的员工追求的意义和价值也在变化。企业文化要适时地做出变革, 从管理变革中发展企业文化, 创造出产生更高工作满意度和价值的企业生活方式。

三、财务管理制度与财务文化

(一) 财务管理制度到财务文化的升华

在市场经济条件下, 企业要想顺利组织生产经营活动, 取得盈利, 就必须加强财务工作。在现代企业制度中, 企业是市场经济中独立的法人实体和市场竞争主体, 这就要求企业将财务管理置于企业管理的中心地位, 更新观念, 转换机制, 实现由财务制度到财务文化的升华, 促使企业目标价值的实现。

财务管理制度就是要求一定范围内的成员共同遵守和按一定程序办事的财务规程和规范。一提到财务管理制度, 我们往往把它定义为财务行为规范或规则, 财务管理制度的变革也就是要改变规范或规则。由于我们过分强调财务管理规则的重要性而忽视其效果, 最后走进了制订财务管理规则, 修改规则, 再制订规则的怪圈。其实财务管理制度应当成为人们对于财务行为规则的“共享的信念”, 即人们如果不相信给定的财务管理规则, 那么就不能说有了财务管理制度。如果人们不把企业的财务管理制度当一回事, 那些成文的财务管理制度就不构成我们制度的一部分。同样, 我们经常看到从外部引进的财务管理制度往往很难得到有效的实施。

财务管理制度是在博弈中形成的, 其变化是人们对博弈规则的“共享的信念”发生变化的结果。人们“共享的信念”真正发生变化应该是相当缓慢的过程。财务管理制度的变迁常常就是文化和财务文化的变迁, 在这个过程中文化的、历史的、政治的、法律的因素都将发挥作用。

企业财务文化则是指在企业文化的影响下, 企业财务部门和全体员工在长期理财活动中共同创造出来的理财物质成果、理财制度成果和精神成果表现形态的总和。外延包括财务物质文化、财务制度文化和财务精神文化。它是一个多层次、多方面的复合体, 同时也是企业文化中影响很大有显著特点而又丰富多彩的一部分。

(二) 企业财务文化的功能

1. 帮助对企业的认知, 借助于符号系统的记录, 人们可

以了解和认识企业财务管理的历史、现状, 了解和认识与其他企业的差异, 考察自身财务管理的具体运行过程, 探求企业财务管理的运行机制和发展规律。只有了解了一个企业的财务文化, 才算真正认清了企业财务管理的真面目, 也只有对一个企业的财务文化进行全面而深入的研究, 才能真正把握住企业财务管理的精神实质, 才能采取相应的措施, 完善企业的财务管理系统。

2. 加强企业内部凝聚, 每个企业的内部都有一种或大或小的向心力、凝聚力, 这是文化凝聚功能的具体体现。

企业财务文化系统存在着一种双向辐射现象, 一种是内辐射, 产生向心力, 发挥凝聚功能;一种是外辐射, 产生发散力, 发挥融合功能。这两种功能相互作用, 相互协调, 相辅相成, 是企业财务文化形态保持相对独立、相对完整, 同时又在不断发展的内在规律之一。企业财务文化的凝聚功能首先是“凝”, 即人们的心理状态在财务文化的作用下呈现出一致性和一体化状态。其次是“聚”, 即由共同的财务文化活动所导致的原来并不在一起, 甚至思想并不一致的人们, 在企业这个特定的环境中、特定的时间内趋向同一种财务行为。

(三) 企业财务文化的建立和实施

1. 财务文化建立的原则。

企业集团要保持财务文化和企业文化、集团和成员公司财务文化的协调, 必须遵守以下原则:不冲突原则。即财务管理文化不与集团的企业文化发生冲突;成员公司的财务管理文化不与集团的财务管理文化发生冲突;专业化原则。即财务文化要充分利用财务的专业特色, 财务文化要充分利用财务的专业表现形式;细分化原则。即在与企业文化不冲突的前提下, 财务系统可以细分。

2. 财务文化的内容。

精神文化是财务文化的核心, 一般地说, 它包括财务价值观, 财务精神、财务人员的精神面貌、心里素质、理想、信念、作风等各种内在的精神现象。具体而言可以归纳为对财务管理内涵的认识、财务价值观、财务人员的使命、财务人员的职业道德、财务管理的基本原则、财务人员观念和成功的财务管理经验等。

3. 财务文化的推行

企业财务文化建设的重点就是要把这些财务精神文化明确描述出来, 在企业范围内予以统一, 并运用各种手段进行推行。统一对财务管理内涵的认识。我国理论界和实务界对财务与会计的涵义、关系、职能、目标等基本问题尚未形成共识。但对于一个企业来说, 必须在财务人员当中形成统一认识;统一价值观。价值观是人们行为的重要心理基础, 是企业文化和财务文化的核心, 同时也是财务人员价值观和对企业价值观的专业诠释和具体化;统一财务人员使命。使命是一个组织及其成员所承诺要承担的重大责任, 是企业文化的一个重要组成部分, 它鼓励和引导组织的活动与其长远的战略目标保持一致。财务人员的使命就是财务人员对所在组织承担的重大责任。企业的财务系统必须明确其财务人员了解其所承担的责任, 增强责任感;统一财务人员职业道德规范。道德就是对财务职业活动提出的特殊道德规范;统一财务人员基本观念。财务人员的观念能够在很大程度上影响其财务管理行为, 错误的观念会导致财务的错误行为, 给企业造成损失。企业财务人员要树立创新观念、现场观念、成本观念、程序观念、服务观念等, 使所有财务人员在正确的观念指导下发挥积极作用。

参考文献

[1]夏学英.煤炭企业财务文化优化分析 (J) .煤炭经济研究, 2010 (11) .

[2]曾麓.试论企业财务文化 (J) .现代经济信息, 2010 (24) .

企业管理中制度与企业文化的关系 篇8

关键词：企业管理；制度；企业文化

企业管理制度和企业文化都是企业管理的重要手段，在企业管理中发挥着重要的作用。但是在实际管理中，管理人员对两者之间的关系了解不甚深入，阻碍了管理水平的提升。随着市场竞争的激烈，企业发展中要正视管理，针对管理中的重要方法和手段，加强理论探究至关重要，可以为管理工作提供理论指导。

一、企业管理制度和企业文化的关系

（一）概念论述

企业文化，简而言之，就是企业在长期的发展实践中，形成的价值观念、经营理念、团体意识的总和。企业价值观是企业文化的核心部分，主要用于协调企业各方利益体的关系，是企业发展中的重要指导原则。例如“精益求精、尊重客户”这条企业价值观念，前者是对企业生产经营的要求，后期主要是指企业的服务态度，是对利益相关者的承诺。在企业管理过程中，制度应用比较频繁，根据企业生产经营的实际情况，对企业中的工作进行合理的划分，制定具体的工作条例，对员工的实际工作进行规范和约束。但是制度管理虽然优势比较明显，但是也存在一定的局限。制度约束细致具体，但是过于死板，是一种硬性的管理手段，但是企业是一个动态的发展过程，制度容易过时，不能满足实际的管理需求。例如公司的着装部分，在IBM公司中，管理人员硬性要求员工上班穿黑色套装，随着实践的不断发展，公司人员的着装已经发生改变，这正是硬性要求的弊端，需要根据社会发展的特点不断的进行更新，但是公司的核心文化价值观依然发挥着效用，应用价值大。

（二）两者关系

实质上，两者各有其优势，但并不相互等同，他们是企业管理中的两个重要手段，一个属于硬性管理，一个是软管理，两者可以进行融合也可以单独使用，在企业管理中广泛应用。两者相互独立，但是联系非常密切，可以相互补充和配合，进行协调应用，但是另一方面，两者之间也存在一定的冲突，存在此消彼长的关系。根据两者一致程度的高低，可以将两者的关系进行分类。第一，一致型。两者相互依存，一致性相对较高，此时企业的发展和管理相得益彰，相互补充。这个过程中，两者一致性程度越高，对管理的促进作用就会越强。第二，离散型。在企业的管理中，两者之间的联系程度相对较低，各自发挥不同的作用，没有交集。在这样的关系中，虽然两者都可以对企业管理产生作用，但没有两者配合产生的效果好，限制了企业管理水平的提升。这种关系在企业管理中也比较常见，由于没有具体的制度做支撑，文化应用就成了空口号，难以得到实际有效的发挥。第三，冲突型。企业文化和制度之间存在冲突，有一定的矛盾，文化推崇的内容和制度规定的内容相反，导致管理的效果大幅度降低，让员工在工作中出现无所适从的感觉。当两者是冲突型关系，一般情况下，由于利益相关性，员工会选择遵守管理制度，从而对企业文化造成了破坏，影响了企业文化效应的发挥，应用价值也会相对降低。

二、正确处理企业文化和管理制度的关系

在企业管理的过程中，要想达到良好的管理效果，实现管理水平的提升，需要正确处理文化与制度的关系，实现两者之间的有效配合，提高两者的一致性。这个过程中，首先需要对企业文化和制度进行整理和分析，梳理它们之间的关系，对关系类型进行细致的分类。其次，需要根据不同的关系类型采取不同的措施和方法，有针对性的进行关系的改善。针对一致型的制度、文化关系，需要作进一步的工作，明确一致程度的高低。一致程度低，需要进行原因的查找和分析，制定具体的措施，进行管理制度的完善，将内容进行细化，减少制度管理中的漏洞，保证文化管理有强有力的制度保障，增强执行力。针对离散型的关系，企业文化和制度都需要进一步完善。文化方面，需要对内容进行科学合理的梳理，对于其中不适合企业管理的部分要进行更新，删除不合理的部分，体现企业发展的特色和核心价值观，丰富文化内容，更新理念。另一方面，做好制度的完善健全工作。首先要对企业内部的制度进行梳理和科学评估，进行查漏补缺。这个过程中，可以让员工进行参与，保障制度的可行性，提高员工的参与感，便于后期制度的实施。对于文化没有制度支撑的部分，要健全相关的制度，为企业文化管理提供制度支撑。对于只有制度的部门，可以根据实际情况进行文化的完善，充分发挥文化的导向作用，提高员工的思想觉悟，加强员工的职业道德素养。针对冲突型的关系，可以分析两者的实用性，对于应用价值相对较低的部分进行删除，按照实际需要对管理手段进行合理的调整。

三、结语

在企业发展中，企业管理是重要的组成部分，发挥着重要的作用。在实际管理中，要对企业制度和文化的关系进行科学的梳理，采用有效的措施进行两者关系的改善，从而提高企业管理的水平，促进企业的长远发展。

参考文献：

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