工程项目对标管理（精选9篇）
公司各项目部：
根据公司《2014年安全质量管控方案》要求，为了更好的完善各区域项目部和专业项目部安全质量管理工作，提升安全质量管控能力，公司将开展项目部对标管理工作，明确管理内容、要求和职责，具体要求如下：
一、管理职责
1、质量安全部负责公司各区域项目部和专业项目部对标工作的组织、协调和检查工作。
2、公司各区域项目部和专业项目部负责本项目部对标工作的组织和检查工作。
二、时间安排
1、质量安全部5月30日前制定工作方案，明确管理内容、要求和职责。
2、各区域项目部和专业项目部6月10日前根据各自实际情况，制定适合各自的工作方案，明确负责人和具体执行人。3、6月11日至7月20日，各项目部按照公司要求逐项对照进行自查，项目部层面资料缺失或不全的逐项完善。在本项目部内确定一个各项管理工作较为完善的施工项目部作为标杆。4、7月21日至9月21日，各项目部对标工作负责人根据公司要求，帮助标杆施工项目部完善相关资料，对施工现场安全管理工作的规范开展进行指导。5、9月22至9月30日，各项目部对对标工作开展情况进行总结。6、10月1日起，各项目部将对标工作在本项目部内全面推行。
二、管理内容
1、建立安全管理台账。包括：安全管理人员台账、特种作业人员台账、安全防护用品台账、安全质量检查台账、设备台账、消防台账等。
2、开展安全质量检查。根据各项目部实际情况制定检查表、检查计划，每次开展检查前要明确检查重点、检查内容和参加检查人员。检查完成后要对检查内容进行汇总，建立检查台账，检查情况要编制检查通报并告知被检查单位。单项工程现场负责人和现场安全员每日要对施工现场进行巡视，检查情况在安全日志中记录。
3、隐患监督整改。检查中发现安全质量隐患，现场能够改正的，检查人员要告知作业人员正确的做法，并监督作业人员立即改正。现场无法立即改正的，要下发《整改通知单》，明确隐患内容、整改要求和整改时限。违章单位接到《整改通知单》后，要安排专人按照三定原则认真整改，整改完毕后由项目部安全员、现场负责人共同确认。项目部安全员填写《整改回执单》（附整改后的照片），将整改情况反馈至检查部门。检查部门接到回执单后安排人员对整改情况进行复核，确保安全质量隐患得到消除。
4、施工现场管理。
4.1材料、设备要按公司要求分区摆放，对应位置放置标志牌。
4.2 施工设备使用前要由专人进行检查，检查结果在安全日志中记录，检查人要签字确认，使用完毕后由专人负责清理、维护。发现施工设备存在问题的禁止使用，应及时安排人员进行维修，4.2 管材放置在室外时，要采取必要的支护和遮盖措施。4.3施工现场用电必须按“一机一闸一箱一漏”制执行，交叉施工时，应对线路采取保护措施﹙架空或掩埋等﹚，配电箱必须放置在固定支架上，配电箱内的电器应安装在金属或非木质的绝缘电器安装板上。漏电保护器的选择要符合国家规范、标准的要求，每月至少复查一次。
4.4 施工人员必须按照公司要求，正确佩戴和使用劳动防护用品。项目部自购劳动防护用品
5、现场资料。工程进场前必须签批《安全技术资料》，施工工程中按照要求及时填写《安全日志》、《施工日志》和《安全技术资料》中的安全、技术交底内容，相关人员必须签字确认，不得代签。
三、相关要求
1、各项目部要高度重视对标工作，项目经理要亲自负责此项工作，明确各级责任人，充分发挥基层管理人员的作用，使对标工作真正落到实处。
2、各项目部根据各自实际情况，制定各自切实有效的“对标管理工作方案”，确定一个标杆施工项目部，6月11日前上报质量安全部。3、9月30日前各项目部将对标工作开展情况上报质量安全部。特此通知。
4月1日,山东交运集团公司召开了对标精细化管理阶段推进会暨创新成果发布会,通报了集团对标精细化管理阶段推进情况,汽车总站、第三客运公司、港口物流公司作了经验交流发言。会议发布了10家单位的创新成果,并给予现场评分和表彰。
通过此次会议,该集团进一步加强了集团各产业板块单位的相互交流与合作,为各类创新项目提供了成果展示和学习交流的平台。各单位获奖创新成果均结合产业发展形势和自身生产经营实际情况,从管理创新、商业模式创新、技术创新等方面进行深入调研分析,以加快创新成果转化进度,逐步形成“学以求精致用,干以求实树标”的良性循环,积极倡导以生产实际需要为对标导向,建立高效的精细化管理成果推广模式,共同推进集团对标精细化管理体系的科学化和长效机制建设。
商业模式创新
总站南区:“阳光商贸”多元化经营模式
由于车站三产业采取简单购销模式,且起步阶段缺乏科学管理方法与经验,致使三产业发展速度受到局限。为不断促进车站多元化发展,总站南区创新建立了“阳光商贸”经营模式。该经营模式通过立体综合发展,在“产”的环节上引进先进的加工设备,开展深加工,降低成本、提升效率;在“供”上做文章,率先供应站内超市、餐车,并大力推行“走出去”发展战略,开展“百岁山-景田”中高端水业的营销代理业务,与省内8家客运站达成销售协议,景田水月销量由100箱增加至1000箱以上,增长900%,开辟了特有的客运站营销网络;在“销”上下功夫,通过开展超市亮化工程、年货大集、联合布展、节日促销等“请进来”活动达到降本增效目的。
另外,总站自主开发了“阳光商贸管理系统”,进行商品的信息录入、调拨、点单、收银以及销售情况汇总,通过数据的录入,实现销售细类的统计分析,量化管理,减少成本与损耗。
2013年,总站南区三产板块在2012年高速增长的情况下继续实现了11%的增长。客运站“阳光商贸”多元化经营模式的应用,使南区初步实现了集餐饮、销售和营销功能为一体、各模块相互配合、合作共赢的客运站商贸综合发展模式,并且通过管理工具的科学应用,为其更进一步的提升奠定了坚实的管理基础。
交运旅游集团:“好运游”线上旅游服务模式
受国家宏观政策的影响,2013年全国旅游市场处于低迷状态。旅游集团在困难中广吸人才,改革出新,积极响应国家旅游局提出的“美丽中国,智慧旅游”口号,着重发展线上旅游服务,整合和完善现有的企业网站、OA操作系统、差旅服务系统和车辆调度系统等信息资源,积极建立智慧旅游信息平台。
在新的市场环境下,确定“旅游要拆开来卖”的经营思路,加强以差旅服务为核心的单项服务,重点开拓商务市场。借助成熟的电商平台发展自身产品和服务,推出“定制旅游、个性化服务”,着力策划自由行产品。在现有模式的基础上,建立集差旅服务、商务车队、定制通勤班车、劳务派遣服务四位一体的运营平台。在团队建设和网络开发过程中,一方面直接寻找专业的网络开发团队,实行项目外包,解决企业短期内要实现网络快速发展的人资匮乏问题;另一方面积极引进熟悉旅游业务的网络专业人才,为公司网络化发展储备力量。
2014年是“中国智慧旅游年”,旅游集团通过认真分析电商发展形势,将进一步吸纳优秀电商人才,组建电商团队,依托线下优质产品,借助知名营销平台,将“好运游”线上旅游服务模式打造为新形势下线上旅游服务知名品牌。
管理创新
汽车总站:SBU管理模式的创新与实践
SBU管理模式是汽车总站在原有自主化管理基础上,通过进一步完善与提升推出的管理模式,将各科室、班组、员工作为SBU,在给定的权限或资源的基础上进行自主经营,实现任务人人有、责任层层担,将每个科室、每个班组、每名员工打造成自主经营的实体,成为面向市场竞争的主体,以此激活企业经营与发展的活力。
为更好地做好SBU管理模式的创新与实践,总站以“结合实际、借鉴创新”为思路,以“推进经营、降本增效”为目标,制订了详细的SBU管理模式推进方案,并从五个方面深入推进。通过深入推进SBU管理模式,形成了人人争创SBU的良性发展态势,逐步完善了以自主经营、自主管理、自主创新与倒推考核链的“三字一链”为主要特征的SBU管理模式。
自2013年年初实行SBU管理模式以来,总站营业收入完成计划的106.82%;利润完成计划的105.67%。同时通过实行SBU管理,成本意识、节能降耗意识明显增强,成本节约明显,收入利润率达到39.57%。SBU管理模式的创新与实践不仅获得了良好的经济效益和管理效益,同时也获评省国资委金点子、集团公司合理化建议优秀成果奖,以及集团成创新成果一等奖等多项荣誉,为企业的持续快速发展起到了良好的助推作用。
兔兔快运有限公司:绩效管理制度在基层的应用与改进
为更好地适应公司和行业发展,兔兔快运有限公司通过加强绩效管理、健全考核激励体系,进一步贯彻落实集团公司绩效管理考核办法。具体表现为:
一是转变考核激励力度。对领导骨干实行分管领导基础工资差别考核、动态管理,将基础工资考核分为“职务工资+绩效工资”两部分,试行分管领导所辖部门及工资的动态考核管理,确保实现业绩与工资的对等;对业务部门员工,制定了《岗位、岗次评定表》,根据不同岗位的工作内容、工作特点和工作量进行评分,按照得分的高低,确定员工最终的岗位、岗次,并实行阶梯工资制。
二是优化考核指标。以部门为单位进行综合考核,加大市场指标考核奖励力度,将原25%的奖励提高至40%,提高了员工开拓市场的积极性。
三是宣传到位,适时公示考核结果。在早会制度培训时对绩效考核办法进行详细的宣贯和讲解,现场解答员工疑问。每一次绩效考核完毕后,均在公司范围内进行公示,使绩效管理更加透明,确保了员工的正确理解和严格实施。
通过绩效考核的完善与实施,有效调动了兔兔快运公司领导与员工的工作热情,提高了开拓市场的积极性,2013年成功合作的新客户达到10家以上,部分人员的新业务奖励达到万元以上,市场拓展出现良性发展局面。
平阴分公司:校车运营管理的实践与创新
平阴分公司为破解单一依靠客运经营困境,实现多元化发展,积极研究国家和行业发展政策导向,抢抓发展先机,于2012年3月通过竞标方式取得了平阴县校车运营管理资格,确定了“政府主导、公司运营、部门监管、财政奖补”的运营管理模式,成为济南市首个校车运营管理试点单位。
公司立足实际,创新实践,切实做好校车运营前的准备和后续经营管理工作,积极配合教育部门做好学生人数、分布情况及乘车线路调研和车辆确定,资金筹措及车辆购置,车辆上线检测、购买购置附加税、保险等运营手续的办理,保质保量完成驾驶员及随车照管人员招聘培训,建立健全各类管理制度和台账,认真做好日常管理和维护保养,全力以赴地管理好、维护好、经营好这项光荣的民心工程。
截至目前,公司共投入校车77辆,服务范围辐射全县6镇2街道27所学校6000余学生。开展校车运营管理业务,使平阴公司完全占领了平阴县校车运营市场,进一步提升了“山东交运”在当地的知名度和影响力,在得到县政府财政补贴的同时,又带动了汽车保养厂维修保养业务发展,实现了经济效益和社会效益双丰收。
技术创新
黄河航运局:30客位全垫升气垫船
随着山东省水上旅游业的兴起和发展,给旅游船舶制造带来了新的商机和发展空间。黄河航运局经过广泛调研,认真分析研究旅游船舶制造市场发展前景,成立了新项目开发领导小组,并组建了旅游船舶工程公司,成功开发30客位全垫升气垫船产品。
30座全垫升气垫船是在原28座的基础上进行技术改进设计。通过对原图纸进行科学计算、认真研究,进行了大胆的技术改进,将原来的28座改为30座,提高了船体有效利用率。采用性价比较高的国产新型发动机取代进口发动机,在性能不变前提下降低成本三分之二;上层建筑改为玻璃钢结构,减轻了船体自重,提升了施工工艺,降低了成本;室内装修借鉴了豪华大巴、豪华游轮的设计理念,增设了洗手间、吧台、音响等设施,使气垫船整体设计更加舒适、典雅、大方。
第一艘气垫船交付使用后,通过单船成本测算,基本情况是:材料费用约占50%,人工成本约占20%,管理费用约占5%,税金约占8%,利润率保持在17%左右。在下一步连续性正常生产中,单船成本费用将减少3%至5%,单船利润率将保持在20%以上。
汽车保修厂:喷油泵试验台升级改造
燃油喷射系统是柴油机的重要组成部分,其性能的好坏直接决定着柴油机的动力性、经济性和排放性。喷油泵是该系统中重要的部件,喷油泵试验台是调整和测试喷油泵的主要设备。保修厂原有DB2000-IIA型喷油泵试验台于2005年购入,随着喷油泵技术的不断发展,该设备亟需升级改造。
本次创新成果主要采用计算机控制技术,对原有喷油泵试验台进行升级改造。为此,保修厂成立了专门的研发小组,购买了新式试验台上用的电喷油泵、油轨、计算机控制等元件单元,经过加工嫁接成新型的试验台。将喷油泵夹装到试验台上后,其主轴与喷油泵凸轮轴连在一起,启动试验台和供油系统,由计算机控制试验台各个模块,使喷油泵转速分别达到各规定转速,检测喷油量的数量及各缸之间的散差,然后分别对每缸进行调整,符合规范即调整完毕。嫁接后的试验台能够模拟发动机的各种工况来校验喷油泵和喷油器,完全能够满足检测国二、国三、国四排放柴油发动机喷油泵及喷油器的工作要求。
重稽核：追求落地的制度管理
北创对标台塑，大力借鉴倡导“管理制度化、制度表单化、表单信息化”的作法，初步实现了各项管理工作的制度化、流程化、表单化，提升了制度实施的管控能力。公司在规范制度、流程框架体系以及体系内各个制度、流程、风险点管控、岗位映射的同时，重点关注制度稽核，主要推行现场稽核和电脑稽核两种方式。现场稽核，主要包括自主稽核和外部稽核。自主稽核为制度专业管理部门按照在制度、流程梳理过程中设置的管控点，对制度执行情况进行自主检查；外部稽核为制度稽核部门对各专业管理部门、执行单位的制度执行情况进行的检查。自主稽核填写《制度检查报告单》，并进行问题整改后，给予奖励。外部稽核出具《稽核检查报告》，对于发现的问题给予考核。电脑稽核， 公司对标台塑制度信息化管理“就源输入、多次应用、环环相扣、相互勾稽”的轨道式管理理念，率先在财务管理、物资管理、合同管理、合理化建议、考勤管理等方面，将相关制度固化在网络化的工作流程当中，设定了审批权限、统一了数据表述规则的表单，强化计算机程序卡控及制度执行力，推动了制度的有效落实。如合理化建议工作中的电脑稽核，在计算机程序设定96个小时反馈答复建议内容，超时系统自动锁死，进入考核程序等，彻底实现了用系统管理让制度落地的目的。
转机制：增强企业盈利能力
围绕“转机强企、提质增效”的经营理念，北创深入学习神华集团物供管理先进做法，建立客户资源数据库，以价格、资质、供货进度进行动态调整，有效降低了采购成本，整合物供链，对物供机制进行了调整，将原来物资采购计划、招标、采购、存储等职能由一个部门承担，重新划分为项目招投标办公室、生产准备部和仓储配送中心三个部门，形成了相互制约和有效衔接的物供体系。在转换物供机制的基础上，严把物资采购关，强化物资采购成本控制，通过对市场价格趋于稳定的配套件、设备备件、通用工具等实行年度招标，对原材料适时启动预期型采购，并享受南、北车集中采购的价格优势，对外委加工由领料制改为材料购买制等具体措施，实现了制造成本逐年降低，增强了企业的获利能力。据不完全统计，近三年来通过招标采购降低物资采购成本，以及领料制改为材料购买制降低外委加工费用等累计节约成本费用近5 000万元。
抓项目：推动降本增效深入开展
在“三化”推进过程中，北创深挖自身潜能，确定精益管理项目课题，以项目管理推进精益生产、精细管理，确保降本增效工作取得实效。今年初经认真研究，确认了重点实施的19个精益管理项目，降低成本费用1 135万元以上的目标。从项目立项开始到过程管控中见证性资料的准备，成果申报、评审、奖励等都经过严格的程序管理。到2012年6月底，有7个项目取得了阶段性成效。降低C70E敞车地板装焊主辅料定额项目，在工艺装置及设备负荷一定的情况下，通过改变板材数量达到焊接量减少的目的，从而节约了焊材和地板主料，降低了生产成本；C80敞车原材料单台消耗定额控制与管理项目，以往C80敞车侧板、浴盆端板、斜端板，在加工过程中产生一部分余料，均按废料进行处理。但这部分余料通过工艺人员集体攻关，采用CAD绘图排料分析，在水孔盖、上门梁补板等工序上利用了这部分余料，从而提高了铝板材料利用率，降低了生产成本。这些项目的成果，对于公司降本增效工作，起到了很好的示范作用。截至6月底，已累计降低成本费用728.9万元，完成年度计划指标的64.2%。
控费用：全面推进预算管理
北创在预算管理上引入项目计划制，即根据年度经营计划编制公司年度预算，再根据年度预算编制公司专项资金（费用）项目计划，批准后以费用项目计划的形式下发给各实施单位，并以此作为费用实施依据。费用项目计划包括费用名称、费用内容、年度计划总额、实施进度、实施单位、责任领导、审批程序等内容。公司预算项目通过两年的调整完善，由原来的30多项细划为105个大项191个子项，从而使所有的费用全部纳入预算管理，无预算的费用开支，财务部门坚决不予办理。同时按照所有预算支出都要落实责任部门和单位的原则，将年度预算细化形成部门控制业务预算、部门经费预算。层层分解，逐级量化考核指标。公司的生产经营活动通过运用精细化的预算管理法，费用要素得到了有效控制，尤其是期间费用明显下降，预算管理的实效性显著增强。2010年以来，公司单台产品期间费用下降2 850.24元，累计减少期间费用958万元。
重创新，持续发展能力不断增强
为适应铁道部重载快捷的发展要求，公司不断推动工艺技术创新与进步，提高制造工艺水平。工艺技术系统将工艺改进与创新、节约成本、提高生产效率作为工作的重中之重，使之彻底融于实际，贯穿于工艺规程中。近三年来，工艺改进与创新项目共计立项281项，创造经济效益1 696万元，其中“降低KM70型煤炭漏斗车主料定额节约材料成本”“C80B下侧梁与侧板装配间隙控制的工艺改进”“提高CW1型敞车侧、端墙焊接质量的工艺改进”“外贸车轮精加工工艺改进”等项目在提升材料利用率、提高产品质量、改善生产效率方面取得了十分明显的效果。“米轨系列转向架的研制、GL70型沥青罐车、XP型集装箱棚车”等9项成果分别获包头市科技进步奖、兵器工业集团公司科技进步奖、内蒙古自治区科技进步奖。公司拥有发明专利1项，新型实用专利45项。公司成为包头市专利工作示范单位、创新型试点企业、内蒙古自治区高新技术企业、十大科技名牌企业、知识产权试点企业、企业技术中心和研发中心。
强研发，同步拓展国内外市场
适应国内外市场需求，不断加快产品研发及技术储备。积极开展铁路车辆基础性研究，为各型铁路车辆的开发奠定技术基础；以粉类物料罐车的开发为基础，积极开展各型大轴重铁路货车的开发，提升公司在国内铁路货车行业的地位；同时以国际市场为依托，深入分析研究roct、AAR等国际标准，主动开发各型铁路货车，做好技术储备，提升公司在国际铁路货车行业的影响力。通过对既有国内市场的提升以及对潜在国际市场的开拓，全方位提升公司市场影响力和竞争力，实现国内、国际市场共同发展。自2010年以来完成了载重80 t 级氧化铝粉罐车的研制开发、载重80 t 级散装水泥罐车、C70E型敞车、载重80 t 通用敞车的研制开发，结合外贸市场需求，完成了CW1型敞车、GS68型浓硫酸罐车的研制、CW2型敞车的研制并投入生产转化为商品。目前，公司有20多项国内外项目正在进行紧张研发阶段，部分项目进入修订完善阶段。
育文化：培育“持续改善”的管理文化
以合理化建议为带动，着力培育持续创新的文化氛围。按照“健全机制、扩源提质、科学管理、三化合一”的总体思路，围绕采用新的管理工具进行管理改善，以及减轻工人劳动强度、降本增效等方面，提高合理化建议质量。同时通过加强定向引导、及时兑现奖励，实施信息化管理，以及开办合理化建议培训班等强管理、广宣传系列措施，培育“持续改善”的管理文化，形成员工自愿、自觉提合理化建议的良好氛围。公司合理化建议工作最突出的亮点是实现了信息化管理，通过重新修订《合理化建议工作管理办法》，将合理化建议表单在实践的基础上进行固化，固定到计算机程序当中，对合理化建议的征集、登记、分类、评审、答复、统计、归档等功能，利用计算机进行过程卡控，跟踪推进状态，实现即时统计、成果按时申报提醒、考核提醒等功能，使合理化建议工作始终处于有效管控之中。通过信息化管理，提高了各级领导人员在逐级审核、会签工作过程中的履职和把关能力，有效地提高了合理化建议及改善成果质量，2012年1—6月份，累计征集合理化建议2 643条，采纳2 435条，采纳率为92.13%，实施802条，完成398条，实现节创价值868.88万元，贡献率为6 951元/人，累计发放合理化建议专项奖励56万元，逐步掀起了职工提合理化建议的高潮，“持续改善”的管理文化悄然形成。
履责任：保持上市公司良好形象
北创以回报股东为己任，始终致力于为投资者创造更大价值，净利润逐年攀升，连续三年为股东进行分红，累计分红比例达到了35.8%。加大帮扶救助和金秋助学力度，近年来每年都投入近100万元扶持困难职工及家属；积极参与各项社会捐款，累计捐款300多万元。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
一、对标管理的内涵
“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。
二、实施对标管理的意义
对标管理是实现“五精”管理的重要手段和途径。对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我矿整体经营运行质量。
三、加强领导，建立机构
为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组。
组
长：王西杰
副组长：侯利红
成员：游孝金
白玉河
何军荣
闫永斌
宋爱民
袁承祥
刘建宁 程喜峰
李
宁
杨
森
吕耀武
张海军
王朝友
宋秋生 李开锋
张建有
石
峰
王新峰
孙战民
赵铜生
王勤学
刘俊雄
张广良
领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。
对标管理小组职责：负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导各单位开展对标工作；开展各类调研和专题论证；组织开展对标管理培训和经验交流；负责标杆工作总结、改进和完善。
四、对标管理的工作原则
全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现区队、班组、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全区队，实现我区队系统管理水平的提高。
循序渐进原则。在对标管理工作中，各单位要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。
闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现对标管理工作的闭环管理，不断地完善、改进和提高。
五、实施对标管理的方法和步骤
开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。围绕对标、达标、创标三个阶段七大步开展对标工作。第一阶段：对标
时间安排：2012年6月1日—2012年8月31日 第一步：自我分析
主要任务：区队要进行全面自我分析，收集、汇总、整理反映管理的各类实际指标。主要针对安全管理、工程质量、材料消耗等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。第二步：寻找标杆
主要任务：寻找与本单位内部资源和管理能力相近、发展阶段与本单位相近或略微领先的优秀单位作为对标对象，并根据本单位的实际需要确定应该向标杆对象学习哪些内容，学习要有针对性。第三步：对照分析
主要任务：把寻求到的标杆楷模，与本单位进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的表象差距和构成差距的深层次原因。对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。第二阶段：达标
时间安排：2012年9月1日—2012年11月30日 第四步：制订措施
主要任务：根据与标杆之间存在的差距和工作中的不足，各有关单位要提出整改计划并制定具体措施。第五步：积极实施
主要任务：根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平。
第三阶段：创标
时间安排：2012年12月1日—2012年12月31日 第六步：评价与提高
由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因，以不断提升实施效果。
第七步: 确立新标杆
主要任务：对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身的更大的发展，从而进入下一个循环。
六、考核奖罚
1、区队对标管理工作小组定期对各班组日常管理工作进行监督检查，如发现制度缺失、岗位不作为等现象，一项次对班组正副班长罚款300元，对跟班队长罚款500元。
2、对对标管理好的班组和个人，区队每季度将给予奖励。
七、几点要求
1、提高认识，加大宣传。各班组要从我区队发展战略的高度充分认识开展对标工作的重要性，加大宣传力度，形成上下联动、全员参与的氛围。各级领导要加强对开展对标管理工作的组织、协调和指导，完善组织机构，明确责任和目标。各班组班长要把对标管理工作纳入重要议事日程，亲自部署、定期检查，并负责向职工宣传对标管理的基本知识和重要意义。
2、结合实际，制订规则。各班组要根据本方案中列出的条目和重点，结合本单位工作实际，在选择确定标杆之后要及时制订整改措施。
3、加强协作，积极配合。班组之间要加强、相互支持配合，提供需要，介绍各自先进的管理经验等。
4、积极开展内部对标。区队要提供条件，组织班组之间进行经验交流，并针对涉及本单位实际工种，组织员工学标准、学流程和学责任制，积极组织向劳模、先进人物学习对标活动，掀起同岗位之间比学习、比标准、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，让标兵与员工距离越来越近。
对标管理实施办法
为推进对标管理工作的顺利开展，规范对标工作的流程，制定以下制度：
一、例会制度
1.参会人员：对标管理活动领导小组全体人员。2.每月召开一次协调会议，传达对标管理文件或会议精神，协调各部门工作。
3.每季度召开一次分析会议，理清工作思路，汇报、分析和评价对标数据。
4.每年召开一次总结会议，总结全年对标工作进展情况和积累的经验。
二、对标工作通报制度
由公司对标管理领导小组办公室不定期组织召开专题会和经验交流会，通报对标管理活动进展情况，加强信息沟通，确保对标管理工作的全面落实。
三、学习制度
1.由对标管理领导小组办公室不定期组织各部门学习集团公司、股份公司文件以及对标管理工作的相关知识。
2.按照集中与分散相结合的方式组织对标管理培训，夯实对标管理的人才基础。一是从对标管理的目的、内涵、类型、工具、实施步骤等方面对相关人员进行培训；二是指定三名对标管理内训师，负责全体人员的内训。
四、奖惩制度
公司将对标管理作为工作目标考核的一项重要内容，定期和不定期对各单位对标管理实施情况进行综合评价和考核。
1.对工作扎实、成效显著的单位和个人，将给予物质奖励和精神鼓励。
它是说单位持续的把产品之类的具体工作, 和市场中最优秀的单位的相关要素进行比对的一个活动。它的本质是为了提升单位的管控体系, 带动单位朝着更加优秀的方向发展迈进。
2 具体的落实程序
2.1 明确标杆管控的意义
在开展该项管控活动的时候, 必须要秉承系统优化理念, 应该注重单位总体, 而且要设置合理的实践要素, 合理的选取瞄准要素。
2.2 合理的选取标杆的管控客体
第一, 单位自身。对一个机构开展该项管控非常的容易, 其搜取信息的压力不是很大。第二, 竞争方。对其开展的该项管控, 能够获得其相关的信息内容, 得知其产品以及管控思想等要素, 进而可以详细的获取对方的状态。第三, 同行中的其他单位。并非是必须选择竞争者来开展该项活动, 对这种要素开展管控的话, 它的信息的获取非常的容易。同时因为行业是一样的, 能够便利的从相关的协会中获取需要的内容。第四, 非本行业。除了本领域之外的优秀的单位也可以当成是管控对象, 这样能够拓宽思想, 进而比较的易于创新。
2.3 搜集和分析信息, 明确存在的不同之处
第一, 合理的选取信息的搜集措施, 获取有意义的内容。其出处有以下的一些。统计机构, 客户以及标杆单位的工作者等等。开展信息收集的措施有两类, 对文案分析以及开展实证探索。第二, 生成并且分析相关的信息。其具体的方法有如下的一些:文字表格、对比性的流程图等;分析数据最有效的方法是绘制差距一趋势分析图:第三, 把获取的相关单位的信息和本单位的信息比对, 分析本单位和对方单位之间的差距。进而明确自身需要改革的方向。经由比对, 能够明确管控的要素等。
2.4 营造优秀的氛围, 确保组织里的工作者能够结合远景意义来开展活动, 而且自觉的开展学习和创新等, 进而获取组织意义。
该项管控牵扯到业务活动的重组, 会更改很多群体的活动形式, 在思想意识层次上会遇到一些不利现象。单位应该积极的应对存在的问题, 进而带动创新活动的发展, 争取追赶上或者是超越对比单位。
3 当前的形势和面对的不利现象
3.1 当前的形式
最近几年, 我们国家对安全运行之类的内容非常的关注, 该项管控知识是其中非常受到人们关注的一个内容, 对于我们国家来说, 该项探索活动已经得到了非常显著的发展。它已经从定义层次的分析, 逐渐的发展到实例探索方面中。把该项内容用到具体工作中, 为单位的所有的制度以及管控体系的创建和发展, 创立一种非常坚实的根基。虽说目前在开展该项活动的时候, 获取了非常显著地成就, 形成了综合化的体系, 使得单位的管控能力获取了显著的进步, 不过因为总的形势是非常严酷的, 该发展情形并非是非常合理的。很多单位在开展该项活动的时候, 还是会面对一些不利现象。因此, 要结合实际情况。认真地分析应对策略。
3.2 活动中面对的不利现象
3.2.1 有些企业将注意力集中在关注数据及标准等方面, 对数
据的实际来源不重视, 容易产生对标错误行为, 导致对标实施难度加大。与标杆进行比较需要对标杆企业进行深刻而系统的分析研究, 需要深入了解标杆企业之所以成为同行优势标杆的原因, 尤其是其独特且成果显著的实施办法。但是许多企业将标杆比较的重点放在对各种指标的单纯比较层面上, 对标杆企业的具体实施办法和措施没有作出深入的分析和研究, 导致出现对标只考虑到理论层面, 没有考虑到实际工作, 更没有从员工的角度看待和分析实际工作中所遇到的问题。
3.2.2 不少企业对指标之间的关联度重视程度不足。
在选择企业标杆时, 需要根据其特点和优势领域方面进行综合考虑。同时, 在借鉴标杆企业的经验时, 不能孤立地来评价和分析标杆企业在某一方面的优势、特长而忽略其各种指标之间的内在联系。仅仅只是简单地将所有指标胡乱拼凑在一起, 企业可能会因不同指标之间的内部混乱而受到影响, 造成企业今后的发展道路艰难坎坷。
3.2.3 许多企业的指标比较种类十分单一。
标杆管理运作的方式种类十分丰富, 从理论上可分为:企业内部的标杆比较、同外部竞争企业之间的标杆比较、与整个行业的先进公司之间的标杆比较、与不同行业的先进公司之间标杆比较以及综合性标杆比较等。但目前许多企业所应用的标杆比较方法还十分简单, 大多只局限于与同行先进企业进行标杆比较或在企业内部进行标杆比较方面, 由于比较方式种类单一, 使得对标杆企业的借鉴和学习不够系统和深入, 也难以建立起真正意义上的多维度标杆学习体系。
4 应对措施
4.1 企业应加强对标基础建设工作, 完善和构建企业标杆管理体系, 确保标杆管理的有效实施。
标杆管理体系内容主要包括:标杆管理的组织体系、标杆管理制度和标准化工作的建立与实施。一般标杆管理平台的三个主要部分是:标杆管理的组织机构、标杆管理的制度以及标准化的管理。只有加强对标基础建设, 构建完整的企业标杆管理体系, 才能确保标杆管理的有效实施。
4.2 制定多维度完善的标杆体系, 实现标杆管理体系的可持续发展以及企业的快速发展。
实现标杆管理在企业可持续发展, 首先应对企业管理的质量、结构和发展速度进行平衡和统一, 只有这样, 企业的标杆管理可持续发展才可能真正得到实现。因此, 应当制定多维度综合性的标杆体系来引导企业, 使其真正地实现可持续发展的目标。
4.3 建立和完善企业内部管理制度, 防止出现“内部控制”问题而损害企业的整体利益和障碍标杆管理的实现。
这就要求企业应当积极完善和健全其内部的控制制度, 对那些涉及到标杆管理的问题要增强其实施的透明力度, 对全体员工都进行监督。同时, 还应当加大对落实情况的监督, 防止下属机构擅自变更措施或出现措施不到位的情况, 确保标杆管理的真正实施。
4.4 单位自身设置信息收集组织, 关键是对标杆单位的相关信
息进行收集和汇总, 在日常的交流中要探索其活动以及程序和方法等内容, 进而获取适合本单位发展的呀搜。而且要结合自身的具体特征不断的发展, 然后在单位中积极的落实, 进而带动单位的进步。在收集信息的时候, 要将管理类的当成是关键内容, 而且要获取其相关的财务内容, 把其信息和本单位的进行比对。
4.5 在分析一些标杆单位的管控理论的时候, 要秉承学习以及革新的双重思想, 不应单纯的照抄。
在明确目的时候, 要和这些单位放到相关的水平线上, 如果把目标设为这些单位以前获取的成就的话, 那么单位永远都不会获取像是标杆单位那样的成就。同时也不应单纯的分析比对单位的内容, 还要结合单位的具体状态和特征等来明确, 要得到适合自身的管控措施。具体的说, 可以按照如下的内容来开展。第一。把比对单位的管控思想当成是参考要素, 确保本身的管控体系运作优秀。第二, 把对方的技术当成是参照内容。研究适合本单位的科技。第三, 把对方的组织当成是参考信息, 不断的健全其组织体系。全部的措施都不应该和学习以及革新相分离。必须要研究别人的成功要素的前提下, 积极地探索适合自身的方法, 这样才能够获取真正意义上的进步。
参考文献
[1]戴进宝.深入开展“对标”管理活动的实践和思考[J].金山企业管理, 2010 (1) .[1]戴进宝.深入开展“对标”管理活动的实践和思考[J].金山企业管理, 2010 (1) .
[2]咎江明.国内外对标管理研究分析和对比[J].内蒙古科技与经济, 2006 (8) .[2]咎江明.国内外对标管理研究分析和对比[J].内蒙古科技与经济, 2006 (8) .
摘 要 对标管理是西方国家在80年代创立的一种企业管理方法，这种方法对企业竞争力的提高和未来的发展提供了有效的途径，因此有必要对其进行深入分析和研究。本文主要就对标管理的概念以及实施步骤进行介绍，接着就其在我国的研究现状和出现的问题进行分析，最后提出了解决措施，希望对相关人员能够有所帮助。
关键词 对标管理 现状 问题 对策
一、对标管理的涵义
对标管理指的是企业不断将其产品、服务或管理等实践活动，同行业中最强的竞争企业或标杆企业的产品、服务和管理等实践活动进行分析对比的过程。对标管理其实质是一个不断完善企业制度、提升公司业绩、搜集和研究标杆企业的优秀产品、服务、设备、管理制度等系统性方法。
二、对标管理的实施步骤
1.确认标杆管理的目标。在实施标杆管理时首先要坚持系统优化的思想，要着眼于企业总体的最优。其次要制订有效的实践准则，选定标杆瞄准目标。
2.选择标杆管理对象。标杆管理的对象通常来说可以分为四类：①企业内部。对某个部门进行标杆管理比较简单，搜集各种数据的阻力比较小②竞争对手。对竞争对手的标杆管理，可以获取大量的竞争对手数据，了解竞争对手的产品、服务、管理模式和战略，从而可以详细地了解竞争对手的情况。③行业内的非竞争对手。可以跳出内部标杆管理视野狭窄的局限，可以避免竟争对手标杆管理的数据不易搜集的困难。而且由于所处同一个行业，所以通过行业协会等可以较方便地获取一些信息。④行业外部。行业外一流组织的标杆管理，完全跳出了行业的限制，而把目标瞄准了某一个一流的管理方法或处理过程，这有助于企业开阔思路，容易实现创新。
3.收集和分析数据，寻找差距。具体可以分为以下几步：①选择明确的信息搜集方法，搜集有价值的数据。数据来源有：各级统计部门、顾客、供应商、分销商、标杆企业的雇员等。进行数据收集的方法一般有两种：一是进行文案调查，二是进行实证研究；②对数据进行加工和分析。获取和分析数据的途径有：文字表格、对比性的流程图等；分析数据最有效的方法是绘制差距—趋势分析图；③将收集到的标杆企业的数据与企业自身的同组数据进行比较，找出本企业或本部门与标杆企业的差距以及产生差距的原因，进一步确定企业自身应该改进的地方。通过对数据库中数据的比较分析找出差距，确定标杆管理指标。
4.创造一种环境，使组织中的人员能够按组织远景目标工作，并自觉进行学习和变革，以实现组织的目标。标杆管理往往涉及到业务流程的重组，会改变一些人的行为方式，碰到员工思想上的阻力。企业要克服这些困难学习最佳实践，推动企业变革，创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上甚至超过标杆对象。
三、对标管理的现状及存在问题
1.对标管理的研究现状。近年，我国企业对安全经济运行等问题的研究普遍较为重视，对标管理方面理论是其中非常活跃的研究领域之一，我国对标管理研究较其他的质量管理等问题的研究更加深入具体，对标管理己经从概念层面的研究拓展到实践应用的研究上来。将对标管理应用于实际，为企业各项制度、标杆管理工作体系的建立和实施提供强有力的保证。虽然当前在对标管理方面已经建立了比较有效完善的机制，并且取得了前所未有的突破，使企业的管理水平和业绩得到进一步的提升，但是由于我国市场竞争的残酷性，对标管理的發展形势不容乐观。许多企业在管理精细化、市场营销能力提高以及加速发展等方面，仍存在诸多困难，任务异常艰巨。据此，有必要将对标管理进行更深层次的思考，从而寻找差距。
2.对标管理应用过程中所出现的问题。（1）有些企业将注意力集中在关注数据及标准等方面，对数据的实际来源不重视，容易产生对标错误行为，导致对标实施难度加大。与标杆进行比较需要对标杆企业进行深刻而系统的分析研究，需要深入了解标杆企业之所以成为同行优势标杆的原因，尤其是其独特且成果显著的实施办法。但是许多企业将标杆比较的重点放在对各种指标的单纯比较层面上，对标杆企业的具体实施办法和措施没有作出深入的分析和研究，导致出现对标只考虑到理论层面，没有考虑到实际工作，更没有从员工的角度看待和分析实际工作中所遇到的问题。（2）不少企业对指标之间的关联度重视程度不足。在选择企业标杆时，需要根据其特点和优势领域方面进行综合考虑。同时，在借鉴标杆企业的经验时，不能孤立地来评价和分析标杆企业在某一方面的优势、特长而忽略其各种指标之间的内在联系。仅仅只是简单地将所有指标胡乱拼凑在一起，企业可能会因不同指标之间的内部混乱而受到影响，造成企业今后的发展道路艰难坎坷。（3）许多企业的指标比较种类十分单一。标杆管理运作的方式种类十分丰富，从理论上可分为：企业内部的标杆比较、同外部竞争企业之间的标杆比较、与整个行业的先进公司之间的标杆比较、与不同行业的先进公司之间标杆比较以及综合性标杆比较等。但目前许多企业所应用的标杆比较方法还十分简单，大多只局限于与同行先进企业进行标杆比较或在企业内部进行标杆比较方面，由于比较方式种类单一，使得对标杆企业的借鉴和学习不够系统和深入，也难以建立起真正意义上的多维度标杆学习体系。
四、解决办法
1.企业应加强对标基础建设工作，完善和构建企业标杆管理体系，确保标杆管理的有效实施。标杆管理体系内容主要包括：标杆管理的组织体系、标杆管理制度和标准化工作的建立与实施。一般标杆管理平台的三个主要部分是：标杆管理的组织机构、标杆管理的制度以及标准化的管理。只有加强对标基础建设，构建完整的企业标杆管理体系，才能确保标杆管理的有效实施。
2.制定多维度完善的标杆体系，实现标杆管理体系的可持续发展以及企业的快速发展。实现标杆管理在企业可持续发展，首先应对企业管理的质量、结构和发展速度进行平衡和统一，只有这样，企业的标杆管理可持续发展才可能真正得到实现。因此，应当制定多维度综合性的标杆体系来引导企业，使其真正地实现可持续发展的目标。
3.建立和完善企业内部管理制度，防止出现“内部控制”问题而损害企业的整体利益和障碍标杆管理的实现。这就要求企业应当积极完善和健全其内部的控制制度，对那些涉及到标杆管理的问题要增强其实施的透明力度，对全体员工都进行监督。同时，还应当加大对落实情况的监督，防止下属机构擅自变更措施或出现措施不到位的情况，确保标杆管理的真正实施。
4.在企业内部建立搜集情报组织，主要进行标杆企业管理等信息的系统搜集和整合，在平时的沟通中注意搜集和分析标杆企业的各种活动、项目进程和采取的措施，从中找到有利于企业进步和创新的因素，并结合企业自身的实际情况进行完善，进而在企业中进行推广实施，以确保企业的持续进步。搜集信息时，应重点针对标杆企业的管理信息，做到及时获得标杆企业内部的财务及绩效数据，将标杆企业的数据同自身企业进行系统地对比和分析，从中找出差异，分析产生差异的最根本的原因。
5.在学习某些标杆企业管理经验时，应当秉着学习和创新并举的态度，不能一味地照搬。设定目标时应尽量和标杆企业设在同一的基准上，假如将目标值设定为标杆企业过去的成绩，企业将永远成为标杆企业身后的追赶者，这样永远都无法实现跨越式超越。也不能一成不变地照搬其他企业的经验，因为每个企业的实际情况不一，特点不一，在执行后效果未必相同，企业应当找到适合自身特点的管理办法。可参考以下措施：①将标杆企业的管理理念作为参考，建立并完善本企业的管理系统；②将标杆技术作为参考，开发属于本企业自身的技术；③将标杆组织作为参考，健全本企业的组织系统。所有的方法都离不开学习和创新，只有在借鉴别人的基础上，创新出自己的优势，才能够在真正意义上发挥出标杆管理的强大作用，并使企业的竞争力增强。
参考文献：
[1]戴进宝.深入开展“对标”管理活动的实践和思考.金山企业管理.2010(01).
[2]昝江明.国内外对标管理研究分析和对比.内蒙古科技与经济.2006(8).
[3]刘仁明.企业标杆管理现状分析及改进建议.企业管理.2010(4).
为适应内外部环境深刻变化和竞争日趋激烈的新形势，着力解决制约本单位生产经营、有效发展的突出问题，全面增强竞争力，提升安全、效益、发展三大业绩，确保完成2016年各项目标任务，全面推进对标管理活动，根据集团公司的统一安排和《淮北矿业2016年对标管理实施意见》（淮矿运管[2016]11号），特制定本实施方案。
一、建立对标管理领导小组 组
长：刘 千 杨国栋 副组长：刘 波
成 员：由各部门负责人员组成。
1、领导小组的主要职责：
（1）负责对标管理工作的组织领导工作，确定对标管理目标，向电力分公司报告对标管理落实情况。
（2）制定对标管理实施方案，安排部署对标管理工作。
（3）听取对标管理实施情况汇报，指导、检查对标管理工作。
（4）负责及时收集整理其它单位对标管理过程中卓有成效的管理理念、措施、方法，并推广应用，放大对标管理效果。
领导小组下设对标管理办公室（以下简称对标办），地点设在综合部，并设对标办主任及联系人，具体负责组织推进对标日常工作。
2、对标办主任及联系人的主要职责：（1）分解落实对标工作任务，确保任务落实到各部门、车间、班组和责任人。
（2）制定对标差异整改方案，落实具体措施和完成时间。
（3）每月召开全面对标分析会，认真分析对标工作中存在的问题，制定和布置下阶段对标工作重点。
（4）做好对标工作的检查、指导和考核，不断总结和提高对标管理工作水平。
（5）广泛深入开展对标管理的宣传工作，营造好对标管理的工作氛围。
（6）完成对标管理工作领导小组交办的各项任务。
二、对标管理的总体要求和基本原则
（一）对标管理的总体要求
依据电力分公司的对标管理总体思路，构建对标管理体系，重点围绕“立标、对标、达标、创标”四个关键环节，深化和拓展对标管理；构建标杆数据库，加大创标建模工作力度，建立横向改善及纵向传播工作机制，不断积淀优秀管理文化，提升企业管理水平。通过深入开展对标管理工作，全面提高电厂竞争能力和发展能力，确保实现2016年各项目标任务。
（二）对标管理的基本原则
坚持简明有效、动态管理的原则。抓住主要指标，实现可比性，增强可操作性，提高实效性。坚持实事求是，确保数据真实、信息可靠，对对标指标进行及时跟踪，动态调整，不断完善，保证指标的先进性。
三、对标管理的工作步骤和工作内容
（一）工作步骤
1、体系构建
按照电力分公司要求，重点开展单位、部门、班组、岗位四个层面的对标体系，以本单位行政正职、科区长（车间主任）、班组长为第一负责人，负责制定本体系对标实施方案，责任到人。部门（车间）级、班组级、岗位级对标实施方案报送至本单位对标办备查。
2、立标 结合单位工作重点和可利用的人、财、物资源状况，合理确定对标内容。
3、对标 根据对标标准，进行对比分析，查找各项对标指标存在的差距，通过不断分析差距产生的原因，确定改进方向。
4、达标
建立对标赶超路线图，明确达标时间节点及相关责任人；构建标杆数据库，及时掌握、修正时间进度，检查和审视对标成效，有针对性地制定改进方案，确保按节点要求达标。
（二）主要工作内容
对标管理工作任务艰巨，涉及面广，需要从宣传、组织、落实、考核等各方面将工作做好，才能达到预期效果。
1、统一认识，宣传发动，营造氛围。单位各级领导、部门一定要统一思想，充分认识淮北矿业开展对标管理工作的重要意义；通过宣传，让全体职工了解对标的要求和目的；制定合理的内部管理制度和考核办法，使全体职工体会到对标管理是提升业绩和自身素质的有效途径，营造“我要对标”的良好氛围。
2、建立对标指标责任体系，确保组织措施落实。加强对标工作组织领导，建立对标工作组织机构。围绕确定的指标体系，将过程因素进一步分解到各个节点和运行机组的各项小指标上，将责任落实到各个部门、班组和岗位，实现层层有指标，人人有目标的对标链条，确保对标指标责任体系的落实。
3、建立动态对标差异改善制度，不断超越。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，解决存在的问题，使指标不断得到提升。要建立切合实际的指标差异改善目标和方案，充分挖掘管理潜力，大力开拓外部市场，优化资源分配，加强节能降耗和降本增效工作，形成一套简单有效、针对性强、利于操作的工作流程和实施办法，定期检验工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊、持续改善、不断超越的目的。
4、建立沟通交流平台，不断提升对标工作水平。加强经验总结与横向、纵向交流，同类型机组、同类型对标体系相互借鉴，确保对标管理效果。及时总结对标先进单位的经验，结合实际，充分运用到本单位的实践当中，改进经营实践，优化管理流程，争取将差距转化为后发优势，不断提高对标管理工作水平。
四、对标管理工作考核
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