制造业成本管理

制造业成本管理（精选8篇）

制造业成本管理 篇1

金融危机以后,制造业成为了世界各国竞争的焦点,我国也面临着制造业的变革。5月8日国务院公布了《中国制造2025》，力争用短时间进入制造业的强国行列。一直以来，制造业都在我国的经济市场中占据重要地位，但是因为成本管理不善的原因而导致的资源浪费，阻碍了制造业的发展。随着市场竞争的加剧，越来越多的制造业企业开始采用“目标成本法”，它能够帮助企业在保证实现预期利润的前提下，加大产品研发、设计阶段的投入，保证产出的产品质量，而不是一味的试图降低制造产品的成本。

“目标成本法”最初是由日本制造业提出的，它是以市场为导向设定目标的成本，一种全过程、全人员、全方位的成本管理方法，涉及到了制造业整个运行体系中的多种运行成本，包括设计成本、制造成本和营销成本等。目标成本法的可以避免制造业在成本规划和企业规划之间造成的成本膨胀，满足制造业的战略发展。在我国，由于受到技术、法律以及管理人员等因素的限制，目标成本法并没有在制造业的各个环节进行应用，只是在局部采用作业成本法，没有达到预期的效果。但是，随着我国经济的发展，随着《中国制造2025》的公布，越来越多的制造企业会选择目标成本法，来不断完善、改进自身的制造技术和管理体制，以便跟上中国的制造业的发展和企业自身的发展。

二、制造业目标成本制定与完成的步骤

(一)以市场为导向确立目标成本

对于制造业的企业来说，应该依照目标成本法先预定产品的目标成本。在预定目标成本时要依据企业的实际情况，结合市场调研确定企业应该研发制造的新品，每种新品都要以开发经理为中心，编制新品的开发提案，包括新品的规格样式、目标售价和预计销量等。在制定目标成本阶段，需要跨职能部门，结合包括生产、采购、业务、会计等部门人员，分解成本，把降低成本目标分解到产品的各个构件上，在满足产品性能的同时，运用价值工程降低成本。目标成本管理法与一般的预期利润不同，它是通过自身分析来确定产品的价格，不考虑社会价值。可是由于市场的多变，企业要想精准的计算出产品的销售价，进而确定产品的目标成本还是有一定难度的。

(二)确定预期目标利润

利润是企业的根本，任何企业发展的最终目标都是把利润最大化。制造业企业应首先规划和确定一个合理的目标利润，我国企业现阶段通常的做法是统计历年的利润数据，然后运用加权平均法得到企业想要的利润结果。制造业产品的目标利润是随着产品的市场价格确定的，一种产品的市场价格一经确立，随之也确定了产品的`目标利润。确定好目标利润也就等同于帮助企业制定好了未来发展规划工作，确定目标利润的步骤主要包括：第一，结合历年的获得情况。企业在制定目标利润之前，应该收集和整理企业历年的获得情况，结合相关的销售信息进行整理，从中筛选出有用的信息;第二，了解竞争对手的情况，做到知已知彼。企业想要确立目标利润首先要认清自身产品的长处，同时对比竞争对手的产品，依据市场行情从而确定预估的销售量，只有这样才会使预定的目标利润相对合理;第三，结合预期销售价格。排除市场之间的竞争，销售价格的高低决定了销售量的多少，所以企业还要结合预期的销售价和销售量来确定目标利润。

三、制造业目标成本管理的控制流程

(一)目标成本事前控制

目标成本执行前的控制就是对目标成本进行的前期规划工作，明确企业的成本目标，用于指导成本目标管理的执行。事前控制有利于企业明确管理和执行的方向，为企业成本目标的达成提供保障，并以此为前提，确定好各项业务的工作安排和任务目标，做到责权利的界限清晰，实现企业效益和利润的最大化。

(二)目标成本事中控制

目标成本的事中控制对于企业目标成本控制管理来说，是其最重要的环节。在成本实际执行过程中会与目标成本出现偏差，这就需要企业及时应对，根据实际情况对成本实施有效控制和调整，让企业成本回归目标成本范围内的轨道上，紧紧围绕目标成本进行生产经营，使企业成本能够合理控制，利润水平得以有效保障和实现。

(三)目标成本事后控制

企业要持续的稳定发展，就需要不断盈利和稳定客源，目标成本控制管理也要及时进行修订和适应。事后控制就是在企业销售产品实现利润后，要积极收集销售信息和客户意见，以满足客户的需求为出发点，生产适时的产品，保持产品的市场需求和竞争力，进行事后成本差异分析，并合理修订企业目标成本，使其更具可执行性。

四、制造业目标成本法的完善措施

(一)施行以激励机制为目标的目标成本法

为使目标成本法在企业成本管理中得以有效实施，企业既要根据实际情况对目标成本进行测算和预估外，更要充分发挥企业员工的积极性，为目标成本管理的控制和实施提供动力。想让企业员工发挥积极性必须通过合理的激励机制建设来实现，将员工利益与成本管理目标进行紧密联系，这样既能提高员工主观能动性，又能提升企业目标管理效果。市场经济条件下，企业的激励机制更多的还是采用绩效考核管理，合理的绩效考核，可以让企业针对员工的自身贡献和工作业绩对工资进行适当调整，保证员工公平合理的享受待遇。

(二)完善实践运用中的目标成本法

企业目标成本法的实施是依据当时企业的自身实际和市场状况进行的，一旦确立和实施也只能说仅适应当时的条件，并合理有效，但是在实施和运用一段时间后，随着实际环境的变化原有的目标成本法将不再适合或适应性降低，无法为制造业成本管理合理规划和设计，这就要求企业要不断调整、优化和完善。制造行业是以生产制造为主体的产业，生产运行的每个环节都要进行成本控制和管理，利用目标成本的实现保证企业利润目标的完成。目前，我国制造企业的成本管理仍是一项复杂而繁琐的工作，加强目标成本法的应用是企业提高成本管理水平的重要途径，同时在实践运用过程中的不断优化，将降低企业人、财、物各项资源的浪费，实现利润最大化。只有这样才能使企业盈利发展，也只能这样才能使社会稳定进步，为制造业的可持续发展提供便利。

参考文献:

[1]张冬云.浅谈目标成本法在制造业成本管理中的应用[J].财经界(学术版),,09:123+169.

[2]葛志刚.论目标成本法和作业成本法在装备制造业中的综合应用[J].商,2015,12:149.

制造业成本管理 篇2

一、制造业成本控制的含义

制造业成本控制有两层含义,一是指对生产阶段产品成本的控制,即对产品生产过程中构成产品成本的一切耗费进行严格的计算和监督,将各项实际耗费控制在预先确定的预算、计划或标准的范围内,并通过分析,找出造成实际脱离计划或标准的原因,以实现全面降低成本的目标;另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。

二、制造业成本控制的内容

由成本控制的含义可知,企业成本既包括产品生产阶段的成本,也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理,既要加强产品设计的提高控制,又要对产品制造材料的采购、生产、流通保管等环节全方面多层次进行控制。

(一)产品的设计控制

首先制造业企业应根据企业本身的能力特点,并结合市场需求,确定一个类型的产品,根据市场调研确定F/C最优的产品类型,既不盲目提高产品功能,以防止费用成本过高,造成产品价格过高失去市场竞争力;又不能一味追求功能的强大而同样造成产品价格过高,无人问津。要做到产品既满足市场功能的需要,价格亦控制在市场接受的范围内。

(二)原材料采购成本控制

产品成本本身一个重要的因素就是原材料采购成本,加强对原材料采购尤其重要。通过市场调查并派专人负责材料的采购、对材料采购实行招标制度,严格控制采购成本及原材料的质量,通过严格的管理制度及对采购人员的奖惩,做到成本控制关键一个环节。

(三)产品的质量成本控制

质量成本是指企业在产品质量上发生的一切费用支出,包括为了保持或提高产品质量所支出的一切费用以及因产品质量未达到质量标准所产生的一切损失,这就需要企业根据市场进行定位并制定一个统一标准以供生产车间进行产品生产的控制。

(四)产品的生产成本控制

就是如何以合理的库存量来满足生产的需要,保证生产平稳进行。合理安排生产至少应遵循以下几个原则:

1.保证订单的交货期;2.保证生产均衡且产能能够满足生产需要;3.保证生产批量效率最高,然后根据生产计划制定采购计划。

(五)产品的流通保管成本控制

主要是指仓库保存阶段实行“零库存”制度,库存阶段主要从以下几个方面来降低成本:

1.库存呆滞料的控制;

2.库存周转率的提高。

三、制造业成本控制的具体实施及对策

(一)在成本管理中引入战略成本管理思想

目前,企业所处的经济环境发生了很大的变化:产品的大量生产使需求达到饱和,也出现了多样化的趋势,顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求;企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈,面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略,并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动做出相应调整。

战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业的总体发展战略而制定。战略成本管理的首要任务是关注成本战略的空间、过程、业绩,即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。

(二)加强材料采购管理

原材料的采购成本越低,对降低产品成本就越有利,从而能提高企业产品在市场上的竞争力、提高企业竞争的主动权。

首先要建立材料提供采购的各项规章制度以及有关的文件规定,提高材料采购及相关人员的控制意识和素质。相关的规章制度主要包括物资、设备、工具、运输、行政、生产、财务、质检、理化等与材料采购和管理工作有关的部门制定的规章制度。

其次要建立材料采购的计划、采购、入库、仓储、会计结算和处理等业务规程。各部门应严格按规程办事,材料采购业务流程包括:生产计划部门编制材料采购计划;采购部门与供货单位确定材料采购价格;主管材料采购的领导对采购计划进行审核和批准;采购部门与供货部门签订供货合同;运输部门将材运达企业;质检部门对购入材料进行质量检查;仓库管理部门对入库材料进行数量检查;会计部门按制度付款。

再次要建立订货和采购的控制制度。

(三)优化生产环节控制

优化生产环节是降低成本的关键,重点做好以下几方面:

1.加强能源管理,努力降低能源消耗。能源是不可再生的资源,能源在产品成本中属于可控部分。加强能源管理、做好节能降耗工作,是降低成本的有效措施。

2.加强设备管理,提高设备效率。牢固树立设备是“本”的思想,设备运行的正常与否是维持和扩大再生产的可靠保证。

3.加强质量管理,降低质量成本。质量是企业的生命、是企业生存与发展的根本,提高产品质量是降低成本、增加收入、增强市场竞争力的重要保证。

(四)应用现代化成本管理的方法和手段

在现代制造业中,间接费用的比重被极大地增加了,间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变,许多费用甚至完全发生在制造过程以外。如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等。

作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法,是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它改革了制造费用的分配方法,并使产品成本和期间成本趋于一致,大大提高了成本信息的真实性。作业成本计算法更加符合现实,其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。

四、制造业成本管理模式的改进

制造业成本管理的问题分析 篇3

摘 要 现阶段，国内制造业的生产计划的控制模式比较落后，产品设计的成本管理方法和成本管理意识存在许多不足之处。面对竞争日益激烈的国际市场这个大环境，我国制造业企业想要求得生存和发展，必须引进国外的先进管理经验，并将国内的制造业中成功的管理方法结合起来，寻找到解决制造业成本管理落后的有效方法。

关键词 制造业 成本管理 问题

制造业属于我国的传统工业，在国民经济及社会发展中占有重要地位。制造业能促进我国的国民经济增长，并缓解社会的就业压力。自从我国加入WTO以后，制造业既面临着国际市场这个大机遇，也面临着国际竞争这个大舞台。因此，强化我国制造業企业的成本意识，并做好我国制造业企业的成本管理的意义十分重大。

一、制造业成本管理的重要性

我国制造业企业想要在日趋激烈的国际竞争中取得发展，需要引进国外先进的管理经验与方法，并与国内制造业中成功管理企业的经验结合起来，从单一的制造成本管理扩展至设计成本、工艺成本和市场成本等的管理。

制造业成本管理的重要性包括：⑴制造业成本管理是企业迈向国际化和专业化发展的重要方式：中国加入WTO之后，国内制造业面临着日益加快的国际化和专业化发展的机遇，但是也面临着日益强烈的全球性竞争。因此，制造业成本管理需要规范各项的成本支出，并在重大的决策上做到科学性，降低成本，增强企业的核心竞争力，促进企业向前发展；⑵成本管理能为企业带来可观利润：利润是收入减去成本费用的余额，由此可知，企业增加利润唯有采取两个方法：一是提高产品售价，二是降低生产成本。而加强对成本的管理、降低企业的生产成本能为企业获取可观的利润；⑶成本管理能让企业取得良好的竞争条件：企业想要在激烈竞争中处于有利地位，降低产品的价格是较好的一个方式，在产品质量和性能相同的条件下，产品价格较低的商家，就能获得市场的主动权。而产品价格多少与成本相关，因此，加强制造业的成本管理，不但能降低成本，赢取成本管理的竞争优势[1]。

二、制造业企业成本管理中存在的问题

1.企业员工的流动性大

在国内制造业企业中，员工流动性较大的问题并没有得到重视，究其原因是员工流动成本被低估，对于离职成本和替换成本在成本管理中可进行计算，而时间成本、重置成本和培训成本等潜在的损失则会被成本管理者所忽视。员工流动不但会给企业造成技术与经验的流失，而且会影响企业的市场竞争力及生产效率。企业员工的高流动率直接会导致产品、服务质量、生产效率、员工忠诚度等下降，还会引起部分顾客流失，削弱企业的管理效果，影响人员的管理、培训质量及员工团队凝聚力。企业的技术人员是企业发展的动力，也是企业取得国际竞争实力的条件，如果企业的骨干技术员工出现大量流失，不但会造成企业客户资源的流失，引起人心浮动，而且还会造成企业的核心机密泄漏，让企业蒙受惨重损失。因此，企业需要确保其员工的稳定性，采取措施降低企业员工的流失，从而降低企业的成本管理损失。

2.企业生产计划的控制模式不合理

国内制造业一般采用台套的计划方式，推行多品种的单件小批量订单的生产模式，因此，出现产品的品种多、数量少和生产重复性低等现象，从而导致企业生产计划的编制比较粗放，缺乏一定的科学性及合理性。如果生产计划出现变化，企业不能及时做到计划调整，造成产品的前道工序的半成品与制品储备堆积，占用大量企业的流动资金。另外，零件的成套率也会出现水平低的现象，企业无法保证按质按量交货。

3.制造成本出现人为增加

通常企业的大部分产品成本均在产品设计阶段就能确定，然而，由于我国制造企业多数缺乏对产品研发中的成本意识，只是把成本管理用于产品的生产过程，重视产品制造过程中对成本的降低，降低成本的主要手段也就是在制造过程中进行节约。此种成本管理方式，容易导致成本的人为增加，产品制造之前无前瞻性和全局意识，会出现资金浪费现象。

4.企业成本管理的范围比较窄

成本属于制造企业生产和经营的综合性指标，它涉及到企业各方面管理和不同层次的员工。国内制造企业却将成本管理仅作为财务人员和部分管理人员的工作，将成本和效益归于企业领导及财务人员的责任范围，从而导致公司生产、销售等部门人员的成本管理意识淡薄。

5.企业成本管理的方法较单一

我国制造企业的成本管理方法主要还是以传统方法为主，并将工作的重点放在成本的确认和计量上，对成本的计划、预算、决算、分析及考核等不重视，先进的管理方式，如零基预算法、作业成本法何价值工程分析法等并未在企业管理中得到应用。另外，部分企业的成本管理还沿袭着手工方式，工作效率较低，成本管理的水平也不高[2]。

三、制造业企业的成本管理问题的解决方法

1.完善企业的用人制度

制造业企业的人员流动性较大，企业需要根据自身的实际情况，制定出比较明确、切实可行的一系列用人标准，并实行科学和人性化的管理理念。另外，企业领导人需要端正其用人的态度，并了解员工的需求，为员工设计合理的职业生涯的规划，建立健全的企业用人机制，从而减少员工流失，降低企业的用人成本。

2.建立企业成本的资源共享平台

企业多品种、单件、小批量的生产计划模式需要改善，制造企业可采用ERP系统，建立制造企业成本信息的共享平台，疏通企业内部的生产环节和供应链，达到减少企业各部门间人为协调的工作量。企业的生产和采购的计划均可经ERP系统进行自动计算，计划部门只需在系统上查询，就能了解物料短缺和产能不足情况。生产部门则可通过系统去查询和分解计划，再组织员工生产，从而确保生产计划能按时完成。采用ERP平台能降低库存资金的占用机率，缓解企业的流动资金困难的问题，提高制造业成本管理的合理性和科学性，提高企业的生产管理整体水平，为企业在市场上增添竞争实力。

3.实行全面的成本预算管理

成本预算属于计划工作成果，它属于控制企业生产经营的重要依据。全面的成本预算属于企业各部门的工作目标、控制标准和考核依据，在企业经营管理中其发挥着较大的作用。经过对成本的全面预算，能让企业领导认真考虑成本资金的投入，并对制造业市场中也许会发生的变化做好一定的准备。成本预算属于企业实施绩效考核的主要基础，也是企业对员工绩效考核的一项依据，企业可在实际的经营成本和预算成本的差距中，寻找出企业的问题，从而降低企业的经营风险。并通过全面的成本预算编制，加强对企业费用支出控制，有效地降低企业的运营成本。

4.引进国外先进的成本管理方式

在国外成本管理方法中，比较先进的是作业成本法，其主要是将“成本动因”的理论作为管理的基本依据，实行成本核算的一种方式，作业成本法的基本原理就是产出消耗的作业和作业消耗的资源。传统的成本管理重点放在降低产品的成本上，而作业成本法则通过对作业的管理和分析，将管理用到更深的层次上，从而找出影响成本的因素。通过对非财务指标进行计算，分析作业的产生原因、作业的执行质量和效率、作业执行结果等，寻找出降低成本的方法，解决对成本造成影响的实质问题[3]。

综上所述，成本管理是企业管理的重要组成部分，尤其是对于国内制造业企业，成本管理的合理与否，直接关系到企业的经济效益。二十一世纪的制造业企业已跨入微利的时代，只有不断提升成本管理的意识，采用国外先进的管理技术，构建一套科学的成本管理制度，才能有效地提高成本管理的水平，让国内制造业企业在国际竞争中取得优势。

参考文献：

[1]陈雯.制造业成本管理存在的问题及改进措施的探讨——国外制造业先进经验的启示.中国乡镇企业会计.2012（6）：143.

[2]印凤玲.制造业成本管理存在问题及改进.中国乡镇企业会计.2012（1）：92.

制造业成本管理 篇4

为了完善企业内部运营机制，使公司的物料运作最低成本地达成生产及销售要求，特制定物料物流管理运作流程。

物料是企业最重要的资源之一，约占企业运营成本的30%~80%。物流信息的顺畅与否，将对企业的全盘运作产生极大的影响。同时物料物流管理的水平高低，也极大的显示企业的管理水平的高低，并影响企业能否有竞争力地持续经营。

如下是物料物流管理运作流程：

1.目的1.1保证生产所需的物料在适当的时间、适当的地点、以适当的成本、适当的品质和适当的数量满足生产需求。

1.2使物料对环境的索取，和对人畜的不利影响符合公认要求，并力求不利影响最小。

1.3物料管理系统化，流程化，可追溯，并持续改善。

2.适用范围

2.1本公司所有物料BOM、需求计划、请购、采购、到货追踪、进料验收、收料、发料、仓储保管、库存管控和呆滞料处理。

3.定义

3.1 MRP(物料需求计划)：保证生产正常进行所需各种物料计划的总称。由订单、BOM、库存、已购采购单、购备周期等相关要素构成，所反映的是企业的需求计划、采购计划、到货计划、库存计划。

3.2 BOM(即物料清单)：指出货产品所需原料、辅料、半成品的用量，相互工艺流程关系，及其它身份属性的说明清单，如零组件、版本、来源、材料、规格、仓位、单位、用量等。

3.3 库存：如成品、办成品、原物料。

3.4已购状况：已请购未采购和已采购但未交货状况的总和。

3.5购备周期：请购、采购作业时间，合同传递时间，供应商生产时间，报关送货时间，入库品检时间的总和。

3.6订单：含正式订单，默认协议，或口头上约定的需求预测。

4.权责

4.1销售部（业务部）

4.1.1订单交期评审时应参考物料购备周期。

4.1.2紧急订单评审应会签到物控、采购部门。

4.1.3接收客户样品或图纸要求，并传递给相关者。

4.2工程技术部

4.2.1产品BOM（物料清单）、标准作业指导书、工程图纸的制定和绘制；

4.2.2样品制作的指导，样品物料的确认。

4.2.3样品（含客供样品）的整理、留底、归档，最好设置专门样品室进行管理。

4.3物控部

4.3.1物料需求计划的制定、审核。

4.3.2物料请购。

4.3.3安全库存的制定。

4.3.4库存管控，呆滞物料处理。

4.3.5负责物料使用的监督和改善。

4.3.6物料损耗标准的制定、执行、改善。

4.4采购部

4.1.1寻找供应商。

4.4.2与供应商就合同条款进行谈判，并签订合同。

4.4.3接收请购单，开立采购单，传真给供应商并要求签回。

4.4.4到料跟催，并反映到料异常。

4.4.5进料检收异常的处理。

4.5仓管部

4.5.1来料数量和单据的验收。

4.5.2物料的储存管理（先进先出、储位管理、品质管理、安全管理）。

4.5.3向生产部门发料。

4.5.4盘点：全盘和抽盘。

4.5.5库存报表的提供和库存改善。

4.6品控部

4.6.1物料品质标准的制定。

4.6.2检验来料品质、制程品质、出货品质。

4.6.3品质异常的原因分析、根本改善与责任判定。

4.6.4负责物料使用过程品质控制，减少不良损耗。

4.6.5供应商产品品质确认书的制定。

4.7生产部

4.7.1原材料按订单领料。

4.7.2产成品按订单入库。

4.7.3物料使用控制，减少和杜绝不合理的用料及浪费。

4.7.4车间用料记录，制定并执行车间物料使用规章制度。

4.7.5及时上报物料品质异常和物料欠缺相关事项。

5.相关文件

5.1《BOM制定规则和发放保管程序》。

5.2《物料需求计划制定和请购作业程序》。

5.3《采购管理程序》。

5.4《仓储管理程序》（含收发退料程序）。

5.5《进料检验管制程序》。

6.作业内容

6.1 BOM制定

6.1.1销售业务部接收客户的样品、图纸、及相关描述要求。

6.1.2工程技术部据客户要求制作并确认样品、BOM、作业指导书等。

6.1.3资料需分发给相关者，并做电子档和存档。

6.2物料需求计划制定与请购作业

6.2.1物控部接销售订单或主生产计划，结合BOM展开计算原物料毛需求。

6.2.2再结合库存（成品、半成品、原料、在制品）、已请购未到货采购单、实际损耗率等，展开计算物料的实际需要请购量（净需求）；

6.2.3《请购单》经物料经理以上级别人员审核后转采购采购作业。

6.2.4《请购单》需按订单请购，多订单需罗列明细。

6.3物料采购作业

6.3.1采购根据《请购单》和合格供应商相关信息开立采购单，注意多个供应商时的采购量分配比率。

6.3.2《采购单》需签核到物料经理以上级别方有效。

6.3.3《采购单》传真给供应商后需追踪其一个工作日内签回。并及时反馈异常。

6.3.4非紧急采购单需根据市场价格趋势和订购批量而实施采购作业。

6.3.5经供应商签回的《采购单》需分发给物控和仓管，作为收货和跟催的凭证（实施ERP的此项作业可以不分发物控）。

6.4到货跟催作业

6.4.1采购员需做采购跟催计划和记录，并作经常性事前管理。

6.4.2大批量、占空间、或不配套物料可以分批进货。

6.4.3到料信息需通知供应商、我方仓库和物控。并考虑我方生产和库存现状。

6.4.4 JIT分批送货是理想的催货形式。采购催货工作可转交物控作业。

6.5验收入库

6.5.1采购有义务告诉供应商及其货代全部的送货信息，并协助相关工作开展。

6.5.2供应商送货到厂，需随同附送货单，送货单必须有供应商名称、采购单号、物料编号和数量，以及供应商生产与品检记录。仓管员需核对相关数据的真实性，签回供应商，并于4小时内通知IQC（来料检验）进行检验。

6.5.3 IQC根据产品确认书及其相关标准进行检验，注意抽检的比率和适合性。

6.5.4 所有目检来料需一个工作日内入库（或录入ERP）,特殊手段检测的物料不得超过检测周期3天入库，仓库有权对不入库原因进行追踪。

6.5.5未导入ERP的，需每日填写前日来料入库报表。

6.6库存管理

6.6.1仓库收到物料后，需将物料放置于相应的储位，并做做标识和5S管理。

6.6.2仓库每日需将低于安全库存量的A类物料数据报至物控部，由物控实施请购。

6.6.3仓库需定期对库存呆滞物料进行整理、提报，经物控部会同开发部、品控部及生产部等部门共同确认呆滞料处理方案，报总经理审批，并由物控员负责追踪处理；

6.6.4仓库发料作业须严格遵循“先进先出”原则；

6.6.5仓库每月30日需对库存进行全面实物盘点，保证账、物相符；（盘点程序在此暂省略）

6.7发料、使用监督与控制

6.7.1仓库按物料需求计划所要求时间、数量提前备料，按订单集中归类。

6.7.2领料人员按订单号或工单号开领料单。严禁无单领料。

6.7.3生产部须严格按物料需求计划领用物料，控制生产损耗，并作相关数据记录。

6.7.4生产如有超计划领料，需开补料单，并写明补料原因，经生产车间主管确认，物控部审核后，仓库方可发料，物控员须按期对补料进行统计、分析，统计结果纳入生产部物料使用绩效考核。

6.7.5生产用易耗品、劳防用品、机务用料、工器具及总务用品领用，由生产部各车间（或使用部门）按期（月或周）统一领用，然后分发到相关人员，并做好发放记录；

6.7.6生产用易耗品、劳防用品等使用控制以定额控制，定额由物控部负责制定，并报部门主管审核、总经理批准后主可执行。

6.7.7机务用料、工器具及总务用品等用料，因其用量无法确定，如能以旧换新之物料，须以旧换新领用；

6.7.8物控部定时或不定时对物料发料、使用现场进行稽核，并对错误的、不合理的物料使用或发放及时纠正，并现场指导正确使用物料。

7.绩效评估

7.1销售业务部

7.1.1需对客户订单、样品单、样品、图纸进行描述，说明，存档或做其它记录。

7.2工程技术部

7.2.1所有BOM需同时有电子档和纸档资料。

7.2.2分发、修改必须有记录，并保存5年以上。

7.3生产计划

7.3.1所有订单、生产计划需留底存档。

7.3.2资源计划的模拟和评估存档。

7.3.3未达成客户交期的原因追踪存档。特别是涉及到物料方面的。

7.4物控部

7.4.1物料需求计划制作表格存档。

7.4.2请购单存档。

7.4.3到货异常原因追踪存档。

7.4.4呆滞料处理及原因存档。

7.4.5超额领料原因及分析存档。

7.5采购部

7.5.1请购单存档

7.5.2采购单存档

7.5.3供应商跟催表存档。

7.5.4供应商送货品质不良及处理意见存档。

7.5.5供应商生产送货不及时汇总分析存档。

7.6仓管部

7.6.1送货单存档

7.6.2半成品、成品入库单存档

7.6.3领料单存档

7.6.4盘点计划、盘点问题分析存档

7.6.5库存呆滞提报表格存档。

7.6.6补料单存档

7.6.7安全库存不足提报记录。

7.6.8退库单存档

7.7品管部

7.7.1产品确认书

7.7.2供应商抽检记录

7.7.3供应商送货不良及处理意见存档

7.7.4测量仪器校正记录。

7.8生产部

7.8.1领料单存档

7.8.2入库单存档

7.8.3补料单及原因分析

7.8.4退库单存档

8.岗位缩减

8.1岗位缩减将造成物料物流管理的巨大变革。

8.1.1在实施供应链管理的企业，由于采购、物控合二为一，由一人主持工作，所以少了开立请购单的环节。物控和采购的相关交接程序也可以省略。

8.1.2中小企业实施广泛的PMC作业，即生产计划和物料管理工作一人承担。可省略相关交接工作。

9.导入ERP

现代制造业项目管理论文 篇5

项目管理是大部分行业工作运行的重要中心，通过合理的项目管理运作，整个企业才会有序高效的进行，及时发现并处理在日常工作中出现的问题。首先从制造业项目类型上看，制造业的项目类型从总体上基本上可以分为两大类：新建项目与改造项目。新建项目就是直接制造产品，而改造项目的对象大部分是产品的二次加工，即在已经有的成品上进行加工改造。现代制造业的项目管理是制造类企业的管理工作重心，一般我们认为有一下几个特征使我们在日常工作运行中需要注意分析研究的。

首先是制造业的项目管理，无论从其基本的需求认定到项目计划的安排还是项目实施的具体过程，都必须和企业自身性质和制造的模式有机结合，不同性质的制造业，如常见的民用制造业和军事制造业，在质量、规模等方面都有不同的要求。但很多时候，在日常生活中，即使是同一性质、类型的制造企业，本身的制造模式和制造过程、制造目标等不一样，在项目管理中对项目的设计和实施也是有不同区别的。如果举例说明的话，例如同样都是生产化妆品的企业，其受众对象不同，有的是针对少女，有的针对中年妇女，那么其产品的本质必然不同，那么项目计划、实施等肯定会是大相庭径的。其次是，从目前我国制造业发展来看，“现代制造业的项目管理会更多的考虑项目与现有制造系统的集成。这是因为现代制造系统越来越多体现出集成的特性，各分系统之间大多是内部供应链的关系。”

所以在面对这种广泛集成的基础下，大部分企业会选择使用计算机相关软件的集成系统对在整个制造过程所需要的人力、物力、财力以及相关信息资源来进行有效的整合管理，通过计算机高速计算来实现信息化管理手段，这就从根本上减轻了管理人员的工作难度，并且可以大幅度提高工作效率和工作质量，并对制造过程形成有效的评估，从而让管理人员可以迅速的找出问题，并结合相关数据来解决问题。同时，由于制造业在运作过程中所涉及到的人员、资源和信息等都是十分多的，而且产品在生产过程中又会涉及到一些衍生产品的研发，这就要求在项目制定时还必须考虑到众多子项目的问题，所以对于不同的项目管理要进行组合式的管理，不忽视生产过程中的细节，只有这样才能保证项目制造和企业的基本战略不发生冲突，优化整个生产制造过程中的资源配置，提高工作效率，保证工作质量。

二、现代制造业项目管理创新研究

从目前我国制造类企业的项目管理来看，往往面对着管理成本高，效率低的局面，这是由多方面因素造成的。对于制造类企业来说，制造必然需要原料，而很多企业中不同的原料在采购过程中都是由不同的.部门协作完成，生产主管只是起到一个下发命令的作用，这就会出现一些部门在工作过程中出现超出职能范围的情况。解决这种问题，需要协调众多部门之间关系，大大降低了工作效率，对于项目制定等来说都是十分不利的。所以对于现代制造业项目管理的创新，在项目需求阶段，对项目进行分析时需要在生产线上坚持快速的原则，提高工作效率。而在项目规划和设计阶段，就可以将现代制造模式的精细、敏捷制造、信息化制造等理念引进来，优化项目的规划和设计过程。而对于项目控制阶段，对于现代大部分制造类企业来说，最重要的就是要把握时间、资源、质量，所以在项目的进行过程中，尤其是快结束的时候，要对生产制造的多方面进行研究控制，把握生产动向。在这一过程中可以对时间、动作、人机协调等多方面进行分析，从而达到项目实施过程的不断优化。

三、结语

制造业采购成本全面控制方法研究 篇6

一、制造业采购成本控制的重要性

制造业材料成本占成本总额的绝大部分的比例，高的占到70%～80%，低的也接近40%～50%，可以说企业成本控制的重点和源头都是从采购成本开始的。有研究表明，某些行业采购成本降低1%，利润就会上升10%甚至更高。据相关报道,飞利浦和德力电器的财务数据显示:1%的采购成本下降,使两个公司的利润分别增加7.5%和16.5%。采购成本占总成本的比率越大,降低采购成本对利润的贡献就越大。因此在有经验的管理者看来，采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义重大。具体来说有以下几个方面：

1.采购物料成本占生产总成本的比例较大的企业，若物料或设备无法以合理的价格获得,则直接影响到企业的经营：若采购价格过高,则产品成本也高,影响到产品的销售和利润;若采购价格过低,则很可能采购的物料品质很差,影响到产品的品质,从而使产品不具备市场竞争力。

2.采购周转率高,可提高资金的周转率。合理的采购数量与适当的采购时机,既能避免生产车间停工待料,又能降低物料库存,减少资金积压与占用。

3.采购部门可在搜集市场情报时,提供新的物料以代替旧物料,以达到提高品质,降低成本之目的。采购成本控制体系的建立应从采购部门的组织结构、采购方式与流程、供应商管理以及采购部门的绩效考核几个方面全面着手，统筹规划。

二、采购部门的组织结构

采购部门一般有分散型、集中型以及混合型三种组织结构，不同的企业采购的物品种类、性质以及交期不同而选用不同的组织结构。一般来说，制造业比较适合采用集中采购的组织形式，各部门的物料需求集中到采购中心，各个采购员负责各自种类的原材料、元器件的采购，相互之间不重叠。集中型的采购组织有利于建立综合的物料体系，同时可以从供应商处获得更好的采购条件，包括价格、服务、质量等方面。

三、采购方式

就制造类企业采购来说，降低成本的方法有很多，归纳起来主要有以下六种:

1.价值分析法与价值工程法。即通常所说的VA与VE法：适用于新产品:针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

2.询价、谈判法。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面,也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%～5%。

3.早期供应商参与ESI:在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，及早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

4.杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，从而增加议价空间的方式。

5.为便利采购而设计，DFP—自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。

6.价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

四、企业选择采购成本策略所需考虑的因素

以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实企业实践中,拟定采购策略的时候,应同时考虑下列几项因素。

1.所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

2.年需求量与年采购总额。年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。

3.与供应商之间的关系。卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系,进而结为策略联盟,对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般,则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系,彼此合作时,才有办法做到。

4.产品所处的生命周期阶段。采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品有导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

五、采购流程

在以上的物质采购流程图中，几乎每个环节都直接关系到了采购成本，其中比较重要的环节有四个:首先是制订订货清单时要比对库存，在仓库已有库存的情况下重复采购势必增加资金占用，同时也增加了物料的自然耗费;其次是制订合理的物料采购目标成本,使实际成本和目标成本不会偏差过大;然后是询价比价，在综合考虑材料质量和交期的情况下，货比三家尽量选择价格低的供应商;最后是到货时的质检，把好质量这一关.就避免了因材料质量原因而造成的返修、报废、违约索赔等潜在成本的支出。

六、供应商管理

1.供应商的选择准入制。企业制定合理的采购方针策略、目标,选择理想的供应商开辟良好的物资供应渠道是保证正常生产,降低物耗和提高经济效益的重要条件。选择理想的原材料、辅助材料、机电设备配套供应商至关重要。如果选择不当不仅关系到供应商的自身的利益,也会影响到企业产品质量、周期、信誉及经济效益。所以对供应商的选择必须在产品签订合同之前,对对方进行必要的信誉调查。其主要内容:一是企业的规模,企业的性质是否与工商管理登记注册相符及营业执照经营范围一致;二是是否有相应的资质证书和生产经营许可证;三是履约能力,技术、质量的保证是否能满足产品质量与进度要求，以及售后服务技术能力。调查合格后的供应商,才能准入签订采购合同。

2.供应商等级评定与分类。采购中心对供应商的管理主要包括以下几个方面：

(1)供应商的分类评级。依据供应商资质证明，以及以往供应材料质量优劣和交期等情况划分为一级供应商和二级供应商,为以后采购决策提供依据。(2)按原材料、元器件种类分类，确保各类物料缺货时能快速的联系上相应的供应商。

3.供应商交期管理。如果供应商的交货经常延误，势必会给生产经营带来一系列的连锁影响。交期延迟造成的不良影响有以下几个方面：

(1)导致生产车间断料，影响生产进度和生产效率。(2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。(3)由于工作效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。(4)交期延误，导致客户减少或取消合同，从而采购物料的囤积和其他损失。(5)交期延误，导致采购、运输检验的成本增加。

从现实情况来看，很多企业采购部门对交期延误的影响显然认识不足，否则不会允许出现交期频繁延误的情况。在以后的采购协议和合同中，应事先严格约定好到货时间，以及供应商不能及时到货时应采取的补救和处罚条款，并将交期的执行情况作为供应商管理的一项重要内容。采购中心也应尽量避免订购前置时间不足或者紧急订货的情况。

七、采购部门的绩效考核

1.采购部门存在的主要问题。尽管目前大多企业建立了材料成本的数据库,但招标询价比价这几个环节进行的还不是很理想:招标方式运用的并不多，询价也只限于为数不多的几家供应商身上，并且在采购时经常是习惯性的围绕固定的老客户，创新有限。其次，采购中心对供应商的成本分析不到位。在采购管理中，很重要的一环是对供应商的采购成本、加工成本、运输费用，以及利润进行综合分析，以便于准确的计算物料价格，从而在采购谈判中处于有利的地位。现在供应商的报价有时候和合理的售价相差很大，常常给老客户的折扣点少则10个，多则50个。因此把握好对方的折扣底线，对节约采购成本有直接的指导意义。

浅谈制造业的精益成本管理 篇7

一、制造业的精益成本管理背景与意义

自改革开放以来, 我国的制造业发展迅猛, 以至于有了“中国已成为世界工厂”的说法, 但是总体来说我国制造业起点低, 与国际竞争对手相比有较大的差距。例如:占16.81%的传统的纯国有企业和占18.08%的集体企业, 沿用传统的管理模式, 占22.57%的私营企业则绝大多数采取了家族式的管理方法。传统老旧和家族式粗放型的管理方法, 使我国制造业面临着行业利润率低, 产品同质化程度高的困境。

二、精益成本及精益成本管理的概念

精益成本思想是对成本的总体看法和价值取向, 主要包括以下三个方面:成本是责任、成本是效益、成本是竞争力。市场竞争的实质可以在某种意义上看作是成本的竞争。企业只有提高自身成本管理水平, 才能有效的发挥成本带来的效能, 进而提升核心竞争力。

精益成本思想的核心是以最小的投资创造出尽可能多的价值, 满足客户对产品和服务的需求。精益思想的原则是从客户的角度, 不断的消除期间不必要的浪费、追求完善。

精益成本管理主要特点是:精益成本管理的宗旨是在企业的整个供应链环节杜绝一切的浪费, 以供应链作为整个成本管理的连接纽带, 不断增加企业的竞争力。

精益成本管理具体来说包括:精益采购成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理。

三、我国制造业精益成本管理的现状及存在的问题

70年代末期我国首次自日本引入准时化生产管理方式, 开启了我国制造企业应用精益化的先河。80年代初, 看板管理被选择作为现代生产管理方法之一。我国制造业在应用精益管理上取得了一定的成功经验: (1) 我国制造业的秉承了精益管理的思想, 在采用先进经验的基础上充分考虑了我国企业自身的特点。 (2) 企业尽一切的努力减少库存和积压, 最大限度的节约了流动资金。 (3) 大力加强了生产现场的管理工作。利用了看板管理进行限产控制, 充分体现了精益思想的精髓。 (4) 充分重视员工的主动性, 各级管理层积极参与精益化管理, 使得精益管理得到充分的贯彻和落实。

虽然我国制造业近年来发展迅猛, 相比较国外而言, 我国制造业由于新型战略成本管理还存在着不少问题。⑴、成本管理观念落后方法单一, 没有形成系统的成本管理体系;⑵、成本管理方法不当, 没有形成有效的目标成本指标体系;⑶、成本管理的激励制度不健全, 成本管理缺乏全员性。

四、制造企业精益成本管理的实施前提

精益成本管理的终点是通过新产品开发、新材料运用、成熟产品的优化设计、工艺技术创新、设备技术改进和采用计算机管理等措施, 实现管理手段方法的创新, 增强产品竞争力, 增加产品附加值, 从而降低成本, 扩展利润空间。

精益成本管理的实施可以具体到一下几点: (1) 建立体系; (2) 利用产品创新, 扩展企业的利润空间; (3) 优化产品设计, 降低材料成本; (4) 创新工艺技术, 提高生产效率; (5) 革新设备技术, 将损耗降到最低; (6) 成本管理要以信息技术为依据。

制造业精益成本管理的应用前提: (1) 观念的变革与创新。制造业引进精益管理最重要的前提是转变观念, 树立全新的精益成本管理思想, 最大程度的消除企业不必要的浪费。 (2) 识别制造企业价值链。一个企业的竞争力取决于企业相对于竞争对手价值链的合理程度。 (3) 建立企业长期战略, 立足于实现企业共有价值增值的发展目标。 (4) 全员参与。职工的成本意识和降低成本的主动性对企业成本的影响最大, 在工作中时刻注意节约成本。

五、加强和改善我国制造业精益成本管理的对策思考

精益思想要求的是成本规划要贯穿于产品整个的设计阶段。制造企业在对这个阶段的成本进行管理控制时, 可以大致的遵循一下几点:1、产品设计要使产品满足市场的特殊需求, 因此要根据市场的需求组织产品的开发和生产, 控制资金的占用。2、制造企业的成本控制, 制造企业的成本控制是通过对生产过程中各阶段制定特定的控制方法, 建立能随时监控、评价的体系, 尽可能的消除一切无效的成本。3、制造企业的成本改善, 精益成本管理不单单只是强调降低成本与费用, 而是要寻求总体效益最优, 进行全程的战略成本管理, 这是一项持久的任务, 需要持续性的改善。

成本改善是为了解决生产经营中不断出现的问题而采取的进一步的改进活动。生产现场活动方式一般有以下三种: (1) 对不可避免的不增值的作业, 应尽可能缩短其操作时间; (2) 提高附加值的实质性作业; (3) 可以避免的不增值作业, 即纯粹的浪费。

在对制造企业精益成本管理推广上, 有以下几点建议: (1) 提高企业员工成本意识和成本素质; (2) 规范基础工作, 提高成本管理水平; (3) 结合生产过程中能源消耗特点, 有效实施能源成本改善; (4) 与供应商建立长期的战略合作伙伴关系。

参考文献

[1]郭传刚, 论精益成本管理, 安庆师范学院学报, 社会科学版, 2004, (8)

[2]胡娟萍, 精益成本管理模式探讨, 陕西广播电视大学学报, 2005, (8)

[3]胡元木, 精益生产方式与成本控制, 山东经济, 2004, (6)

[4]李树茂, 精益生产方式——提高企业经济效益的重要模式, 商业研究, 2001, (17)

[5]刘慧琴, 谈制造业企业成本管理模式的改进, 新西部, 2007 (4)

[6]刘树华, 鲁建厦, 精益生产, 机械出版社, 2010, (8)

浅析制造业企业成本核算 篇8

一、制造业企业成本控制模式

(一)标准成本控制模式

标准成本控制可分为以下三个环节的控制：(1)在成本发生前，通过对历史资料的分析研究和反复测算，制定出未来某个时期内各种生产条件(如生产规模、技术水平、生产效率等)处于正常状态下的标准成本，以此作为成本控制的依据和基础；(2)在成本发生过程中，再将实际成本与标准成本进行对比，记录产生的差异。并作适当的控制和调整；(3)在成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的分析研究，发现问题，解决问题，并制定新的标准成本。

(二)作业成本控制模式

作业成本控制的理论基础是：企业产品的成本和价值不是孤立地产生的，成本的发生是由各种资源耗费的活动(或称作业)引起的，是作业消耗资源。每种产品的成本将取决于各自对诸如工艺准备、加工制造等作业的需求量，是产品消耗作业。因而为增加产品价值或减少产品成本，就要消除不必要的作业，重点放在对作业的有效管理上。即作业成本控制的基本思路是通过改变进行作业或使用作业的方式，不断改进企业作业的效率和质量，以达到降低企业成本，提高经济效益的目的。

(三)质量成本控制模式

质量成本是指企业为保持或提高产品质量所支出的一切费用，以及因产品质量未达到规定水平所产生的一切损失。其基本程序包括：(1)确定最优质量成本，并以此作为质量成本控制的总目标；(2)建立健全质量成本管理的组织体系。有了质量成本的控制标准，还应建立健全质量成本管理的组织体系，以确保目标的实现；(3)应坚持预防为主的方针。在质量成本控制中为保证一定的质量水平，应适当的增大预防检验成本占质量成本的比重，这样可以减少事故成本的发生；(4)计算和分析质量成本差异。企业应及时计算和实际质量成本脱离预算的差异，并对此分项逐一进行分析，寻找原因，以采取相应措施加以控制。

二、制造业企业不同成本控制模式下的成本核算

前面提到三种成本控制模式均有各自的适用对象，不能说那种方法是更科学合理的。企业应当根据自身情况(比如企业规模、员工素质、信息化水平等)选择适合自身的成本控制模式，并在此模式下开展成本核算工作。

(一)标准成本控制模式下的成本核算

制造业企业在标准成本控制模式下进行成本核算时的工作包括：

1、制定物料清单。该清单包含每个部件的物料编号、数量和计量单位，对于产品成本来说，物料清单决定了哪些材料将被计算进入产品的成本，以及计算的顺序。物料清单中可能会包括一些半成品，这些半成品本身也有物料清单，这样就构成了多层物料清单。

2、明确工作中心。在成本核算中，工作中心是一种抽象的组织机构，它可以被灵活地定义为各种实际的工作中心，如一条生产线，一个装配中心，或者一个车间。工作中心在成本核算过程中很重要，和它相关的功能很多，比如生产进度安排、产能计划等等。对于产品成本计算来说，工作中心是计算人工成本和制造费用的基础。

3、设计工艺路线。工艺路线描述了生产一种产品所需的每一道工序以及执行这些工序的先后次序。除此之外。工艺路线中还包含了每一道工序在哪个工作中心执行，需要哪些材料部件以及其他一些与计算生产期、产能和生产成本相关的技术信息。

4、确定成本中心。成本中心是成本核算中归集和控制成本的组织机构。任何一个工作中心都必须明确地隶属于一个成本中心，事实上几个工作中心可以同时属于一个成本中心。在实际中，工作中心和成本中心的隶属关系通常应遵循能明确成本控制责任和方便成本核算的原则。成本中心有投入也有产出，投入固定资产、人员、水电煤等企业的资源到成本中心，这些作业完成了产品制造的过程，同时也将价值转移到了产品中去。

以上四个方面的工作是标准成本控制模式下成本核算的主要工作，即按照物料——工作中心——成本中心——产成品这个流程进行成本的核算工作。

(二)作业成本控制模式下的成本核算

首先，确认作业、主要作业、作业中心、按同质作业设置作业成本库，以资源动因为基础将间接费用分配到作业成本库。第二，以作业动因为基础将作业成本库的成本分配到最终产品，其基本计算程序如下：作业成本控制模式下成本核算一个主要的特点体现在间接费用的归集与分配同其他成本核算方法比较。由于作业成本法是根据作业而非全厂或各个部门归集费用。作业成本法对间接费用的计算更加精确。最后，由于作业成本法认为作业是导致成本产生的真正原因，在这种前提下，就将现行方法下无法直接分配到产品中去的一部分费用，通过确认归属到单独的作业成本库中，使间接计人费用直接化，从而免去成本再分配。可见，该模式下的成本核算的基本思路就是作业消耗资源，产品消耗作业，生产导致作业的发生，作业导致成本的发生，即按照物料——作业——产成品这个流程组织成本核算工作。

(三)质量成本控制模式下的成本核算

质量成本控制模式下的成本核算是按照质量成本的构成进行成本核算，而非产品的形成过程。包括两方面的内容：一是预防和检验成本；二是损失成本。所谓预防和检验成本是指为保证产品质量达到一定水平而发生的各种费用以及为评估和检查产品质量而发生的费用。如质量计划工作费用、新产品评审费用、质量审核费用以及各项检验费用等。而损失成本又包括内部质量损失成本和外部质量损失成本两部分。所谓内部质量损失成本是生产过程中因质量问题而发生的损失成本，包括产品在成产过程中出现的各类缺陷所造成的损失。以及为弥补这些缺陷而发生的各类费用支出，如报废、返修损失等。外部质量损失是指产品销售后因产品质量缺陷而引起的一切费用支出。如支付的索赔费用、保修费用以及折价损失。质量成本控制模式下的成本核算内容与质量成本的内容相吻合，而与前面两种模式下的成本核算显著不同。

三、制造业成本核算的误区

前面三种成本控制模式下的成本核算工作均包括有关企业间接费用的分配问题。在这个问题上存在一个误区，即人们往往把成本动因归结为生产数量。在生产单一产品的企业里，生产数量可通过产品的单位数来计量；而在生产多种产品的企业中，直接人工小时数或直接人工工资通常被用作生产数量的替代品。但是这种做法有一定的局限性，在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低(据统计，约占生产成本的5％～10％)，而与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加。在这种情况下，如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资的比例来分配这些比例不断增大的间接费用，会使产品成本严重失真。随着现代企业产品中科技含量的不断增加，设计开发阶段形成的成本重视程度的提高，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品成本，而低估高科技含量产品成本。而这种成本计算的错误很容易导致企业生产决策的错误。

对于这个问题，制造业企业必须结合自身情况，因地制宜。即在高度人工密集型的生产过程中，对成本动因作这种假定不会严重歪曲产品的成本，甚至还会减少工作量，符合成本效益原则，而对于那些科技含量高，人工成本低的企业中则应当选择其他的分摊方法，如作业中心法或成本中心法等。

参考文献：

[1]张承红，作业成本法的成本核算思维方式，会计实务，2006年第9期