物料管理与成本控制

物料管理与成本控制（精选8篇）

物料管理与成本控制 篇1

课程目标：

根据目前制造企业面临客户需求变大、技术更新快、客户订单提前期短，采购周期长、库存控制困难，仓储条件有限的问题，通过培训和和学员参与成功案例讨论，使学员建立企业物流管理的新观念、掌握如何提高跨部门业务协调能力和对市场的快速响应能力；掌握如何搞好物料与备品备件库存控制，加快物料周转，如何建立仓储人员的物流服务观念，掌握仓储规划、库位标识、批次管理、先进先出、帐物一致等管理技能和方法。提高仓库利用率和仓储部门对需求的快速反应能力，掌握保税仓库管理的要求和规范程序。

参加对象：物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士

课程大纲：

第一部分 仓储与跨部门协作

——如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化

一、企业仓储与物流的关系

1、企业物流的概念

2、如何将现代物流管理的理念贯穿到仓储业务管理中

3、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化

二、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位

三、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。

四、仓储与跨部门协作

1、小批量、多品种、周期短、变化大的环境下不协调的种种表现和后果

2、跨部门协调性差的原因分析

3、仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通

4、仓储业务流程及其优化

5、MRP、ERP对仓储业务操作的要求

第二部分 物料管理与库存控制

一、物料管理

1、物料管理精髓与职责

2、物料管理运作

二、物料需求计划

1、常备性物料计划制定/专用性物料计划制定

2、MRP系统的运作程序原理（案例分析）

3、现代工业企业MRPII、ERP实施的方式、障碍及解决方案

三、如何进行库存控制

1、不同需求特征的物料进货批量的控制方法

2、物料库存控制（ABC控制/定量控制/定期控制/安全库存控制/进口物料（长采购周期）库存控制方法

3、降低库存的有效途径（某外资企业库存控制案例）

四、寄售库存VMI库存管理

1、VMI库存管理的概念及实施条件

2、VMI的运作方式（上海通用汽车成功案例）

五、呆料与帐外物资管理

1、呆料形成的原因

2、如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料

（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）

3、帐外物资管理的处理方法

六、备品备件管理

1、企业在备品备件管理中普遍存在的难题

2、规范备品备件请购行为规范与操作程序

3、如何解决产品描述不一的问题（南海石油湛江分

公司成功案例）

4、如何解决备品备件需求不确定性与库存控制的矛盾（大亚湾核电站备品备件管理成功经验）

5、备品备件请购方式与业务流程（某石油公司备品

备件成功经验）

6、如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键

点

七、互动游戏——物料供应如何与生产配合

第三部分 物料入库控制

一、物料入库普遍面临的问题及其解决途径

1、到货信息预报、包装标识与描述存在的问题

2、入库业务操作不规范问题（案例：某公司采购与

仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞）

3、供应商供货的时间、数量随意性问题

4、如何进行MRP系统操作规范操作（案例：某公司

MRP系统的收货操作流程）

5、如何发挥仓储部门把关作用的问题（案例：某公司如

何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例）

二、物料接运与交接

1、物料接运与交接规范操作

2、我国货运交接与货损货差处理的有关惯例

3、物料接运与交接常见问题与防范

三、物料验收入库控制

1、物料验收的依据与单证物料验收要求和规范操作方法（某外资企业的经验与教训案例分析）

2、物料验收差错的预防与责任追溯

3、物料验收结果的处理与索赔程序

四、ERP（MRPⅡ）系统验收入库操作规范（安徽滁州博西华制冷成功案例）

条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范（青岛格玲玛特礼品成功案例）

五、仓储货卡标识的设置方法

1、货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收的定义与标识）

1、如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识

2、计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能（某公司成功案例分析）

第四部分 货物储存与养护技术

一、仓储物流规划

1、如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局

2、如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库为利用率。

3、在MRPⅡ（ERP）系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法

二、物料储存管理

1、如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存

2、如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率

3、如何根据产品不同物料的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位。（案例分析：“产量增加三倍，仓库未增加”）。

4、仓库利用率与存货周转率的评价

三、库存盘点与盈亏、损耗的处理 1.库存盘点的目的和方法

3、库存盈亏的原因、预防与处理

4、仓库帐外料的预防与处理

5、仓库呆料处理的方法

四、货物养护技术

1、引起物料质量变化的原因

2、温湿度原理与控制

3、防潮、防霉与防锈的有效措施（某外资企业物料养护教训与成功案例分析）

第五部分 出库业务控制

一、出库规范操作的要求

二、出库的规范程序及差错的预防

三、退料与补料的规范操作

1、工废、料废定义与补料处理

2、退料处理

四、非正常领料之处理

1、借料产生的原因及其带来的问题

2、杜绝借料的有效方法（西门子成功经验介绍）

第六部分 企业物料配送

一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析

二、为什么物料仓储要开展配送业务

三、物料配送的运作程序

1、计划配送运作

2、看板配送运作（上海科泰空调器成功案例）

3、电子标签看板配送运作（上海通用汽车“按灯”配送系统案例）

四、物料配送方案的制定

1、配送工具的合理配置

2、配送作业的技巧

五、企业物料配送案例分析：

 上海大众汽车装配流水线物料配送运

作

 山东临工机械加工流水线物料配送运

作

六、配送模式创新——JIT与VMI

1、供应商JIT配送的方式

2、供应商寄售库存（VMI）管理方法

案例分析：重庆李尔汽车装饰VMI配送成功案例

3、供应商JIT直送工位管理方法

案例分析：美驰车桥与组装企业合作直送工位的成功案例

4、集货配送（Milk-Run）管理方法

案例分析：上海SGM汽车与TNT安吉物流合作成功案例

观看影视资料《现代物流技术》

第七部分 保税仓库管理

一、保税仓库的定义（国家海关总署105号文件）

二、保税仓库管理的要求（如何实施《国家海关总署105号文件》）

1.可以存入保税仓库的规定物品 2.保税仓库应具备的条件 3.保税仓库管理的要求

三、保税商品进出存操作程序

案例分析：宁波某企业保税仓库如何规范管理的成功案例

第八部分 仓储安全管理

一、仓储安全作业

二、危险品安全储存与保管

三、危险品操作防护与危险品泄漏的处置

四、仓库防火与灭火（观看日本影视资料）

第九部分 仓储管理业绩评估

一、仓储管理质量评审内容

二、仓储业务业绩评价指标体系

附件：某公司ERP环境下《仓储管理细则》 1． 某公司《仓库审核条例》

2． 某公司《备品、备件管理办法》

讲师介绍：翟光明

上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。曾内训服务的部分著名企业：

 汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等    化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等 生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等

电子、IT/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。 机械制造：安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资）、杭州西子奥迪的斯电梯等。 消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。

物料管理与成本控制 篇2

针对数量庞大种类繁多的大宗物料, 健全的管理机构至少包含项目部材料组、设计部门、采办部门、仓储部门、质检部门等, 物料的可追溯性尤其重要。

2 物料管理

2.1 物料采购

设计部门根据图纸和施工现场需求, 设计发放采办料单。采办部门对采办料单上的物料进行采购并跟踪, 包括招评标时间、预计到货时间、实际到货时间、合同号、厂家信息等。

2.2 物料到货

物流部门提供包含物料基本属性、数量/重量、买卖方及其联系人信息、物流信息以及其他必要信息的到货单。物料应卸到指定的存储区域或建造现场, 仓储部门负责物料的接收和卸货。物料接收人员确认现场物料与到货单内容一致。

2.3 材料验收

开箱验收及原则。材料工程师负责组织开箱验货, 各方到场见证。对于易损坏和易碎的材料, 应在供货商的指示和建议下进行开箱。核对并记录所有包装、重量、物料标识、质量证书, 通知相关方。必要时进行标记、加标签或重新包装。

材料隔离记录。完成检验后, 应将有缺陷、受损或不合格的材料或与订单或装箱单要求不符的材料与其他材料隔离开, 然后将其存储在单独区域, 并妥善标识。同时, 编写隔离记录报告。

2.4 施工现场材料管理

现场施工单位负责现场施工用料领取和接收、材料保管、现场材料使用统计 (包括已使用材料、余料、废料及消耗) 、余废料跟踪保管和退库、成品的标识及保护。

2.5 危险材料

所有危险材料应与其他材料分开储存。单独的安全存储区域应符合安全生产总体规划, 安全生产部门需关注危险材料的运输、储存和使用, 如果发现材料含有或由项目禁用材料物质制作, 应将其分离至隔离区。

2.6 材料发放

分包商或建造商领料时使用设计部门下发的施工料单领料。材料种类和数量需经过项目材料工程师的核查和同意。领料方对领用材料建立台账, 定期上报。项目部需核查领料方的材料领用与发放信息是否一致。仓储部门对材料储存区域的所有材料进行定期清点, 并更新库存记录。

2.7 余废料控制

余料按照加设排版图上注明的编号由施工方进行登记, 在建造现场设立余料临时存放点, 定期退返库房。库房在接收余料时应核查余料号标识, 并与登记余料号码比对。仓储部门需建立余料跟踪表, 以便后续发放跟踪。

2.8 材料存储与保护

材料到达现场时, 根据仓储计划、储存类别和保护要求分配储存区域 (室内或室外) 。材料存储区域有必要标识并采取防盗措施。对危险或易碎材料进行存储时应特别对待, 注意针对高温、低温、潮湿、灰尘、各种腐蚀等采取适当的保护措施。需采用专门措施来分离特殊材料。材料发放到建造方之后, 建造方负责对材料进行保护和监控。

1) 露天存储区域。开放存储区域需配备良好的地表排水系统。要使用适当的工具 (如木材、木板、货盘或架子) 支撑材料, 使材料与地面保持足够间距。特殊材料必要时要予以覆盖。

2) 覆盖存储区域。覆盖存储区域指带有顶棚的仓库, 或采用防水帆布在上方进行遮挡, 在防风、防雨等方面提供更好保护。地表最好用水泥或石子覆盖, 配备排水系统。与露天存储区域相同, 材料与地面要保持一定间距。

3) 仓库。仓库应建在排水良好区域, 不会被降雨积水影响, 地面铺设完好。材料存储应远离地面, 以确保空气流通。隔热材料在存储时应注意在复杂气象条件下的保护。

4) 恒温室。恒温室用来存储特殊材料, 如易损坏的仪表、电器材料和其他需要恒温保存的材料。

5) 不合格材料。不合格材料应单独存放, 该区域要进行严格控制。

3 物料可追溯性控制

通过标识、材料位置及从制造到最终现场验收的相关文件保持材料的可追溯性。材料标识可避免材料误用, 确保能将产品追溯到其原始状态, 标识内容包括规格属性、来源、去向。如有任何标识丢失, 应参考材料可追溯性文件使用新的标识。

3.1 标识代码

标识代码适用于每件产品或每批产品。标识应采用标签、标记或油漆标记等方式, 同时, 应保留相关记录, 包括接收、仓储、保管、质量证书或其他技术文件。

3.2 标识转移

将已标识材料运到现场安装时, 需将证书、报告和标记转交给项目部, 并建立转交记录。施工期间, 对于需在交付到现场后检验或检查的材料, 应标识检验或检查状态, 以免误用未检验材料或误用不合格材料。

摘要：材料控制是工程管理的重要环节, 其需要正确的管理机制和精确的数据处理。论文针对工程现场大宗物料, 阐述从接收到发放到现场的所有控制流程及其可追溯性, 包含采办、卸货、接收、检验、储存、保护、发放、回收和库存控制。

关键词：材料,可追溯性,管理,保护

参考文献

[1]鲜奇飚.物料管理中存在的问题及解决措施探讨[J].管理创新, 2012 (10) :5-6.

[2]李春燕.仓储与物料管理[J].内蒙古公路与运输, 2009 (3) :24-25.

[3]杨学廉.浅析小企业物料管理[J].中小企业管理与科技, 2010 (6) :18-19.

[4]林树海, 陈鹏.浅谈企业物料管理[J].铁路采购与物流, 2012 (5) :5-6.

物料管理与成本控制 篇3

物料配送管控的主要内容

施行物料配送管控不仅可以帮助烟包印刷企业实现低成本生产，提高生产效率，还能减少库存资金，提高企业竞争力。物料配送管控主要由物料配送组完成。作为供应部和生产车间的连接部门，物料配送组主要包含6种岗位，其组织结构如图1所示。物料配送组主要从以下4个方面实现物料配送管控。

（1）及时、准确地配送生产中所需的主要物料，避免机台停机待料情况的发生，从而提高生产效率，保证交货周期。

（2）跟踪和记录生产车间物料的实际使用情况，建立科学合理的物料单耗标准，为生产定额发料和供应按需采购提供准确数据，减少物料的库存量，降低仓库管理风险，使生产成本受控。

（3）详细记录生产车间的物料使用性能，利用物料单耗标准监控物料的异常使用情况，及时提供供应商资质考评依据，通过协议索赔方式，降低物料成本风险。

（4）将返库的可用物料直接或通过技术处理后配送使用，防止物料因存放时间过长而变质，减少物料损耗，降低物料采购成本。

物料配送管控的实施方案

物料配送管控的实施方案由烟包印刷企业的企管部成立专门的文件编制工作小组进行制定，实施方案中必须明确制定物料配送组各岗位的工作标准，并编制物料配送流程图，以建立合理的物料配送制度。烟包印刷企业可以分两个阶段实施完整的物料配送管控方案，即物料配送初级管控阶段和物料配送高级管控阶段。

1.物料配送初级管控阶段

物料配送初级管控阶段主要包括建立物料单耗标准和实现配送两个部分。

（1）建立物料单耗标准

烟包印刷企业应根据产品生产工艺的难易程度，先确定几个成熟的长线产品，再建立基础的物料单耗标准。以油墨单耗标准的建立为例，需结合以往的油墨单耗数据，再对重点油墨进行多批次用量记录，然后进行汇总分析，并组织专题会议进行讨论，最终确定油墨单耗标准。随后，物料配送组要针对物料单耗标准引入PDCA（P：Plan，计划；D：Do，设施；C：Check，检查；A：Action，行动）改进机制，以确保物料单耗标准具备自我修正能力，最终形成精准的物料单耗标准。

对于物料单耗标准的落实与调整，烟包印刷企业必须做出详细规定，充分保障标准数据能够及时更新，切实发挥其对物料采购和生产配送的指导作用。

（2）实现配送

一旦建立了物料单耗标准，烟包印刷企业便可以借助信息化生产系统实现物料的配送，具体配送流程包括以下3步。

①物料配送组组长接到供应部下达的产品物料配送要求（生产计划单和生产工艺单）后，需立即制定《物料配送计划》和《物料配送时间安排表》，然后通知各相关物料管理员。

②物料管理员按照《物料配送计划》和《物料配送时间安排表》，将指定数量物料在规定时间内由物料配送员配送至相应机台。

③机台接到物料后，应仔细清点配送的物料，并核对物料的类型、日期、名称、适用的产品名称、配送数量等信息。相关信息核对完毕后，机台工作人员若对配送内容无异议，应在《物料配送单》上签字确认。

烟包印刷企业如果按照上述流程执行物料配送，一般可在10分钟内完成物料至机台的定额、定时配送，可有效避免生产停机待料现象。

2.物料配送高级管控阶段

完成物料配送初级管控阶段后，进入物料配送高级管控阶段。该阶段需要物料配送组的每个成员相互协作，也需要企业多个部门的配合与支持。

（1）加强物料配送组管理

物料配送组不仅要对物料进行定额配送，加强对物料退库（包括不合格、剩余以及滞存物料的处理）和异常情况下物料增补的管理，还要仔细梳理物料退库和异常情况下物料增补的范围，确定退库和增补工作流程，通过仓库预警机制加强对物资的有效管理，降低滞存物料产生的质量风险、安全风险和成本风险。

物料配送管理员在每个配送工单结束后，需要将物料的实际使用情况与标准进行比对分析。此外，还要在月末结合《物料配送单》和当月生产计划单，计算出节约和损耗的百分比数据。如果结果超出设定值，则需分析原因，并以书面形式报送至物料配送组组长。物料配送组组长要以《物料配送工作汇总表》的形式进行月度汇总。对于异常情况，应及时上报相关部门，必要的话需上报企管部组织相关人员召开分析会议。

需要注意的是，在所有原辅材料中，油墨的使用与管理最为复杂，因此物料配送组需对其加强管控。调墨中心管理员要定期对生产车间的油墨使用情况进行现场监控、写实，将生产车间使用油墨的写实数据以《物料单耗及使用情况记录表》的形式提交给物料配送组组长。物料配送组可通过已经建立的调墨中心，积极消化滞存油墨，优化油墨配比，通过油墨调配技术来降低油墨的使用量，从而达到降低成本的目的。

（2）建立原辅材料检验标准

烟包印刷企业在全面推行物料配送工作过程中，应当建立企业内部原辅材料检验标准，防止不合格的原辅材料影响物料定额配送的精准度。比如，针对油墨，应建立黏度、固含量等检验指标，加强数据比对分析，针对油墨的异常使用现象，及时将信息反馈至相关部门，通过评审分析，理清责任关系，必要时应启动供应商索赔程序，以降低物料的使用成本。

需要注意的是，任何一项管理工作的开展都离不开监督与考核，物料配送管控也不例外。企管部要对物料配送管控过程中可能发生的责任问题，建立科学、合理、可行的考核机制，明确各岗位的责任关系，才能保证物料配送管控工作井然有序地进行。

烟包印刷企业的市场化已成为行业发展不可逆转的趋势，如果企业还没有做好迎接市场化竞争的准备，就会面临被市场淘汰的风险。因此，“向管理要效益”已不再是一句口号，烟包印刷企业要积极转变思路，将改变的目光转向企业内部管控，通过物料配送管控完成物料的精细化管理，进而升级管理体系，提高企业竞争力，这样才能在发展的“浪潮”中越走越远。

生产计划与物料控制(PMC) 篇4

【课程对象】PMC主管、经理、生产副总、生产主管、仓库、采购、生管、物控、计划员、财务管理员

【授课方式】案例分析＋知识讲解＋互动研讨＋现场答疑

【课程背景】

生产计划与库存控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。

（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；

（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义；

（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；

（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；

（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；

（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革；

（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。【课程目的】

在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%—80%之间。应对当今微利时代，我们调研并收集如西门子、通用电气、丰田、富士康、施耐德、飞利浦、上汽集团、联想、华为等公司PMC运作实操案例，精心完善PMC课程，帮助中国制造业提升PMC综合管理水平，更好地适应新经济环境。【课程大纲】 第一篇：生产计划 第一部分：生产方式导论 1.按业务性质划分为三类生产方式 a.备货型生产（MTS）的特点

b.订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点

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c.混合型生产（MTS+MTO）的特点 2.按批量大小分

a.大批量生产方式的特点 b.多品种小批量生产的特点 c.单件生产方式的特点 3.按时间延续性分 a.间断性生产方式特点 b.连续性生产方式特点 4.精益生产方式的特点 a.追求生产均衡化 b.追求生产的同步化 c.追求“一个流”生产 5.生产计划模式取决于生产方式

6.案例：西门子、通用电气、飞利浦、富士康、施耐德等企业的生产方式特点

第二部分：生产管理(PMC)的组织结构 1.制造管理与生产管理的职能分离 2.生产管理的职能定位及追求的目标

3.PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理）4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程 5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作 6.规范的PMC组织结构分析案例

7.案例：富士康集团公司的PMC部门设置案例

第三部分：主生产计划(MPS)运作 1.需求的确定流程，需求=预测+订单 2.预测是生产计划顺利执行的前提和基础 3.合同评审关键管理因素 4.预测与产销计划 5.预测模式及实务预测方法

6.如何组织生产规划会议协调生产计划 7.主生产计划（MPS）周期滚动规则及作用 8.案例：苏州西门子公司主生产计划运作模式 9.案例：上海通用电气公司主生产计划案例 10.案例：上海大众汽车公司周生产运作计划 11.案例：某化工集团的计划管理案例

第四部分：主生产计划的编排 1.主生产计划编排流程及组织要求

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2.主生产计划的基本形式

3.案例：青岛海尔工厂季/月/周生产计划编排案例剖析 4.周生产计划制定时须考虑四个关键因素 5.计划变更后的信息沟通流程 6.生产计划适用的基本表格形式 7.生产进度的控制方法

8.案例:飞利浦(上海)各部门进度控制实例 9.案例:中国某著名民营公司的插单及急单管理办法

第二篇：物料需求规划与库存控制 第一部分:物料需求规划基本概念 1.MRP的基本原理及逻辑流程 2.BOM的基本形式和作用 3.毛需求与净需求的展算方式

4.现有库存量、现有库存可用量、库存可用量、在途库存量的区别 5.何谓ATP量？ATP量作用是什么？ 6.供应链（SCM）基本理念及操作案例 7.案例：上海通用电气ERP-SAP系统实施 8.用友的ERP软件实施要点案例

9.ERP实施中基本步骤及实施中的八大忠告

第二部分：物料需求计划的制定 1.通用性、常规性材料需求计划的制定

2.中长期采购周程（超过2个月）的物料需求计划的制定 3.中长期生产周程零件、半成品需求计划制定 4.零件生产与外协加工生产计划的制定 5.工作指派方法与自制部品生产进度的控制 6.物料采购计划的滚动规则（与供应商约定规则）7.物料进度跟催

案例分享：企业实际排产案例、制造业生产计划体系案例 集体讨论：应对计划变动频繁的一些工作技巧和方法 8.案例：上汽集团旗下公司的物料控制实例

第三部分：物料采购 1.实用的订购方法

a.固定订购批量法（Fixed Order Quantity）b.经济订购批量法（EOQ法）

c.固定时订购法（Fixed Period Requirements）d.净需求订购法（Lot For Lot）

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e.复仓法与订购点法 2.库存的分类

3.衡度库存合理性的指标：库存周转率和库存周转期计算和分析 4.物料在库天数分析和计算 5.库存积压资金的原因分析

6.降低库存的有效途径（安全库存的设置,库存的分类管理,缩短采购周期,提高预测准确性等十几种具体方法）

7.广东某电子厂降低300万美元库存行动计划案例 8.某工厂材料库存周转率分析案例 9.广州丰田汽车公司的供应链管理实例

第四部分：库存控制(Stock Control)1.影响仓库高效运作的因素 2.仓库日常作业与注意点 3.有效处理呆滞料的途经

4.导致物料账实不符的因素及不良后果 5.循环盘点与定期盘点

6.通过一些仓库的现场图片，找到不足点并提出改善方法 7.案例：杜邦公司的仓库安全管理八条准则

【老师简介】

赵老师：双硕士学位（MBA、计算机信息系统硕士），国内著名生产、物流、成本、现场管理专家，国家注册管理咨询师认证，美国注册管理会计师认证（CMA），高级培训师。具有近20年的生产制造业管理背景，其中国企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）职业经理及咨询、培训（2年）经验，历任生产主管、生产营运总监、财务总监、生产副总、行政副总、总经理、资深咨询师、高级培训师等职务。深刻了解国企、外企、民企的不同特点，培训极具针对性；擅于现代企业的供应链与物流、生产营运、成本控制、TPS、精益生产、业务流程优化等领域的咨询和培训；擅长SPC，QCC、全面品质管理（TQM）、品管手法、ISO9001、TS16949等课程培训；

【研究方向】生产计划与物料控制，企业采购与供应商管理，高效物料管理与库存控制，高效的仓储管理，制造业成本全面削减、工厂成本控制、现场管理，卓越的现场管理与现场改善、班组建设与班组长管理技能提升

【代表客户】中国电信、上海汇众、正大集团、通用药业、南京永新光学、宁波工贸、拜耳、台州大江实业、上海花王、杭州琼珑服饰、义乌双林起重设备、新昌迅达机械、运城印刷机械、瑞宝科技、和华照明、生力液压、新京福纺织染整、全美实业、圣氏生物制品、新雅丽服饰、格菱地板、威典电子、伟速达安全系统等。

物料部仓库物料实施与管理总结 篇5

为促进物料合理化储存及应用，保障生产顺利进行，对物料仓储建立了《仓库现场定置管理规定》、《仓库账目管理规定》、《物料出入生产现场的流转管理规定》、《物料前处理管理规定》，并实施，这些制度和规定，可以促使仓储管理这项工作可以按表操作，轻松管理。严格按照GMP要求执行，为生产、品质、安全、人力、成本管理加分，具有很强的实务性、可操作性。

仓储管理已经成为影响产品市场竞争的关键因数，它不仅是对储存的物料场所及作业管理。更是对生产和销售活动的一种支持性服务。仓储管理的良莠直接影响生产、物料管理系统的成败。因而仓储管理往往影响企业的品质，效率、成本、安全。

第一、明确认识仓库管理的重要性

仓库作为一个公司的物料和成品集散地，担负着非常大的作用。公司里几乎所有的流动资产都集中在仓库，仓库流动顺畅与否，生产进出频率和物料收发是否正常有序，直接关系到工厂的生产效率能否达成有效目标。而物料的成本占整个企业成本的50%-70%，重要性极高，仓库对物料数字正确性也关乎到生产进度，如果物料没有及时供给成产，造成发货短缺极可能会影响到进货的顺利。

仓库是物资的聚散地，所以如何对物料的保护和控管也是直接关系到各种损耗和浪费能否减少到最低限度，库存的有效控管和利用、不断的维护减少自然损耗、数字的精准控制等。

第二、仓库的分类和各种细节管理的认知。

作为一个管理者，要严格按照工作计划，首先会列出一定时间段的计划表，这样可以提供完成目标的方向，减少因改变造成的不确定损失，更好的做出仓库管理工作，让生产管理达到最终目标，三变：变质量、变效率、变获利；二顺：生产顺、交货顺；一低：库存低。做到五个三，三齐——库容整齐、货物整齐、堆放整齐；三清：清楚数量、清楚质量、清楚规格；三符：账目符合、物品符合、卡片符合；三洁：设备清洁、产品清洁、地面清洁；三能：做好盘点工作，让物件不靠墙，不靠柱，不落地、做到循环管理，完整且运营流畅。同时做到绩效的考核，奖惩明确，提高管理者的工作积极能力。仓库管理需要优秀的管理者和一个优秀的团队，因为一个优秀的管理者后面一定要有一个优秀的团队。并且还要做好出入库的帐料记录与定期存盘，不良物料及呆料废料的及时处理，简而言之，做到帐帐相符，帐物相符，帐证相符。帐，卡，料一致。

第三，仓库管理安全方面的知识。

在产品归于库房的过程中，对于产品的堆放一定要遵循以下“三不”原则：不堵塞通道、不堵塞防火栓和灭火器、不超高，对于堆放一般采用四法管理：五五堆放法、六号定位法、托盘管理法、分类管理法。储存和发放产品一般要遵循以下三原则：仓库十二防(防火，防水，防压，防腐，防锈，防爆，防晒，防倒塌，防盗，防电，防蛀，防潮)定点定位定量，先进先出等原则。

第四，仓库6S的积极开展，对仓库管理起到非常关键的作用

任何一家工厂的6S管理开展的是否有效从仓库里可以直接反映。仓库6S可以改善污染环境，整顿混乱无序的工作现场，提高我们的品质和效率，最终提高产品和服务质量。

第五，管理者具有良好的沟通协调能力。

仓库是任何一家公司的中转站，所以仓库主管必须和所有的相关部门打交道，各车间的主管，采购部，物控，财务，业务等，几乎牵涉到公司的所有部门，仓库既要服务于生产，又是产品存放的直接责任人，因此作为仓库这个后勤职能部门，既要在坚持仓库管理各种原则的前提下，又要做好跟进生产的“粮草官”仓库管理者必须责无旁贷的担负起这个责任。既要坚持原则又要服务于生产，同时，还要让各相关部门在接受你的原则的前提下搞好生产，因此，管理者要具有良好的沟通协调能力。

物料与仓储管理制度 篇6

所谓物料仓储管理制度体系，是指按照物料仓储管理系统构成的要求，将指导工作的原则性准则与方法进行高度概括性的汇总，从而形成一套行之有效、完整的管理制度体系。物料仓储管理制度是确保物料管理工作正常进行的坚实基础。

建立物料仓储管理制度体系的思路最初来源于IS09000标准的管理方法。ISO9000文件系统中的重要文件之一就是质量手册，物料仓储管理制度体系实际上就是ISO9000质量手册在制造企业物料管理工作中的具体应用，它清晰、明确地规定了企业进行物料仓储管理的总原则。

物料仓储管理系统的构成物料仓储管理系统是按照物料仓储管理的系统构成，汇总了指导性准则的管理制度。物料仓储系统的构成主要包括八个方面：物料分类、存量控制、成品仓储、滞料和废料、采购等五种管理和验收、仓储、物料收发等三种作业，物料仓储管理系统的各方面都具体规定了一系列的管理目标。其中，进行物料分类管理可以将物料规划得有条不紊，存量控制使得仓储的物料所占用的资金最少，对采购回来的物料进行验收后储存进仓库，完成负责物料的领发作业。

【范本】

某制造类企业为了更好地进行物料与仓储管理工作，建立了一系列规章制度来规范管理行为，包括企业物资消耗定额管理制度、用料预算和存量管理办法以及物料领用制度等，各项文件的具体内容如下：

（一）企业物资消耗定额管理制度

第一条 物资消耗定额是国民经济中的一个重要技术经济指标，是正确确定物资需要量，编制物资供应计划的重要依据，是产品成本和经济等两种核算的基础。实行限额供料是有计划地合理利用和节约原材料的有效手段。

第二条 物资消耗定额应在保证产品质量的前提下，根据本厂生产的具体条件，结合产品结构和工艺要求，以理论计算和技术测定为主，以经验估计和统计分析为辅来制订最经济、合理的消耗定额。

第三条 物资消耗定额分工艺和非工艺消耗定额两部分：

工艺消耗定额：主要原材料消耗定额-指构成产品实体的材料消耗，如六角钢、氧化铝等。工艺性辅助材料消耗-工艺需要耗用而又未构成产品实体的材料，如石蜡，苏州土等。

非工艺性定额：指废品、材料代用、设备调整等三种损耗，但不包括途耗磅差、库耗等（此部分作仓库盘盈亏处理）。

（二）用料预算方法：

第一条 由生产管理单位依生产及保养计划定期编制“材料预算及存量基准明细表”，拟定用料预算；

第二条 由生产管理单位依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别（产品表）定期编制“材料预算及存量基准明细表”拟定用料预算，其杂务用品直接依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟定次月用料预算；

第三条 订货生产的用料，由生产管理单位依生产用料基准，逐批拟定产品用料预算，其它材料直接由使用单位定期拟定用料预算。

（三）存量管理方法

第一条物料管理单位依材料预算用量，交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等各种因素，选用适当管理方法以“材料预算及存量基准明细表”列示各项材料的管理点，连同设定材料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟“常备材料控制表”进行存量管理作业，但材料存量基准设定因素变动足以影响管理点时，物料管理单位应及时修正存量管理基准；

第二条 由物料管理单位依据预算用量及库存情况实施管理（管理办法由各公司自定）。

（四）物料领用制度

第一条凡属本公司自办或代办工程的材料使用，一律使用材料管理表，分开进口、国产等两种材料一式五份单式填写。填表时表内应清楚地填上工程名称，成本中心，工程编号，施工单位，经成本中心授权人签名批准，并盖有工程部工程材料专用章，交由物质部计划组办理计划审核，盖上计划审核章，仓库才办理领料手续；

第二条 各部、分公司部门领用正常的维护材料时，只须填写货仓取货申请单一式三份，清楚地填上部门或科室名称，成本中心编号，经成本中心授权人签名批准后，由物质部计划组办理计划审核，盖上计划审核章，仓库才办理领料手续；

第三条 在填写工程材料管理表或货仓取货申请单时，将进口和国产等材料分开，单式填写，领取数量一栏必须用规定字体填上领取的数量。如果需将原数量修改，应由授权人确定签名，否则物资部有权不给办理审核发料；

第四条 坚持工程、维护等两种材料专项专用的原则，不允许将工程、维护等材料用在其它工程上。各分公司承接的代办工程，经工程部门审核后，物资部才给予办理审核领料手续，代办工程需自购材料，要有工程部开具工程材料预算表，经物资部领导审批后才给予购买；

第五条 各部、分公司需要的劳工保护用品，开单经本部门成本中心授权签名后，再由人事部主管劳动保护用品的有关人员审批签名，才给予办理审核领料手续；

物料管理与成本控制 篇7

一、ERP及企业内部控制概述

ERP是Enterprise Resource Planning (企业资源计划) 的缩写, 是一个集合企业内部的所有资源并进行有效地计划和控制以达到最大效益的系统, 它以业务流程为中心来组织, 根据物流、资金流、信息流的连续运动和反馈来设计, 能跨越职能领域的界限, 实现整个企业信息的集成。[2]ERP系统的应用在很大程度上改变了企业原来的业务流程, 实现了从采购到付款、从材料入库到投入使用的全面集成, 可以对供应链上的所有环节进行有效的集成管理, 打破了原来职能部门的分割, 实现了跨职能部门的业务处理。

内部控制贯穿于企业运营的各个环节, 是一系列为实现经营管理目标、组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的程序和措施。其实施目的是为合理保证企业资产安全、合理保证企业经营管理合法合规、合理保证财务报告及相关信息真实完整、提高企业经营效率效果、促进企业实现发展战略。[3]

在ERP环境下, 内部控制的整体目标没有改变, 但是伴随着业务流程的改变则增加了一些具体的目标, 如保证ERP系统的合法合规、保证ERP实施的安全保密、保证数据处理的准确度和效率等。ERP与内部控制的结合, 使以往的控制模式发生改变, 出现了前所未有的机遇和风险。

二、企业物料管理流程分析

物料管理落实到具体的业务时包括采购业务和存储业务。D企业在进行物料管理时涉及到5个部门:使用部门、采购部、价格室、财务部和仓储部。使用部门检查物料的剩余情况并报备给采购部, 同时验收采购的物料是否合格合规;采购部利用电子平台对采购信息和供应商进行管理, 编制采购计划;价格室掌握市场物料价格情况, 负责审价;仓储部负责物料的收发及盘点;财务部参与合同的订立并录入合同, 对物料的收发进行记账, 负责付款。具体的业务流程如下:请购→确定供应商→确定采购价格→订立采购合同→交货验货入库→付款→物料保管与处置→物料出库→物料清查。

(一) 请购

使用部门根据实际需求提出申请, 采购部结合实际情况对申请进行初审并填制请购单。

(二) 确定供应商

采购部采用公开招标的方式吸引供应商, 并对供应商的产品、资信、经营状况等进行调查评估, 选择合适的供应商。供应商确定后一般情况下不会更改, 确需更改时经客户同意后重新选择供应商。

(三) 确定采购价格

由采购人员上报采购价格给价格室, 价格室根据掌握的价格数据及市场动态确定采购价格是否合适。

(四) 订立采购合同

经以上步骤选择出合适的供应商后, 采购部与供应商签订合同。财务人员将合同资料、订购单录入ERP, 经选定的供应商信息、采购信息、付款信息等也同时由采购平台转入ERP系统。

(五) 交货验货入库

供应商按照合同的规定价格时间地点供货, 采购部门采购人员填制入库单, 仓储部门验收货物并登记保管账。

(六) 付款

企业采用后付款方式, 在会计人员进行入库报销核算后, 负责采购物料的采购部填制请款单, 财务人员审核请款单、编制记账凭证、登帐, 并跟踪款项。

(七) 物料保管与处置

物料入库后由仓储部负责保管, 并登记保管明细账。在保管过程中发现的问题, 查明原因后有相应的部门、人员负责;需办理退货的, 由原负责人办理。

(八) 物料出库

根据生产或销售的需要发生出库业务时, 由仓储部负责办理和记录。

(九) 物料清查

每隔一定期间对物料进行清查, 由财务部负责整个企业的资产清查, 副部长制定盘点方案, 财务副总审核合格后由财务部下发盘点通知给各部门, 各部门依据方案进行盘点, 填写盘点表上交会计审核, 财务部汇总上报并编制清查报告、进行账务处理。

三、企业物料管理业务风险分析

(一) 请购

这是采购的第一环节, 关系到整个物料管理模块。然而在请购时却可能发生因采购负责人及使用部门人员主观或客观的因素造成的请购信息不真实、不正确的情况。这将影响着ERP系统中对物料管理控制的实施, 是这一环节的风险。

(二) 确定供应商

这是采购物料的必要环节, 也是风险较大的一个环节, 在此环节确定的供应商将与企业购买物资、付款等存在直接的利益关系。供应商的评估及选择可以在ERP系统内进行, 但是录进ERP的数据是人为的。在选择供应商时可能会出现因供应商和采购负责人的不当关系而导致的供应商信息不准确及评估程序不恰当而导致的风险。

(三) 确定采购价格及签订合同

价格的确定和合同的签订直接影响着企业的生产状况和资金使用情况。因合同的控制不足可能会出现采购过量或不足、质量不合格、价格不合理、品种规格不符、数量短缺等风险, 价格控制的不足则会直接导致企业经济利益损失。除此之外还会出现在控制完善的情况下因录入ERP过程的疏忽而导致信息不一致或遗漏的风险。

(四) 交货验货入库

整体来说这一环节的风险相对较小, 但仍可能发生入库物料在数量、质量、规格等方面不符合合同规定的情况。而入库单填制可能出现的错误在ERP系统中会自动检查, 保证误差不超过其合理范围。

(五) 付款

在付款时, 采购人员可能会利用职务之便通过虚报请款数额而将采购货款占为己有, 也可能会出现利用采购折扣, 贪污折扣, 而形成折扣风险。审批手续的不齐全也将导致付款的不合理。出纳根据请款单上数额通过银行票据系统开转账支票付款, 所以还可能存在银行票据系统与ERP系统的数据不一致的风险。

(六) 物料保管与处置

物料保管过程中, 可能会出现物料收发记录混乱漏记的风险和物料保管不利导致物料损毁的风险。当意外出现进行处置时, 可能会出现职责分工不明确, 授权混乱而无法确认责任人的风险。

(七) 物料出库

材料的出库应是企业需要而正当正事的出库, 而企业员工可能会因自己的原因去调用材料或变卖材料, 导致物料随意出库企业资产流失。

(八) 物料清查

在物料清查过程中, 可能会出现组织、范围、时间等因素不明确而造成的盘点延误信息不符的风险, 并且可能会因清查流程不规范而难以达到清查应有的效果。

(九) ERP应用风险

除以上业务流程中的风险外, ERP在给企业提供便利的同时也存在着自身的风险。数据的所有权和访问权如果没有合理安全的权限限制, 将会使一些重要数据变得透明化、公开化。在日常的业务操作中, 因物料品种较多、工作人员的无意识错录、漏录数据和备份不当导致数据的丢失。同时还可能出现外部人员通过网络侵入到系统内, 盗取企业数据资料的风险。

四、企业物料管理业务内部控制制度设计

(一) 建立完善的授权审批制度

企业应建立合理的授权审批制度以保证业务的规范进行。建立严格的采购、存货分级、分类授权批准制度, 明确审批人员授权批准流程、范围、方式、权限、责任, 使授权有据可依。审批人应当根据授权批准制度的规定, 在授权范围内进行审批, 不得超越审批权限。经办人应当在职责范围内, 按照审批人的批准意见办理业务;对于审批人超越授权范围的业务, 经办人员有权拒绝办理, 并应及时向审批人的上级授权部门报告。对于非常大宗、特殊的采购业务, 应当进行集体决策和审批或联签。当采购业务比较重要或技术性较强时, 应当组织专家进行论证, 实行集体决策和审批。对于重要存货处置业务, 应当实行集体决策和审批或联签。

(二) 建立健全的不相容职务分离制度

不相容的职务如果由同一人担任则串通舞弊或错误的机率将会大大增加。建立不相容职务分离控制要明确有关机构和岗位设置、岗位分工, 明确规定职责权限;供应商的选择和评估分离, 能避免在确定供应商时徇私作假;询价与采购的分离, 可以防止采购价格的造假;物料的采购人员、保管人员、使用人员不同时负责会计记录, 能有效防止收发货环节的舞弊;物料的保管人员不能担任清查盘点工作, 这样能防止保管人员徇私舞弊虚报物料库存;保管记账与会计稽核分离等等。一般来说应分离的不相容职务有:授权审批与业务经办、业务经办与稽核、业务经办与记录、记录与保管、保管与清查等。在贯彻不相容职务分离的前提下可以设计一人一岗、一人多岗、多人一岗。

(三) 建立具体业务的控制机制

1. 请购环节。

为防止请购单内容有误, 要设置专人审核请购单, 同时要做到使用部门领导、仓储部领导、财务部领导、采购部领导审批请购单, 这样能保证请购客观实际、符合企业需要。设置采购单修改权限, 防止外部及未授权人员篡改数据。

2. 供应商确定环节。

设置专门的供应商审批人员, 对供应商的资格进行严格的审查, 保证新加入的供应商在各方面都是可靠的。建立供应商数据库, 及时更新供应商的数据信息, 并对供应商进行考核, 在合理的评分基础上对供应商进行评分存档, 以作为选择供应商时的参考和保证决策的质量。

3. 确定采购价格及签订合同环节。

选择供应商的人员不得参与询价, 这一点D企业进行了很好控制, 设置了分离于财务部和采购部的价格室, 专门进行价格的管理, 保证了价格的合理、避免了企业资金的损失。在签订合同时, 财务部采购会计要对采购文件中的各因素进行最后的把关审查, 之后还应将合同信息与采购部门采购信息核对一致后录入ERP系统, 并负责原始合同资料的分类与保管。

4. 交货验货入库环节。

物料到货后, 仓储部人员要根据请购单对采购物料的品种、数量、规格等进行检查, 以免缺货或规格品种不合格, 然后将物料编号录入系统。在录入系统这一环节, D企业做的并不是很到位, 由于企业涉及的物料品种较多, 申码时间长, 致使录入工作不及时, 以至于后来一部分物料批次不明确, 影响账务处理。在入库之前, 质检员要对收到的商品进行质量上的鉴定, 以防质量不达标;对于不达标的物料应办理退货手续, 这一步骤由原采购负责人负责。

5. 付款环节。

为防止不合理的付款致使企业资产流失, 在付款之前应由采购人员填制请款单, 财务人员参照原始凭证对请款进行审核, 确保手续齐全、数额合理合规。之后财务人员进行账务处理, 编制凭证登记入账。除正常付款外, 企业也应建立赊购商品、预付账款或定金管理制度, 并由专人跟踪、检查往来款项, 并与供应商进行函证核对。

6. 物料保管与处置环节。

物料在入库时要进行登记并分类保管, 以保证记录的连续性和管理的规范性。建立合理的保管制度, 防止物料的非必要性损失。明确保管人员的责任, 建立相应的责任追究机制。在保管过程中出现的废品, 应查明原因明确责任, 与其余物料分开存放, 直至处置。

7. 物料出库环节。

为防止物料的不正当出库, 应建立物料出库审核权限, 保证物料领用的正确性。在出库凭证齐全合规的情况下办理出库业务, 并与受领人当面核对、点清交付。

8. 物料清查环节。

为保证清查的顺利进行, 应建立清查制度, 明确清查的组织、范围、时间、方法、处理等措施, 并组成不以保管人员为主的物料清查组, 定期或不定期的对各类物料进行清查, 确保账面余额与实际库存相等。在清查时还应检查存货的减值情况, 向财务部门提供减值情况表以做账务处理。

(四) 建立信息安全和维护控制

在使用ERP的环境下, ERP内的程序控制补充了制度控制, 如系统会自动进行入库单与采购订单一致性的检查。[4]但是对于ERP的使用也应建立相应的控制。要保证ERP在启用模块使用的全面性, 避免比如D企业在系统内录入的数码不全、次序混乱等问题。要建立严格的使用权限, 来防止无授权人员乱入、篡改数据, 并设置严格的上下级审核权限, 这样上级不仅能检查业务的合理性, 也能检查其数据是否正确。成立专业的技术小组对ERP系统进行维护和更新, 防止外部人员侵入系统盗取数据, 也能同步更新系统, 保证系统运行的先进性。

五、结语

ERP的应用方便了企业各个模块的整体协调, 使企业的运作更加高效, 为企业带来了很大便利, 但同时也给企业的经营带来很大的风险。在这把双刃剑的麾下, 企业的内部控制也面临着空前的机遇和挑战, 同时内部控制的设计及实施的质量也衡量着ERP项目的成败。虽然本文对企业物料管理业务的内部控制制度进行了改进, 但是在以后的经营活动中, 仍会有更多的问题需要去探索。因此, 如何适应ERP环境, 建立与之适应的内部控制制度, 仍将是企业管理活动的焦点。

摘要：对于企业来说, 物料管理流程是企业运营的重要组成部分, 物料管理流程风险分析及应对和内部控制设计的好坏直接影响着企业的经营绩效。现以D企业为例, 借助ERP先进的管理思想, 并辅之一套完善的内部控制管理制度, 以实现对物料管理流程的有效管理。

关键词：ERP,物料管理,风险,内部控制

参考文献

[1]常静.ERP环境下的采购流程与应付账款的核算及控制[J].西安财经学院学报, 2006 (8) :69.

[2]方红星, 池国华.内部控制[M].东北财经大学出版社, 2011.

[3]王巧云.ERP环境下采购与付款的内部控制[J].河北建筑科技学院学报, 2006 (12) :16.

浅谈物料管理 篇8

【关键词】物料；管理；采购

【中图分类号】R239.5 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2012）10-0560-02

1 适用范围

本程序适用于本站对所使用物料的采购、验收、入库、储存、发放、使用等全部活动的控制。

2 职责与权限

2.1 总务科

2.1.1 总务科是仪器设备、器材、物资等物料控制的归口管理部门。

2.1.2 负责对供方进行评价、选择合格供方及对其产品质量的控制，建立供方档案.

2.1.3 负责按采购计划实施采购。

2.1.4 负责对采购的物料进行验收、入库、储存和库存管理。

2.2 质控科

2.2.1 负责关键物料的质量抽检。

2.2.2 负责采购仪器设备、器材、物资的验证。

2.3 质量管理科

负责参与关键物料供应商资质的初次和定期评审。

2.4 各科室

2.4.1 负责提供采购物料所需的技术信息。

2.4.2 负责本科室物料的申请、请领及日常使用管理。

2.4.3 相关部门参与供方的评价与仪器设备、器材、物资的验证。

2.5 站长负责对合格供方名录的审批。

3 工作程序

3.1 采购物料的分类

3.1.1 总务科按照采供血活动和血液质量要求，对采购的物资进行分类。

3.1.2 采购物料的分类方法

A类物资：

直接影響血液质量特性和采供血活动的，特别是安全性能，并可导致献血者、受血者和医院的质量投诉的原材料，如采血袋、检验试剂、一次性注射器；需对供方的质保能力和技术能力进行调查评价、查验随身文件、试用、进货复验；A类物资必须是从厂家直接进货。

B类物资：

一般不影响最终血液的质量，或既使略有影响，也可采取措施予以纠正的材料，如酒精、碘伏、含氯消毒液、脱脂棉、止血钳等；需对所采购物料的质量保证能力和技术能力进行调查评价、查验随身文件、试用、进厂复验；B类物资可以是厂家进货，也可以从供应商进货。

C类物资

非直接用于血液采集、成分制备、检验等活动的，只起辅助作用的物资、材料，

如一般外包装材料、办公用品等。只需对所采购物料进行核对质量合格证明文件，规格型号、数量等内容进行验证。

3.2 总务科制定选择、评价及重新评价合格的供方的准则；

3.2.1 评价准则：供方应是“技术先进、管理科学、供货及时、服务周到、信誉可靠”的组织实体。

3.2.2 采购原则：“择优、择廉、择近”。

3.3 物料供应商的资质要求及评价。

3.3.1 根据国家的有关规定，各种关键物料供应商应具备以下有效的资质：

（1）药品生产企业应具有药品生产企业许可证、营业执照、GMP证书、药品批准文号或者进口药品注册证书、医药产品注册证书。参见《中华人民共和国药品管理法实施条例》(第360号国务院令)；

（2）药品经营企业应具有药品经营企业许可证、营业执照、药品经营质量管理规范认证证书。参见《中华人民共和国药品管理法实施条例》(第360号国务院令)；

（3）医疗器械生产企业应具备医疗器械生产企业许可证、营业执照、医疗器械注册证。

（4）医疗器械经营企业应具备医疗器械经营企业许可证、营业执照、医疗器械注册证。

（5）消毒剂、消毒器械生产经营企业应具有生产企业卫生许可证、营业执照、消毒剂、消毒器械卫生许可批件；

3.3.2供方的选择与评价

（1）总务科根据本血站采购要求和采购原材料的技术标准，对原材料进行评价和选择供方，并明确对供方的控制方式和程度。

（2）对有多年业务往来的重要原材料的供方，总务科负责要求供方提供充分的书面证明材料。

（3）对首次供应重要原材料的供方，除提供上述材料外，选择评价方法可包括：

a）对供方进行调查— 由总务科负责组织实施；

b）小批量试用— 由相关的使用科室负责实施，填写“XX产品使用报告”，反馈总务科；

c）样品检验— 由质控科负责实施，填写《原辅材料质量检测报告》，反馈总务科；

（4）总务科负责组织对供方评价会议并准备好供方的材料、样品等资料。质量管理科、质控科、体采科、成分科、检验科等相关部门参加会议，对供方进行综合评价，总务科根据调查结果、试用报告和检验报告，填写《供方评定记录》，对同类物料应同时选择几家供方进行综合评价。

（5）总务科组织相关科室进行评价后，建立《合格供方名录》，报站长批准。

3.4合格供方的动态管理

3.4.1总务科应随时收集供方的供货能力、质量、服务、价格等方面的信息；当发现提供的物料质量下降或其它违约时，总务科应采取措施处置，可以是：

a）重新对供方进行评价；

b）减少或暂停对该供方的订货；

c）对该供方提出书面限期整改要求，到期仍不能达到要求的应取消其合格供方的资格。

4.4.2每年12月份总务科应对合格供方进行复评。复评证据为其营业执照，资质情况及不合格品信息，如果年检未通过或质量有明显下降趋势，则报站长批准后取消其合格供方的资格。

3.5 采购实施

3.5.1 采购计划

总务科根据《科室采购申请单》编写《采购计划》，经主管站长审核，报站长批准，由总务科实施采购。

3.5.2 第一次向A类物资合格供方采购物料时，总务科应与供方签定采购合同，明确规定对采购产品的技术、质量要求，可包括：

a）采购物料的名称、规格、型号、数量或其它准确的标识方法；

b）供方物料生产依据的标准、规程及其它技术要求；

c）对采购物料的验收标准，检验方法；

d）违约责任及供货要求。

3.5.3 采购

a）总务科依据《采购计划》，按照采购产品的要求，在《合格供方名录》中选择供方，签订“采购合同”，采购合同经双方确认签字后，一式两份，双方各留一份；

b）应根据需要将相应的技术要求作为合同附件提供给供方；

c）采购前采购人员应核实提供给供方的技术要求是否有效。

3.6 物料验收、入库的验证

3.6.1 总务科进行进货验证，包括品名、规格、数量、生产批号、物料合格证、生产日期和有效期、包装条件和完好状态、批批检合格标识等；

3.6.2 质控科进行进货抽检：按《采购关键物料的技术要求》的要求，重要原材料由总务科进行外观检验后报质控科；质控科实施进货抽检，将《质控检验报告》报总務科；

3.6.3 本血站提出在供方货源处对采购物料进行验证时，总务科应负责在采购合同中规定验证的安排以及物料放行的方式；

3.6.4 当合同规定顾客需对本血站供方物料进行验证时，总务科配合顾客对供方提供的物料是否符合规定要求进行验证；

3.6.5 采购物料出现不合格时按《不合格品控制程序》处理。

3.7 物料储存管理

制定《物料储存、保管制度》，明确规定物料的储存条件和库存量的监控，实现对物料有序的库存管理，保证所有物料在有效期内使用。

3.7.1 对合格、待检、不合格物料应严格管理，分区存放。对库存区同类关键物料，有明显和易于识别状态类别的标识。对关键物料的质量进行控制，保证只有合格的物料才能投入使用。

3.7.2 对温度、湿度或其它条件有特殊要求的物料，应按规定条件储存，并有效持续监控。

3.7.3 物料应按规定的使用期限存放，遵循先进先出的原则，保证在物料的有效期内使用。未规定使用期限的，其储存期限及有效期自设为入库之日起，一般为一年，最多不超过三年，并贴上标识。

3.8 物料的发放

3.8.1 各科室申领物料到总务科填写所需物料“材料出库单”经使用科室负责人签字后到库房申请领用，库房管理员逐件核对所发物料的品名、数量、合格标签、检验报告书等，并在“材料出库单”上签字；

3.8.2 所发物料必须是合格品；

3.8.3 每次物料发放后，在管理软件中填清物料去向和结存情况；

3.9 工作现场物料的使用管理

3.9.1 为避免物料的外包装上的尘埃和微生物污染操作环境，应在指定地点除去外包装，对于不能除去外包装的物料，应除去表面尘埃，擦拭干净后才能进入操作区；

3.9.2 各科室领用的物料应按管理要求，各自放置在不同的存放区内，按品种、规格、批号分别摆放，并标以明显的标识。存放区应清洁、干燥、不受污染；

3.9.3 确需在工作现场临时存放的关键物料，相关科室应确保符合相应的贮存条件；

3.9.4 凡必须存放于工作现场的整装式物料，每次启封使用后，剩余的散装物料科室应根据物料贮存的具体要求进行封存并标识，再次启封使用时，应核对内容。

3.10 危险物料的管理