薪酬方案的优化设计

薪酬方案的优化设计（推荐7篇）

薪酬方案的优化设计 篇1

为了吸引并留住员工，企业的薪酬方案一般都非常重视现金报酬，其实现金只是其中的一个重要因素，员工希望得到的还有深造培训、晋升机会、精神奖励及独特的生活方式等。为此，企业必须调整旧的薪酬体系，以新的薪酬体系吸引、激励和留住企业中的精英。

新的薪酬机制是相对于传统薪酬而言的，传统的薪酬机制是一种基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。新的薪酬体系则完全是建立在以员工为基础的全方位的整体薪酬体系，具体来说它包括十个部分：即基本工资、附加工资（定期的收入如加班工资）、间接工资（福利）、工作用品补贴（由企业补贴的资源，如衣服等）、额外津贴（如购买企业的优惠产品折扣）、晋升机会、发展机会（包括在职在外培训和学费赞助）、心理收入（员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足）、生活质量（反映生活中其他方面的重要因素，如上下班便利措施、弹性的工作时间、照看孩子等）、私人因素（个人的独特需求，如能带一条狗或啼哭婴儿一起来上班等）。

薪酬方案的理念

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是一种以人为本、人性化的薪酬设计理念。这一理念不仅仅指薪水，而是指一种投资和回报体系，它由十种不同薪酬成分组成，结合了当今员工所期望的不同类型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除了金钱奖励外，员工对于奖励的选择性和可选性的呼声也越来越高。单

一和僵硬的薪酬体制模式已难以适应社会的发展。不少企业都已经意识到了这一点，但对薪酬体制做一些改革却比较困难，主要是观念、利益导向和设计的困难等问题造成的。长期以来，国内外企业都普遍采用了绩效薪酬的模式，而没有考虑薪酬模式对普遍员工和特殊员工要求的选择性。比如，有的员工希望拿自己的工资去换取另外一些他在企业得不到的东西，例如从工作中得到满足；有的人就希望用自己的工资的一部分去换取一个没有竞争压力的工作环境。事实上，不仅在同一阶段，不同的员工有不同的需求，而且随着时间的推移，每位员工的想法也在改变。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，包括工资、奖金等现金性收入和各种形式的福利、奖励。一方面，许多企业的员工对薪酬也没有明确的定义，而企业的人力资源部也没有对员工的薪酬进行科学和可行的设计模式。大都采取随大流的方式，即传统的薪酬模式。而传统的薪酬体制有许多弊端。主要表现在以下几个方面：

1.薪水是受职位左右的：在传统薪酬体制中，员工认为职位决定了薪水，加薪与业绩无关；

2.无限额的加薪：当员工达到了职务顶端时，加薪即告终止，获取更多的薪水的途径就是老总将员工提升到更高一层的职务级别； 3.丧失奖励的目的：薪水与员工的业绩和贡献不挂钩，丧失了激励的目的。以基本工资为例（在正式薪水调整之前），它通常与员工 的工作结果、工作成就无关，拿薪水只不过是尽责尽职。而且每次加薪都是在底薪的基础上。因此，员工每年都为过去一年的成绩而增加薪水，这意味着在员工身上的个人投资逐年上升，而对应的生产力并不是以同样的速度在递增。

新的薪酬体系则从根本上解决了上述问题，突出了员工与企业之间的联系。员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。确保每个元素——基础工资、可变薪水（激励工资）和间接薪水（福利）等都起作用。不仅仅是指经营盈利分享，工资以能力为基础和员工的参与，而是通过薪酬和福利（即现金和非现金手段），帮助建立一种企业与员工之间的伙伴关系，将企业的经济效益与员工利益直接挂钩。这种模式弥补了传统薪酬的不足。它最本质的改变是，薪酬体制从以老板为中心转变为以员工为中心，员工从一个薪水的接受者转变为薪水客户。薪酬方案分析过程

职位是和薪酬是紧密联系在一起的，一定的职位就对应了相应的工作说明书，不对职位和工作说明书进行对照分析，就难以对初步薪酬进行有效定位。职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写工作说明书。下面是对薪酬方案分析的一些重要环节：

1.职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有

两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与 “当专家”的等级差异问题。

2.薪酬调查重在解决薪酬的对内公平和对外竞争力问题。企业在确定薪酬水平时，需要参考人力资源市场的工资水平。分析同行业的薪酬数据后，根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响企业薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。

3.职位工资由职位等级决定，它是员工工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的

贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。根据职位工资的中点设置上下的工资变化区间，用来体现技能工资的差异，这增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

4.绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪酬可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

薪酬方案的优化设计

新的薪酬体系，可以通过一个由十种薪酬组成成分组合而成的等式表达出来的。即：

TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X 其中：TC=全体薪酬 BP=基本工资

AP=附加工资，定期的收入如加班工资 IP=间接工资，福利

WP=工作用品补贴，由企业或公司补贴的资源，如衣服等之类 PP=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣 OA=晋升机会

OG=发展机会，包括在职在外培训费用及赞助

PI=心理收入，员工从工作本身和企业中得到的精神上的满足 QL=生活质量，反映生活中的其他方面的重要因素（上下班便利措施、弹性的工作时间、照顾孩子等）

X=私人因素，个人的特殊要求（如上班带啼哭的婴儿或其他宠物等）

在传统薪酬体系中，人们最先想到的是工资，在新方案等式中，我们称之为基本工资（BP）。第二个是附加工资（AP），是企业或公司一次性支付的薪酬，包括加班费、股票期权和赢利分享，这种薪酬的发放可以是定期的，如加班费，但不是确保的。第三是间接工资（IP），或叫福利工资。在该等式中，我们把这三项分为一组，因为他们是现金支付，只是付的时间先后不一样。

第四个是工作用品补贴（WP），指员工不必在外购买工作用品，由企业或公司提供衣服或家用工具等；第五个是额外津贴（PP），虽然数目在减少，但仍然是对员工一个较为重要的激励手段。这一方式以前未被当作一种薪酬方式，但它的确给员工带来了价值利益，因此把它和工作用品补贴放在一起。

第六和第七分别是晋升机会（OA）和发展机会（OG），指在企业内部，员工的发展机遇和深造培训机会。

一些员工喜欢工作中晋升的机会多一些。另一些员工热衷于岗位培训或由企业资助培训，两者都反映了员工对个人职业发展的关注。

第八和第九个分别是心理收入（PI）和生活质量（QL），指的是在工作中的情感汇报及协调工作、家庭生活之间的矛盾问题。最后是

私人因素（X），从“吸引、留住和奖励”的角度来看，这个因素也会对某个特定的员工产生不可估量的影响。

通过薪酬方案的分析后，接下来是为企业员工差异分类排序的问题。由于每个员工的基本条件及能力的差异造成了员工对企业的敬业度和贡献度的质和量的不同，一般按照20、60、20的原则进行分类，即前20%（优秀），中间60%（平均水准）和后20%（低于平均水平）。这一分类的目的在于奖励优秀人才，因为20%的他们才是企业真正希望留住的精英力量；大多数员工的业绩达到平均水准，企业应按照市场水平给予薪酬。

薪酬方案的优化设计 篇2

薪酬满意度 (Salary Satisfaction Degree) 和薪酬体系优化目前研究甚多。但将两者结合起来基于薪酬满意度的薪酬体系的优化研究甚少。而处于成熟创新阶段的企业, 面临的问题恰恰是如何通过薪酬体系的优化保证薪酬一直是激励因素而不是沦为保健因素。本文以案例C公司探讨成熟创新阶段企业基于薪酬满意度的企业薪酬体系的优化设计。

1 C公司薪酬体系的特点

C公司是成立于1958年一家集工程咨询、工程设计、技术研发、装备制造、工程总承包和项目管理为一体的国有综合性工程公司, 是从事工程咨询设计五十余年的老国企。公司按照《公司法》、公司章程和现代法人治理结构的要求建立了有限责任公司制度、法人财产制度和各项管理制度。设立了股东会、董事会、监事会, 下设办公室、财务部、人力资源部、项目管理部以及其他职能部门7个, 公司现有员工600余人。其中管理人员及各类专业技术人员480余人, 占到公司总人数的80%。简化后C公司的组织结构如图1所示。

作为老牌的国有企业秉承了传统国企薪酬体系的特点:为了体现分配的公平性全体员工的薪酬结构均为“岗位工资+年终奖金”;员工的岗位级别没有设置升降机制。由于当前年终奖金的分配方式 (年终劳酬扣减岗位工资) , 造成当前的岗位工资“虚设”, 即岗位工资名义化、员工全部年度收入浮动化, 使得员工无法获得固定岗位工资带来的安全感和个人价值的认定, 同时也造成通过岗位工资升降以激励员工个人能力提升的作用得不到发挥, 员工能升不能降。

公司的薪酬分配采取二次分配的方式来实现。一次分配:分院的年度薪酬总额由项目管理部按照各分院所承担项目的产值 (系数、定额) 进行分配, 而职能部门和项目组的年度薪酬总额则按照设计人员的平均产值来确定。二次分配:职能部门负责人、分院院长、项目经理按照各自部门的分配标准向员工分配年终奖金。

薪酬分配的标准:目前只按照工日来计算 (甚至于抛开产值, 而按照“人头”来划分) , 分配标准过于单一, 造成各单位 (员工) 只注重图纸数量, 而不关注图纸 (工程) 质量、进度、成本、科技创新、员工培养等公司长期成长发展指标;定额:目前公司实施的是各专业分院工日单价 (系数、定额) 的不平衡、造成各个项目之间工日 (系数、定额) 的不平衡。

2 C公司薪酬体系的优化

2.1 确立企业的战略目标

企业的战略目标是企业薪酬战略的基础和依据, 也是优化薪酬体系的最终目的。战略目标作为最终目的, 对薪酬体系的优化具有重要意义。C公司正处在成熟和创新阶段, 公司规划在保持其核心业务的前提下, 发展有关环保的新兴业务, 扩大经营种类和规模。经过公司高管和企业管理顾问的商讨, 将公司的战略目标定位“成为国内一流、国际驰名的工程企业”。

2.2 薪酬满意度调查与存在的问题

企业的薪酬体系自2003年制定以来一直沿用至今, 问题和矛盾时有发生。为实现薪酬体系的优化, 人力资源部对公司员工进行了一次问卷形式的薪酬满意度调查, 此次问卷调查有针对性的发出问卷150份, 收回有效问卷130份。对公司现行薪酬满意度调查情况 (表1) 和公司员工对薪酬激励性调查的统计表 (表2) 归纳如下。

总结薪酬满意度调查, 发现案例企业薪酬管理存在的问题如下:

(1) 薪酬战略与企业战略脱节。企业的战略是实现成熟和创新, 而与此相匹配的薪酬战略应该是保障和激励并重, 员工的工资水平应略高于市场平均薪酬, 但现有的薪酬体系员工的薪酬参照市场工资水平制定, 难以吸引和留住核心员工。

(2) 缺乏内部公平性。对员工进行访谈和问卷调查, 发现不少岗位的薪酬设置不科学, 有些岗位重要性相同而薪酬悬殊, 或能力相当而薪酬相差较大, 存在严重的不公平。造成大部分员工对现行的薪酬体系不满意。

(3) 薪酬缺乏灵活性和弹性。“岗位工资+年终奖金”缺乏浮动和变动的空间, 相比同地区、同行业的企业薪酬激励性总体偏弱。

(4) 薪酬分配的方法方式单一。当前公司的薪酬管理实行的是单一的按工作量 (图纸量) 来分配的方法, 而很少考虑管理和技术创新等其他因素的影响, 这造成了公司目标与个人目标的相一致。

(5) 考核指标过于简单, 考核工作流于形式。

(6) 注重物质奖励, 缺少精神激励。总而言之, 以上问题归结到一点, 就是公司的薪酬管理存在严重的问题, 而问题的症结在于薪酬体系不能适应企业发展的需要, 企业员工的需求。

2.3 薪酬体系优化实践

第一, 根据战略目标和发展阶段, 确定薪酬战略。短期激励和长期激励要结合起来, 根据公司的战略主营业务趋于成熟稳定, 而新开拓的业务处于快速发展的特点, 其薪酬的决定倾向于以部门绩效、定量指标为标准, 在薪酬制度的管理和薪酬体系的优化层面倾向于分权、外部公平、员工高度参与。员工的整体工资水平高于市场平均薪酬50%点, 某些核心技术岗位高于80%点。

第二, 岗位评价优化设计。C公司根据企业的特点综合四种评价方法对岗位进行评价。先按照职位分类法将公司的岗位分为5类, 分别为管理职系、技术职系、行政职系、项目职系、操作职系, 然后再按照职位排序法将企业内的岗位进行排序。

第三, 薪酬结构优化设计。C公司所流失的员工, 大部分都跳槽到同行业竞争对手的公司。优化薪酬结构, 用具有吸引力的薪酬构成留住员工, 提高薪酬满意度。分为以下几个步骤:

(1) 确定C公司薪酬等级数量和级差。按照公司所划分的5类职系分别划分薪酬等级数量为3~7不等, 技术类级差是其他职系的2倍;

(2) 确定C公司薪酬等级的交叉与重叠。相对薪酬体系优化前, 等级越高重叠程度相对越大;

(3) 确定公司薪酬级档。主要在5个不同职系的薪酬等级中划分级档;

(4) 确定薪酬构成。其中薪酬=基本工资+岗位工资+绩效工资;薪酬构成由工资、奖金和公司福利三部分组成, 其中个人工资由基本工资、岗位工资、附加工资和绩效工资四部分组成;实现真正固定的岗位工资, 同时根据不同职系、职级的差异分别设立相应固定工资比例和浮动工资比例。

第四, 基于绩效的薪酬模式的构建。依据员工的业绩考核成绩计算其薪酬。公司一次分配采取“产值×部门考核系数”的方法, 二次分配采取“产值×个人考核系数×部门考核系数”, 这样既可沿用目前以“产值”为主的分配体系, 同时将其他分配标准通过绩效考核增加进来, 对当前的生产管理冲击较小。

具体如下: (1) 通过考核增加薪酬分配的标准:在目前中层干部绩效考核指标体系的基础上, 将各部门的“项目子项完成进度”、“设计成品图纸质量”、“技术创新”、“限额设计”、“团队建设”等考核指标量化、细化和标准化, 建立公司的质量、进度、成本、科技创新、员工培养等指标的数据表单体系 (每个指标均设置一个绩效考核过程管理数据库和表单追踪、反馈系统) 。 (2) 由相关部门统筹对公司各部门定额的调整, 同时以建立类似项目管理委员会的形式来确定各项目的经营目标, 如项目成本, 逐步实现各专业之间和各项目之间同工同酬。 (3) 二次分配中生产的绩效奖金分配仍然沿用当前以产能为导向的分配方式, 并通过考核系数进行调整;职能部门按照产值标准和综合评分进行薪酬的调整和分配。

3 C公司薪酬体系评估

3.1 薪酬满意度评估

对薪酬体系实现优化之后, 关键的一步还需要对优化的薪酬体系实行满意度评估, 薪酬体系优化是一个循环的过程, 需要在运行中发现问题形成反馈, 从而更好地完善。在薪酬满意度评估中采用了灰色系统评价方法, 分为以下几个步骤:

第一, 薪酬满意度评估指标的选择。评估指标的选取可根据行业特点和企业实际, C公司此次满意度评估选择了30名来自不同岗位、不同部门的普通员工和10名公司部门领导, 考虑公司实际情况和行业特点, 通过人力资源部引导结合自身需求或周围同事的需求出发, 修正和调整指标, 整合得出如表3员工薪酬满意度指标体系。

第二, 确定指标数列和参考评价标准数列。以薪酬方案实施前、后为待评价对象, 组成一个集合Ai (i=1, 2) 。其中, 经济性薪酬指标主要包括基本薪酬、奖金、养老保险、住房公积金等7个指标, 非经济性指标主要包括升职空间、培训机会、良好的工作团队等6个指标, 这13个指标组成一个集合Bj (j=1, 2……, 13) 。

采用调查问卷的方式进行员工薪酬满意度调查, 让员工对薪酬方案实施前后这13个因素的满意程度打分评价。满意程度越高其分值越高。并对结果进行统计整理, 可得到这2个一级指标和影响其13个因素构成的矩阵G, 其中gij表示第i评价指标的第j项因素的评价结果。

并将所得的矩阵做规范化处理得到相应的矩阵:

对应于案例企业的实际可由矩阵X做规范化处理得到相应的矩阵X, 参考数列X0由专家根据同行业标杆企业的薪酬满意度的调查制定。

第三, 确定评价因素的权重。采用AHP法, 通过企业内外权威专家咨询, 运用AHP软件计算得到影响员工薪酬满意度各评价因素的权重, 按上述评价指标顺序排列得到的权重向量为W, W= (h1, h2, h3, h4, h5, h6, h7, h8, h9, h10, h11, h12, h13) 。在案例条件下权重向量具体为:

第四, 计算灰色关联系数。

由公式

这里取ζ=0.5, 通过计算得出灰色关联系数为:

第五, 计算灰色关联度, 建立关联序。

经计算, 得出企业薪酬体系优化前员工薪酬满意度灰色关联度为:R1=0.67×0.15+0.4×0.15+0.5×0.008+0.67×0.005+0.67×0.002+1×0.005+0.34×0.15+0.4×0.1+0.67×0.008+0.5×0.04+0.67×0.03+1×0.05+0.5×0.05=0.557。

同理, 得出企业薪酬体系优化后员工薪酬满意度灰色关联度R2=0.835。薪酬体系优化前后两个阶段的员工薪酬满意度灰色关联度排序为:R2>R1。

根据模型, 关联度越大其评价结果越好, 即方案与最优指标越接近, 员工的薪酬满意度越高。所以很明显薪酬体系优化后员工薪酬满意度大于薪酬体系优化前, 企业员工薪酬满意度明显提高。

3.2 企业绩效评价

薪酬体系的优化对于企业而言, 最终的目的要落到提高企业的核心竞争力上, 而竞争力归根到底需要企业的绩效来体现和支撑。通过对C公司薪酬管理体系优化前的企业绩效指标 (主营业务利润、投资回报率、净资产收益率、产品合格率) 进行统计分析, 得到实施薪酬管理体系前4个季度的企业绩效情况, 同时对C公司实施了薪酬管理体系优化后指标的统计分析, 得到后4个季度的企业绩效情况。比较分析, C公司在薪酬管理体系优化后企业绩效有了很好的改善, 每季度的主营业务利润平均增长了18.33万元。按此计算, C公司薪酬管理体系优化后, 一年中给C公司增加利润18.33*4=73.32万元。薪酬管理体系的优化不仅提高了C公司员工薪酬满意度并且由此每一年度给公司带来了巨大的直接经济效益。

4 结语

优化后的薪酬体系在运行过程中, 由于主客观条件的限制不可能尽善尽美, 还可能存在一些问题比如: (1) 薪酬体系的优化方案可能存在局限和不完善, 以至于薪酬体系的执行和落实不能完全到位, 影响薪酬满意度。 (2) 不少员工对薪酬体系的认识存在误区, 认为薪酬体系的完善是人力资源部的工作, 只是关注自己的薪酬状况, 带来了不少员工的抱怨。

针对存在的问题, 人力资源管理人员需要不断提高自身的素质和修养, 定期与员工沟通, 注重员工的反馈和意见, 提高执行力。此外, 公司需要加强员工薪酬管理知识的宣传教育, 定期组织公司管理层、基层员工进行相关的培训和教育, 使员工真正理解并支持公司薪酬体系的优化改革, 保证公司优化后的薪酬管理体系良好的执行, 发挥薪酬真正的激励功能。

摘要：如何使已有的薪酬体系优化, 使之更适合企业的发展, 是企业管理者和理论学家们关注的重点, 尤其是对于一个处在竞争激烈环境下成熟创新阶段的企业来说。本文以一个案例C国综合性工程公司从提高员工薪酬满意度为出发点, 并在已有薪酬体系的基础上对其进行优化, 从灰色系统评价方法和企业绩效视角对优化后的薪酬体系进行评析, 构建基于薪酬满意度的薪酬管理体系和模式。

关键词：薪酬满意度,薪酬体系,优化设计

参考文献

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企业薪酬支付方案的设计 篇3

一、员工的理解和支持。员工的理解和支持是企业薪酬支付方案顺利实施的关键,也是影响薪酬分配制度效果和薪酬管理的关键,企业薪酬支付方案在得到员工的理解和支持后,企业的经营管理活动将会顺利展开,工作效率将会大大提高。

怎样让员工理解和支持?首先在制定企业薪酬分配制度和薪酬支付方案时,要充分听取员工的意见和呼声,最好吸收几位员工代表参与制定企业薪酬分配制度和薪酬支付方案,积极采纳员工们提出的合理建议;其次企业初步制定的薪酬分配制度和薪酬支付方案要向全体员工公布,并向员工们清楚的解释薪酬分配制度和薪酬支付方案制定的原则、思路和具体细节,交由员工们讨论,对员工们讨论的意见进行收集、整理、分析,并尽可能的将其充实、完善到薪酬分配制度和薪酬支付方案中;第三在实施过程中要及时收集有关信息,注意出现的新情况、新动向,必要时进行适当的调整。如此之后,薪酬分配制度和薪酬支付方案将会得到绝大多数员工的理解和支持。

二、薪酬支付的透明度。从薪酬支付透明度的角度,目前企业采取的方式有三种:完全公开透明、完全隐秘和介于两者之间的半透明、半隐秘。

薪酬支付完全公开透明可以将正确的薪酬信息传递给员工,可以减少员工做出错误猜测,使员工对企业的薪酬分配制度有正确的认识,并且员工有机会、有意愿通过正确的途径向管理者提出申诉和建议,从而保证薪酬分配制度完善合理,减少对员工工作态度的消极影响,并能为企业建立良好而公平的信誉。

现实工作中,由于水平和能力的原因,使薪酬分配制度制定的不尽合理和完善,而员工对愿意接受的薪酬分配制度、激励体系和公平感也是非常主观的,制度和期望之间的冲突不可避免,因此有的企业为避免麻烦、避免员工产生不公平感,进而避免影响员工的工作态度,采取隐秘的薪酬支付方式。

隐秘的薪酬支付方式处理不好或其他方面缺乏应有的环境,极易产生相反的作用,人们往往有一种心理,越是保密的事情越是容易引起人们的猜测,而一般情况下,由于信息不对称,员工的猜测往往是不正确的,一些学者的研究表明在隐秘状态下员工有一种高估他人薪酬水平而低估自己薪酬水平的心理。这样势必会影响员工的工作态度和热情,而对优秀员工奖励薪酬的激励作用也将大打折扣。

一些企业为了解决上述两种方式的不足,而采取一种折中的方式,即半透明、半隐秘的方式,但公开、透明到什么程度,公开、透明那一部分,做法不一,应依据企业的内部环境和行业特点决定,多数企业的做法是将薪酬分配制度公开,而个别员工的薪酬水平和数目隐秘。

三、薪酬支付时机的选择。把握住薪酬支付的恰当时机是企业薪酬制度激励作用的发挥、员工对企业的心理感受及工作热情维持的关键。

奖金发放时机的选择,体现更为明显。奖金是企业对员工的一种物质奖励,一是对员工努力工作、成绩突出、为企业发展做出贡献的承认和鼓励,二是激励员工继续努力工作,实现更佳的工作表现。如果企业推迟发放奖金,员工会认为:企业盈利了,我个人没有得到好处我努力工作没有什么用。有了这种想法,员工会降低工作积极性,工作效率自然下滑。而当员工松懈下来时,再对其兑现前期奖金,激励效果将大打折扣。

薪酬中每月固定发放的部分,应按时发放。如果延迟发放,员工们会对企业经营、管理进行猜测。经常延迟发放,员工们将产生企业经营状况困难的看法,会对企业的发展失去信心,造成人心惶惶,不但影响工作,更为严重的是一些人才将会流失。

四、加薪与发奖金的选择。加薪与发奖金是企业对员工努力工作和业绩出色的两种奖励方式,这两种奖励方式的作用效果不同。

加薪的优势一是可使奖励费用按月分摊付之,对于奖励面较大的企业,可避免一次性支付大量费用而影响企业的正常经营活动;二是可防止员工在获得一大笔奖金后立即跳槽走人形成人财两空的现象;三是激励作用长效。

发奖金的优势一是短期激励作用巨大,可大大刺激奖金获得者的情绪,研究发现当一个人一次性获得5000元奖金时,远比其获得每月400元的加薪印象深刻;二是在薪酬管理上具有灵活性,可依企业的经营状态等情况,决定奖金数额的多少,有利于企业控制劳动力成本。

加薪与发奖金的选择没有好不好,只有合适不合适,企业要依据自己的情况和目标进行选择,特别要考虑企业的规模、盈利能力、奖励面的大小、奖励额度、员工的倾向性和薪酬分配制度激励作用的连续性。■

薪酬体系设计方案 篇4

很荣幸给大家分享企业薪酬体系设计方案，对于企业的薪酬体系的设计方法很多，通常采取的方法是岗位薪酬体系设计的原理，也就是在做薪酬设计之前，对岗位体系进行规划，在岗位梳理的基础之上，再对岗位薪酬体系进行详细地设计。

今天分享的内容分成两个部分。第一部分给大家介绍些岗位管理规划的一些知识。包括岗位价值评估和岗位序列划分的一些原理，第二部分是薪酬方案设计的内容。包括如何对企业薪酬体系进行设计，即内部的分析和诊断。

还包括薪酬策略，针对公司内部薪酬的现状，结合外部薪酬水平的情况等。基于内部薪酬体系策略再做薪酬结构设计，包括固定薪酬，浮动薪酬，其他薪酬等。一个完整的薪酬体系还包括相应的管理制度和流程。薪酬体系设计完之后，会涉及到新旧体系的套改。

对于薪酬方案的设计，我们遇到很多客户，客户的需求不同，但是我们经常遇到一种现状是企业主有企业主的想法，HR的管理人员有他们的想法，那么对于薪酬体系的设计究竟有哪些创新的管理理念呢?我这里跟大家做一个分享。

总结我过去做过的涉及薪酬方案设计的咨询项目，一些基于战略和业务转型发展的创新薪酬的管理理念，我把它总结为加减乘除。

加是什么呢?在薪酬中要做增量。哪些是增量呢?薪酬必须符合公司战略的要求，也符合业务发展和转型的要求，和公司的核心能力的打造结合在一起。大家可能会经常调侃，咨询顾问一谈就谈战略。但人力资源的出发点必须基于战略和业务发展的。

如何关联呢?举个列子来讲，我有一个客户，他之前是做国内的消费品市场的，但是基于过去N多年的发展呢，国内的消费品市场竞争越来越激烈，现在国外市场，特别是东南亚一些区域的市场，潜力非常巨大，未来业务发展的方向和转型的要求是开拓国际市场，既然开拓国际市场，相应的组织架构，包括所需人员的薪酬体系设计，就要着手准备。

这家企业薪酬体系的设计，是基于它的业务发展向国际化的转型的需要来做出的，因此需要国际化的薪酬理念和国际化的薪酬体系设计。

第二个是减法，去掉负薪酬。什么是负薪酬?对于没有预期效果的薪酬，对于激励没有意义的薪酬，包括不符合行业、企业特点的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并没有对于公司实际的业务发展，业绩增长有实际性的帮助，这些是要去掉的。

举个例子来讲，我曾经在一家国有企业做薪酬体系设计，国有企业的弊端是有很多的，比方说，国企有很多负薪酬，如工龄工资，工龄工资其实不多，一年也就几块钱、十几块钱，二十块钱，这类薪酬只是增加的薪酬成本，对于员工的激励是没有作用的。

后来我们给他调整了负薪酬，变更成五年长期贡献奖，十年长期贡献奖。十五年、二十年长期贡献奖，奖励什么呢?我们给他奖励金砖，这是我们给企业的一些建议。激励效果反而会增强。员工对于5、10、20块钱甚至50块钱的薪酬是没有概念的也是没有意义的。

第三个是让薪酬产生乘数效应。我们经常会遇到组织协同的问题，部门之间经常配合不力。举个例子来讲，研发、销售、和生产之间经常会打仗。这就要求在薪酬体系设计的时候就考虑到部门之间的协同。

怎么体现出来呢?包括从未来增量中拿出来的奖金，可能跟销售的收入挂钩，和研发的成果挂钩，和生产的成本挂钩，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，这样对大家来说，意义比较大。

第四个是破除负面薪酬。比如：破坏组织气氛的、团队协作的，影响蛋糕做大的薪酬。举个例子，可能对于某个部门，某一类人的薪酬体系，特殊津贴，福利是要去除的。因为这往往会对新员工产生的打击是非常大的!

那么薪酬体系怎么设计?

在这里大家介绍的是岗位薪酬体系的设计的方法论，除了岗位薪酬体系设计也还有其他的薪酬体系设计，包括有些企业在做能力薪酬体系设计，还有创新的薪酬体系模式。有些企业在学海尔公司人单合一的薪酬模式。

不同企业的不同发展阶段，采用的是适合自己企业发展特点的薪酬设计发展模式。时间有限，今天只给大家介绍岗位薪酬体系设计的模式，大家如果还有兴趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬体系模式。

上面的PPT是我们做岗位薪酬设计的一个方法论。首先咨询顾问会对企业的现状做一个调研。基于战略理解，对业务发展做一个梳理。在这个基础上做相应的组织变革，包括组织架构设计，岗位职责的设计，岗位价值评估，这是岗位薪酬的前提和基础。

我给大家介绍一下第一个部分，组织变革这块，也就是岗位价值评估和岗位序列的划分。

这里由于时间原因略过组织架构设计这部分。对于公司的组织架构设计的，又是另外一个课题，内容比较庞大，我们今天就不做分享了。在梳理在组织架构的基础上，有正确的事，有正确的岗位去做，再去详细制定设计岗位职责，岗位职责确定之后我们对岗位进行岗位价值的评估。

什么叫岗位价值的评估?岗位价值评估对薪酬有什么帮助的意义。把岗位形态做一个前后的对比，大家可以看ppt这张图。在岗位形态评估之前，基于组织架构层级制的岗位架构排列顺序，评估之后的所有岗位是基于岗位价值进行了分层分级的排列，这就突破了原有职务级别的这种层级模式，变成了以岗位价值的来进行排序的排列顺序。

针对这些岗位的相对价值，对薪酬进行全面的梳理，基于外部市场水平，对现有的岗位的薪酬重新规划。

岗位价值评估是这对于我们做薪酬的HR必须掌握的一门技术，今天可能没有时间展开，给大家介绍一些方法。岗位价值评估对于HR来说是必须掌握的一门技术，方法很多，包括排序法，岗位分类方法，市场定价法。前三类分类方法是基于企业内部的工作经验或者对岗位理解的深度要求是比较高的。另外一个结合企业内部的文化能够简单的方法能够识别出来。

能够让大家信服的有前三个方法。后面两种方法相对比较复杂。包括定制因素计分法和岗位因素计分法。定制因素计分法是咨询顾问或者专业的HR，结合企业内部的岗位特点进行详细设计的。

什么是定制因素?

举个例子，我曾经做过的一家企业是建筑施工企业的，这种企业的特点一般是项目制业务，工程施工相对比较艰苦，出差，到边远地区或者荒芜人员的地方工作。针对这样的企业，岗位价值的定制因素可能就包括了工作环境条件因素等，对于互联网企业或者是坐办公室环境的因素来讲就是不存在岗位工作环境的定制因素了。

标准因素是一些国际咨询公司开发出来的、相对通用的，包括全行业通用的一些岗位价值评估的方法，比较知名的就是美世和海氏标准因素计算法，今天我介绍一下海氏评估的方法，这是经常会用到的。

上面PPT即为海氏评估法的方法论，海氏评估法看起来比较复杂，实际上理解起来相对比较简单，适用于研发制造企业，高科技企业是比较适用的。因为对高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解决问题的能力，该方法突出这两个因素的价值点。对于高科技企业来说我们建议采用海氏评估法。

在PPT图的最上方的三个模块，第一个是知识水平，技能技巧，第二个是解决问题的能力，第三个是承担的职务责任，这三大要素是海氏评估法的三个维度。

知识水平和技能技巧又分为三个维度。包括专业知识技能、管理知识广度、人际关系技能。

第二个解决问题的能力，解决问题会涉及到思考环境，思考环境的大小会影响到我们思考的难易度。承担的职位责任包括行动自由度、影响范围和财务责任三个方面，这三个子纬度构成了岗位的责任大小。

该海氏评估法是合益公司的知识产权，也是现在全行业通用的评估方法。可以从网上搜到大量的海氏评估法的量表资料去做一个学习，简单说一下怎么计算。A代表知识水平和技能技巧，查量表后可以得到一个分数，解决问题B这个维度可以得到一个百分比，承担的职务责任C会评估出一个分数。

岗位评估最终得分=知能得分A+知能得分A * 解决问题得分B+职责得分C。具体的海氏评估法的量表和培训材料可以看下书籍学习下。

这里给大家讲一个案例，华为的岗位评估价值的要素和权重，这是国际咨询公司给华为公司专门定制的一套岗位价值评估，这个材料是多年前的。从哪几个角度去评估的呢?包括对岗位的知识，对于知识的应用，占30%的权重。

岗位的责任对结果的影响占30%，解决问题以及创新能力占15%，沟通能力占15%。责任占10%，知识及应用占30%。

对华为的员工来讲，他们的岗位价值评估的重点在于岗位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这是华为做岗位价值评估的方法论。

给大家的借鉴是什么呢?大家可以结合自己企业的实际情况，在标准因素评估价值的基础上，可以根据公司实际内部的需要，灵活的重新组合岗位价值评估要素，打造出适合自己企业的方法论。

岗位价值的评估要素非常重要，重要的不仅仅是评估岗位价值大小的一个量表，更主要的是它是评估的一个导向，职责导向，企业倡导什么，员工才会努力发展什么样的技能。

在企业里做岗位价值评估的咨询项目时，企业的老板或者管理人员会非常的开心，因为他们终于找到了一个科学的评价一些岗位价值大小的方法。这些方法在评估结束之后就会变成这些岗位员工努力提升岗位价值大小的牵引要素。

再来看一下岗位价值评估的过程，如PPT中示意图，这个示意图突破层级的模式。可能不同的副总他的岗位价值不同，不同部门间的经理岗位价值不一样，甚至部门之间的职员岗位价值有高有低，该图能非常直观的告诉企业它的岗位价值进行重新的划分。

在评岗位价值之前，很多人对岗位价值如何评估不清晰，甚至经常吵架的都有，我曾经在进行岗位价值评估的时候，财务部和人力资源部吵起来了。财务部说，公司的工资都是我们发的，人力资源说，我们的岗位价值高，因为全公司的人都是我们管的。

到底是哪个岗位价值高?

衡量的要素、标准、结果是怎样的呢?通过岗位价值系统化的学习，大家就能掌握这个工具。

需要提及的是，对于岗位价值评估，可能组织起来是比较有难度。因为HR掌握岗位价值评估工具本身是有一定的难度的。当然通过学习是可以掌握的。

第二个难度是HR对这个岗位理解的深度。如果对于岗位的工作内容，工作环境，职责不了解，是很难的做出一个正确的岗位价值评估的。

第三个难点是岗位价值由谁评估?必须成立岗位价值评估小组，因为同一批人把公司所有岗位价值评估出来，评估尺度相对比较好掌握的，能保证这个岗位价值评估的尺度是一致的。对评估小组的组成是有讲究的，最好包括几类人员，公司的高层、业务部门的负责人，人力资源的专业人员。

这么多人对于岗位价值评估怎么进行?建议是岗位由高级别的职务评低级别的职务，不能评估平级岗位，也不能评高级别的岗位。

这是岗位价值评估的方法论。时间原因就介绍这些。对于岗位价值评估的学习，建议大家找相关资料书籍学习。

接下来谈一下薪酬体系设计这部分的内容。对薪酬体系现状需要先进行分析。就像医生需要对病人先诊断其病因。

上面的PPT是在对某一客户的薪酬模块进行的体检，从几个维度评估，包括薪酬结构，固定薪酬，变动薪酬，薪酬管理机制，进行了系统的评估。相信很多企业都会遇到这些问题，比如说新老员工倒挂，部门岗位之间薪酬差距较大，绩效资金发放不合理等，是很多企业共性问题。

值得关注的是，人工成本的预算管理，可能大家关注不多。在国有企业可能在争取人工成本的预算，但国企更多地是为了争取人工薪酬，而不是从机制出发。对于企业来讲，更看重人均效益。人均收入与人均效益的对比，很多企业老板不愿意加工资，我们说服老板的理由是什么呢?

如果人均薪酬水平低于人均营业收入或人均利润增长速度，则可以向公司申请加工资，其实对人工成本的增幅并不明显。有些标杆企业很注重人均效益的概念。比如华为公司，对于下属业务单元包括海外机构，就是控制薪酬总额，控制人均薪酬，通过这种方式来达到提升人均效率的目的。

对于公司薪酬策略的选择是非常重要的，是做薪酬体系设计中重要的环节。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天讲的是结合过往的实践，总结的薪酬策略和方法论。

对于一个企业的薪酬策略，一是从市场水平考虑，即外部竞争力;二是人均效益分析，这是内部效益的考量。从市场水平、人均效益、价值创造三个方面为企业制定科学的薪酬策略，确定公司薪酬较市场是领先的还是跟随的还是落后的薪酬水平，这些都是薪酬策略的表现。

在薪酬水平部分，体现了外部竞争力，很多企业也很关注，特别到年底了，企业会根据薪酬水平在年底进行调整，HR需要对外部薪酬水平进行调研。

了解到外部市场水平是有方法的。市场水平分为几个分位值，包括二十分位(较低水平)，五十分位(中等水平)，七十五分位为较高水平，九十分位为高端水平。比如华为公司，属于九十水平，给应届生薪酬水平较市场高。

从表中可以看到，中间第二条红色的线代表企业目前薪酬水平，对于低于4级的岗位的薪酬水平低于市场50分位，对于4至7级的职位水平薪酬高于市场50分位，7级以上职位薪酬水平高于市场75分位。

这就是企业内部薪酬水平与外部市场对比的示意图，通过该示意图，可以看过不同岗位级别薪酬水平是否具有竞争力。对于企业来讲，高于50分位或者高于75分位的，表明该岗位级别高于市场薪酬水平，具有一定竞争力。

再来看一下薪酬结构的设计，这也是薪酬体系设计的核心内容。原来很多企业很注重福利，未来的薪酬结构变化的趋势是，如图左，更强调重工资轻福利，更强调固定薪酬向浮动薪酬倾斜，比如同一岗位，固定工资相同，但由于业绩不同，会导致最终的总收入不同。再一个是更强调短期激励与长期激励相结合。

很多员工找工作更愿意与公司长期激励如股权相挂钩，可以有效地保留人才。再一个就是专项激励，比如研发新产品，新项目，包括管理创新奖，流程改进奖，质量奖等，是企业采取专项激励的一种模式。从整体上来讲，未来的薪酬结构中浮动薪酬与长效薪酬会加强。

基于这些趋势，建议企业的薪酬结构根据企业的实际情况，设置相应的比例。

还有一个设计的原则是，职务级别越高，岗位价值越高的，其浮动薪酬比例越大，对于级别越低岗位价值越低的，其固定薪酬比例越大。对于高管来说，其浮动薪酬占比高达50%，中层管理人员可能达到固：浮为6：4，对于普通职员说，办公室人员有8：2或9：1，营销人员可能是7：3或者6：4。

按照不同的岗位价值，固定薪酬与浮动薪酬有相应的设计原理。这个原理就是承担结果责任越大的，浮动薪酬比例越高，对过程负责任的岗位，固定薪酬越高。

目前比较流行薪酬设计方法是宽带薪酬设计方法。所谓的宽带，是指划分为若干个等级，有最低值，最高值，中点值，对于划分的等级数量，不同企业也不一相同。曾经有企业做过5等的，还有企业做过21等的，无论是多少等，常识是单数数量，因为中间有一个中间值，两边相对平衡。

中点值怎样设置的呢?

中点值是基于外部薪酬水平取的值，比方说，A类的岗位取市场的50分位，则可以将市场的50分位值作为A类的中点值。再比如说F类岗位，取市场水平的75分位，则将市场的75分位的值作为F类岗位的中点值。

中点值设计出来之后，可以采取上浮和下滔百分比等比来设置最高值和最低值，比如说中点值假设为10000，最高值要上浮百分之三十，则最高值设置为13000，同样，也可以设置出最低值。以此类推，将A、B、C、D、E、F几个岗位中点值根据外部市场水平对标确定好之后，采取等比或等差的方式，来取得最高值和最低值，这样，一个岗位的宽带就绘制出来了。

由于时间关系，就不再详细分解薪级表的设计，薪级表的设计也是技术活，设计出来之后会涉及到薪酬的动态管理，即调整工资。薪酬的变动需要与薪酬策略结合起来体现。

比如说，岗位价值如何体现?

岗位变动则薪酬就要发生相应变化，薪酬也会根据绩效得分进行调整，这些都是薪酬调整的依据。还有一些其他薪酬晋升的依据，比如基于能力提升的薪酬调整。还有一种是结合外部市场水平进行的普调，比如外部市场薪酬水平提升了，则会在薪级表中调整中位值，相应的薪酬会进行普调。

当然这个普调一般企业是很少采用的，一是企业薪酬支付能力有限，更多的有限资源需要用在核心岗位上，核心岗位是岗位价值评估出来的，是绩效评估结果体现出来的。

接下来讲一下薪酬的套改。所谓薪酬套改，是指新旧薪酬体系的切换，将员工原有的薪酬切换到新的薪酬体系中来。如图，是套改的示意图。原有的岗位薪酬排列是无序的，新的薪酬体系设计了相应的岗位价值区间，薪酬等级，结合新的岗位层级进行切换就位。

就位的时候方法比较多，其中一个方法是就近就高原则。比如说，原有薪酬为10000元，设计出的五级二档薪酬为1，比12000少的是98000，则采取就近就高原则，则将10000元直接升为12000，这就是就近就高原则。

就近就高套改之后，对于个别员工需要调薪的，建议大家谨慎选择，不患寡而患不均，针对个别人调整，可能会使其他人有意见。如果非要进行个别高薪，建议结合员工绩效，任职资格等条件进行调整。

如上面PPT中，有一个红点和绿点。红点表示原有薪酬水平较高，在就近就高套档时，发现高于薪酬设置的岗位，这就是红点。绿点表示原有薪酬套到新的薪级表中套不进去，比原有最低薪酬还要低，这就是绿点。

出现红绿点之后，有相应的解决办法。对于超出最大值的红点，要判断一下造成出现红点的原因是什么，可能有一些历史原因。举个例子，有家企业的司机薪酬达到15万，套不到新的薪级表中来，这就是红点。

解决的办法一是冻结原有工资，不套入薪级表，根据绩效表现是否达标，再决定是否套入。对于绿点，如果统一将原有薪酬调高至新的薪级表的最低值，可能对企业的成本来说有压力，因此需要对公司的支付能力进行评估。

最有效的办法是分步到位，根据胜任能力制定出相应考核指标，如果规定时间内达到考核指标，则可调至最低值，甚至高于最低值。

企业团队薪酬设计方案 篇5

(1)团队的定义

团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织.团队成员为共同的目标努力工作,彼此相互负责、相互尊重.管理界对团队的分类可谓是五花八门,但大都将团队分为平行团队、流程团队、项目团队等.(2)团队工资的主要组成要素

在团队工资制度中,主要有这样几种组成要素:基本工资、激励性工资、绩效认可奖励.1)基本工资.虽然许多企业采取了某些形式的可变工资,但是基本工资仍然是员工的工资收入中的主要形式.由于平行团队中的成员属于兼职性质,所以其基本工资主要基于员工的个人工作,而非团队工作.但是对于流程团队来说,企业一般比较愿意用宽带工资体系来支付流程团队成员的基本工资,该体系通过将不同的工资水平统一到一系列的宽带中来简化基本工资的结构,由于流程团队中的成员都有相似的能力和背景,并且通过分工协作完成一项工作,所以宽带工资体系的意义就是:将该团队成员的工资置于同一个工资带中,形成一种很强的公平感,有利于加强团队的合作精神.2)激励性工资.为了使激励性工资能够真正以挥激励的作用,这种工资金额必须足够大.但是在是否为每一个团队成员都支付相同金额的激励性工资这一问题上,企业有着不同的做法,其具体的选择要视团队的类型而定.对于平行团队来说给予员工激励性工资不是一个明智的选择,因为一旦对平行团队采用激励性工资,团队成员就会花太多的时间在团队的工作上,从而耽误了自己的更重要的常规工作.而且,向平行团队成员支付激励性工资可能会使那些未被选入平行团队的员工产生强烈的不公平感.流程团队成员的任务可能会有不同,但是应该使员工间的工资差距最小化,所以应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性工资.对于项目团队来说,成员之间技能、能力和对团队的贡献存在着差距,所以他们的基本工资通常也存在着较大的差异,如果对项目团队的成员支付相同金额的激励性工资,会抵消基本工资所体现出来的差别性,并影响整个工资制度的有效性.所以,应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资.3)绩效认可奖励.企业对员工绩效的认可奖励有两种形式:货币性奖励和非货币性奖励.非货币性奖励比较常用,这些奖励通常具有名义价值,一般是一些具有象征性的物品奖励.企业即使是采用货币性的认可奖励,其价值一般也不会太大.货币性奖励与非货币性奖励的区别在于:非货币性的奖励用来认可优良的业绩表现;货币性奖励用来认可优良的工作结果.(3)团队工资的设计应该注意的问题

XX公司薪酬设计方案 篇6

公司在人力资源治理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。

普尔摩公司治理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬治理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部非凡是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。

普尔摩公司治理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源治理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。

经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满足，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。

分析：

正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论，XX公司薪酬方面存在不少问题，上面已有论述，那么该怎么解决呢？案例写到这儿就没了下文，普尔摩公司为XX公司设计的薪酬方案具体怎样，我们不得而知。抛开普尔摩公司的设计思路不谈。我从书本、网络资料的查阅中对该案例有一些浅显的看法。我认为我们可以先从理论上来了解一下薪酬设计的具体步骤。

一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤 ：

一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）

这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的熟悉（人性观），对职工总体价值的评价，对治理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。

二、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。）

这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。

这是上述过程中保证内在公平的要害一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。

三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）

这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。

四、薪资结构设计

经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。

所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清楚、更易于分析和控制，更易于理解。

五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定）

这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。

六、薪资制度的控制与治理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制）

企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与治理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。XX公司目前是中国目前最重要的中心空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。

第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略都有它的。所以我们不妨假设XX公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。

第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。

我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和治理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而治理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。我们就用因素比较发对XX公司进行工作评价。

下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法：

薪点 评价因素

学历 技能 体力 责任 非凡知识

700 总工程师 董事长

600 总经理

500 工程师

400 部门经理 技师 技师

300 技工 工人

200 班组长 业务主管 技工

文员 工人 车间主任

班组长 工人

第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一。

第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。（如上图），即使薪点同为1500，在CD线上，相应的薪酬有为2500的，也有是3500的。

第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于XX公司规模并不是很大（员工300余人）。我们把XX公司的薪点设为30个。列表如下：

薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点450 11 1450 21 2450550 12 1550 22 2550650 13 1650 23 2650750 14 1750 24 2750850 15 1850 25 2850950 16 1950 26 29501050 17 2050 27 30501150 18 2150 28 31501250 19 2250 29 32501350 20 2350 30 3350

员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。

类别

职务 基本工资 工龄工资 职务工资

总经理董事长 350 工龄涨一年加50 2500

副总经理 350 同上 2000

总工程师部门经理 350 同上 1700

生产厂长副经理 350 同上 1400

工程师业务主管 350 同上 1100

技师车间主任 350 同上 900

技工班组长 350 同上 700

文员熟练工人 350 同上 550

普通工人 350 同上 400

绩效工资是针对XX公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前提上我们规划如下：对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。

对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。

对与一般治理人员，连续一年无事故年终给予50个薪点的奖励。

对于营销人员，销售额每达到10000元给予20个薪点的奖励。对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予400个薪点。

对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予1000个薪点的奖励。

对于中级治理人员，由上层治理者进行评估给予相应奖励。

对于高级治理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。

我们设定XX公司的薪酬系数为2，则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系数。假设一个员工的薪点为1000，那么他的薪酬总额就是2000元。

第六步是薪资制度的控制与治理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满足。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于XX公司内部的团结，从而创造一个和谐满足的工作环境。

某单位员工薪酬方案设计 篇7

关键词：薪酬,薪酬方案,岗位评价

在激烈竞争的市场经济中, 对人力资源的争夺日益凸显,即便是不以营利为目的的公立学校也必须按制度的要求,探索有利于自身生存和发展的内部管理体制,尤其是要改革工资收入分配制度, 建立学校自主的行之有效的薪酬分配激励机制,才能吸引、激励和保留人才。

1薪酬及薪酬设计的含义

薪酬,广义上的薪酬是指企业向员工提供的经济型报酬和福利,包括良好的工作环境、合理的企业政策以及一定的社会地位等。 狭义上的薪酬是指员工从事企业劳动所获得的劳动报酬。 薪酬设计是指企业为更好地体现员工工作报酬的公平和合理性,从而通过确定岗位工资、技能工资、能力工资和绩效工资等来对员工的薪酬进行系统的设计,建立员工的薪酬结构。

2广州市某单位的薪酬现状

广州市某单位建立于1978 年, 是广州市人力资源和社会保障局属下一所全日制公立高级技工学校。

2.1 学校简介

该校由办公室、政工处、财务处、教研室、教务处、学生处等12 个行政职能部门及汽车工程系、 机电工程系、 物流与工商管理系、公共基础系、信息工程系等6 个教学专业系组成。 该校有498 名教职工,其中管理人员62 人,专业技术人员398 人, 工勤人员38 人。

2.2 学校薪酬现状

目前该学校的薪酬结构由基本工资、绩效工资、补贴和年终奖构成。 引用该校《薪酬管理办法》对专职教师岗位、行政管理岗位和工勤岗位进行说明(校领导班子不在研究范围之内)。

以绩效工资为例,分为教师岗位绩效工资和行政管理岗位及工勤岗位绩效工资两类,体现向教师适当倾斜的原则。

教师岗位月绩效工资=教师每月工作量×教师课酬标准。 根据学校师资实际情况,确定各类教师课酬标准。

行政管理岗位及工勤岗位月绩效工资=绩效基数×绩效系数。 其中绩效基数为每月在册专任教师的平均课酬。

2.3 该校的薪酬方案的弊端

该校现行的薪酬制度存在一定的问题:

首先,薪酬结构不合理。 岗位工资、奖金及绩效工资每月都足额发放,对教职工而言,这是低激励和高保健的薪酬模式,薪酬不会因干的多少和好坏而出现差别,但每个教职工的级别不同,所涉及的工作内容和对其能力的要求也不同,也就存在很大的差异性,所以,对于不同层级的教职工,学校应将薪酬设置的合理公正才能起到更好的激励作用。

其次,岗位之间收入差距太小,工资的导向作用难以体现。本校职工的职位价值及工作绩效的差异性因不同等级岗位间收入差异过小而难于体现,直接影响到人才的流失,尤其是贡献和责任大的关键岗位,使岗位工资流于表面。

再次,缺乏合理的工资级差设置。 工资级差应根据岗位级别的增加而逐渐加大,较为圆环的下降凹曲线工资分布图是最为接近理想的。

最后,缺乏系统的晋升机制,一般非领导职务的行政岗位没有具体的级别划分,只要通过一定的工作年限均可以突破岗位界限晋升至上一级岗位,即所有办事员岗位经过一定年限均可晋升至科员岗位。 完全不能体现岗位价值及重要性。

3员工薪酬需求调查

本文的调查问卷通过回顾薪酬管理维度因素,根据学校自身的实际情况和适用性进行了适当的修改。 在预测时先请学校的所有教职工提意见,在此基础上由学校中层以上管理人员再次开会讨论、修正,最终敲定的调查问卷包括以下几方面的维度:基本工资、绩效工资、职务晋升、学历进修、技能进修、校内培训、校外培训、参与重要决策的机会、奖励等9 个方面。 本次的研究对象是包括学校所有教职员工总计498 名, 发放问卷498 份, 收回问卷490 份, 刨除无效问卷33 份, 有效问卷共计457 份。 调查结果得出,在9 个维度里面,绩效工资所占的排名第一,这就显示在该学校教职员工的薪酬构成比例里面,绩效工资占比最大。 但是,怎样使学校的工资收入分配制度既科学、规范、合理、有效,又能充分体现和贯彻“效率优先、兼顾公平”的按劳分配原则,这一直都是困扰学校管理者的难题。 要设计一套切实可行的工资收入分配制度,关键不在于工资制度本身的设计,而在于以劳动成本,研究出劳动是怎样组合的,劳动的差别是怎样体现的。 工资的设计必须以客观的劳动结构为基础,而要做到这一点,最为重要的是对工作岗位作出合理的评价。

4基于岗位评价的薪酬方案的设计

4.1 岗位评价的薪酬设计框架

薪酬是教职工为学校工作最为直接和主要的动力,而学校发展的好坏则与是否科学的薪酬设计有直接关系。 以操作层面来分析, 学校薪酬设计方法的框架主要分为以下6 个阶段:工作分析、岗位说明书、岗位评价、岗位归级、外部薪酬调查、薪酬设计。

4.2 岗位评价在薪酬设计应用的基础性工作

4.2.1 工作分析

中国人力资源专家彭剑锋经过多年理论探索和实践经验总结出:人力资源管理是一项应用系统方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 工作分析就是开展人力资源管理工作的基础。 在基于岗位评价的薪酬设计中,选取的工作方法是分析方法的综合。

4.2.2 岗位说明书

对于工作分析而言,岗位说明书无疑是最好、最直接的说明。 岗位说明书的编制建立不管在哪个工作环节中,都应以实际工作调查和分析为基础的。 实质上也就是采用工作分析这一专业工具, 统一制定和规范学校内部各个岗位的工作任务,性质,权限,责任,工作内容和方法、工作条件和环境,以及岗位编号、名称、层级以及任职条件、考核标准等。

4.2.3 岗位评价

通过工作分析和岗位说明书的准备工作, 便要采集数据,通过岗位评价, 以确定每一个岗位在学校组织中的相对价值,这是薪酬设计的基础工作, 是人力资源管理中不可缺少的阶段。

4.3 薪酬设计的核心模块

4.3.1 薪酬水平的定位

基于学校的战略规划、人力资源管理政策以及岗位类别的不同,一个学校的工作政策指导线可以有几条,各条的形状和代表的涵义也不尽相同,这就意味着学校内部的岗位薪酬水平存在差异。 工资政策指导线可以是线性的,也可以是非线性的,以反映岗位价值与工资之间不同的关系。

4.3.2 薪酬等级的确定

把岗位相对价值相近进行合并, 制定统一相应的薪酬,即薪酬等级的确定。 一般可以根据岗位相对价值的高低组合成若干个薪酬等级,但要重点考虑组织架构中的管理层次,岗位数量,中位值,薪酬幅度和相邻等级的重叠程度等要素。

5广州市某单位基于岗位评价的薪酬方案设计

5.1 基本工资的确定

基本工资是教职工生活的基本保障,所以岗位工资的确定必须具有公平性、合理性、竞争性,而且可以起到保障教职工稳定生活的作用。 教职工的岗位工资标准见表1。

教职工的基本工资=岗位工资+薪级工资。

薪级工资=薪级×50元/级;

薪级=校外工作年限/2+校内工作年限。

本次调整的分配方案,体现了以下几点:

(1) 岗位工作设置过程中要体现不同岗位的工资差异, 结合一岗多薪制进行薪酬制度的设计。 设置一岗多薪制主要用于区分同一岗级的薪资差异即同属一个岗级的教职工,根据本人资历计算获得所在工作级别对应的档次。

(2) 对各岗位的晋升做了明确的规定, 凸显 “ 以岗定酬、 结合资历”这一分配指导思想。

5.2 绩效工资的确定

首先,要设计绩效工资与绩效考核挂钩的薪酬制度。 以该校《绩效考核方案》作为绩效工资确定的总依据,每月对所有教职工进行一次考核。 月绩效工资以上月考核结果发放。 其次,绩效工资的比例因级别不同有所差别。 由于不同级别人员所承担的职责和需要的技能水平不同,为了充分发挥绩效工资的激励作用,不同级别的教职工工资收入中绩效工资所占比例也将有所不同。

单位：元/月

绩效工资是教职工薪酬中直接体现工作成效的部分,应该严格地根据教职工的工作表现来确定。 工作表现通过绩效考评制度加以衡量。 为真正体现绩效工资的作用,绩效工资的档次和极差应该拉大。

(1)专业技术岗位( 教师岗) 和工勤技能岗位( 教师岗) 的月绩效工资

专业技术岗位(教师岗)、工勤技能岗位(教师岗)的绩效工资=岗位每月工作量×课酬标准。

其中,教师每月工作量包括理论教学工作量、实操教学工作量、一体化教学工作量、岗位课时津贴、辅助工作量和其他工作量等,其计算方法按《教师工作量计算办法》的规定执行。

(2) 专业技术岗位( 参照管理岗)、 管理岗位、 工勤技能岗(工勤岗)的月绩效工资

专业技术岗位(参照管理岗)、管理岗位、工勤技能岗(工勤岗)的月绩效工资=绩效基数×绩效系数。

其中,绩效基数为每月在册专任教师的平均课酬。

该校薪酬制定过程中,大部分教职工都参与其中,了解岗位评价和薪酬方案制定的操作原理和过程,因此,大大提高了他们对于薪酬制定过程的公平性认知。

6总结

薪酬制度对单位来说是一把双刃剑, 用得好能够获得、保留和用好人才;用得不好可能会给学校带来危机。 建立科学合理的薪酬管理系统,对于获得竞争优势具有重要意义。 某单位通过完善薪酬制度来为学校获取、保留和激励学校所需要的人才具有现实意义。

参考文献

[1]廖泉文.人力资源管理[M].北京:高等教育出版社,2005:66-70,186-190.