经销商如何组建销售团队（精选5篇）
经销商如何组建自己的营销团队呢？建议可从以下几个方面着手打造：
团队成员构成。目前经销商的营销团队在人员构成上，很多都是自己的亲戚或者亲戚的亲戚，亲上加亲，亲上连亲，这种团队构成在经销商发展初期，由于业务量不多，操作模式简单，因此，刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。但随着经销商的快速发展，这种较为单一的人员构成就会束缚企业的发展。最为明显的体现就是企业要规范，而原来为经销商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友成员，由于自身素质，以及原来几乎没有管理，因此，现在一旦规范化、制度化，马上就会表现出不适，甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触，甚至结伙排外，造成企业管理上的瓶颈。
因此，作为经销商，在自己营销团队的人员构成上，尽量保持合理配置比例，建议自己的亲戚朋友和外来引入人员最少保持4：6这个比例，自己的亲戚朋友尽量随着企业的发展而逐渐较少，扫除企业里养尊处优，甚至光拿工资干少活，或者不干活的现象，摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理，以扫除企业发展的障碍和束缚。在团队成员年龄构成上，建议保持3：7制，即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在30岁以上的，可以占到30%，70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员上；在性别构成上，可以保持在5：5。有句俗话说得好，男女搭配，干活不累，合适的男女搭配比例，可以激发团队活力，同时，由于女性营销人员心细，亲和力强，更便于产品推广，以及与下游渠道客户建立良好客情。
人员招聘渠道。作为经销商，要想组建一支称心如意的营销团队，就必须打破单纯依靠亲戚，或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难”的尴尬，接受一个员工容易，但如果发现不合适，或者不胜任，接下来的事情就难办了，辞退吧，是自己的亲戚朋友或者他们介绍过来的，很难为情，听之任之吧，有时就是“滥竽充数”，并且，很有可能会影响其它积极性较高的团队成员，并且自己也老象“噎”着一只“苍蝇”，总是心里不舒服。怎么办，其实，压根就不如广开进入渠道，除了上面亲戚朋友介绍外，还可以通过正规人才市场这个渠道，来进行招聘，虽然这种方式，由于经销商实力相比于一般的企业单位优势不足，但只要开诚布公，礼贤下士，这个渠道很多时候还是能够起到纳贤作用的。毕竟，近年来，人才市场的就业形势越来越严峻，而作为人才对于单位的期望值也开始放低，并日趋实际。再次，通过合作过的企业营销人员介绍的方式，也是可行的。厂家营销人员接触面广，身边会有很多做营销的朋友，甚至他们还熟悉竞争对手的营销人员，因此，通过“借渠浇水”，有时也可以物色到合适的营销人员，更有甚者，有的经销商直接就把厂家的营销人员通过高薪等“挖”过来，也算一种不错的选择。
人员使用原则：在营销人员的使用上，经销商要本着一个原则：赛马不相马。经销商在发展
到一定阶段后，必须引入职业经理人群体。因此，在用人上，就要建立自己的一套体系，让人尽其才，物尽其用。第一、用人不疑，疑人不用。很多经销商之所以留不住人，有时跟自己的用人理念有局限有关。他们既想让他们大干一番，干出业绩，但又怕失控，给自己带来损失，在这种情况下，用人方面难免畏首畏尾，因此，会让一些“空降”而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快，因此，人流失便是难免的。经销商要想避开这个误区，就必须放开思想，本着授权受控的原则，建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。既能够让这些职业经理人有发挥的平台，同时又不至于控制不住，而给市场带来损失。第二、以业绩论成败，以市场论英雄。人不患不均，就患不公。作为经销商，面对团队中的自己的人（亲戚朋友）以及外来人，一定不能吃大锅饭，一定要以对企业、对市场的贡献度大小，合理付酬，创造一种公平、公开、公正的竞争机制，让有能力的人才尽可能的发挥。第三、避亲不避贤。对自己的亲戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的亲戚朋友，能够胜任某一岗位，然后让其勇挑重担，这样做才能真正服众，但要避免让“占着茅厕不拉屎”、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位，否则，将会一支老鼠坏一锅汤，让整个团队一团死气。
创新留人方式。作为生产制造型企业，可以依靠庞大的平台来留人，但作为实力、规模都较小的经销商就不具备这个条件。但经销商也可以通过改善内外环境以及搭建平台的方式，来达到留人的目的。第一、留人要有战略眼光，不可目光短浅。很多经销商在用人时，由于多种原因，总是对职业经理人抱着超乎现实的期望，幻想着能够给自己快速带来滚滚财源，而一旦短期目的达不到的时候，又开始对人员能力产生怀疑，最后，让人不得不一走了之。第二、扬长避短，用人之长。很多经销商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的，通过借助他人的力量，也可以达到有效管理的目的。但经销商要想更好地留人，就必须创造一个轻松和谐而温馨的企业留人氛围，就必须要用一颗平常心，用人所长，避其所短，用放大镜去看团队成员的优点，这样，才能心平气和，更好地与职业经理人相处，增强营销人员的忠诚度。第三、平台留人。经销商也许在现实物质利益上，不能给予更多，但却可以通过提供一个较为广阔的平台，提供一个可以发挥的更大空间，来更好地留人。第四、愿景留人。作为经销商，要不断地给营销人员“画饼”，不断地展示企业的未来美好前景，以此吸引营销人员死心塌地地为企业奋斗，也可以实现留人的目的。比如，有的经销商通过年终给予分红，规模较大的经销商通过给股票的方式，来实现留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想让牛吃草这一状况。
一、阿德佛需要理论
美国耶鲁大学心理学家阿德佛 (C.P.Alderfer) 根据对工人进行的大量调查研究结果, 于1972年提出的一种需要型激励理论。该理论包括:生存需要 (Existence needs) 、相互关系需要 (Relatedness needs) 、成长需要 (Growth needs) , 故称“ERG理论”。
1. 生存的需要是最基本的。
生存的需要是指人在衣、食、住、行等方面的物质需要。这种需要只有通过钱才能满足。这些相当于马斯洛的生理和某些安全的需要。
2. 相互关系的需要。
相互关系的需要是指个人在工作环境中与他人之间的人际关系。在人的生存需要得到满足以后, 自然就会要求通过与别人分享和交流感情来满足相互关系的需要, 这种需要类似于马斯洛的安全、社交和某种尊重的需要。
3. 成长的需要。
成长的需要是指个人在事业上、前途方面的发展。成长需要的满足, 表现为个人所从事的工作能否充分发挥他的才能, 以及通过工作能否培养新的才能, 成长的需要相当于马斯洛的自我实现和某些自我尊重的需要。 (2)
二、调查方法
1. 调查对象和方法。
第一步:高级营销经理及以上的直销商5人和高级营销主任及以上级别11人进行一对一的深度访谈。
第二步:与安利营销代表42人进行焦点小组访谈。
第三步:对安利直销商进行开放式问卷发放100份, 回收有效问卷包括高级营销经理及以上以上6人, 高级营销主任及以上级别21人, 营销人员65人, 回收有效率92%。
2. 调查问题。
(1) 您觉得在安利销售团队中得到了哪些方面的支持、重视、激励、尊重、照顾、关心或者回报?
(2) 您觉得在安利销售团队中哪些方面的支持、重视、激励、尊重、照顾、关心或者回报还不够?
(3) 你觉得在安利销售团队中获得哪些方面的改变?
三、安利 (中国) 直销商组织支持感调查结果分析
1. 安利 (中国) 直销商组织支持感特点结果统计。
本次调查是通过对直销商访谈、焦点小组访谈和开放式问卷中关键要素提及频率的整理后, 获得安利 (中国) 直销商组织支持感特点情况见表1。
2. 安利 (中国) 销售团队组织支持对不同直销商需要满足的分析
(1) 从生存需要角度分析。满足安利直销商生存需求组织支持出现高频率有:公平制度、多劳多得、优厚奖金、世袭保障、健康美丽、旅游观光和人生自由。首先, 安利直销商团队当中相当一部分需要通过安利的9种12项奖励来满足自己基本生存需要。安利奖金制度的公平合理, 人人平等, 是安利直销公司能够生存、发展的内因。安利直销带来的是平等的获得财富的机会, 每个人可以通过自己的努力不受限制实现自己在安利事业中财富梦想。为平凡人成功提供了一个平等的舞台。其次, 安利公司领导奖金的世袭制度, 只要销售市场在, 安利公司将给直销商的分红就源源不断奖励给这个家庭。直销商从安利世袭制度保障中获的生存需要满足。最后, 安利优质有保障的产品和对科学营养观念生活的倡导教育, 进一步提升对安利文化环境中人基本需要的满足。
(2) 从相互关系需要角度分析。满足安利直销商相互关系组织支持出现高频率有:真诚和爱、分享成功、团结合作、平等交流、良师益友、不离不弃、家庭和谐、生活关心。从直销商提及满足相互关系需要的词语分析, 在安利销售团队组织支持中对直销商关系需要的满足被调查直销商提及最多。一方面每个人加入安利直销行业, 他会经过销售和推荐, 逐步建立自己的人际销售组织网, 通过安利产品销售业绩来获得相应的报酬和尊重。直销商经营生意的过程实质上是和人交往的过程。不能与人建立牢固而持久的人际关系的人, 无法发挥长久而有效的领导作用。 (3) 因此安利事业是一个合作的事业, 不是单打独斗的事业。另一方面在安利事业的环境中, 我们看到的一群人, 都是和蔼可亲、积极、进取、有目标、有方向、有计划、互相鼓励、相互合作、相互包容的人。当我们有机会进入这样的一群朋友当中, 经过一段时间的潜移默化, 我们也会拥有这些成功者的特征。 (4) 我们可以看到许多没有成功条件的人实现梦想, 其秘诀是借助安利销售团队的力量。
(3) 从成长需要角度分析:满足安利直销商成长需求组织支持出现高频率有希望机会、老师指导、肯定表扬、自信提升、学习培训和锻炼机会。第一, 安利奖金分配制度决定了, 任何一个人若想在安利事业中直销中出人头地, 必须学会关心、爱护和激励自己的上下层直销商, 因此在安利事业中成功是帮助别人成功。第二, 安利销售团队要留住人才, 就必须创造一个积极的团队氛围让接触安利销售团队的新老伙伴人感受到积极关心支持。因此, 依靠团队氛围留人满足直销商的成长的需要, 是安利事业成功的核心。第三, 为了满足直销上成长需要, 安利销售团队营造一个激励人不断实现梦想和不断开发潜能的氛围, 让直销商接受老师指导和不同课程培训, 并感受到鼓励、关注、重视、重用、认可、表扬、接纳和各种不同支持关心。从而提升直销商自信心和积极心态, 以从容应对销售和推荐过程中遇到的挫折。
根据上面分析, 安利直销团队是通过满足直销商生存需要、相互关系需要和成长需要来发展安利的直销市场。
参考文献
[1].陈得发.直销团队继续运作可行[J].中国直销杂志, 2006 (8)
[2].关培兰.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.144
[3].王慈官.安利事业[M].北京:经济日报出版社, 2004.9
一、组建原则
1.1项目成本&定岗定薪
1.2销售中心人员的选拔配置
1.2.1项目定位
1.2.2销售人员和配合人员的挑选
二、管理者必备的四种能力
2.1分析能力
在信息不全时具备正确分析解决问题的能力。
2.2人际交往能力
根据公司的目标影响,监督,领导,操纵, 控制各级人员的能力。
2.3情感的控制
拥有这种能力的人能够不为情感、人际关系的麻烦所扰,在行使权力和做出困难决定时不感到负罪感和愧疚。
2.4培训的能力
在不同时间、环境均能在不知觉的情况下引领各级人员提高能力
三、销售管理工作的误区
3.1角色认知不明
团队管理者与销售本身两者的角色认知错误。
四、房市危机常见问题实例解析
实例一：主观判断房市复苏
实例二：近期房市回暖，开发商纷纷对价格进行调整既主观判断楼市复苏 实例三：某天销售量较平日突增，兴奋向朋友炫耀
实例四：本周销售量较上周增长，但销售率下降5个百分点。
实例五：销售量下降严重
五、科学定价
身先足以率人，律己足以服人，倾财足以巨人，量宽足以德人，得人心者得天下！凡事严格要求自己，用自身的能力，气度，魅力来服众！
自己的目标要明确，最关键的要让团队伙伴都有自己的目标，都能实现自己的目标！领导人的使命就是帮助团队伙伴实现目标！
首先，你要有凝聚力。把他们聚集起来。团队要有共同的目标，所以，你要明确你们的目标。
其次，能有一个完善的管理系统，而且有合适的人担任各个职位。完美的系统才有完美的组织。
最终，也是最主要的，你们要团结！！！
遵守三个理念:一:服从!二:敬业!三:团结!服从是一个基本的概念,没有服从,也就难成团队管理,“我并不知道成员是否乐业，但我严求敬业”是个人与团队发展的基本要求,一个人要想发展，首先必须管好自己,既自己不知责任的意义,岂资格去管别人!,知责则称职，敬业则专业，自守其位，己从其事。自然而然形成的团队概念,那是一种凝聚力!
1)创建的团队最好是按照自己的专长和兴趣为基础，建立相应分类下的团队。
2)每个人只能创建一个或加入一个团队，所以有权限建立团队的你，要珍惜机会哟~~
3)团队基本信息：团队的名称和团队宣言最好能表现团队的特点，意思明确、好理解，以方便更多的有共同兴趣爱好的人，找到你的团队并加入进来。为了方便用户的寻找和加入你的团队，团队的名称和分类不可修改，深思熟虑为你的团队建立最有代表性、最专业的名字吧！
怎样组建和招聘一个销售队伍，怎样管理和分配这个团队里的任务和职务？
如何才能建立一支高效、高素质的销售团队？我想这个问题是企业的经理人们最关心的问题之一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？ 本期栏目我们邀请了几位经理人朋友，侃一侃他们在建立销售团队时的一点体会。我们从中选了几个关键词作为引子，期望大家可以一目了然。关怀 我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋；第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的。而有些老业务员做得倒不一定好。我管理销售团队有这样几点体会：一是要求业务员都成为“舵手”、“医生”，“舵手”能够把握全局，而“医生”能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。
三、给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。
四、告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。我这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。我认为销售人员最应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司
1.达到组建开发团队的基本前提。
a：开始小规模或者大规模建立开发团队的前提是项目雏形及资金到位。b：任何投资人、创业者都有一个潜意识，用最少的成本来作最多的事情。以上两条是开始组建正式的开发团队的前提，否则的话，建议创业者或者投资人还是多做做项目雏形(商业目的、策划流程、营销流程)、资金等方面的事情。当然上面这些东西不一定是尽善尽美的，也没有这个必要，但至少工作任务及资金够未来3个月的使用。
2.团队的规模的确立
在有了建立正式的开发团队的前提后，现在要思考的则是团队的规模。在项目管理上，我习惯于把这个称为确定项目范围。毛主席曾经说过，“人多力量大”。而对于这个团队的老板而言就不能这么想了，疯狂的扩张之后必定是疯狂的裁员，即便是跨国集团也会走这条路。而对于一个成立初期的项目而言，这意味着失败。从个人的经验来说，初始的开发团队的规模是在 6人-10人之间。6人是各个职位填充式的建立，而10人则是增加了人员风险的处理及工作效率的保障。
6人职位是：项目经理、项目助理(兼任数据库工程师)、架构师(软硬件架构)、UI设计师、测试工程师、部署工程师，以上职位必须全部具有编码能力，并能快速的编码。
10人职位是：项目经理、项目助理、架构师、数据库工程师、UI设计师2名、软件工程师2名、测试工程师、部署工程师。
3.寻找吸引人才的理由
有了项目雏形及启动资金，那么一定要思考下，用什么来吸引优秀的开发人才。“良琴择木而栖”，再有激情的创业者，也需要一个创业的理由；再有激情的开发人员也需要一个开发理由。千万不要主观的认为开发人员就是代码机器，给你工资、福利老实的干活就可以了。也就是说对于开发团队的大大小小的职位
都要给与其存在的理由。
4.给与人员发展的空间
问一个简单的问题，在你面试的时候，面试官会否问你未来的职业规划？如果问了你，你是否会表达你的职业规划？这一点被大多数创业公司忽略了，以致于现在流行这样一句话“职业进步的阶梯就是跳槽”。对于创业公司来说，要避免“天花板效应的过早到来”，人都有惰性，都需要刺激。虽然最终的结果比例还是“铁打的营盘、流水的兵”，但这一天越晚爆发，对于项目来说就越有利。也就是说，对于优秀的人才要给与发展的空间，很多时候，这些人都是未来团队扩大后的项目经理。比如UI有UI项 目经理、测试项目经理、部署项目经理、首席架构师、资深DBA等等。对于创业公司来说，不要着急把顶级组织结构的空缺填满，留有一定的空间反而会更好，其 实也是更省钱的方式，开个玩笑。
5.挑选一个性格健全的项目经理
项目经理是可以被替代的，替代者就是团队中的任何一个下属(一般是项目助理接替)。但性格健全的项目经理在被替代之后，给团队留下的是正常的可改造性；而 性格有问题的项目经理在替代之后，新的项目经理会发现团队陋习太多，疾病难改，那就麻烦了。在这里我们要明白的是项目经理存在的价值取向，他的发言权是建立在他对于行业的专家能力及个人的人格魅力上的。专家能力可以培养，但性格是人生的烙印。性格决定了太多东西，尽量减少这方面带来的负影响。项目经理是最低级别的职业经理人，对于职业经理人的要求我在这里就不班门弄斧了。
6.建立公平的薪酬体系
薪资、福利，是公司制度性的契约。我们必须要承认、不同的职位薪资是有落差的，这是正常的。所以要避免地是工资无落差或者落差过大，这对于开发团队的稳定是必然的。大家在一起工作久了，工资很难成为秘密。如果创业者觉得有必要避免这方面的麻烦，那么最好明确一条规矩，禁止谈论工资。每一级别的薪资落差幅度应该在20%左右最为适宜，比如项目经理月薪资10K RMB，那
么项目助理、架构师的月薪 资应该在8K元左右浮动。如果项目经理的月薪资在8K 美金，那么项目助理、架构师的月薪资在6.4K 美金左右。详细的数据要根据具体的公司及案例来制定。同工同酬、至少在同一工资等级是最好的薪资体系。比如规定下，程序员工资等级在2K-5K的等级浮 动，对于刚毕业的、工作一年的、两年的在参考个人能力的前提下评定其薪资等级。
7.建立有效的激励制度
