绩效模型财务管理

绩效模型财务管理（通用8篇）

绩效模型财务管理 篇1

但是，实行人本管理不能就此为止。否则，建设企业文化，实行人本管理，就可以说是功亏一篑，甚至舍本逐末了。这正是当前很多企业欠缺的方面和推行企业文化难以取得预期效果的根本原因。虽然，提高工作绩效和经济效益，对改善人们生活、促进人类发展也具有其积极意义，但由于没有把尊重人、满足人、实现人的价值放在首位，作为出发点，就不可避免地给员工这样一种感觉：企业利用员工工作，不管采取什么手段，都是为了获取利润，而员工为企业工作，不管表现如何，都是为了获得报酬，各取所需，员工不能真正获得“主人翁”地位，工作的自觉性、积极性、创造性无法真正激发出来。

如果员工不追求高额报酬，他们就可以不努力工作;如果报酬达不到员工要求，他们就会马上翻脸，消极怠工，互相抱怨，或者四处投诉。同时，如果仅仅停留在善待人并善用人的层次上将他们看作一种生产要素或资源，无限进行开发，就会违背人的个性需求、损害人的精神健康，妨碍人的全面发展，

(一) 点亮人性的光辉

顺应人性的管理，才是最好的管理。从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心;不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家;关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。

(二) 回归生命的价值

对于人生的价值，不同的人有不同理解。金钱、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正价值，可以归纳为如下几点。

1.回归生命的尊严。尊严被看作是人性重要的特征之一，每一个员工，都是具有独立人格的人，理应受到尊重。当一个人被尊重、被肯定时，会产生一种自尊的意识，会尽最大努力去完成自己应尽的职责。

2.合理的人生定位。社会是由许多人构成的，他们分别扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的。谁活得更有价值，在于他是否尽职尽责地去演好那个角色。对于企业与员工关系来说，首先，员工不是工具，而是人，是应当受到尊重的人;其次，精心设计每一员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。

3.实现自身的价值。把自己融于工作与事业之中，干出一番成就。有这种追求的人，常常是视事业为生命，视工作为乐趣的。

绩效模型财务管理 篇2

诺贝尔经济学获得者乔治·斯蒂格勒曾经说过:几乎每个大企业都是通过并购而成长的, 很少有大企业依靠自身扩张而成长。然而, 部分专家却认为兼并并不能给并购双方创造管理、财务和经营方面的协同效应。由此可见, 对并购绩效的研究尚存争议, 特别是有关并购绩效的评估指标, 很难形成符合各方利益相关者短期和长期利益的研究体系。

由英国迈克尔·肯尼尔利、克里斯·亚当斯和安迪·尼利提出的绩效棱柱模型则是一种符合并购绩效特点的三维综合绩效测量模型, 它将以下五个方面的内容有机地统一在一个框架内, 为绩效评估和管理提供全面的图景。

1. 利益相关者的满意

利益相关者是绩效棱柱关注的核心问题。其中包括股东、客户、员工、中间商、供应商、政府、社会团体等各个方面。

2.利益相关者的贡献

公司同样需要得到其利益相关者各方面的支持:对投资者, 要求其增加投入资金;对客户, 要求其提供利润, 忠诚度和反馈;对员工, 要求其具有技能知识和忠诚;对供应商, 要求其能承担更多的外包任务, 提供总体解决方案;对定规者, 要求其所定法规保持跨边界一致性, 提供非正式建议;对社区, 要求其提供技术员工源, 保证承诺;对联盟合伙人, 要求其联合开发, 共同承担成本。

3.战略

绩效棱柱测量方法承担四项功能。第一, 能够帮助管理者了解他们的战略是否得到有效执行;第二, 能够用于协调组织内的战略;第三, 能够激励战略的执行;第四, 一旦这些功能被运用, 就可以分析测量数据, 从而检测战略是否按计划进行。

4.流程

业务流程在职能型组织中平行运作, 一直到达产品或服务的最终接受者——客户。流程是关于组织做什么、在哪里做、什么时候做以及如何执行的蓝图。一般来说, 包括开发产品和服务、产生需求、满足需求以及设计和管理该企业。

5.能力

流程发挥作用需要人们拥有一定的技能, 了解一些政策和流程的工作方法和物质基础设施以及相应的技术。能力综合了人力、实践、技术和基础结构。能力可以定义为一个组织的人力、实践、技术和基础结构的中和, 它们共同地代表了组织通过完全不同的运作方式为其利益相关者创造价值的能力。

绩效棱柱方法之于并购绩效特点的可行性分析

1.基于并购利益平衡性的可行性分析

并购的发生, 必然会对整个企业产生深远的影响, 其中包括外部利益相关者以及内部的利益相关者。公司并购能否成功的关键是利益相关者是否实现利益均衡, 并购利益相关者的利益均衡是推进公司并购成功的基本动力。

绩效棱柱作为一种全方位的评估方法坚持了利益相关者价值取向的观点, 并认为, 企业所有利益相关者对企业以及其实现价值的能力都有影响, 企业与其所有的利益相关者都属于一个整体, 他们之间存在共生互动的关系。绩效棱柱妥善处理好所有利益相关者之间的权责利关系, 避免了内外部的利益摩擦中不断损耗, 使其长期战略目标得以顺利实现。

2. 基于并购多边性的可行性分析

根据利益分配的次序和代表性, 可以把并购利益相关者分为目标企业利益相关者、收购企业利益相关者、中介机构利益相关者和公众利益相关者等4个类群: (1) 收购企业的股东、债权人、管理人员、职工、供应商、消费者。 (2) 目标企业的股东、债权人、管理人员、职工、供应商、消费者等。 (3) 投资银行、会计事务所、律师事务所、投资服务机构。 (4) 政府与社区。并购利益先在4大类群利益相关者之间进行分配, 再在各类群内部进行再分配。这些利益相关者共同关心的是在并购发生后他们既有利益的增减, 从而形成促进或阻碍并购的多股力量。

绩效棱柱通过测量利益相关方的贡献程度和满意程度, 清晰地呈现了其利益相关者之间的共生互动关系。一方面, 利益相关者从企业获得了需求的满足。另一方面, 利益相关者也对企业作出了贡献, 利益相关方对企业的贡献程度和满意程度直接影响了企业并购战略的实施及企业最终目标的实现。

3. 基于并购动态性的可行性分析

为能保证并购过程中各方利益相关者利益达到均衡, 必须依靠并购过程的完整执行和实施。实现这些目标的实质就是要在这段不确定的时期中, 与主要的利益相关者经常保持沟通。由于并购过程中的动态性, 企业很容易忽略沟通或保持高度的保密状态。制定一份沟通方案并监控其执行是很必要的。管理人员应该利用这些从简短的会议中获得的反馈信息, 考虑如何才能从重要的团队那里获得信息, 并安排获得更进一步信息的议程。

绩效棱柱体系灵活地适应了并购过程中评价动态性的要求, 突出战略的重要地位。绩效棱柱体系将战略作为重要组成构件来处理, 使其能够根据利益相关者需求的变化而随时变化, 同时有利于企业针对战略的沟通与执行, 便于对当前战略建立所需的前提条件进行监控并根据实时情况及时对战略进行调整。

基于绩效棱柱的并购绩效指标设计

绩效棱柱方法能够较好地适用于分析和研究并购绩效。因此, 设计出一套针对并购绩效管理的绩效棱柱体系指标尤为重要。

1.与投资者相关的绩效指标设计

(1) 与投资者相关的需求指标:市场资本总额的变化、公司股价、股东回报总额、每股收益、红利支付水平、财务业绩的期望和预测、分析家对经理人的评估、董事会股份持有水平、董事会权利范围。

(2) 与投资者相关的贡献指标:资金:资本总额、资本成本;风险:投资者拥有的资产净值、投资者的投资水平、运营现金流注入;信用:投资者的负债水平、负债准备水平、利息费用水平、红利水平。

(3) 与投资者相关的战略、流程、能力:

成本缩减战略:并购前所发生的各种信息收集费用和咨询费用、谈判成本、用于购买的现金支出、债务和信用的资本成本、并购的执行成本、员工冗余成本。

最优资金成本战略:销售收入、营业利润、市场占有率、现金流等指标。

并购后的品牌战略:整合后企业新的品牌价值、品牌渗透率、消费者对新产品的反馈和评价。

2.与顾客相关的绩效指标设计

(1) 与顾客相关的需求指标

质量:顾客满意度、投诉水平、次品率、商品返修率、需求执行错误程度。

价格:并购前后产品的单位成本、定价基准、货币价值进行比较。

容易:产品信息覆盖范围、信息准确性、信息实时更新速率、销售网点覆盖率、交易简化程度。

(2) 与顾客相关的贡献指标

利润:顾客盈利能力、通过顾客细分所带来的收入和利润、顾客利益率、顾客所创造的平均收入。

忠诚:顾客忠诚度、重复购买率、重复购买价值、顾客增长水平、流失水平、分类的市场份额。

反馈:顾客的投诉水平和类型、顾客认知调查、顾客改进建议贡献、顾客预测需求的准确性。

(3) 与顾客相关的战略、流程、能力

战略包括以下几个方面:吸引潜在的新顾客, 确保现有的顾客不流失, 挽回已经流失的顾客等。因此, 测量数据包括:来源于客户的投诉数据, 顾客关系管理数据、消费者满意度和对产品和服务的偏好。

3. 与联盟伙伴相关的绩效指标设计

(1) 与联盟伙伴相关的需求与贡献指标

企业希望得到联盟伙伴的某种特定技术支持或者营销网络和渠道、联盟伙伴则希望企业能够给其带来利润、建议、信任和长期的增长。

(2) 与联盟伙伴相关的战略、流程与能力

从供应商的角度来看, 战略、流程与能力指标包括:总的采购成本、货物的运输费用、税金、管理费用、仓储费用、保险费用等交易价格的变动趋势。

4. 与员工相关的绩效指标设计

(1) 与员工相关的需求:报酬、指导、关心。

(2) 与员工相关的贡献指标:知识、忠诚、建议。

(3) 与员工相关的战略、流程与能力

并购后遇到的一个非常棘手的问题就是企业文化融合。制定出一套与新的企业文化相匹配的奖惩机制以强化员工的正确行为是非常重要的。

5. 与社区政府相关的绩效指标设计

(1) 与社区政府相关的需求指标:安全、合法、公平。

(2) 与社区政府相关的贡献指标:当地政府或者媒体帮助企业树立的良好形象, 为企业提供寻找供应商或者招聘员工的疏通渠道。

(3) 与社区政府相关的战略、流程和能力

在与社区政府相关的绩效测量中, 常用的方法便是审计和调查。任何形式的调查都首先需要与员工进行详细的沟通, 让他们了解调查的目的和内容, 并要求他们的积极配合。对于刚刚完成并购的企业来说, 政府和社区可能会给予该企业更多的关注和调查。此时, 企业应该对员工加强教育, 确保他们能够配合政府和社区的监督工作。

绩效模型财务管理 篇3

关键词：企业绩效管理：人本管理：双赢模型

一、绩效管理适应人本管理

企业文化的特征必然会对企业人力资源管理的文化产生关键性影响。从而对绩效管理方法的引入和实施产生重大影响。也就是说，企业的文化特征会通过该企业的人力资源管理文化体现出来。并对考核方法的选择起到影响作用。绩效管理作为企业中的一种管理制度，受到企业文化的影响和制约。约翰-科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化和经营绩效》一书中，分析了三种形式的企业文化。

(一)强力型企业文化

是指“在这样的企业文化中，几乎每一个经理都具有基本一致的共同价值观念和经营方法。可以确信，企业新成员们也会很快接受这些观念、方法。在这种文化中，新任高级经理如果背弃了公司的价值观念和行为规范，不仅他的老板会纠正他的失误，他的下级和同事们也会纠正他”。

(二)策略合理型企业文化

策略合理型的企业文化，并不是仅仅强调企业文化的强大力量，而是更加强调企业文化“适应性”。这种观念认为，在企业中不存在全能的、包治百病的、战无不胜的企业文化，只有那些适应企业环境的文化，才是优秀的、有效的文化。因此，与企业良好经营业绩相关联的企业文化，必须是与企业市场环境、企业经营策略相知应的文化。企业文化的适应性越强，则企业的经营业绩就越好；反之，企业文化的适应性越弱，企业的经营业绩就越差。科特和赫斯克特认为，策略合理型企业文化，可以较好地解释企业中、短期经营业绩增长的差异，但是却不能很好解释，为什么不同企业为了维持与市场环境相适应而进行的文化变革。会得到不同的结果。它也不能利用解释企业在长期经营业绩中存在的差异。

(三)灵活适应型企业文化

是指：“那些能够使企业适应市场经营环境的变化，并且在这一适应的过程中领先于其他企业的企业文化。”市场适应程度高的企业文化，要求这种企业文化能注重培养员工的信心和信赖感，使之能够不畏风险、追求创新、欢迎变革、乐于奉献，员工的工作热情高涨、能力突出、业绩优秀，从而使得企业文化在一个较长时期内与企业经营业绩联系在一起。

美国管理学家汤姆·彼得期从顾客导向性方面，对灵活适应型企业文化进行了解释，他认为，一个充分重视消费者因素的企业文化，能够促进企业持续改革以满足消费才的需求，这将有助于企业提高自己对市场环境的适应程度。

通过对以上三种企业文化类型的分析表明，各种类型的企业文化都有其各自的优势和不足，把它们结合起来的文化才能形成最强大的力量。因此，企业在设计和实施绩效管理制度时，必须充分考虑企业文化的作用，使制定的绩效管理制度能够适应企业文化的要求。

二、绩效管理优化人本管理

(一)绩效管理优化企业文化的原理

绩效管理在促进企业文化的建立、变革和发展过程中起着关键作用。绩效管理是一种制度，制度化强调的是在企业活动中，应该努力建立起一种能使广大员工的自觉能动性得以充分发挥的制度，从而影响和规范员工的行为和思想，最终使员工能够高度认同企业的价值观，并将其转化为自己的自觉行为。企业文化包括核心的价值层、中间的制度层和外在的形象层。因此，制度本身就是企业文化的组成部分，而久而久之，制度就会影响人们的观念和习惯。当制度规定的内容逐步为大家所理解、认同、信奉后，制度就成为员工的一种无意识的观念和行为了，那么制度化的目的也就达成了。虽然企业文化尽管一旦形成就不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。当然，企业文化的转变错综复杂，需要假以时日，同时也需要领导者具备与最杰出的经营管理能力不同的领导能力，即文化变革能力，正如海尔集团CEO张瑞敏说：“企业的发展方向首先取决于企业家的观念。观念首先是由领导人来改变。因为企业观念的改变不可能是自下而上，只能是自上而下的。”

(二)绩效管理优化企业文化的要求

要成功实施绩效考核和推进绩效管理制度，最大地发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高绩效文化。主要要求包括：(1)奖惩分明。创造一种公平考核的环境，创造一种主动沟通的氛围；(2)鼓励员工积极学习的文化，为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质；(3)创造一种良性竞争的工作氛围；使工作丰富化的文化；(4)提倡多变，鼓励承担责任的文化；(5)为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化；(6)通过满足客户需求来保障股东利益的文化。

(三)建设高绩效文化的措施

我们应该防止把绩效管理和企业文化割裂开来，任其各行其是的做法，而应该深入研究和利用绩效管理和人本管理之间的相互关系，使二者形成合力，使二者在企业管理工作中相互配合，相得益彰。一方面，我们要通过企业文化建设，为绩效管理的推行制造舆论和氛围，让人们在观念和行为上认同和配合绩效管理的实施；另一方面，我们要通过实施绩效管理，改变企业传统的管理方式，形成绩效导向的企业文化，使“以绩效论英雄”成为全体员工公认的是非标准和行为准则。建立高绩效文化的主要措施包括：(1)经常宣传高绩效文化的好处，说明企业实施某种政策、塑造某种文化的原因；(2)提供各式各样的训练，帮助员工适应企业的变革；(3)员工考核制度紧扣高绩效企业文化；(4)考绩制度与员工个人技能发展相结合，员工自我培训计划与考核系统相结合，造成良性循环，创造更高绩效；(5)辞退顽固抵抗企业文化的员工。

三、基于人本管理的绩效管理互动双赢模型

在当前推行企业文化建设和绩效管理的实际中，许多企业常常忽略了人文关怀和人文价值精神这一根本。我们讲绩效管理和企业文化，主要都是为了调动人的积极因素，提高工作绩效和企业经济效益，尤其讲企业文化、以人为本时，强调的也主要是它们调动人的积极因素对于提高绩效的帮助。而这只是企业文化为企业发挥“依靠人”的作用一个方面。但是，实行人本管理不能就此为止。否则，建设企业文化，实行人本管理，就可以说是功亏一篑，甚至舍本逐末了。这正是当前很多企业欠缺的方面和推行企业文化难以取得预期效果的根本原因。虽然，提高工作绩效和经济效益，对改善人们生活、促进人类发展也具有其积极意义，但由于没有把尊重人、满足人、实现人的价值放在首位，作为出发点。这样，就不可避免地给员工这样一种感觉：企业利用员工工作，不管采取什么手段，都是为了获取利润，而员工为企业工作，不管表现如何，都是为了获得报酬，各取所需，员工不能真正获得“主人翁”地位，工作的自觉性、积极性、创造性无法真正激发出来。如果员工不追求高额报酬，

他们就可以不努力工作；如果报酬达不到员工要求，他们就会马上翻脸，消极怠工，互相抱怨，或者四处投诉。同时，如果仅仅停留在善待人并善用人的层次上将他们看作一种生产要素或资源，无限进行开发，就会违背人的个性需求、损害人的精神健康，妨碍人的全面发展。

(一)点亮人性的光辉

顺应人性的管理，才是最好的管理。从一定意义上说，人类文明史，就是更人性化的过程，是人的本性不断升华的过程。人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。所谓真，就是要做一个真实的人、真诚的人、真正的人，即真实地对待自己，说真话、办真事、追求真理，也真诚地对待别人。所谓善，就是要有一颗善良之心、仁爱之心；不仅自尊自爱，而且爱别人、爱企业、爱国家；关心人、关心集体、关心大局。所谓美，即对美好的理想、愿望、事物和事业的追求。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次。

(二)回归生命的价值

对于人生的价值，不同的人有不同理解。金钱、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正价值，可以归纳为如下几点。

回归生命的尊严。尊严被看作是人性重要的特征之一，每一个员工，都是具有独立人格的人，理应受到尊重。当一个人被尊重、被肯定时，会产生一种自尊的意识，会尽最大努力去完成自己应尽的职责。

合理的人生定位。社会是由许多人构成的，他们分别扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的；谁活得更有价值，在于他是否尽职尽责地去演好那个角色。对于企业与员工关系来说，首先，员工不是工具，而是人，是大写的人，是应当受到尊重的人；其次，精心设计每一员工最能发挥其专长的岗位，使之能人尽其才，各得其所。

实现自身的价值。把自己融于工作与事业之中，干出一番成就。有这种追求的人，常常是视事业为生命，视工作为乐趣的。

中国上市公司绩效评价模型研究 篇4

一、中国上市公司绩效评价指标体系的基本内容

根据系统管理理论，在知识经济条件下，企业战略经营目标的实现取决于内外部一系列因素，因此，绩效评价指标体系设计既要考虑上市公司内部各种影响战略经营目标实现的重要方面，更要考虑外部环境对上市公司经营具有重要影响的因素，特别是要考虑中国上市公司所处国情特点和环境的特殊性。在设计中国上市公司绩效评价指标体系时要体现以下几个结合：财务指标与非财务指标的结合、定量指标和定性指标的结合、过去业绩评价和未来发展能力评价的结合、内部层面和外部层面的结合、经济效益和社会效益的结合。只有实现以上几个结合，才能很好地避免中国现有绩效评价指标体系的缺陷。具体来说，上市公司绩效评价指标体系应当包括定量指标(评价指标)和定性指标(评议指标)，其中定量指标分为基本指标和修正指标，包括五方面：财务层面评价指标、顾客层面评价指标、内部流程层面指标、创新与学习层面指标、社会责任层面指标；定性指标包括公司治理结构、管理者基本素质、产品市场占有能力(服务满意度)、发展创新能力、经营发展战略、基础管理水平、社会综合贡献、信用操守情况等八方面。整个体系完整反映公司战略目标实现的重要方面，避免评价内容不全的弊病。我们在对财政部颁布的国有企业绩效评价指标体系进行修改、补充完善的基础上，设计了中国上市公司绩效评价指标体系，具体内容详见表1。

绩效管理和绩效沟通 篇5

绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。

绩效沟通贯穿整个绩效管理过程，是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

一、正确认识绩效沟通在绩效管理中的作用

“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工及其主管之间达成的协议来完保证成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”美国绩效管理专家给绩铲管理下的定义最能体现绩效沟通的价值。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。

持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。

1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标

作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。

在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。因为没有上传的绩效目标信息流，管理者或者说绩效目标设定者，就不可能全面具体的了解、掌握下一级员工所在职位绩效目标设定的最优化。套用篮球场上的一句名言：离篮框最近的人，离总冠军最近。那么，离基层最近的人，离真理也就最近。例如在一个销售部们，部门经理在给员工下达销售任务时，就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况：市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，了解员工对未来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。如果部门经理闭门造车，臆断市场行情，凭空设定销售目标，很可能会出现企业产品市场占有率下降，重则企业产品在市场将遭灭顶之灾。

所以，通过绩效沟通，才能使设定的绩效目标最优化，绩效目标要求才能达成一致，并得到共同认可。

2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率

管理者与员工就员工工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，这是员工的业绩反馈和管理者的业绩指导阶段，员工要反馈预定的工作目标完成情况，从管理者那里得到支持和帮助，而管理者需要了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，通过了解，才能帮助员工清除工作的障碍，提供员工所需要的培训，提供必要的领导支持和智力帮助，将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。

从绩效管理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，管理者掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求；通过沟通，员工能及时的反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于从胜利走向胜利。当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，这个时候的绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新为提升企业整体业绩起到助推作用；对员工而言，及时的沟通，有助于员工改进方法、措施，重回正确轨道，有助于改变糟糕业绩，避免成为企业整体业绩提升的“罪人”。在这一过程中，管理者如果假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，其最终结果只能是害了员工，于员工绩效的提高和职业生涯的发展无益。

3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。

通过绩效沟通，使员工（包括被考核的员工和作为考核者的各级主管）认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。

通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。

二、掌握和运用好绩效沟通的方法、方式 绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类：

1、正式沟通方法。有计划、有安排、目标明确，时间确定，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。

（1）定期书面报告。员工通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意文字表达简洁、精练，避免繁琐。

（2）面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。

（3）会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。

2、非正式沟通方法。非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。

非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。

三、把握绩效沟通的关键点，提高沟通的质量

1、事先应计划好应沟通的内容。

（1）阶段工作目标、任务完成情况。对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，上级主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。

（2）完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。

（3）指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。

（4）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。（5）协助下属制定改进工作的计划。帮助下属对需要改进的地方制订改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。

（6）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

2、把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点。

在绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角度，指导和帮助下属制订好计划。

在绩效辅导阶段：员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。

在绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进的重点。

在考核后的绩效改进与在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠正。二是要对整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依据收集中，做到闭环管理。

总之，只有把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点，沟通时才能做到有的放矢。

3、创造有利于绩效沟通的环境

选择、营造一个和谐轻松的气氛。考虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一种被审问的压抑感觉。

4、增强领导者自身的人格魅力和榜样作用

领导艺术是企业领导通过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动职工下属。领导者想要得到认可，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。

曾经看过一则故事：一把坚实的大锁挂在铁门上，厚实的铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开；而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转，那大锁就“啪”地打开了。铁杆纳闷：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙解释道：“因为我最了解他的心。”

绩效管理之绩效沟通篇 篇6

环宇赛尔 王梁

引子：说到绩效管理，常听人说起的是绩效评估、绩效工具、绩效体系、绩效实施等等。相对于这些为人熟知的技术性的绩效硬件，绩效沟通与辅导作为绩效管理的软件却越来越被人忽视甚至淡忘了，许多人说绩效管理无非就是扣钱、走形式，就是想撵人，这是很多企业引入绩效管理后对大家对绩效管理的各种负面认识，究其原因是多方面的，但是没有一个良好可行的绩效沟通机制一定是企业绩效导入失败的一种重要原因，因为绩效沟通是绩效管理的灵魂。失去沟通，绩效管理就沦为一个繁琐而无用的报表，失去了他应有的价值甚至会给企业带来各种负面伤害。

绩效管理是企业对员工价值进行评价的平台，同时也是实现企业管理各个环节相互沟通、协同合作的平台。员工通过它来肯定自己的工作价值也通过它来了解自己工作的各种不足及素质短板;上级通过它了了解部门成员工作的重心，评定员工工作能力及工作成效，合理分配资源及提供支持，了解部属的长处与不足并据以提供各种激励与辅导。绩效沟通借助绩效平台实现了双向沟通，双向管理，双向了解的作用。

一、绩效管理过程的沟通

绩效管理遵循PDCA的工作循环可以简单描述为绩效计划设定----》绩效项目实施--------》绩效结果评估及反馈--------》绩效总结与改进四个循环环节，而绩效沟通作为绩效管理的核心贯穿整个绩效循环的各个环节。

先来关注下绩效计划设定环节绩效沟通吧。曾经听一个员工向我抱怨，我最近正在忙这个项目，领导却不断给我安排另外的工作，最后自己的工作没有完成，领导安排的事情也没有做好，绩效当然做不好了。这种情况就是绩效计划设定环节双方的沟通不够所致。绩效计划的设定来源于公司战略，部门考核周期内工作重点，岗位职责及岗位目标任务，由于个体的态度、知识、和技能的不同，在制订计划是总会出现偏差或遗漏，在综合考虑员工意愿、能力、知识及公司要求、部门目标的基础上上下级之间应充分沟通，并给予培训、引导，协助员工设定目标，制订方案，根据重要程度安排轻重缓急，共同确定节点，了解并提供达成目标所需要的各种资源等。简单的说计划环节的沟通就是一个双方共同提出需求并最终达成一致目标的过程，在这个过程中下级需要充分的阐述自己的计划及实施方案、流程等，上级需要根据公司级部门工作的重点给予方向性的引导并提供对应的支持、指导下级进行目标分解及关键指标确定等并对绩效计划的可行性进行评估。在这个阶段应尽量采用会议沟通及双向沟通、多向沟通等较为正式的沟通形式。以使本部门成员互相之间充分了解并达成共同的目标有利于部门成员间互相协助及合作。

绩效实施阶段。应该说这是绩效沟通容易被忽略的阶段，我曾见到某些人绩效计划提交后就没有再打开看过，只有到月底绩效评估的时候才会再次打开，然后发现某项计划已经无法完成，某或者已经撤销、甚至有人直到月底才发现有项工作应做而未做等等。类似现象在各部门之间都时有发生。这都是忽视绩效项目督促所造成的。所以绩效实施阶段的沟通有两个目的，第一个目的是督促员工做好绩效节点控制，纠正绩效实施阶段的跑偏现象，根据外部环境变化合理修正绩效计划及实施方案，确保绩效项目按计划实施。第二个目的是员工与部门主管之间就项目实施的个人困难及外部阻力进行沟通，帮助员工分析并解决项目实施的内、外部阻力对绩效项目提供必要的资源支持。这个时期应采用单对单的的私下沟通，有利于双方充分交换信息、及时发现绩效问题并作出合理应对。

绩效评估与反馈阶段。这是部门经理最为发愁的问题，也是绩效管理实施中的难点。很多经理都不愿公开评估下属，极力避免直接的绩效沟通，担心会因此导致争吵、纠纷等尴尬场面。为此有些部门会采用轮流坐庄、暗箱操作、根据远近亲疏打人情分等形式来应对绩效评估。这也是为什么每次绩效评估后会有部分员工含恨而去的原因之一。其实绩效评估这

个环节在公开、公正、透明的前提下最重要的是要做到对评估结果进行及时、有效的沟通反馈。一方面在绩效评估环节上下级之间应进行正式的双向沟通，双方互相阐述对于绩效结果的认定依据及评估意见，分析绩效项目实施的得与失。另一方面上级应对绩效评估结果进行客观的说明，帮助员工做到“得不骄，失不馁”，对评估结果正确对待，明白评估结果“对事不对人”及引导员工将关注重点放在如何改进与提升方面。这个时候对待评估结果不够理想的员工应采用“激励为主，劝勉为辅”的沟通方针。需要说明的是在绩效评估与反馈环节部门主管应允许员工持有不同意见，若员工的意见合理则应予以采纳；若有失偏颇，则应加以正面回应，做到有理有据、公平公正。

绩效结果分析与改进阶段。绩效结果分析与改进其实和绩效评定及反馈是分不开的，这里把它单列处理是想说明在这个环节，双方沟通的重点已经发生了变化。在这个环节双方主要围绕“能力、态度、行为、业绩”进行绩效沟通。这是整个绩效管理最有价值的工作之一，也是绩效管理的价值所在。在这里绩效双方应根据绩效评估结果结合员工能力、态度、行为、业绩四个方面分析员工的长处与短板，针对员工个人能力缺陷提出改进建议及安排相关的能力提升辅导。同时不要忘了绩效改进是双方共同的责任，作为绩效的双方，上级主管也要通过绩效结果分析了解自己的短板及管理缺陷加以提升与改进。

二、绩效沟通的原则

为了充分发挥绩效沟通的作用，我们还要遵循以下几个原则。

1、以人为本的原则。绩效管理的核心是“人”，其目的是对企业人力资源的整合。企业通过绩效管理对人力资源进行挖掘、整理进而培育、实现人力资源增值的目的，不能简单理解为企业对员工的核查、质询、与评价。

2、绩效沟通应以反馈、激励、辅导为主。绩效管理不是为了惩罚，也不是单纯的业绩评定，而是通过绩效平台让大家发现不足并加以改进，重点是关注个人素质的提升及员工行为的改变。使”人”这一企业的重要资源在绩效改进与提升中进行升值进而达成企业战略目标实现企业利益最大化。因此管理者需要对员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。这是管理者在进行绩效沟通之前就要明确的。

3、绩效沟通应全面。绩效沟通是信息双向流动的过程，管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。管理者不仅仅要清楚员工个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素，还要了解员工的想法、思想动态、日常管理中的问题和员工的意见、抱怨等等非职业要素。

绩效模型财务管理 篇7

一、绩效管理模型

绩效管理(Performance management)是指组织的管理者和员工为了达到组织目标,共同参与制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进的持续循环过程,见下图。根据绩效反馈改进,即以改进后的绩效计划为开始进入下一个循环,整个绩效管理形成PDCA螺旋循环上升模式。

绩效管理模型分为四个环节:一是绩效计划环节。通过自上而下的决策和自下而上的酝酿,集思广益,合理制定总目标和评价指标,并转换为组织目标、部门目标、个人目标。绩效计划以总目标为指向,相互配合,之间相互支持保证,形成网络体系,保证目标的整体性、一致性。二是绩效实施环节。通过对各项指标层层分解,逐层控制,并及时将执行结果与目标进行比较,以达到最终目标的完成。在绩效实施阶段要建立严格的信息收集,确保迅速传递信息,并及时纠偏、调整措施。三是绩效考核环节。考评组针对考评内容,采取听(听汇报)、查(查报表和原始记录)、看 (实地看工作完成情况)、谈(召开工作会议对各部门工作完成情况进行全面了解)、评(对工作完成情况进行定性评价和定量评分)等方式进行,并与受检考核单位党政领导班子交换意见,对主要问题由考评组向院党委交换意见。四是绩效反馈改进环节。 考评组在完成考核计分、汇总考评意见,形成综合考评结果建议报告后,提交院常务评议审定。院常务针对绩效结果检查过程中发现的问题,通过反思提出更好的解决方案的过程,同时为下一轮的绩效计划的制定提供参考和调整的依据。比如在获利能力上出现偏差,分析组织生产成本的变化或资源利用效率的变化, 从而为组织采取改进措施指出方向。在人员培养上出现偏差,测定现在和未来的发展对员工技术、文化的要求,并与他们目前的实际能力相比较,及时采取师带徒、内培、外培等措施进行培训, 给员工一个竞争型、学习型的工作环境,以便为组织的持续发展配备合格人员。

二、基于绩效管理模型的绩效工资制度

各生产经营单位生产人员需要事先设定具体的工作目标, 并将组织的利益与自身的利益结合在一起,考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩实行绩效考核,根据绩效考核结果计算绩效工资。绩效工资与可量化的工作业绩挂钩,由计时工资、计件工资、项目承包工资、提成工资、奖励工资等形式形成。

绩效工资的分配:生产人员所在生产经营单位根据本单位收入分配办法按月定量考核职工任务完成情况后兑现发放绩效工资。其中40%作为基础性绩效工资发放,60%作为奖励性绩效工资发放。基础性绩效工资的发放保障员工的基本生活,是保障因素。奖励性绩效工资的发放加大生产人员的责任感和自由度,强调生产人员的能力和技能,调动生产人员的工作热情,是激励因素。

三、结束语

绩效模型财务管理 篇8

股权分置改革的根本目的在于改进上市公司治理结构，杜绝控股股东的掏空行为，提高上市公司的绩效。股改完成后，证券市场将进入全流通时代，基于股东财富最大化目标的上市公司财务管理行为将发生深刻变化，控股股东也将会减少与中小股东的利益冲突，主动改进上市公司的治理水平，进而提高上市公司绩效。但是从2005年4月开始股改至今，出现了一系列的现实问题，诸如股改是否能够显著提高上市公司的绩效；股改后原来的非流通股股东在上市公司绩效问题上会如何变化；股改后上市公司绩效的影响因素有哪些；这些因素对公司绩效的影响在股改前后是否有所区别。

财务绩效反映了公司自身的财务业绩，一般将净资产收益率作为衡量公司财务绩效的核心指标。西方学者以西方市场（主要是美国市场）为样本对公司绩效进行了广泛而深入的研究，但是很少针对发展中的市场进行研究。因此基于中国市场的制度特色以及股改背景下研究股改对我国上市公司绩效的影响，对于我国资本市场的健康发展有着非常特别的历史意义。然而，迄今为止，国内大部分关于公司绩效的研究都是基于股改前的公司样本进行的，这些研究在全流通的背景下缺乏解释力，本文试重点以股改后的竞争较为充分的家电行业上市公司数据为样本进行更加深入的研究，以期为未来此类研究开辟新思路，也为上市公司和投资者提供一些有益启示。

二、研究设计

（一）研究样本及研究数据本文选取2006年~2009年在沪深市场正常交易的家电行业上市公司为样本，分析其股改后财务绩效的变化，并按照以下原则进行筛选：排除已经被“ST”或2005年~2008年被“ST”的上市公司；剔除截至2005年底上市时间不足3年的上市公司，原因是基于财务绩效的时间跨度的考虑；剔除在股改时主要以非送股方式（派现、送权证、回购、资产注入等）作为对价方案的公司。最后得到20家上市公司的样本，以及2006年~2009年共80个年度观测值。

本文使用的数据库有两种：一是手工数据库，根据上市公司公开披露的年报整理和建立，年度报告来自中国证监会指定信息披露网站——巨潮资讯网（www.cninfo.com.cn）；二是通用数据库，来自CSMAR中国股票市场研究数据库。数据处理采用SPSS13.0统计软件进行。

（二）财务绩效的衡量指标 本文采用净资产收益率和扣除非经常性损益的净资产收益率来衡量上市公司财务绩效。根据我国上市公司的特点，本文的研究指标分为表示偿债能力的指标利息保障倍数（X1）、资产负债率（X2）、速动比率（X3）、流动比率（X4）；表示盈利能力的指标销售净利率（X5）、净资产收益率（X6）、营业利润率（X7）、总资产收益率（X8）；表示营运能力的指标总资产周转率（X9）、存货周转率（X10）、流动资产周转率（X11）、应收账款周转率（X12）；表示发展能力的指标主营业务增长率（X13）、净利润增长率（X14）、总资产增长率（X15）、每股收益增长率（X16）、主营利润增长率（X17）、营业收入增长率（X18）等4个方面共18个财务指标，作为上市公司财务绩效的预选指标。

三、实证分析结果

（一）因子分析 具体内容如下。

（1）判断待分析的原始因素是否适合采用因子分析。由于各财务指标之间存在着较多的相关关系，信息重复较多，直接用它们分析现实问题，不但模型复杂，而且还会因为多重共线性问题而引起极大的误差，因此使用18个因子进行KMO and Bartlett’s测试（张文彤，2002）。KMO取值0.611大于0.6和Bartlett球型检验中的Sig.=0.000，说明检验结果适合做因子分析。

（2）因子分析法的运用。具体步骤为：

第一，定义变量。将18个财务绩效指标依次定义为分析变量，记作Xi。

第二，将原始数据进行规范化处理，消除不同财务指标因不同量纲和数量级的不同带来的影响。

第三，计算变量间的相关系数矩阵R。变量之间都存在一定的正相关关系。

第四，计算公共因子的特征值和方差贡献率，并由大到小排序，提取公共因子。公共因子的方差贡献率反映了公共因子代表原始变量的信息，根据因子方差的大小来确定因子的个数，前5个特征值的累积贡献率74.544%（达到60%的要求），可取前面5个特征值所对应的特征向量。同时采用方差极大法，对因子载荷矩阵进行正交旋转，使其结构简化，容易对每个因子进行恰当的解释和定义（见表1）。

从表1可以看出，旋转后的载荷表第一个因子的特征值=3.161，占方差的17.563%，第二个因子的特征值=2.741，占方差的15.231%，第三个因子的特征值=2.317，占方差的12.873%，第四个因子的特征值=2.059，占方差的11.437%，第五个因子的特征值=1.339，占方差的7.411%。因子分析过程也自动提取了前五个因子，5个因子的特征值共占总方差的74.544%。从表3中可以看出，有五个因子被提取和旋转后，其累计方差和初始值的累计方差并没有改变，没有影响原有变量的共同度。总体上，原有变量的信息丢失较少，取得了简单结构，易于解释因子，说明因子分析效果理想，18个指标信息分别集中到5个综合因子中去了。

在载荷表中载荷系数越大，表明综合因子对相应的原始指标的解释能力越强。通过因子的高载荷可以讲18个指标降维成5个公共因子。由表2可知，盈利能力指标（X5、X6、X7、X8）在第一个因子上有较高的载荷，第一个因子F1可以成为盈利能力指标因子；发展能力指标（X16、X17、X18）在第二个因子上有较高的载荷，第二个因子F2可以称为发展能力因子；偿债能力指标（X2、X3、X4）在第三个因子上有较高的载荷，第三个因子F3可以称为偿债能力指标因子；营运能力指标（X9、X10、X11、X12）在第四个因子上有较高的载荷，第四个因子F4可以称为营运能力指标因子。

（3）财务绩效综合得分计算。如果要对财务绩效进行综合评价，可以通过计算公共因子得分，并以各自的贡献率为权重计算出加权平均综合得分。

第一，公共因子得分的计算。从因子的分析结果，有5个公共因子。并且还可以从因子得分系数矩阵中得到这5个因子的模型。

根据表3的因子系数，可以写出以下因子得分函数：

F1=0.019X1+0.021X2-0.01X3-0.07X4+0.286X5+0.274X6+0.297

X7 + 0.273X8-0.052X9-0.033X10+0.793X11-0.059X12-0.121X13+

0.076X14+0.135X15-0.032X16-0.021X17-0.050X18

F2 = -0.038X1-0.058X2-0.059X3+0.002X4-0.09X5-0.047X6-

0.053X7- 0.008X8+0.008X9-0.017X10-0.072X11+0.014X12+0.343

X13-0.026X14-0.067X15+0.253X16+0.322X17+0.343X18

F3 = 0.091X1-0.396X2+0.271X3+0.411X4-0.085X5-0.053X6+

0.049X7- 0.014X8-0.038X9-0.002X10+0.005X11-0.026X12+0.004

X13+0.002X14+0.142X15-0.015X16-0.009X17+0.017X18

F4 = 0.055X1+0.059X2-0.026X3+0.009X4-0.023X5-0.005X6-

0.041X7-0.047X8+0.420X9+0.343X10+0.318X11+0.261X12-0.004

X13-0.115X14+0.123X15-0.029X16-0.003X17-0.045X18

F5 = 0.025X1+0.082X2+0.199X3-0.092X4+0.335X5-0.009X6+

0.046X7 - 0.01X8+0.016X9-0.018X10-0.199X11+0.458X12-0.041

X13+0.416X14-0.326X15+0.114X16-0.0951X17-0.072X18

（二）综合得分计算将因子分析得到的5个因子与代表企业业绩的指标“净资产收益率”作为自变量与因变量进行stepwise逐步回归分析，见表4。

从表4可以看出，模型1的P值为0.081，判定通过10%的统计显著性检验，模型2的P值为0.003、0.015，可以判定通过5%的统计显著性检验，模型3的P值全部为0.000，可以判定通过1%的统计显著性检验。因此可以认为模型3比模型1、模型2更优。

通过因子分析，将原来的18个财务指标归结为5个因子，综合后的公共因子信息不重叠，并根据其方差对原始信息的贡献率来确定其综合指标的权重及公共因子的得分，可以对每个样本求出加权平均综合得分，函数模型如下：

F为原始变量综合得分，FACi为公共因子，公共因子前的系数是其对应在总方差贡献中的比重。将因子得分值代入公式计算，对F值进行排序，整理可得样本企业的财务绩效排名情况（鉴于篇幅，只列出前十名），见表5。

四、结论

综上所述，在全流通条件下，可以使用所构建的函数模型，对企业的财务绩效进行预测监测，帮助企业管理者对企业可能面临的财务风险进行预防，了解企业在行业中的经营绩效。同时对于投资者可以根据绩效排名，理解该行业的佼佼者，从而在投资过程中规避可能的投资风险。

参考文献：

［1］邵祥礼：《基于主成分分析法的煤炭上市公司》，《经营业绩评价》，《煤炭工程》2010年第2期。

［2］吴峰霞：《上市公司财务绩效评价研究-以钢铁上市公司为例》，《财会通讯》（学术） 2008年第6期。

［3］胡松：《股权分置改革的经济学分析》，《江西财经大学学报》2006年第3期。

［4］廖旗平、陈建梁：《对股权分置改革对价水平影响因素的分析》，《审计与经济研究》2006年第5期。

［5］晏艳阳、赵大玮.：《我国股权分置改革中内幕交易的实证研究》，《金融研究》2006年第4期。

［6］陈宋生、王立彦：《股权分置改革的市场反应与影响因素》，《财经科学》2008年第1期。

（编辑刘姗）