资产管理公司的发展

资产管理公司的发展（通用8篇）

资产管理公司的发展 篇1

【作者：信达资产管理公司 陈义斌】

与一般公司不同，信达、华融、长城、东方四家资产管理公司1999年成立伊始，经国家批准的《公司章程》就标定了十年的生死大限。由资产管理公司开创的我国金融不良资产处置事业在1.3万亿元不良资产处置完毕后是否就是“矫兔亡”，而要“走狗烹”呢？在我国金融体制大改革的背景下，今后资产管理公司如何发展？值得关注。

一、从资产管理公司的资产处置看资产管理公司的出路

1．资产管理公司的资产处置业务分析。

资产管理公司成立后，四家资产管理公司共从四大国有银行等价收购1.3万亿元不良资产。对这些资产，资产管理公司分成债权资产和股权资产，采取了不同的管理和处置模式。

股权资产指资产管理公司购买的银行剥离资产中，按国家要求，把这部分债权转为对债务主体出资（股权）的资产，又称债转股资产。债转股资产实质上是国家赋予资产管理公司两大任务之一——促进国有企业扭贫脱困的载体。短期讲，这一任务的完成办法是对这部分资产进行停息处理，减少国有企业的财务负担；长远讲，是利用这部分资产作为资产管理公司的出资，建立现代企业制度，实现国有企业的股东多元化，对抗国有企业实际存在的内部人控制，进而消除或减弱国有产权主体缺位带来的国有资产经营风险。

债权资产指资产管理公司购买的银行剥离资产中，除去股权资产以外的部分。资产管理公司主要通过债务追偿、折让减免、债权转让、实物资产出售拍卖、破产清偿等方式进行最终处置。这部分资产占资产公司收购总额的绝大部分，具有明显的“冰棒效应”，即处置时间越长，整体资产质量越差，因此，是资产公司不断加快处置的首选。据人民银行统计，截至2002年底，四家金融资产管理公司累计处置债权类资产3014.42亿元，回收资产1013.18亿元，其中，回收现金674.82亿元，处置资产占债权资产总量的三分之一，从这个进度看，资产管理公司在十年内完成这部分资产的处置不成问题。

2．债转股资产的处置和可能归宿

按照债转股的四大条件：产品有市场、设备较先进、管理班子能力较强、转股后能实现扭亏，债转股资产并不具有债权类资产的“冰棒效应”，实质上不是处置性资产，而是可经营

性资产。债转股的多数企业转股前能够按时付息，多数资产在银行的管理中也作为正常贷款对待。从国家对债转股企业的慎重选择和政策出台的背景看，债转股实际上是国家对国有企业的一种扶持和对“拨改贷”政策导致的国有企业资本金缺乏的回归。

债转股后形成的股权，如果在短短的十年大限内完成退出，只有两个途径，一是转让给投资者，四大资产管理公司有4600亿元（含银行委托转股资产）的债转股资产，以信达公司为例，在1700亿元的债转股资产中，主要是集中在煤炭、化工、冶金和有色行业这四大基础产业，其中煤炭占30.6%；化工占18%；冶金占16.6%；有色占6.6%。这些行业的企业一般资产额大，盈利能力差，许多涉及有关国计民生的矿山资源，外界资本愿不愿投资，国家政策允不允许尚且不说，如此巨量的资产在短期内我国的资本市场也无法消受。另一种途径是原企业回购，即便以五折的比例，也相当于抽走2300亿元的现金，这势必是“掀下包袱扛上石头”，对资金本就非常紧张的国有企业无异于“雪上加霜”，而且，回到单一股东模式，完全背离了脱贫减负、建立现代企业制度的债转股政策初衷。因此，这两条退出之路都很难行得通。

“十六大”提出的国有资产管理思路为债转股资产的归宿带来了新机遇。在持股数千亿元国有股权资产及日趋成熟的股权管理经验的背景下，比较合理的方式是把资产管理公司纳入国有资产管理体系，成为国有资产经营公司，切实参与转股企业管理，股权主体到位，把债转股的政策初衷和国有资产管理体制变革相结合，走出一条金融资本和产业资本交融的新路子。

二、新的不良资产需要专业机构不断处置和管理

把不良资产处置继续作为资产管理公司发展业务的关键是：是否存在一个源源不断的不良资产供应源。

市场经济具有产生不良资产的活水源头。不良资产的产生除偶然性的因素（如经营水平、投资目标失误等）外，系统性的产生原因是经济转轨、产业升级和经济的周期性波动。经济转轨、产业升级是社会进步的必然；历史发展也证实，不论何种特色的市场经济，经济的周期性波动是无法避免的。而且，在经济危机或金融风暴（如东南亚金融风暴、墨西哥金融危机）来临时，不良资产的源泉般的产生将变成井喷规模。这一点，无论在金融制度完善的美国、西欧诸国，还是在发展中的东南亚诸国，都证实是无可避免的。1988年，美国各种金融机构的不良资产高达7000多亿美元；2002年台湾的大型银行拍卖了高达2400亿元（新台币）的不良资产。日本银行、韩国银行的高不良资产也是一个不争的事实。

我国有一个庞大的不良资产蓄水池。2002年底，控制我国65%左右金融资源的四大国有商业银行按五级分类的不良资产率分别是，工商银行25.52%，中国银行22.37%，建设银行15.28%，尽管农业银行没有公布，但顶多处于工、建、中三家银行中间；另据央行统计，到2005年，国有商业银行的不良资产率才能降到15%以下。2002年底，我国四大国有商业银行的人民币各项贷款为10万亿元左右，就以20%计算，不良资产规模在2万亿以上。另外，其他金融机构的不良资产规模估计也不是个小数，2002年末，除四大国有商业银行以外的其他金融机构的人民币各项贷款规模为3万亿元，以经营状况中性的深圳发展银行为例，据报道，1999年，深发展的304亿元总贷款中，逾期和呆滞贷款之和就有102亿元。2002年，我国金融机构人民币各项贷款新增规模为2万亿元，以新增贷款的5%的不良资产率计算，每年将新增不良资产1000亿元。除银行类金融机构外，证券公司、大型投资公司也是不良资产的巨大源泉。

对不良资产的处置，重新搞一套人马和网络处置是既费钱又费力的事，显然利用资产管理公司的经验和网络，进行规模处置无论对银行还是对社会都是最经济的选择，问题的关键是对金融不良资产的处理能以市场化的形式运作。

三、以不良资产经营和处置为核心业务的大投行的发展之路

完善的市场经济不能消除不良资产的产生，那么，一个完善的金融市场，处置不良资产的专业机构就不可空缺。

从历史发展及其现状看，投资银行在最广阔的范围内是资本所有权与使用权交易的中介，是确定资本最佳使用方案、最佳使用方式、最佳使用对象的资本配置者。从这个意义上讲，我国目前的所谓投资银行还只能说在从事投资银行某些业务或是狭义的投资银行。而国际一流的大型投资银行，如美林、高盛、雷曼兄弟，则扮演了公司购并重组、基金管理、证券承销和经纪、风险资本、资产管理和处置、金融咨询等资本市场所需的众多角色。

资产管理公司具有开展以不良资产经营和处置为核心业务的竞争优势。资产管理公司的核心优势，第一是网络优势，有遍布各省的办事处，成为进入地方市场的触角，形成覆盖全国的营销网络；第二是先入为主的经验优势，不良资产处置以前在我国是新事物，通过资产管理公司的实践，正成为一项成熟业务；第三是客户资源优势，几年的处置业务，使资产管理公司具有了消纳不良资产的客户资源库。这些优势是大金融机构，如银行、大证券公司所不具备的，也是一些以投行、资产管理为主业的民营或股份制公司无力达到的。另外，资产管理公司已有从事投行业务的相关经验。在几年的处置中，资产管理公司创造象郑百文换壳重组、中纺机的行业重组、河北凌云的股权拍卖、酒钢宏兴上市等资本市场的一系列成功案例，在人才和声誉上为资产管理公司的业务转型创造了条件。

因此，结合资产管理公司的这些优势，其转型发展的合适目标应该是广泛意义上的、以不良资产经营和处置为核心业务的大型投资银行。

转型后，从我国金融体系的构成看，资产管理公司与商业银行会形成新的优势互补与协

调组合。在市场机制主导下，资产管理公司，自主选择、评估定价（摒弃政策性的等价定额收购方式）、协商收购新的资产，包括继续收购国有商业银行的不良贷款。客观上，这种收购将成为国有银行化解风险的一个可供选择。

四、资产管理公司作为大投行的业务模式

正象资产管理公司过去走过的道路一样，资产管理公司向大投行转型之路也是一条前人从未走过的探索之路，本文抛砖引玉，大致勾勒了资产管理公司未来的运作模式、管理体制和发展前景。

1．四家公司进行合并。在经过多年处置后，剩余资产是一种“少而精”的相对优质资产，进行集约经营，提高管理效率和经营效益，四大资产管理公司进行合并是应有之义。但合而为一未必明智，合为两家应是上策。从竞争意义考虑，两强存在的相互促进意义非常深刻，电信、民航打破垄断求进步，我们不能一开始就为资产管理公司提供滋生惰性的垄断温床。从资产规模上看，目前四公司手中掌握的政策性债转股资产和银行委托转股资产规模共计4600亿元左右，加上后期通过资产重组、证券化等方式累积的其他可经营资产，总额估计应有5000亿元以上，即便在短期内不能接受新的不良资产，也完全利于两家大型控股公司的精耕细作。

2．采取金融控股公司的管理体制。从国际经验看，重组业务（即狭义的投行业务）和企业管理业务（及狭义的资产管理）是资产处置的两翼，共同服务于资产增值的目的。未来的资产处置模式大致如图：

上述三项业务具有相对独立性，为推动各业务向专业化方向发展，对投行业务和企业管理应分别成立相对独立的投资银行和资产经营公司。各分公司在其决策范围内相对独立，在资源、信息、资金、人员方面则在集团的领导下，协调运作。

这种模式还与世界金融变革的方向相适应。当前随着投资者多元化的服务要求，金融控股公司等集团化模式已经成为金融变革的潮流，我们熟悉的花旗集团、汇丰集团、德意志银行集团都是典型的金融集团控股公司，资产管理公司参与国际不良资产处置的市场竞争，必须学习国外同行的手段，构筑合理的管理体系，否则，在竞争平台上就输与了对手。

3．转型之后的主要业务范围。转型之后，资产管理公司的发展目标是国际一流的投资银行，其核心优势和核心业务则在于不良资产的经营和处置业务。

一方面，以市场化手段继续收购新的资产，但不再是政策性的等价定额收购，而是按照市场原则自主选择、评估定价、协商收购。在经营目标上，由“最大限度地保全资产、减少损失”转变为“最大限度增殖资产、获取效益”，在接受价格和处置价格之间发掘巨大的利润空

间。在市场机制主导下，与其他金融机构形成新的优势互补与协调组合。

另一方面，它可以从事证券、投资、咨询等业务，而不仅限于资产管理范围之内的。利用资产公司原先从事资产管理范围内有关业务的经验，使资产公司可以在更广阔的范围内从事上市推荐及股票、债券承销，投资、财务及法律咨询与顾问，资产与项目评估，企业审计与破产清算等各项业务，从而发展成为集团化、全能型的真正投资银行。

资产管理公司的发展 篇2

出版社:江苏科学技术出版社

出版时间:2015年2月1日

“中国梦”归根到底是人民幸福的梦,“乐居”是人民幸福的基石。

古希腊先哲莱普顿定义人居环境是“供人类使用和获得愉悦的一块土地”,霍华德丰富了“乐居”的内涵,他认为“按照健康和伦理道德的要求,建设与周围环境完全协调,又美观的、充满活力的街道”,便可实现中国传统园林的“宛若天开,浑如天成”的“田园城市”模式。

中国哲学重在探索人与自然之和谐,传统园林营造师“裁成天地之道,辅相天地之宜”,开创了中国园林事业的辉煌。作为人类栖息地,人居环境正如黑格尔宣扬“美是理念的感性显现”之主张,经历了从自然环境向人工环境演化过程。“乐居”与人类生活息息相关,它记录和见证了各时代、各民族的文化精神和意识形态下形成的艺术和设计语言,并循序发展。然而,工业革命及其引发的“现代主义”理念以催枯拉朽之势对传统生活方式进行了颠覆。国际主义大行其道,艺术的民族性特征逐渐模糊。密斯的极简主义更是受到顶礼膜拜,“虚中有实、实中有虚、或藏或露、或浅或深”的中国园林精神遭到冷落。

世界正日益向着全球化的方向迈进,而全球化并非单一化,它是多元化的并存互补。“乐居”应本着“对环境的关注以及对使用者行为心理的分析,而不仅仅是进行符号形式的操作”的观念,做到“设计始终要基于大众需求,不能一味制造完全凌驾于大众意识之上,而忽略鲜活的生活元素”,在新时代的语汇下,打造成蕴涵社会美,又兼容科学美、自然美和艺术美的和谐交流空间。现代人居环境,统一于技术和艺术,和谐与自然、历史和人文背景,更成为我们居住文化中一道美丽多姿的风景线。

资产管理公司的发展 篇3

关键词 人才 发展 通道

中图分类号：C964 文献标识码：A

1前言

目前20-35岁的青年人占总人数的83%，而且大部分青年员工来自应届毕业生，他们的人生职业追求从这里开始起步，怎样为员工铺垫职业发展通道，充分发挥人才之所长，避其之所短，这是人力资源开发的基本要旨，也是一项长期而艰巨的工作。

2国有大企业和国家有关人才培养及鉴定方面的政策和举措

2.1集团公司的职称评定和人才培养工作

（1）职称评定工作

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（2）搭建人才培养平台

①对技术工人的培养：推荐技术工人参加国家和行业组织的技术比武、技能大赛。

②为技术人员搭建平台：根据所创造的利润分别给予税后20万、15万、8万、5万元的物质奖励和精神奖励。

③鼓励员工小改小革：每年开展“万人千元”活动，组织评估团对员工的小改小革进行评估（论文、图纸或已经实践检验），根据评估结果，给予适当的奖励或出国、出省旅游等。

（3）广开人才培养渠道和招募渠道：为培养高水平管理人员，送具有一定管理水平的优秀员工读交大管理学院MBA；

向清华、北京理工、交大等大学拔8000万“以公司名称命名的”奖学金，使这些大学的优秀毕业生主动选择企业；

面向世界招聘专家：如推行6S管理，聘用日本专家，每两个月来公司20天左右，推进6S管理（高薪聘请、买房子等）。

（4）建立内训师队伍：鼓励工人编书、上讲台；出国人员回来后汇报。

2.2公司目前人才队伍培养存在的问题

（1）专业技术人员和管理人员对个人的职业发展不清晰

（2）没有建立员工荣誉通道

（3）没有建立员工个人培训计划

2.3建立和完善人才评价体系的思路和对策

2.3.1建立各类人才的评价体系及荣誉通道

各类人才评价体系均采取两条腿走路方式，即国家评定后，公司聘任。

（1）技能人才评价体系和荣誉通道：

①国家职业技能鉴定体系

初级工→中级工→高级工→技师→高级技师

②公司内部评价体系

岗前培训→取得岗位证书→初级作业员→中级作业员→ 高级作业员→作业师→高级作业师→首席作业师

③各种培养方式和荣誉通道：推荐参加国家、行业技能竞赛；开展“千人万元”活动，鼓励小改小革；开展“公司技术能手”、“有突出贡献作业师”、“作业师带头人”评选活动，极大地调动广大技术工人刻苦钻研技术、创优争先的积极性；成立技术工种技能协会，开展技术交流活动；企校联合，合力打造高技能人才；鼓励技术工人参加技术交流会，撰写论文。

2.3.2技术人员评价体系及荣誉通道

（1）国家工程系列职称评审体系

技术员→助理工程师→工程师→高级工程师→正高级高级工程师

（2）各种培养方式和荣誉通道：技术交流会；科技大赛；岗位测评后有针对性的培训；推荐在国家重要刊物上发表文献；开展“千人万元”活动，鼓励小改小革；推荐攻读工程硕士及博士；申报国家、省市级专家项目。

2.3.3管理人员评价体系及荣誉通道

（1）国家职业技能鉴定体系：国家采取以考代评。

（2）公司内部评价体系：以国家职称体系为基础，根据员工品德、工作业绩、工作能力和学习能力等方面进行评聘。

（3）各种培养方式和荣誉通道：技术交流会；管理创新大赛；岗位测评后有针对性的培训；推荐在国家重要刊物上发表文献；推荐攻读MBA；

2.4建立职业生涯发展的双重通道

（1）建立管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道；

①基于员工能力和个性的客观差异，不同的员工有不同的职业定位和取向；

②基于管理类、专业技术类岗位工作特性的根本差异；

③基于公司的持续发展，需要保留并激励一大批的优秀员工包括专业技术人员、专家乃至科学家。

成功的企业必须确保让所有优秀的员工都得到充分的激励，并实现他们各自的归属感。

（2）传统的、单一的职业发展通道，只侧重于在管理类的单一发展轨道，具有中、高级专业技术能力的工程师、销售、采购、人力资源管理及财务管理人员等的职业生涯，缺乏相应的发展路径，会导致公司面对两难的选择：如果将优秀的专业技术人员晋升到管理岗位，公司将不仅失去优秀的专业技术人才，而且还可能产生不称职的管理者。

（3）建立管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道，需要建立起同等的地位重要性和劳动报酬待遇机制，需要在不同职业通道的同等层级之间，建立报酬、地位、称谓等方面的一定的对应关系，使每一类别的出色员工，都能找到适合自己的职业发展路径，并实现自己的成就感。

跨国公司如微软、福特汽车、波音等进行了长时间成功的实践，国内海尔、联想等立志创新的品牌企业，已开始建立员工双重职业发展通道的实践尝试。

资产管理公司的发展 篇4

自我来公司一个月以来，公司在企业发展、以及市场运营、客户服务等环节出现了一些问题，发生这些问题的原因目前还尚未得到根本的解决。我感觉，这些问题如果得不到有效的解决，公司以后将很难在市场继续生存下去。我认为公司目前主要存在以下几个问题：

第一公司全体员工的观念存在一定的偏差。迁就心理、凑合心理在每个人心中都不同程度的存在，主要体现在以下几个方面：

1.是公司主要领导的精力都用在处理具体的、事务性的工作，考虑公司的发展建设少，考虑宏观控制少；

2.是在用人上没有把聚集一流人才作为公司发展的首要任务，作为企业发展的基础工作去做，仅靠以干代训去培养人才显然是不能获得高素质人才的；

3.是在客户服务上追求合格多，追求优质少，服务不到位、标准不高。

4.员工没有积极的主观能动性，做多少算多少，有时完成大都不能是客户满意。

第二，公司的内部管理体制上还存在着吃大锅饭的现象。在工资的管理上还比较粗放，不和完成任务的标准联系，要求还比较低，没有对每个人的工作情况进行具体的考核，根本体现不出效益工资对员工工作积极性的调动作用。

第三，技术人员力量薄弱，能力参差不齐，只能勉强完成值班期间的生产任务。公司的管理制度和各个岗位的操作规程得不到有效的 落实，造成公司的正常运转不够严谨，有令不行有禁不止和随心所欲现象时有发生，领导及管理人员和员工的交流很少，更谈不上对员工的教育，人性化管理还做得不够；正常的月、季、半年的检查、考核、评比、讲评都得不到落实；公司在组织管理等方面的服务保障工作也未能及时到位，与公司的正规化建设差距较大。技术人员除完成正常的工作外，很少有时间去学习专业知识，更何况无人组织，无人督促、无竞争机制。

第四，应有的机制或有效的工作秩序不完善。

1.例会制度执行不严。公司召开例会，研究、安排部署当前工作，查找工作中存在的不足，而不是出问题才开会“补窟窿”，但目前我们基本上是这样，没有严格执行例会制度，没有形成这样一种习惯，靠临时面对面的交代解决问题，显然是不够的，只能是看到什么抓什么，想到什么抓什么，什么着急抓什么，严重缺乏对工作的研究、分析、预判，更无法集中多数人的智慧；2.信息通报制度没有建立起来。如未来一周业务跟单任务、生产作业信息通报报等，各部门只能被动地应付工作，而做不到主动地去迎接工作，工作中没有主动权；3.竞争机制还没有建立起来。考评、奖罚的力度还不够大，还不够及时，使员工的主动性和干好工作的热情受到了打击；4.培训教育的力度不大，内容不够系统，尤其是对新员工的培训还落实不到位，上岗考核不严格。

根据以上存在问题，有以下几点建议供参考：

一：要彻底转变思维方式，全公司人员应要团结协调、奋进，紧 拧一股绳，切实把公司的发展建设放在第一位，切实把服务放在第一位，以优质优质服务树立公司的形象，起码对于那些重点客户要做到这一点。

二：彻底打破现有的管理模式，建立一种能够调动广大员工积极性的具有活力的管理模式和奖励机制。这样有利于调动管理人员的主动性和责任心，有利于形成团结、稳定、积极尽责的良好局面，有利于管理者行使有效的管理权利，有利于化解各种利益关系带来的种种负面影响。也有利于消除员工的对工作能动性的消极影响。

三：在建立公司正规秩序上下功夫。公司正规秩序的建立就是想方设法把公司的各项制度落到实处，用制度规范经营秩序，应从以下几个方面建立：

1.要建立并始终如一地坚持例会制度。不管多忙，每周应召开一次例会，小结上周存在的问题，收集、整理、分析各部门上报的情况和数据，分析存在的问题，共同解决。

2.建立信息通报制度。每周例会要发布业务跟单和生产任务信息，为计划材料和生产提供服务。此外，要及时发布公司各个部门管理方面的积极信息，以鼓舞大家的士气。3.要建立考评制度。每月或每季要对所有员工进行一次例行考核，对工作突出的要及时进行表彰奖励，对差的要及时进行批评和处罚，并且要主动及时地找其谈心，不能听之任之。

四：建立人才招聘和竞争机制。提高企业竞争力是企业工作永恒的主题，是开拓市场、推进企业管理水平、实现新的跨越的根本保 证,而加快人才队伍建设，更是企业落实科学发展观的重要体现，是促进企业开拓市场、长远发展的必然要求。企业人才的培养及使用要以企业为平台，在企业内部要强化和完善“公开、公平、公正”的竞争机制，给人才创造好良好的环境，有用武之地，营造一种开放、宽松、和谐的环境，为人才充分发挥潜能提供支持。第二，是要强化和完善对人才的激励机制，搭建专业技术人才成长平台。

五、在经营上面建议采取外包及合资合作方式。

发展公司现金管理制度 篇5

一、现金日常工作依据：1988年8月16日国务院第十八次常务会议通过并实施的《现金管理暂行条例》、中国人民银行1988年9月23日发布的《现金管理暂行条例实施细则》。

二、现金使用范围

1、职工工资、津贴；

2、个人劳务报酬；

3、出差人员必须随身携带的差旅费；

4、结算起点（1000元以下）以下的零星支出；

三、针对日常工作中存在的问题做如下规定：

1、禁止以现金支付供应商货款。

2、转账起点一千元。

3、领款人领款时要签署领款人姓名、领款金额、已领款、领款日期，否则不得付款。

4、不得白条抵库。

5、零星采购中已经付款给供应商的，业务员要提交收款方提供的收款收据，收据要加盖对方公章或财务章。或者要求供应商在发票备注栏中注明现金收讫字样。

6、出纳员要发挥“闸口”作用，坚持审核无误后付款。

7、总裁出差期间急用现金，办理正常签字手续后，到总裁秘 书处备案并与股份公司总经理沟通，总经理回来后补签字。

8、各独立核算单位总经理不得擅自动用金库现金，出纳员不得受理手续不完整的现金付款业务。

9、现金收付款业务须加盖现金收讫、现金付讫章。

三、附则

1、本制度财务中心解释。

公司发展与管理制度体系建设 篇6

企业管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中，管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大，过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业的变革与创新。

一、企业管理制度的发展和现状

（一）强制制度

麦格雷戈的“X理论”以及泰勒的“经济人”假设认为，人天生是懒惰的，没有责任心，只为了自己的经济利益而劳动，甚至不愿意工作。在这种理论的影响下，管理者在制定管理制度时，也只会考虑到以怎样的方法强迫员工进行劳动。所以，在工业经济初期，管理制度是强制性的“硬”要求，严格规定员工在日常工作中应该做什么，不该做什么，甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心，只是一味地以提高生产效率为目的，员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。

（二）约束制度

随着时代的发展和周围环境的改变，员工渐渐会反抗过于苛刻的制度，争取自己的权利。相应地，管理者在一定程度上修改的制度，出现了“软化”的趋势。正如“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法，都是前所未见的。可以明显地看到，这些措施的提出，已经不再把人当作“经济人”，而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。

现在国内大多数企业都是采用这种“胡萝卜加大棒”的管理制度。从员工来看，管理制度就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；但另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度而言，管理制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制制度那样压榨员工，使员工心存不满。此时的管理者不再把人和机器等同，管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。可以说，现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的，但无论从力度还是范围的角度看，都有一种“杯水车薪”的感觉。

二、软化企业管理制度的必要性

随着企业的发展，陈旧的管理制度已经不能适应现代企业的要求，看似“严格”的管理制度却不是一种科学的管理制度。国企改革几经波折，终于逐渐确立了以“产权明晰、政企分开、责权明确”为主要特征的现代企业制度。作为企业制度的一种，管理制度也将随着企业制度的发展而发展，沿袭了多年的管理制度终究不能再顺应企业的需求，而将渐渐成为企业的绊脚石。因此，软化企业制度、制定适合企业发展的管理制度是现代企业发展的必然要求。

（一）企业环境的变化决定了软化制度的必要性

1．外部环境。企业如同生物体的细胞，不是孤立存在的，并且，它的生存和发展还必须紧密依赖外在环境的变化。近几十年来，企业所处的政治、经济、科学环境发生了巨大的变化，不能再用一成不变的制度管理企业，否则企业必将被错综多变的外部环境所淘汰。举一个很简单的例子，现在的超市都是用电脑结算，顾客不必等很长时间，收银员也比较轻松。但如果某个超市仍采用20年前商店的收款方式，要收银员用算盘一项一项地算，那这家超市恐怕是无人问津的。

2．内部环境。企业内在的环境是指企业自身的各种内部因素。如果说外部环境对企业来说是一种影响作用，那么内部环境对企业来说则是一种不可替代的决定作用。同时，内部环境也处于一种不断变化的状态，这种变化同样要求管理制度的软化。例如，库存是企业生产运作一项必不可少的环节，如果库存管理制度不能适情况而定，则要么付出不必要的成本，要么影响生产，导致流水线的停工。所以，内部管理制度也是一定要软化的，根据内部环境、条件的不同而随时采取相应的措施。

（二）人需求的改变决定了软化管理制度的必要性

根据马斯洛的需求层次理论，人有5种需求，从低到高分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。“经济人”的假设仅仅为了满足人的生理需求，而“社会人”的假设最多也只满足到人的社会需求。如今，现代

人追求的是一种自我实现的需求。人首肯的是自己的能力，认为自己在现代社会中有一席之地，这种“天生我材必有用”的想法促使现代人有一种自我表现的欲望，并希望通过自己的努力得到周围人的认可。在现代人这种自我实现需求的影响下，企业管理制度也必须有逐渐软化的趋势。如果还是以一种硬制度强制员工的行为，员工则要么消极怠工，要么抗议，甚至跳槽，对于企业的发展是没有任何促进作用的。正是由于需求引发动机，动机又决定行为，如此看来，只有满足了员工的需求，才能促使员工真正地发挥才干，为企业服务。

（三）企业自身的发展状况决定了软化制度的必要性

改革开放以来，我国的企业制度发生了极大的变化，由党委领导下的厂长负责制逐步向厂长制发展，以前的政企不分、企业完全是一个行政单位的企业制度逐渐退出历史舞台，取而代之的是在社会化大生产和市场经济的长期发展中，体现企业成为独立的法人实体和市场竞争主体，具有独立财产权力、以公司制为主要形态的新型企业制度。同时，“质量为上、效率优先”逐渐成为各个现代企业追逐的目标。在生产方面，企业希望的上是降低成本；在销售方面，又希望提高利润。兼顾两者的企业，必须以适应其目标实现的制度做为指引企业行动的“风向标”。制度不是僵硬的，而是应该随着企业的发展而创新，制度制定地得体，进而降低管理成本，提高效率。一个企业的发展，成败不仅仅在于它的技术，而在于管理制度，因为制度是企业文化的一部分，也是核心竞争力，只有制度合理，才能促进企业的发展。

三、引入“引导”机制的实现方式

企业管理制度的软化，实质上是要求企业引入一种“引导”机制。现存的企业管理制度，“强制”也好，“约束”也罢，都是对员工行为的束缚，说到底还是由管理者制定并要求员工无条件服从。而现代企业倡导的应该是这种“引导”机制，管理者扮演的角色既不是生产的指挥者、调度者，也不是人际关系的调节者，而是一个引导者、领路人，他们的主要任务在于向员工说明企业的总体目标和发展方向，引导员工向规范的行为方向发展。在管理工作中，管理者只需要“抛砖引玉”，真正实现管理体制创新的还是员工。企业对于“引导”机制的引入，应视环境、发展状况而定，总的来说，是让员工体会到一种氛围。这里对于“引导”机制的引入方式有几点建议：

（一）以道德为导向，倡导人文精神，实现人性化管理

1．以道德为导向。管理不仅是一门科学，更是一门艺术。管理中不仅有理有法，更要体现情的存在。正如现在倡导由以法治国向以德治国转变一样，企业的管理制度也应以道德为导向。管理者犹如一场音乐会的指挥，在工作中只有统筹各方、协调发展，才能使工作顺利进行。

2．人性化管理。现代管理理论认为，管理是综合运用各种资源，使管理达到事半功倍的效果。在管理过程中，人是最重要的因素，没有人，任何工作都无法进行，更谈不上管理了。正如日本著名企业家松下幸之助所说：“企业是否对社会有所贡献，从而蓬勃发展下去，关键取决于人”。所以，人的作用是万不可忽视的。在倡导人文理念的今天，对企业的管理更要提倡一种人文精神，强调人性化管理的方法，甚至可以说，人本管理意识是企业的管理之本。企业管理实际上是一种综合管理，它必须调动人各方面的积极性，通过对人的关注去有效地实现管理目标。人性化管理便要求管理者在工作中制定新的管理制度，将现有的“约束制度”甚至“强制制度”软化，让员工在企业中切实感觉到有“人情味”的管理制度，才能真正发挥自己的才干。这种人性化管理在企业内不难做到，现在许多公司都会在员工生日时送上一份礼物，这一小小的举动便会让员工倍感温暖，因为他认为收到的不仅是公司给予的礼物与祝福，更是公司对自己的肯定，在日后的工作中定会更加努力地回报公司。相反，强制的硬制度会让员工对工作失去耐心，甚至对企业失去信心。

（二）员工参与制度的制定，实行自我管理

1．标志着员工地位的提升。现代企业中，员工的地位越来越高。工业经济初期，员工只是企业的受雇者，甚至仅仅被看作是劳动机器，而现在许多企业认为员工是企业的主人。这种地位的提升，一方面是企业倡导的，另一方面是员工希望得到的。然而这种变化不应仅仅是口头上说说就了事的，员工的确从内心希望成为企业的主人，这不仅是一种地位的提高，同时也是企业对员工自身价值的肯定。因此，让员工参与制度的制定是大有裨益的。

2．制度制定妥当，便于自我管理。以往的制度由管理者制定，但实际的一线工作中必然有一些困难是管理者了解不到的，这样制定出来的制度容易让员工认为管理者不了解一线员工的疾苦，对制度不免产生抵触情绪。如果让员工参与

到制度的制定中，便可以使各种难处得以体现，制度制定地恰如其分，员工也便于自我管理。在制定制度时，可以向企业内的员工发放问卷，召开座谈会或是成立一个由员工组成的制度委员会，及时了解员工对制度的感受。这样制定出来的制度才让员工更容易接受。

（三）营造良好氛围，创建优良的企业文化

企业文化是企业的核心竞争力，文化管理则是企业管理的最高层次。企业文化不单单是指企业提倡的厂旗、厂徽之类的表层文化，更应该是一种深入人心的精神。对于管理制度这种中层的企业文化而言，倡导通过明确员工的职责来推动文化的进步。企业不是在真空中发展，员工亦不是在真空中存在，只有一种良好的文化氛围，才能使员工形成共同的价值观，导致一致的行为规范，即良好制度的产生。

（四）及时修改不合适的制度

企业是在发展的，是不断变化着的，制度也不可能是静止的。用新的情况去套用旧的制度，必然会约束企业的发展。只有按照企业发展的需要，及时更新管理制度，才能使之与企业的运行相适应。远大集团的制度化生存，崇尚的是制度，提倡的却是创新，任何员工如果发现制度有不合理的地方，都可以提出来改正。这种制度的改变也是人本管理的一种，更新制度的过程体现出的是企业民主管理方式和随机应变的管理方法。

当然，管理者在决定充分引导员工的时候，还应做好一些前提工作：设法为员工发挥才智创造适宜的条件，消除员工的心理障碍等等，这样才能使员工在进行管理与自我管理的过程中充分挖掘自己的潜力，发挥自己的才能。而前面提到的“人性化管理”、“员工自我管理”等软化企业管理制度的一系列方法，是引导机制的具体表现形式，只有将这些具体的工作做到位，才能真正实现企业制度的创新和变革。

四、软化企业管理制度应注意的问题

（一）视企业发展情况而定

这里倡导的软化企业管理制度，前提是运作了一段时间、管理制度已经比较完备的企业，并不是说任何企业都应采取软制度。对于一个刚刚起步的企业，在制定制度时就不能一味追求宽松，否则不仅制度不能建立起来，反而使管理者日

后的工作难以开展。所以，在企业文化尚未初步确立，员工还没有形成一种向心力和凝聚力的时候，最好不要软化制度。

（二）采取逐渐软化的方法，适可而止

企业管理制度的软化也不是说今天还在强制管理，明天就撒手不管放任自流。软化管理制度是一个循序渐进的过程，并且，管理者不仅要明白何时软化制度，更要清楚软化的程度。软化的力度不够，相当于没有做工作，软化地过分，则对管理制度是一种破坏，以前建立的制度体系不仅会土崩瓦解，更会让企业呈现出一盘散沙、无人管理的局面。只有管理者把握适度，软化地恰倒好处，才能使制度真正地为企业服务。

（三）不能脱离科学管理的大前提

制度软化，并不是说要脱离科学管理，科学管理是一切管理工作必须遵循的前提。从现代企业的角度看，科学管理理论是有一定的弊端，它过于忽视人本身的感受，但其提出的作业管理、组织管理等许多理论在当今的管理工作中仍应严格遵循。如果抛开科学管理谈“人性化管理”或是“自我管理”，无异于不打地基直接建高楼，其结果是不得而知的。

资产管理公司的发展 篇7

一、水务单位财务管理的主要内容

1. 流入资金管理——筹资

水务行政主管部门及其下属水管公司作为水务管理的重点单位, 其资金来源大多数为财政拨款, 除适当收取使用费等管理费用外, 其行政经费、人员经费、专项经费均为预算内款项, 属于部门预算的重要内容。但是, 仅依靠国家的财政援助是无法达成水务产业目标的。因此, 水务公司的财务管理人员必须审时度势、时刻了解水务市场的动向, 运用合法合理的筹资方式为单位增加建设资金, 与此同时也要扩宽筹资渠道, 以稳固水务建设的后援资金。

2. 流出资金管理——投资

除了财政拨款与合法筹资以外, 水务单位的财务公司财务管理人员也应扩宽眼界、发散思维, 向水务单位的领导提出或短期投资、或长期投资、或购买国债等建设性的投资意见。当然, 这样的投资必须经过财政部门及政府上级领导的认可。但是, 对水务单位的投资管理的的确确是财务管理关键的一部分。

3. 整体资金管理——内部资金运动

由于水务公司的建设经费来之不易, 这就为单位提出了更严苛的内部财务工作要求, 要求其内部的经济活动从预算编制、执行监督、成本管理及后期财务分析与评定, 每一步都要真实而可靠, 其中预算管理、成本管理与后期财务分析较为重要。预算管理主要是针对水务公司的工程发展计划与进度的资金预算、年度工程建设的收支预算、工程过程中的风险预算以及不同工程建设的规模、结构等预算。而成本预算, 则指单位除财政专项补助、筹资资金流等额外经济收入以外的日常开销与工程开销的成本预定值。至于后期财务分析与评定, 是财务管理人员根据一定时期内, 对水务公司内部资金活动的整体分析与评定, 很大程度上决定了这段时间内水务单位的收支形势、财务状况、效益增减等。水务单位的财务管理人员只有对单位内部的资金运动了如指掌, 在整合与收录时才更容易发现单位所存在的财务问题等, 促进公司在使用有限的水利资金用到实处的同时, 也推动了单位内部资金活动的健康发展。

二、水务公司财务管理过程中存在的问题

1. 资金困境

据清华大学公共管理学院NGO研究中心提供的调查报告显示, 有41.1%的水务公司当前面临的最主要问题就是资金短缺的问题。一般来说, 由于水资源与居民生活密切相关, 因此不能完全按照市场来定价, 国家通过宏观调控和行政方式干预水价的形成, 造成部分水务公司政策性亏所。同时, 在市场经济波动性如此巨大且整个经济环境并不十分良好的今天, 水务公司的自主筹资步履维艰。首先与各个企业的资金接洽与合作不容乐观, 其次接受社会各界的捐助量也少之又少, 不夸张的说所谓的水务单位财务管理内容中的筹资层面不过是一种水务单位自我安慰的形式。另一方面, 随着水利工程建设与水务产业的发展与开拓, 国家财政对水务公司的援助更是无法跟得上其建设与发展的速度, 这给水务单位的资金连接也造成了不小的影响。

2. 财务管理制度存在诸多漏洞

第一, 净资产管理存在漏洞。现今大部分的水务公司内财务管理制度远没有达到标准化与规范化, 没有明确的规章制度对净资产的估算、分析与整合提出要求, 而财务管理人员也就没有标准的净资产管理模式对水务公司的财务进行科学有序、合理有效的管理。第二, 预算、收支、成本管理存在漏洞。就预算管理来说, 这是水务公司财务管理的首要环节, 每一项工程管网建设或者水务产业活动的资金支出都应该配有严谨科学的预算报表, 清晰明了的阐述本次建设资金费用的流程应用;就收支管理来说, 因为水务公司的收入主要为国家补助和居民水费收入, 其收入活动较为凌乱和繁杂, 不利于财务管理人员的整理。而支出活动则通过预算报告进行评估与鉴定, 也不易于分辨资金动向, 因此这就更需要财务管理制度上明示水务公司的收支结算模式;就成本管理来说, 水务公司每一次的资金需求都不是一笔小数目, 其运用与流动必须有制度的限制与保障。因此, 水务公司必须严加管理成本评定, 将成本以净资产的形式展现出来, 有利于单位年终对整体收益情况的总结。然而, 就目前财务管理状况来看, 上述方面水务公司所做的工作还十分欠缺。

3. 财务管理人员素质限制

水务公司大部分是事业单位或者国有企业改制组成的, 其配置的财务人员大多以前单位专门的财务工作人员。但是, 因水务公司的财务管理工作事业单位财务工作存在差异。因此, 受原管理习惯与模式的限制以及个人会计管理水平的不同等原因, 水务单位的财务管理人员在进行日常工作时, 往往会出现预算偏差、方法不得当而造成业务失误等。

三、改进水务公司财务管理的措施

加强水务公司的财务管理, 其实质是整合与提升水务经济在我国经济建设体系中的重要作用, 保障水务经济的完整与真实, 维护广大居民日常生活对水的正常使用。因此, 应分析当前水务单位财务管理中存在的问题, 提出切实可行的改进措施。通过符合现代精神与创新思想的理念使水务公司的财务管理更加时代化, 有利于为水务产业构建更多有效且合理的水利建设项目, 以良好的经济基础保障水务产业蓬勃发展的同时, 持续促进我国的经济腾飞。

1. 扩宽筹资渠道

除国家补助和公司收入外, 公司应不断扩宽筹资渠道。例如, 可以进行银行贷款筹资, 水务产业的发展属于政府性民生工程建设, 在银行贷款的利率相比其他利率要底一些。另外, 对城市水务建设, 银行也应履行其义务。再如, 水务单位可以吸收国外优秀企业的投资与支持, 这是一项范围很广泛的投资企划, 对于水务建设方面的资金短缺问题有着很大程度的改善趋向。

2. 构建健全的财务管理制度

针对净资产管理, 首先水务公司必须制定严整、规范的制度标准对资产管理进行有机设置。其次水务公司财务管理人员应做到面面俱到, 将每一次工程建设的预算、收支、额外支出等方面进行有条不紊的收录, 并结合互联网的共享与联通技术上传至公司财务管理库, 随时更新每一次的资金活动。而对于预算、收支及成本的管理, 则需要财务管理人员牢牢掌控每一步骤所必须配设的计划、分析、监督与评定流程, 使预算、收支、成本在公正、公开、公平的环境下得以进行有效管理。

3. 强化财务管理人员素质培训

为了有效提高财务人员素质, 可实施财务管理人员素质培训。例如, 安排专门性的水务单位财务管理体制与方式的培训讲座, 让财务管理人员对水务公司的工作性质、流程及财务管理制度有一个详细的了解, 对未来顺利开展财务管理工作是十分有利的。再如, 进行定期或不定期的考核制度, 并配以奖惩制度, 激励财务管理人员不断完善自我的上进心。

综上所述, 运用科学的体制与适宜的方法使水务公司的财务管理更加清明化, 有利于保证水务产业的资金活动真实有据, 不断强化其内部资金链条的稳固与保靠;采用有效的经济手段与模式使单位的财务管理更加规范化, 有利于行政主管部门对其下属的各个水务公司的财政拨款更加放心、安心, 在促进了水务产业的健康发展的同时, 推进了水务产业改善我国水资源窘迫形势的作用。

摘要：我国是水资源较为贫瘠、水污染较为严重的国家, 水务公司在对水务产业资金活动的统筹与安排上起着重大作用, 因此, 加强水务公司财务管理机制, 保障其内部经济活动的真实与可靠, 对水务产业的可持续发展是有利有益的, 本文就以水务公司财务管理的主要内容为基础, 分析其存在的问题与改进措施。

关键词：财务管理,资金,筹资,素质

参考文献

资产管理公司的发展 篇8

关键词：德邦物流公司;仓储治理;人才与制度

一、德邦物流仓储管理概述

德邦物流的组织结构经过几次大的调整后，逐渐凸显其集权的管理特征，形成了集权型网式经营组织结构。仓储作业流程包含物流和信息流，在每个环节产生大量的管理信息，并统计到信息处理系统中。入库信息表记录所有货物的基本信息，依照其中包含的信息综合进行入库信息管理。从入库信息管理，到货物库存信息与货物出库信息间的循环，利用仓储信息的相互结合，实现客户、物流管理员与货物的交接。不仅提高了物流仓储信管理的效率，也提高了整个物流流程的运作速度。库存管理作业包括仓库区的管理及库存信息的控制，库存数量的控制基本依照货物的出库数量、入库数量和出库入库时间及采购点来实现，并辅以定期盘点库存的管理方式，时刻管着仓储情况。

二、德邦物流在仓储管理中存在的问题

（一）信息化程度低。仓储设备技术水平不叫西，信息系统不完善是造成德邦物流公司仓储工作水平进一步提高的又一门槛，仓储工作的信息量比较大，在仓库作业中主要依靠人工对相应的数据进行相应的输入与输出，因此很容易出现错误，造成重复作业以及与会作业，严重降低工作的效率。因此仓储工作不能对相应的人力物力进行有效的利用，对于工作效率提高造成了巨大的影响。

（二）仓库设备利用率低。仓库设备利用效率低是目前德邦公司仓库管理工作中遇到的主要问题，这主要表现在两个方面：第一货架体系利用率不高;第二设备没有得到充分的利用。

（三）仓储治理混乱。目前德邦物流公司最主要的问题就是治理混乱，体系中存在着很多不足的地方，这主要体现在以下几个方面：（1）人员调配混乱。对于规模宏大的德邦物流公司来讲，员工数目的庞大再加上没有很明确地安排，导致其人员调配出现混乱。（2）没有明确的工作计划与安排。对于公司阶段性的任务与内容，公司的相关人员没有及时作出具体规划，造成工作人员盲目地工作，降低了工作效率。

（四）仓储人才缺乏。目前我国专业的物流仓储人员十分稀少，大部分是由从事运输以及配送的员工转业而来，因此很难适应德邦物流公司的进一步发展。再加上德邦物流有限公司没有加强对仓储员工的培训工作，没有加强对员工的考核工作，因此员工专业水平的低下就限制着仓储现代化水平的提升。

（五）仓储管理方面的制度不够健全。没有建立起健全的仓储管理制度，长期以来靠经验进行管理是德邦物流仓储管理中存在的主要问题，没有经过事先的规划，仓储管理大都处于低效率状态是造成德邦物流公司仓储管理效率低下的有一重要原因。企业没有建立其完善的人员管理手段，相应的激励制度没有跟上，造成管理人员的工作积极性低下，提升工作效率的欲望偏低，因此德邦物流公司的仓储管理效率，在未来很难有突破。

三、完善德邦物流公司仓储管理的措施

（一）加强仓储基础设施信息化建设。要不断加强对仓储基础设施的投入力度，不断对原有的老化的仓库进行改造，不断构建现代化管理仓库。要不断借鉴国外相应的先进经验，并不断结合德邦物流企业的实际情况，构建科学的仓储网络邓昂物流有限企业要想进一步得到发展，就必须以现代化技术为支撑，不断以及信息化以及管理信息为指导，促进仓储管理不断走向现代化。要积极引进现金的信息识别技术、扫面积数以及数据采集技术，以电子化以及信息化的管理对原有的网络技术进行改造，从而实现仓库管理的机械化、自动化以及智能化。同时运用物流信息技术以及先进的物流管理系统管理产品的入库、出库，最大程度上的减少操作失误，提升工作效率。

（二）资源整合，提高设备利用率。德邦公司应该组训高效、低能耗的工作理念，实现仓库操作的快进快出，从而最大程度上的降低工作成本。同时应该加强对仓库资源的整合，运用现代化信息技术构建公共信息平台，实现公共信息与仓储网络的相结合，促进建成高效的信息共享平台，促进物流仓储管理的信息化。要不断开发闲置的资源，提高设备的利用效率，将闲置的资源运用到市场中，实现资源的优化配置。同时积极扩占设备信息交流频道，不断增强信息服务手段，促进闲置资源的再利用。

（三）建立健全合理的仓储管理体系。建立健全仓储管理制度对德邦公司的仓储管理工作具有重要的影响，要积极引进相应的管理方式，加强对库存资金的整合，不断促进仓储体系的标准化以及规范化。德邦公司应当按照自身的状况制定相应的挂案例制度，对员工的工作内容、程序以及时间、方法进行规定。这主要表现在以下几个方面：1、要积极转变管理思想，运用理性思维代替经验管理，转变管理方式，努力提高管理水平;2、要不断喜欢管理，运用科学的管理方法对仓库操作现场进行管理法;3、亚不断加强对仓储工作的规划，最大程度上的减少资源的浪费;4、要不断吧人力资源的管理落到实处，采取相应的绩效考核方式，最大程度上的提高员工的工作积极性。

（四）加强仓储人才培训。人才是企业发展的基础，是一个企业提升业务水平，促进经济效益的提高的保证。德邦物流公司要想在激烈的市场竞争中占据有利地位，必须极强对人才的培训。发展仓储行业，急需要有一定专业理论能力的人才，又需要有一定善于操作的操作性人才，更需要有一定灵活性的仓储管理人才。只有充分利用各方面的资源，不断加强对员工的岗前培训，在职培训，加强对其培训力度不断提高仓储员工的职业技能素质以及道德素质，并充分调动员工的工作积极性，只有这样才能有效的促进公司仓储能力的提高。除此之外，还要建立健全员工考核机制，定期对员工进行考核，对于表现有效的员工，予以相应的奖励，对于表现不好的员工，予以相应的惩罚，以此不断提高员工的技能水平，促进德邦物流公司的进一步发展。

（五）建立健全仓储管理方面的规范。建立并健全以生产责任制为核心的规章制度是提升德邦物流仓储管理水平的又一重要手段，由于德邦物流管理长期以来没有建立完善的管理制度，在责任追究、工作奖惩上没有创新，因此德邦物流仓储管理人员的积极性以及效率都普遍偏低。只有建立其完善的规范制度，使德邦物流的仓储管理有法可依，仓储管理的成果与管理人员的薪金相联系，才能有效的提高管理人员的工作积极性，才能有效的提高德邦物流仓储管理的效率，为物流服务的进一步提升添砖加瓦。

结语：综上所述，德邦物流公司的仓储管理虽然存在者一定的问题，但是只要不断加强仓储基础设施信息化建设、加强资源整合，提高设备利用率、建立健全合理的仓储管理体系以及加强仓储人才培训，就能有效地改善目前的状况。随着市场竞争环境的不断激烈以及消费者消费需求的不断多样化，德邦物流公司要想稳定好目前的发展模式以及有进一步的发展，必须在人才素质、技术操作以及服务领域上多下功夫，不断提高优化配置仓储资源的能力，从而早日实现高效率、低能耗、高质量、与员工和谐相处的现代物流企业仓储管理模式，进一步促进企业在全国范围内的发展，目前德邦物流有限公司正在进行企业仓储改革，并取得了较为建筑的成果，在未来有望成为国人物流的第一选择。

参考文献：

[1] 耿祖群，刘跃伟. 第三方物流模式下新型仓储价格体系的探讨[J]. 物流技术与应用. 2011（01）