企业文化与跨文化管理

企业文化与跨文化管理（精选8篇）

企业文化与跨文化管理 篇1

先与后取的经营模式

一个企业要成功，就要付出某种经营代价来换企业的效益。先与之、后取之是一种成功的经营之道。

日本企业的公益经营就是先与后取的典型经营模式。他们跳出了纯商业思维定式，在公益服务中求得新的生机。公益经营是在提供公众服务过程中扩大企业影响、吸引消费者的，比单纯产品宣传与推销的效果更佳。企业能把服务扩大化，把为公众服务作为己任，从而会带来更加的经营效益。

从投入产出的规律看，没有投入就不会有产出，支付、给与是收入、取之的必然代价。不过，在许多情况下，支付与投入、给与和取之有着时间上的距离，更有一定比例的内在联系，一般支付与收入成正比。企业必须从战略高度来看待先与后取的经营思想。

与之和取之使企业经营的辩证法。有人认为，企业除了为社会提供有价值的产品外，最基本的和最重要的事谋取最大利润。为此，不少企业采取多种方法，唯利是图，结果效益不佳。而成功的企业采用利益循环的辩证经营模式，有效的指导了企业的经营活动。

从市场大系统看，把消费者、经销商和企业生产者看成是一个整体，建立起相互依存与发展的动态关系，使企业发展及利益良性循环，不仅源源不断的产生效益，还使企业利益真正最大化。

人本管理文化模式

（一）日本传统文化的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统中的重要构成因素，它形成了日本企业的一种管理模式，它不同于西方个人至上而强调群体意识，强调把人本作为企业管理的出发点。

日本的管理类书籍把人事的管理列为企业管理分类之首，他们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家近藤次郎看来，人本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大的发挥他们的能力，使在组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。人管理人取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓足干劲，这方能说是高明的管理；被管理者不觉得自己是被人管理，每人都向自己的喜爱的方面奋发努力，这时自然能达到集体或组织的目标。

人本管理要把对人的管理分成两个层次理解：

1、“自我管理”。应重视企业中的每个员工的个人自尊心，它可分为“健康的自我管理”和“作业（工作）的自我管理”。

“健康的自我管理”是指自我管理身体健康和自我管理精神健康，可通过读书以学习前人的教诲，或接受信仰（宗教）以改变心境，求得精神的宁静。它要求既把自己作为对象，又把自己当作管理者。

“工作的自我管理”主要指在企业中推行的“质量管理小组”等活动。它系车间的作业集体，为提高作业效率，防止次品和提高质量，自己用特性因果分析图等方法，通过讨论，自己进行改进的运动。这样就超越了组织和职务上的等级差别，通过自己的努力，自行控制全体成员的集体行为。

2、“集体管理”。即以集体为对象的管理。这里强调等级职务和服从，资本主义社会通常是给管理者以高薪，组织中的成员也就为有朝一日成为管理者而刻苦努力，这样做，从某种意义上说，可依靠竞争和上进心来维系这个组织以达到目标。在“集体管理”模式中，采取的方法首先是提高成员的自觉性，其中首先是自我批评。在集体管理中，如果害怕一部分成员管理其他成员的做法会恶化关系，那么，进行自我批评就不用担心这种情况。

人本管理相当集体管理中的“自我管理”，而且被越来越多的企业所接受和应用。事实上，这是集体管理的一种巧妙的方法。日本的有些企业废除了部、科长制，分成不同的功能集团，作为小组住家推行自我管理，还有因采用了这种模式参与经营活动而实现了劳资关系的协调，取得了成功。这种理想的人与人的关系，不急于求成，平时进行充分的教育和思想交流，最终实现这种关系。人本管理文化模式

（二）日本企业管理的成功很大程度上的得益于人本管理，在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这5个方面贯穿人本管理和以人为中心的管理。

1、人力调配的最优化。日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。以职位的平等竞争来推动企业的发展。

利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新。日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开市场是内部公开招考制，层次从中层干部一直到新事业的负责人。

为了防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”，许多大企业相继撤出了组织间的壁垒，以使人员流动更为流动，这可使每个人的个性和创造性得到充分的发挥。

2、工作效能最优化。随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动工作制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。

人本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间有不同的工作效率，如够规定统一的工作时间，就不能最大限度的发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和谈性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由的安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳创造效能和工作效能。

这种模式有利于发挥人的主观能动性，最大限度的挖掘人的创造潜能。心理学家认为，人的创造潜能永无止境，高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种，即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的，后者是被动的，受外部意志支配驱动的，非自觉的。显然，改革工作制度能使人们主动的发挥自己的创造潜能，尤其是当自己的权益、义务、与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系，并获得理想效果时，这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。

人本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的发现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程，以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位的实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁锢人的思维，抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。

3、产品和销售最优化。为了适应国际和国内市场的需求，世界上许多大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略，以反映各种人的需求。

4、人的积极性激励。世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。法人持股大于私人持股是日本股份制企业区别于欧美企业的一大特点。企业的股票在法人手里，就是说，日本大部分股份制企业是企业间相互持股的，对此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。这样可以提高企业的经营自主权。因为法人持股的目的不是买卖股票以获利或分享高额的股息和红利，而是为了加强企业间的利益联系。因此，法人股东虽也参与和监督企业决策，但一般不干预企业的决策和经营。此外，法人持股还能促进企业集团和系列企业的合作关系。相互持股使企业集团和系列企业达到松散的联合，既能将企业之间的利益捆在一起，又不至于削弱某一企业的经营自主权。

淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险；在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成了经营者、员工和企业的“命运共同体”。

5、参与管理最优化。人本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参与管理的积极性。

企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，不是简单的运动，而是发挥每个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。这种全员参加的管理，采用的是多种形式。质量管理小组的选题也是广泛多样的，如效率、安全、质量、设备、节能等。重要的是企业家要从实际出发，不搞形式主义，讲求实效。目标规定要十分明确具体，措施也要得力，这样才会有成效。

人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势，它不仅在西方，而且在改革开放以来的我国企业界也受到普遍的重视。三种有效的经营模式

日本的走动式、欧美的和拢式、东南亚的抽屉式是80年代风靡世界的三种管理模式，它们对于今天的企业管理来说仍然是值得借鉴的。

走动式是指企业家身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，了解真情，沟通意见，与部属打成一片，共创佳绩。这种模式在东方文化背景中更显其卓越性。走动式还意味着一种看得见的管理。企业主管经常走动于生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。优秀的企业家总是深入员工之中，了解真情，多听一些“不对”，而不是听一些好话，不仅关心员工的工作，叫得出它们的名字，而且关心他们的衣食住行。员工们就觉得企业主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工同心同德的努力和支持，自然就会兴旺发达。

和拢式是欧美盛行的管理模式。和拢是希腊语的“整体”和“个体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。它的具体特征是：既有整体性，又有个体性。企业的每个员工对企业有使命感，“我就是企业”是和拢管理中一句响亮的口号。这种管理模式孕育了企业员工的自我组织性。企业是由每个人支撑着的，而那些具有创新精神的人作用更大。因此而放手让下属作决策，自己管理自己，尽情为企业贡献力量。每个人的生活经历、学识水平各不相同，会产生不同的看法和做法，要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

和拢式发挥个体分散和整体协调相统一的优势。按和拢管理的特点，一个组织中的单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调性树立整体的形象。和拢管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

抽屉式管理模式流行于东南亚，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、责、权、利相统一。在管理中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。矢志称强——一种风险经营管理的文化模式

现代世界知名企业的成长和发展，始终贯穿着一种企业文化和企业精神，它的思想精髓就是称强和风险经营。这些企业善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，贯彻于企业运营的全过程。

风险经营的管理文化模式，使全体员工同心同德、化风险为战胜困难的具体措施和力量，最终化险为夷。

彼得·德鲁克认为，在富有开拓精神的管理中，最关键的问题就是风险经营。在风险经营中需要做到以下几点：

1、把注意力集中到市场上。对于一家新风险企业未能达到它指望要达到的目标，或者根本无法生存下去的一个通常的解释是：在别人出来夺走我们的市场之前，我们干得不错。但这些人开始向我们从未听说过的顾客出售产品，突然间，他们便夺走了市场。凡是真正的新东西都能创造出人们以前从未想到过的市场。

新的风险企业必须一开始就假定，它的产品或服务可能在设计这种产品或服务时根本就没有想到的市场上找顾客，用于根本没有设想到的地方，并由新风险企业没有想到的、甚至根本不知道的顾客来购买。

如果新的风险企业不从一开始就这样把眼光盯着市场，它就可能为竞争者创造市场。创办新风险企业的人必须把时间花在外面，花在是厂长，同顾客和自己的推销人员呆在一起，研究情况和听取意见。新的风险企业必须制定一些日常条例来不断提醒自己，一种产品和服务要由顾客而不是生产者来确定。在生产或服务给顾客带来的用途和价值方面，它必须不断的向自己提出挑战。

对新的风险企业来说，最大的危险就在于自认为自己比顾客更了解产品或服务是什么样的或应该是什么样的，应该怎样去购置和有什么用途。首先，新的风险企业必须愿意把出乎意料的成功看作是机会，而不把它看成是对自己的专业知识的冒犯。它必须接受营销术的一个基本原理，即企业的任务不是去改造顾客，而是使顾客得到满足。

2、金融上的远见。不把注意力集中在市场上是刚创业的新风险企业的通病。这是新风险企业初创时期的最严重的病症，即使对那些生存下来的新风险企业来说，这种病症也可能成为妨碍企业发展的长期因素。

在新风险企业发展的狭义阶段，最大的威胁则是对金融方面注意不够和缺乏正确的金融政策。这首先是对迅速发展的新风险企业的威胁。新风险企业取得的成功越大，缺乏金融上的远见带来的危险也就越大。一旦发生了金融危机，克服起来极为困难，要付出很大的代价，但是，这种危险显然是可以防止的。创办新风险企业的企业家是很不考虑金钱的，因此，他们把注意力集中到利润上。

3、建立一个高级管理班子。企业营业额上不去，盈利、质量或其他任何重要的方面都不起作用，其原因是缺乏一个高级管理班子。企业的发展已经超出一两个人管理的规模。它现在需要一个高级管理班子。班子要建立在互相信任、互相理解的基础上。这种关系需要几年时间才能建立起来。企业文化模式的选择

为了研究分析不同文化制度下不同企业文化的共性与个性，有必要对不同形态的企业文化模式进行分析和选择。

1、选择企业文化模式的依据。企业的性质决定企业文化的性质。而企业文化模式则是社会和企业生产关系的具体形式。社会经济文化生活和企业经营活动的一切方面、一切环节都会直接、间接的通过企业文化反映出来。在通常情况下，企业选择文化模式的一般依据是生产力发展水平、生产关系的性质、国情和企业个性。

生产力发展水平是决定企业文化模式的基本依据。劳动密集型企业与技术密集型企业或知识密集型企业，其文化模式各不相同。生产关系的性质规定了企业文化模式的社会经济性质。

2、现阶段中国企业文化的模式。现阶段，我国企业文化模式可分为单一型和混合型两大类。单一型包括经营目标类、团结创新类、质量技术开发类、市场竞争类、文明服务类。经营目标类就是浓缩了企业的经营宗旨，“概略的反映出企业追求的精神境界或经营战略目标。”团结创新类就是凝结了企业团结奋斗等传统价值观和拚搏创新的群体意识。质量技术开发类就是立足于某一优质名牌，不断开发新产品，不断开发新技术。市场竞争类就是注重企业外部市场环境，强调拓宽市场销路，争创第一流效益。文明服务类就是优化为顾客、用户和社会服务的意识，做到服务上乘、一丝不苟、精益求精。

更多俄企业采用的是混合的企业文化模式，即把经营宗旨、经营战略、价值取向融合在一起。

企业文化与跨文化管理 篇2

关键词：跨国企业,文化差异,跨文化管理

各国经济发展全球化趋势的日益加强使得全球经济超越了构成现代世界体系的国家﹑民族在贸易, 资金流动, 技术, 信息网络和文化交流等方面紧密地相互联系。不同地域, 不同国家, 不同民族, 不同信仰的文化差异对跨国公司的国际化经营影响巨大。跨国企业要减少由文化差异带来的不良影响, 就必须以全球化的视野建构自己的跨文化管理策略。

1 文化差异导致的跨国企业文化的差异性

文化差异指的是不同国家, 民族间文化的差别。文化差异主要体现在三个层次:第一, 物质文化。它通过人们制作的各种实物产品表现出来, 包括建筑﹑服饰﹑食品﹑工具等;第二, 制度﹑习俗文化。它通过人们共同遵守的社会规范和行为准则表现出来, 包括制度﹑法规以及相应的设施和风俗习惯;第三, 精神文化。它是通过人们思维活动所形成的方式和产品表现出来, 包括价值观念﹑思维方式﹑审美趣味…。中西两种不同的文化体系直接导致了跨国企业在其运作经营各个层面均存在不同之处, 主要表现在以下几个层面:

(1) 管理观念不同。

西方企业受其“民主”思想的影响坚持“法律”面前人人平等, 企业管理以 “规章制度”为准绳, 以法律, 合同和诉讼等手段管理;而中国受到传统的中庸思想的影响, 认为企业管理应该以“人”为本, 注重和谐的人际关系。将企业管理建立在以“人”为本的社会伦理秩序的基础上。

(2) 决策方式不同。

西方企业文化在决策上主张个人主义, 即相关人员全权负责, 发号施令。其优点是权责分明, 决策率高;而中方企业文化强调集体主义, 即所谓的“民主集中制”原则, 实行少数服从多数的集体决策风格, 这样能集思广益, 规避企业风险。

(3) 企业管理结构不同。

由于受各自历史, 政治等因素的影响, 中西企业在管理结构上也存在较大差异。如西方企业的管理模式有两种:一种是英美等国家实行的“股东主权加竞争性资本市场”的“一元制”管理模式;另一种是以德, 日等国为代表实行的“银行导向型”的“二元制”管理模式。

(4) 判断效果的标准不同。

西方企业往往注重结果而不注重动机和过程, 功利性比较强;而中国企业则会从动机的角度用一套道德或意识形态的标准来判断效果, 强调“处世有道”, 注重过程的得体性。

2 企业文化差异可能带来的不良后果

(1) 导致跨国公司管理者与东道国员工之间的关系紧张。

由于母公司的管理者和子公司的员工在语言和非语言交际, 看待事物的方法, 行为方式, 生活背景, 意识形态等方面存在差异, 沟通不当不可避免。由于沟通不当带来的诸多问题如沟通无效, 误解, 关系恶化等将直接导致管理者与员工的关系紧张, 甚至导致企业的经营目标无法实现。

(2) 导致跨国企业运作效率低下及丧失市场竞争力。

由于跨国公司经营区位及员工国籍多元化, 不同国籍的员工受其价值取向的影响其行为方式也将不同, 这会对跨国公司在内部管理和外部经营造成不良后果。在内部管理上, 员工们行为方式的不同加上沟通不畅, 造成误解和关系紧张, 其结果将导致企业内部协调难度加大, 运行效率低下。在外部经营上, 由于内部员工在各个方面存在差异使得公司无法以一个团结一致, 积极高效的形象去参与市场竞争, 甚至失去应得市场。

(3) 阻碍跨国公司全球战略的实施。

跨国公司为了实行全球化战略, 必须以相当的规模, 严密的组织机构和科学的管理体系来经营。目前大多数跨国企业采取矩阵式的组织机构, 这种组织机构要求企业必须保证各个经营层面上保持高度一致性和紧密联系以形成有效联动。而文化差异导致的管理者决策及其员工及行为方式不同, 不能形成统一的整体, 造成跨国公司反应迟钝, 极为不利于全球化战略的实施。

3 造成文化差异的根源

荷兰学者G. Hofstede研究发现造成文化差异的深层因素-精神文化包括四个明显的方面:权力差距, 个人主义和集体主义, 不确定性回避, 男性化和女性化倾向。

(1) 权力差距。

权力差距指的是社会成员对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。权力差距上的文化差别主要体现在上下级关系上。在权力差距高的文化中, 强调服从﹑合群, 管理者进行的是专断和家长式的决策, 而其下属则惟命是从, 不能与上司争论。在这种企业中管理者与下属间是纯粹的管理者与被管理者的关系, 感情差距大。而在权力差距低的文化中, 更强调个人的独立个性, 鼓励不同意见, 上级对下级的直接控制较少, 人们工作热情较高。管理者与普通员工间的感情差距小, 下属易于接近并敢于反驳上司。

(2) 个人主义和集体主义。

个人主义是指一种松懈的社会结构中, 人们只关心自己和最亲近的亲属的倾向;而集体主义是指在一种严密的社会结构中, 人们希望内部群体关心自己, 同时自己也对内部群体热心帮助, 绝对忠诚。具有强个人主义倾向的文化高度重视个人的创造力和成就, 鼓励人们依靠自己的努力去成功, 重视个人的﹑自主的经济保障, 鼓励人们自己进行决策而不是依赖集体的支持。相反, 高集体主义倾向的文化更加重视集体的决策, 强调个人对集体的附属关系, 个人利益服从集体利益, 个人的业绩归功于集体的努力和智慧。

(3) 不确定性回避。

不确定性回避是指一个社会根据自身受到的不确定性事件或情况威胁的程度, 对回避该风险所做出的种种考虑。强不确定性回避社会在维护既定的信念和行为规范时, 不能容忍不同的意见和观点。在企业中表现为内部组织中职责明确, 制度严格, 强调权威观点, 要求高度一致。因此人们往往有强烈的焦虑感和压力感, 决策制定缓慢并缺乏灵活性。弱不确定性回避是一个能够坚持较宽容的氛围, 允许其成员根据实际情况提出不同观点的社会。该类型社会常表现为其成员敢于冒风险, 鼓励个人创新, 企业活动组织程度较低, 鼓励管理者在个人决策的同时承担相应的风险。成员压力较少并能容忍不同意见和分歧。在工作中更注重自己的智慧和独创能力。

(4) 男性化倾向和女性化倾向。

男性化是指追求“成功, 金钱和物质”这种价值观主导社会的程度。男性化倾向的社会认为人生的意义在于努力的工作去获取成功﹑金钱﹑物质和社会地位。男人应成为社会的主导, 要有主见, 而女人应当附属于男人并关怀体贴男人。女性化是指“关心他人和注重生活质量”这种价值观主导社会的程度。女性化倾向的社会认为人生的意义在于生活质量, 工作是为了生活而不是反之。人际关系﹑友谊比金钱和物质更重要。男人也应关心和体贴女人, 特别是生活中的弱者和不幸的人。

4 跨文化管理的策略

根据上文分析, 文化差异可以是多种多样的, 但是决定文化差异的深层次原因却是相对有限的。跨国企业必须根据导致文化差异的深层次原因采取相应的策略进行跨文化管理。跨文化管理就是指在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突, 如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织机构和管理机制, 最合理地配置企业资源, 特别是最大限度地挖掘, 利用企业人力资源的潜力和价值, 最大化地提高企业的综合效益。 跨文化管理需要从以下几个方面入手:

(1) 树立正确的跨文化管理观念。

在进行跨文化管理的时候首先要树立正确的跨文化管理观念。第一, 要承认并理解差异的客观存在, 克服狭隘主义思想, 重视他国语言文化﹑经济﹑法律的学习和理解。任何一种文化都是通过长期的历史积淀逐渐形成的, 都是国家和民族的共同意识, 是具有合理性的。第二, 要把文化差异看成是一种机遇和优势而不只是一种威胁和劣势。文化的差异虽然给跨国企业带来了挑战, 但更多地是机遇和商机。恰当、充分地利用不同文化表现出来的差异可为企业发展创造商机。

(2) 选择正确的跨文化管理模式。

根据加拿大著名跨文化管理专家Nancy J. Adler的观点, 海外公司进行跨文化管理的时候, 有这样三种文化管理的模式, 包括凌驾、折衷和协同。凌驾指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色, 组织内的决策及行为均受这种文化支配, 而其他文化则被压制。妥协是指不同文化间采取妥协与退让的方式, 有意忽略回避文化差异, 从而做到求同存异, 以实现组织内的和谐与稳定。协同, 这种方式充分认识到组织内不同文化的异同点, 不是忽视和压制这些文化差异, 而是通过文化间的相互补充、相互协调, 形成一种全新的统一的组织文化。

(3) 跨文化培训。

进行跨文化的培训, 营造多种文化和谐发展的企业文化是解决文化冲突的有效途径。通过对企业所有员工进行文化敏感性, 语言, 跨文化沟通及冲突处理等方面的培训, 尽量消除不同文化背景的员工发生误会和冲突的可能, 或在冲突已经发生的情况下尽量减少其负面影响。同时要营造相互信赖, 真诚合作的氛围, 减少跨文化障碍。进行跨文化培训的主要内容应包括: (1) 通过包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等方式加强对对方民族文化及原公司文化的认识和了解。 (2) 文化的敏感性培训, 训练员工对当地文化特征的分析能力, 弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的, 掌握当地文化的精髓。 (3) 文化的适应性训练, 派到海外工作或者出差, 让他们亲身体验不同文化的冲击, 获取应对其它文化的技能。

总而言之, 在目前企业经营国际化大潮的冲击下, 只有明确文化差异及其根源和影响以及应对策略, 才能使跨国企业在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]戚雨村.语言.文化.对比[J].外语研究, 1992, (2) .

[2]G.Hofstede.Culture's Consequences:International Differences in Work-Related Values.Beverly Hills:Sage, 1980.

企业文化建设与企业管理 篇3

[关键词]企业文化 企业管理 企业经营理念

现代企业管理中，企业文化已成为企业的核心竞争力和企业成功的关键。如何加强企业文化建设，推进企业文化管理，越来越成为企业管理者非常注重和关心的问题。现代比较管理学认为，企业本身就是一种文化组织，企业的生产经营活动，本身就是一种文化活动，而企业管理，本身就是一种文化，是一种有自己价值观、工具和语言的文化。

一、企业文化是以人为中心的企业管理理念

企业文化是企业在长期生产经营和发展过程中逐渐形成的，它是企业的价值观念、企业精神、道德规范、群体意识和经营理念的一种综合体，是一种以人为中心的企业管理理念。有什么样的企业价值观，就有什么样的企业文化，作为管理中的软要素，企业文化的核心涵义是企业价值观。现代管理学认为，企业文化是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用。

企业文化是一个由核心层、中间层和外围层构成的多层次的生态系统，根据内容也可以分为精神层、制度层和物质层，企业文化的各个层面是和谐统一、相互渗透的。

外围层的企业文化，也称物质层企业文化，这是企业文化的外显部分，指的是那些能看得见、听得到、摸得着的文化形象，如企业的形象标识、员工的统一服装、口号、标语、企业的装饰和面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性和企业歌曲、展厅、纪念品等，是形成更高层企业文化的基础，是企业文化的先决条件，往往能折射出企业的经营思想、工作作风和审美意识。

中间层的企业文化，或称制度层企业文化，规定了企业成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则。主要表现在企业的规章制度、文化习惯、组织机构及内外人际交往等方面。从实践角度看，当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来进行推广和传播。但要把管理者倡导的这种文化融进企业管理的全过程，变成企业员工的自觉行动，制度就成为最好的载体。企业文化单纯地作为“文化”，需要较长时间得到企业员工的认同，而作为“制度”，则会大大加速企业文化的认同过程。当企业倡导的文化在发展过程中，特别是员工在认同过程中，如果超越了企业制度中约定的条款，便会催生新制度的产生，从而进一步发展和繁荣了企业文化。

核心层的企业文化，或称精神层企业文化，是企业员工理念的最深层，是渗透于企业职工心灵之中的企业领导和员工共同信守的意识形态，是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的，具有牢固的基础，是很难改变的。包括理想信念、道德规范、价值标准、经营思想及精神风貌等，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因，是企业文化的核心和灵魂，决定着企业员工的行为，因而也就决定着企业的行为和业绩。企业文化赋予员工以理想憧憬，给日常工作以高远意义，是组织员工思想、行为的依据，也是激发其创造力的源头活水。企业管理思想在员工中潜移默化，形成共同认知，使得员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能违背企业的宗旨和目标。在这种文化氛围中，即使持守相悖的人也会慢慢身不由已地融入这一企业文化中。

二、企业文化对于企业管理有着巨大的推动作用

随着社会主义市场经济的发展，企业文化作为一种新的管理科学理论，不仅促进了现代企业科学管理的发展，而且通过成功的企业管理又不断丰富着企业文化的内涵。总的来说，企业文化对于企业管理有三个方面的作用。

第一，企业文化是企业管理的重要粘合剂和指示灯。企业文化可以在不需要命令的情况下协调员工的行为。硬性的规章制度只能维持表面上的和平，而无法达到真正的和谐。企业文化为企业的员工树立了共同的信念和价值观，能够代替权威机构来协调员工的行为，并可以保证为了激发员工的创造性而采取的放权措施不会导致混乱。企业文化还为所有的员工指明奋斗的目标和行为准则。在柔性管理中，要靠员工的自觉性来完成工作，利用员工的创造性来做相关的决策。因此，就必须放权，但放权容易导致方向不清，互相冲突。这时，就要靠企业文化来为所有员工指明方向。

第二，企业文化在企业管理中起到重要的激励和控制作用。传统的物质激励已经不是企业激励机制的惟一途径，企业文化通过建立一种共同的价值观和企业精神，形成一种群体意识，产生一种集体激励动力，使职工自觉地为争取企业集体荣誉感而奋发努力。同时，企业文化还通过一种观念的力量，氛围的影响去约束、规范、控制职工的个体行为。这种控制不是通过硬性的强制力量，因此，对职工行为的控制更为持久和有效。

第三，企业文化能帮助企业创造良好的经营环境。企业文化建设给企业塑造了内容丰富、广泛认同的企业形象文化。塑造良好的企业形象，是企业文化建设的关键，也是取信于市场和社会的首要内容。在现代企业竞争中，良好的企业形象是一个企业的无价之宝，是企业赢得竞争优势的重要因素。因此，企业将品牌和无形资产的培养作为企业发展的重要战略，作为系统管理来规划实施，已经成为许多优秀企业的自觉选择。

三、加强企业文化建设、推进企业文化管理的途径

企业文化管理的建构，是企业文化建设的切实步骤，具有决定性的意义。让企业文化真正深入到企业管理的各个方面，实现企业文化管理的构建，让大家实实在在感受到企业管理风气、管理气氛、管理行为和管理绩效的变化，使员工产生深刻的认同感，成为这种文化的自觉执行者和推动者，才能实现现代化的高效管理。

第一，以人为本，不断激发企业文化管理的新活力。知识经济时代，以人为本是企业文化管理的核心理念。当今世界的企业竞争，不再仅仅是产品和市场的竞争，更是人力资源的竞争，高质量的人才才是企业最大的资源。能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化管理的成败。因此，必须树立以人为本的管理思想，把人作为企业管理的主要议题，充分地尊重人、理解人、关心人，满足员工的各种要求，把人的价值放在首位，而物的价值则次之。以人为本，尊重员工的自

我价值，引导员工的自我管理，便能激发员工的创造力，从而体现出企业的核心竞争力。因此，以人为本的管理，是现代企业管理的重中之重。企业文化必须“强调以人为本，重视企业的群体意识和人在管理中的作用，在运用现代管理技术和手段中特别突出了精神和文化的力量”。

第二，完善制度，不断健全企业文化管理的保障度。企业文化的一个重要内涵就是企业制度文化。企业内部法规和企业的经营制度影响和制约着企业的发展和经营状况，同时也催生不同的企业文化朝向不同个性的方向发展。因此，真正影响和制约企业文化差异的重要原因，就是不同的企业管理制度。企业制度，是企业文化的集中体现。员工做什么、怎么做都应该在企业的相关制度中有明确规定。可以说，企业文化建设的过程，也就是企业管理制度不断发展和完善的过程；企业制度落实的过程，也就是企业文化不断走向成熟的过程。所以，在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立健全企业有关管理制度，真正实现制度和文化的协调统一，实现理念和操作的协调统一，从而使员工既有价值化的导向，又有制度化的规范。

第三，突出个性，不断增强企业文化管理的竞争力。企业文化是在特定文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式。不同企业文化的价值内涵和基本类型各不相同，构成了企业文化的个性化特色。因此，企业文化管理应该特别注重表现出自己独具个性的文化色彩，从而才能体现出企业文化的鲜明个性和特征。只有充分个性化的企业文化才是真正具有企业自身特点的企业文化，才能增强企业核心竞争力，最终成为企业的无形财富，成为企业发展的源动力。

管理实践与企业文化 篇4

假设环境A表示以个人独断方式制定目标、集中决策、权力集中、对权力做严密规定，根据与人的交情选择人员，按严格规定的专业进行培训，管理人员行使指令性领导方式，交流方式是自上而下，上级形式严格管理，重点在财务标准上使是控制。假设环境B是由许多人参与制定目标、分散决策、权力分散、对权力做大致规定，根据业绩标准选择人员，按许多职能领域进行培训，管理人员实行参与性领导方式，交流方式有自上而下，自下而上横向和对角线式的交流，个人形式自我管理，重点在许多标准上实施控制。如果可以任意选择A环境或B环境，人们大都愿意在B环境下工作，在这种环境下，人们可以参与决策的过程。评价一个人是根据他的工作业绩而不是根据他与人的交情，人们可以在各方面公开交往，人们有行使很大程度的自我管理的机会。

企业文化作为一种组织文化，它是指文化与组织联系在一起的时候，成员所共有的总的行为方式，共同的信仰及价值观。可从人们在一组织范围内的所说、所做、所想中推断出它的企业文化和组织文化。企业文化和组织文化涉及到在一段时间内对知识、信仰和行为方式的了解和传播。这也就是说，企业文化、组织文化是相当稳定、变化不快的。它往往为公司确定了风气并奠定了人们的行为准则。它也反映

了企业的主张。

企业领导人对企业文化的影响是巨大的。企业的高层主管往往是企业文化、企业风气的创立者。他们的价值观直接影响着企业发展的方向。价值观指导着公司雇员在实现企业目标过程中的行为和行动。价值观又常常渗透在企业职工的日常决策和决策思想、工作方法之中。

许多成功的公司，其领导倡导的价值观、制定的行为标准，常常激励着全体员工，使公司具有其文化特色，并成为对外界的一种精神象征。实践证明：如果一个企业的组织结构能够使每个人对实现企业目标有所贡献，那么这样的组织结构就是有效的。如果一个企业的组织结构能是不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的组织结构是有效的。同理，如果一个企业的企业文化能是不必要的后果与代价降至最低，以帮助企业实现目标，则这样的企业文化也是有效的。

浅谈企业文化与人本管理的文化力 篇5

企业文化是在一定社会文化背景下的管理文化，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式，也是一种精神动力和文化资源。它所确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理，是对人的管理与对物的管理的有机结合。

众所周知，企业文化作为一种新兴的企业管理理论是20世纪70年代末、80年代初由美国的管理学者在学习借鉴、考察日本企业经营成功的经验后提出的，它引起了管理学界的广泛关注，成为管理学界和工商界管理者频繁使用的词汇。企业文化从广义上讲，是一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和。而狭义的企业文化是指企业所创造的独具特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、传统风俗、精神风貌，以及与此相适应的组织与活动等。

企业通过文化来引导、控制和凝聚人，用精神和文化的力量，从管理的深层次规范企业和职工行为，提高企业和职工的整体素质，以达到企业的人本管理目的，对促使企业的物质、制度、精神三大要素的协调发展具有十分重要的意义。笔者结合近两年我们济矿集团在企业文化建设中“煤矿+学校+家园”的具体实践，就人本管理的文化力谈一下认识和体会。

一、充分认识人本管理文化力的意义和作用

企业文化的实质是人本管理，是知识经济时代对企业管理理论的创新发展。人是企业之本，在企业生产经营活动中，对人、财、物的管理是一个有机整体，而人处于管理的中心和主导地位，人的世界观、人生观、价值观、思想道德、理想信念等精神因素，必然产生与经济相适应的文化观念，对企业生存发展有着十分重要的作用。

人本管理是以人为管理主体的文化管理，它不仅重视人，把人作为管理的核心，强调用文化开发人力资源，而且把人看作生产、管理的中心，确立了人处于现代企业生产经营活动中心的地位。它突破了传统管理中以解决现实问题为着眼点的短视行为，更注重企业发展目标和长远利益，强调人力资源在企业中的重要作用。因此，在人本管理中，培养和塑造高素质的人是企业文化建设的重要环节，只有培养出有崇高理想和坚定信念的人，才能使企业的目标转化为职工的自觉行动，实现职工个人目标与企业目标的高度一致。人本管理把职工看做企业的主人、管理的主人，不仅重视人力，更重视人才，不仅重视人的体力，更重视人的智力和首创精神，用各种激励机制，把职工的积极性、智慧和创造力科学地调动起来，充分地发挥出来。我们济矿集团高标准建设现代化职工培训中心，采取“请进来”、“走出去”的方

式，邀请专家教授讲课，定期对职工进行集中培训;与山东科技大学、中国矿业大学等大学联合开办了企业管理研究生班，使企业骨干得到及时“充电”;集团每年对企业管理、科技创新等方面做出突出贡献的人员实行重奖，并经常举办多种形式的技能大赛，鼓励职工成为“能工巧匠”和“多面手”;我们注重创造良好的企业文化氛围，为每个职工提供施展才干的空间与舞台，调动职工学习、创造积极性。

另外，人本管理文化具有约束激励作用，能以特有的企业精神、无形的行为准则，规范企业和职工的思想和行为，促进树立正确的经营理念和价值观，提升企业和职工的综合素质。

二、人本管理的文化力是创建学习型企业的原动力

市场的竞争归根结底是人才的竞争，提高全员的整体素质，是企业文化建设的最可靠保证。当前国际上的先进企业都在努力创建学习型企业，把学习看成是核心力量，而人本管理的文化是提升管理水平、增强企业核心竞争力的重要手段。

创建学习型企业是一种不同凡响的、更适合人性的组织模式。自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼的过程，都是通过学习修炼才能掌握的。其中，创建学习型团队具有正确的核心价值、强韧的生命力和实现梦想的共同力量，让人从学习中体悟到工作学习化、学习工作化的意义，树立终身学习的思想，从而追求心灵的成长与自我价值实现，并将个人愿景转化为实现企业可持续发展的愿景，共同创造优异的成绩，推动企业持续稳定发展。学习本人的天性和人的绝大多数行为，知识和能力并非天生的本能，而是后天学习得来的。就企业而言，要适应市场竞争和自身发展，必须通过倡导学习，用文化力量提升企业的群体智力，使企业进入自我学习、自我组织、自我调控、自我发展的新境界。

近年来，我们济矿集团在推进企业文化建设中重点抓学习型企业的创建工作，为企业文化建设赋予新的内涵。在组织形式上，探索创新以个人自学和培训为基础，以知识共享为特征，学习与实践相结合的学习体系。注重发挥领导干部带头学习、不断实践的示范表率作用。通过学习现代管理、市场经济及相关的科技文化、法律知识等，学会正确认识问题、分析问题、解决问题，增强主观能动性和深邃洞察力，做到意识超前、决策前瞻、实干大胆，增强竞争意识，不断地调整思路，先后制定了企业改制、绩效工资等管理措施和办法，有效地促进了企业的发展。我们把职工继续教育和培训作为更新思维、传递知识、激励创新的重要途径，建设三级培训网络，在做好特种工种岗位培训的同时，不惜人力物力，对煤矿企业全部128个工种进行应知应会的全员培训，2007年还特别从北京、山东科技大、兖矿集团等单位聘请了具有丰富经验的专家教授讲课，举办了十期脱产十天的集中培训班，将济矿集团各

煤矿企业551名区队长、班组长集中轮训一遍。在济矿集团，区队长、班组长仅去年脱产培训平均长达30天以上。各企业自行组织全员培训、业务技能比武共16次，培训率达到100%。做到培训任务与安全生产两不误、两促进。并采取了现场式、重点式、问题式、讨论式、半日式等灵活多样的教学方法，把理论学习与实际操作相结合，受到了广大干部职工的热烈欢迎，收到了非常好的效果。

三、用人本管理文化力营造深厚的亲情文化

职工是企业的主人，推进企业文化建设必须树立依靠职工办企业的理念，充分调动他们积极性和创造性，把“以人为本”的亲情文化融入企业文化建设中。大力倡导“深严细实”的工作作风和“创业、敬业、精业”的企业精神，培育职工热爱企业、忠于企业、感恩企业、团结协作、奋发有为的良好品质，唤起职工对企业的归属感、自豪感和使命感，形成目标共识，感情共鸣、任务共担、利益共享的命运共同体。在引导职工进行自我约束、自我管理的同时，把职工利益放在首位。引导职工参与企业管理，推行矿务公开，切实维护和保障职工群众的切身利益，尊重职工的创新精神，调动职工的生产积极性。进一步实施“人才兴企”战略，建立选人、育人、爱才、重才的用人机制，创新“敬而待之，爱而使之”的人才观，为人才成长创造良好的环境，让一批德才兼备的年轻技术人才担当重任，在生产建设中发挥重要作用。近年来，我们济矿集团在企业文化建设中把济矿作为职工的家园来建设，千方百计为职工群众办实事、办好事，让井下一线职工吃上了热饭、喝上了热水;为职工建设了三星级标准单身公寓楼，向职工提供旅馆化服务;图书馆、台球室、篮球场等使职工有了工作之余学习锻炼的场所;建立了职工医疗保障体制，每年为职工进行全面体检;还为生产岗位配备了空调和纯净水;努力打造绿色环保企业，创造和谐优美的工作环境;开展丰富多彩的文体活动，多场次、高水平的文艺演出使职工经常享用文化大餐，既陶冶了职工情操，又振奋了精神，丰富了企业文化的内涵。通过这些人本管理的亲情文化的感染力，密切了企业与职工群众的关系，营造了企业大家庭的亲情，由此产生的文化力量，激发了广大职工以矿为家、干事创业、无私奉献的热情，增强了企业的向心力和凝聚力。

浅谈企业文化与管理 篇6

一、企业文化的内涵及在现代企业经营管理中的作用

企业文化也称企业精神，也有人称之为组织文化或公司文化，一般指企业经营活动中长期形成的共同理想、经营理念、经营行为、社会责任、经营形象、价值观念、工作作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂，是企业长期文化建设的反映。企业文化是个复合概念，由“外显文化”与“内隐文化”两个部分组成。“外显”指的是文化设施、文化教育、技术培训和文娱活动等；“内隐”是总目标的倡导，是要求遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，或指这些内容融汇而成的风貌或企业精神，是一种观念形态的文化，是一个企业长期形成的一种稳定的文化观念和历史传统以及特有的精神风格。

过去人们常常把企业文化等同于企业文体活动，这是需要纠正的一种片面的观点。它只是企业文化的一个内容，企业文化的核心内容不在这里。企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业价值观、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式。其实质是以人为中心，以文化引导为手段，以激发职工的自觉行为为目的的独特管理思想，它包括了有效实施文化管理所形成的一系列管理工具、方法和手段。这也是企业文化建设的实质和根本内涵。另外，许多企业的企业精神常常用求实、创新、开拓、进取或加上拼搏这些词语加以概括。应当说这些词语都是好字眼，都很重要，但大家都用这些词语表达，就失去了企业精神的鲜明个性和特色，变成了所谓工业企业中标准件的组合。这也就使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神”。

二、我国企业文化存在的问题

从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较低层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象，主要有：

（1）无文化现象。通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，产生的原因多数是因为领导人本身素质不高，或对企业文化缺乏认识。这样的企业通常活力不够，死气沉沉，缺乏忧患意识，严重者可能导致离心现象。

（2）文化理想现象。它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及，宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏求实的工作精神。该类企业员工多数表现为激昂澎湃，但忽略了眼前的险恶形势和今天该干什么。

三、企业文化塑造与变革的必要性

现在的竞争异常激烈，优胜劣汰成为游戏的新规则，我国企业的企业文化建设较美国、日本已落后许多，现在如不奋起直追，在竞争中失败将在所难免。所以，全新的企业文化的塑造与变革工程是我国企业的一项时不我待的新课题。

企业文化是一种价值观念，属于社会意识范畴。管理社会依靠法律管理，但法律也有失效的时候，当法律失效时，靠什么维持社会秩序？靠社会道德。管理企业主要靠管理制度，但再好的管理制度也会有失效的时候，当管理制度失效时靠什么管理企业？靠企业文化。社会法律是与社会道德相对应的，企业管理是与企业文化相对应的。因此，对企业的管理，不能仅仅靠完善企业管理制度，而且还要注重企业文化的建设。每个企业的企业文化都会有所不同，但必须与现代经济相适应，在这一点上是一致的。

四、企业文化塑造与变革的思路

1.选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题

（1）不同的行业应有不同的核心价值观。像商业企业可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点，可以“追求卓越”作为其核心价值观；工业企业可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观等等。

（2）要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念。个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受。

（3）要考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为，开放的民主气氛会影响企业成员对企业的关心程度和一体感。此外，社会传统文化对人们改变观念、接受新价值观念也有很大的影响。进行专门培训，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参加培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。还可利用各种舆论工具，如广播、电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。领导者身体力行，信守价值观念

企业文化与跨文化管理 篇7

关键词：准企业化管理,职校,校园文化,企业文化

《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-2020年) 》要求职业教育以服务为宗旨、以就业为导向, 推进教育教学改革;实行工学结合、校企合作、顶岗实习的人才培养模式, 着力培养学生的职业道德、职业技能和就业创业能力。因此, 在职校推进校企合作是今后一个时期我国职教改革发展的关键性问题。

校企合作的教育模式在职业学校产生并不断成长。那么, 在校企合作准企业化管理环境下, 企业文化如何与校园文化有机融合而形成一种新型的校园文化呢?这是职业教育面临的一个重要研究课题。研究和探索在准企业化管理环境下校园文化与企业文化融合的主要内容及方法, 具有非常重要的理论意义和实际意义。在准企业化管理环境下校园文化与企业文化相融合, 有利于学生毕业后在较短时间内完成从学生到企业员工的角色转换, 有利于促进职校改革与发展, 从而为社会培养具有一定职业素养和专业技能的技能型人才。

校园文化与企业文化融合现状

校园文化是以师生为主体, 以校园为主要活动空间, 以育人为主要导向, 以物质文化、精神文化、制度文化、课程文化和活动文化等为主要内容, 以校园精神文明为主要特征的一种群体文化。它是一种氛围、一种精神。它是师生在长期的教育教学实践中形成的, 反映师生共同追求的价值观念、行为准则、道德规范、生活方式等的总和。它是衡量学校综合实力的重要指标。因此, 校园文化是学校建设的重要组成部分。

校园文化具有渗透性和传承性等特点。好的校园文化, 像灿烂的阳光洒落在校园的每个角落, 渗透在每个师生员工的观念和言行举止中, 而且相沿成习。随着时间流逝也会注入一些新的元素。

企业文化是企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的具有本企业特色的价值观念、历史传统、道德规范、行为准则、员工文化, 以及蕴含在企业制度、企业形象、企业产品之中的文化特色, 其中, 价值观念是企业文化的核心。

校园文化与企业文化同属于社会文化, 均以对人的关注、实现人的全面发展作为终极价值, 这就为校企文化融合奠定了基础。另外, 两者都包含物质文化、精神文化、制度文化和活动文化等内容。

目前, 常见的校企合作形式有三种:第一, 学校将企业的车间甚至工厂直接引入学校, 在这样的环境下, 学生感觉上课犹如上班, 对学生的技能训练和职业素养的培养都有好处。第二, 学校采用“订单”培养模式, 与企业签订就业合同, 合格的毕业生直接到企业工作。第三, 有些学校学习德国“双元制”模式, 分职业学校和企业两个学习场所, 将1/3的时间安排在学校学习理论, 2/3的时间安排在企业实践。这些合作形式往往特别注重学生的专业技能训练, 而忽视企业文化的渗透, 校园文化与企业文化没有真正深入地融合。

现代企业更加看重毕业生的职业素养, 即个人基本素质、职业精神等, 而这些并非一般课堂教学能够全部实现的, 需要让学生在校园文化生活中逐渐感受和熏陶, 经过长期潜移默化地影响、渗透、吸收、更新和逐渐内化而形成。显然, 传统校园文化已经不能适应这种需要, 迫切需要将优秀的企业文化融合到校园文化中, 从而形成一种新型的校园文化。

校园文化与企业文化融合的主要内容及方法

(一) 校园环境职场化, 构建新型的校园物质文化

物质文化属于校园文化建设的基础层面, 主要指师生生活和工作学习的环境。它包含学校整体布局、学校建筑、形象标志、艺术景点、文化走廊等。在准企业化管理环境下, 学校可以将本校职业化的办学理念与特色融入校园布局和设计中, 创建浓厚的企业氛围, 有利于培养学生的职业素养。

同时, 职校要彻底打破普教模式, 为学生提供真实或模拟的职场环境。将企业工厂的布置、设施等复制到学校课堂上;在墙上张贴企业核心理念、形象标识等, 增强学生的职业感;学生统一着装、佩戴工号、上课打卡, 让学生每天到学校来上课犹如到企业上班, 授课教师对学生的要求也变为对员工的要求, 努力为师生构建职场化的生活和教学环境。

(二) 导入企业的核心价值观, 进一步完善校园精神文化建设

精神文化是校园文化的核心和灵魂, 其理想状态是最大程度地调动全体师生员工的主动性和积极性, 形成和谐、民主、向上的校园精神氛围, 主要通过校风、教风和学风等体现出来, 具有积沉性、隐渗性、持久性。好的精神文化会代代相传, 影响着一代又一代的莘莘学子。

企业的核心价值观是企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度, 它影响与表明企业生存的立场, 不同企业的核心价值观也有不同。如惠普公司是尊重个人;IBM公司是成就客户、创新为要、诚信负责;Intel公司是客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。但这些企业的核心价值观一般都包含客户至上、团队精神、创新意识和平等对待员工等。那么, 在校园文化建设中要大力倡导团队协作精神, 树立分工协作的文化氛围;在学校里, 学生是“客户”, 要以他们为中心, 充分理解和尊重学生, 重视学生素质的提高及发展, 实行人性化管理;创建开放、民主和创新的氛围, 使教职员工和学生思维活跃、大胆思考, 具有创新精神;倡导学校和教职员工共同发展, 淡化学校领导和普通教职员工之间的等级差别, 教师是学校的主人, 强化他们的主人翁意识, 教师要参与学校制度的制定与管理。同时, 制度文化中要包含对教师的激励机制, 调动教师的积极性和创造性, 努力构建和谐、民主、平等的关系。

(三) 引入优秀企业制度, 提升和完善职校制度文化

制度对于学校的师生员工具有强制约束力, 天长日久, 最后内化为师生员工的心理契约, 形成一种制度文化。那么, 在准企业化管理环境下, 除了进一步完善与健全学生行为规范、教职员工管理条例等规章制度外, 可以借鉴企业的做法, 将ISO9000质量认证运用于教育教学管理之中。依据学校自身的特点, 创造性地构建学校的质量管理体系。

职校要有选择性地吸收企业优秀的管理经验、管理制度和考核机制等, 不断完善学校内部管理制度, 提升人才培养质量。培养学生遵章守纪的习惯以及善于与他人协作的团队合作精神。

同时, 职校还可以安排学生下到与本校合作的企业, 让他们感受企业严格的管理制度, 接受企业文化的熏陶, 在工作中逐步培养学生遵纪守法、爱岗敬业、吃苦耐劳、团结协作等职业素养。

(四) 结合企业行业的实际需求建设职校课程文化

课程文化是按照社会对人才的需求而形成的课程观念和活动形态, 往往反映了学校对社会需求的定位, 集中体现在学校的培养目标、课程设置、课程内容和教学实施等层面。

学校要成立由骨干教师和企业专家组成的专业指导委员会, 进行广泛的市场需求调查。然后, 结合学校的实际情况和市场需求, 确定学校的培养计划。在此基础上, 进行职业岗位分析, 明确作为该岗位 (群) 的职业人所必须具备的职业素养和专业技能, 从而确定具体的人才培养方案。学校再根据这些培养方案进行课程设置、课程内容安排及教学实施办法。课程内容是将现有的课程体系和企业行业的需求进行有机整合, 同时, 将以章节知识点为中心的课程体系改变为以项目为核心的课程体系。项目编写中融入企业文化, 使课程成为企业文化传播的载体, 教学以项目为中心来展开, 成为企业文化传播的手段与方法。

(五) 多开展有职业特色的活动, 使职校活动文化职业化

职校通常会组织艺术节、歌赛、球赛、运动会、开学仪式、毕业典礼、绿化校园等活动, 活动涉及面广且丰富多彩。那么, 在准企业化管理环境下, 职校可以多开展有职业特色的活动, 使职校活动文化更职业化。

一是以大赛为突破口, 实施“走出去”。学校依据学生的兴趣及特长, 有计划、有步骤地分组进行强化训练。在政策上大力鼓励学生参加国家、省、市等各级各类技能比赛。这样, 不仅提高了学生的技能水平, 也培养了他们坚忍不拔的毅力和吃苦耐劳的精神。同时, 培养了学生的竞争意识和团队精神, 这些都是企业文化的重要组成部分。

二是以校企合作为依托, 实施“请进来”。定期邀请企业优秀的工程师或技师到学校来做专题报告, 将企业文化和管理理念带入学校, 使班级企业化管理真正落到实处。另外, 还可以将校园文化活动办到企业里或邀请企业到学校开展企业文化活动, 不仅开阔学生的视野, 也使学生近距离感受企业的文化内涵、价值理念等。

三是以技能节等活动为媒介, 搭建校企之间交流的平台。每年定期举办技能节, 在各个专业全面展开。邀请企业领导和专业人士担任评委, 从职业人的角度对学生进行评价, 这样更客观公正, 有利于学生的进一步提升和发展。同时, 学校还可以举办校园开放日、校企合作洽谈会、先进员工事迹报告会等活动, 让企业文化走入校园, 也走入学生心里。

结语

在准企业化管理环境下, 立足职校实际, 将优秀的企业文化与校园文化融合。融合不是做加法, 更不是机械替代, 而是由校园文化吸收企业文化的精髓并加以提升。目的在于突破传统的校园文化, 创设一个贴近市场、贴近企业、符合学生发展特点、遵循职教规律的育人环境。在这种新型校园文化的熏陶下, 培养学生良好的职业素养, 从而为实现职校学生“零距离”就业奠定良好的基础, 使毕业生在用人单位能“下得去、留得住、用得上”。

参考文献

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[4]舒本平.论高职校园文化与企业文化的融合[J].中国职业技术教育, 2008 (26) .

浅析企业文化与人才管理 篇8

关键词：企业文化；人才管理；关联关系

一、关于企业文化

我们知道，企业文化，也称组织文化，是企业在管理过程中形成的管理思想、群体意识和行为规范总和，集中体现了企业经营管理的核心主张以及由此产生的组织行为，被组织成员认为有效而共享和遵循的基本信念和认知。企业文化具有五个显著特点：

（一）企业文化具有导向力。它对企业的领导者和员工起引领和指导作用。企业文化的导向力主要体现在以下二个方面：一方面，对经营理念和价值观念的指引。让经营者作出正确的决定，指导员工运用较合理的方法从事生产经营管理活动。领导和员工为着共同认定的价值目标努力行动。在《微软的梦工场》一书中提到：“有人说，微软亚洲研究院有一种‘场。在这个‘场里，你尽可以摆脱各种框架的束缚，充分伸展肢体，使浸满智慧的大脑，体会着‘科学荷尔蒙带来的种种慰藉。”。另一方面，对企业目标的指引 。一个企业若没有文化支撑，就会表现出没有目标方向，就会显现内力不足，缺乏社会竞争力。微软亚洲研究院常务副院长郭百宁在文章中谈到：“回望十年来的发展历程，值得庆幸几乎没有走过什么弯路，而这显然得益于定位的正确。建院之初，我们的目标便很明确，也就是集中精力做世界一流的研究。要么干脆不做，要做便做到最好。”。

（二）企业文化具有凝聚力。企业文化提倡以人为本，尊重人的感情，在企业内部形成一种团结友爱、相互信任的和谐氛围，从而产生凝聚力，增添正能量。这时，“企业兴衰，人人有责”就会成为员工们的自发行动。

（三）企业文化具有约束力。企业文化的约束力主要是通过完善企业内部的管理制度和道德规范来实现。企业文化的约束力主要表现在以下两个方面：一是通过企业规章制度进行约束 。企业制度是企业文化的内容之一。二是通过道德规范进行约束 。海尔集团“砸冰箱事件”告诉人们，“高标准，精细化，零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的”这些都是海尔的道德规范。

（四）企业文化具有调适力。在日常工作中，企业各部门之间或是员工之间，总会产生一些这样或是那样的矛盾或问题。如何化解这些矛盾或问题，则需要各自结合实际进行自我调节。良好的企业形象就是进行这些调节的结果。

（五）企业文化具有励志力。共同的价值观念使员工都感到自己存在和行为的价值。马斯洛在人的需求层次论中阐述，自我价值的实现是人的最高精神需求。这种满足必将形成强大激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导和员工、员工和员工之间互相关心，互相支持，特别是领导对员工的关心，会让员工感到被尊重和认同，员工自然也就会振奋精神，努力工作。

综上所述，简而言之，企业文化是一个企业的灵魂，是企业的精神支柱，好与坏决定公司的成败，能不能留住人才就看企业文化了。

二、关于人才管理

古人云：“千军易得，一将难求” 。当今社会，关键人才把握着企业的生死命门，是企业得以兴旺发达的关键动力。由此，笔者认为加强人才管理是企业管理创新的核心问题。

（一）国内企业人才管理的现状

经济学人智库（EIU）发布的一份报告指出，一半以上的公司高层预期：人才缺乏将很快影响到公司绩效表现。国内一些大企业已将注意转移为如何吸引优秀人才发挥价值，强化人才管理体系的建设。专家估计，这是未来五年内，中国人力资源发展的新趋势，新阶段。

1、人才已经成为企业里最重要的资源。松下幸之助有过这样的自问自答：“松下是生产什么的？是生产优秀人才的，顺便生产电器！”正确的人才观是企业在竞争中取胜的关键。

2、人才竞争将越来越激烈。这种趋势显而易见。有资料表明，中国的人口红利正在消失，劳动力整体供给将会减少，而对劳动力和人才的需求还将随着经济的持续增长而增加。

3、人才的数量与质量问题突出。北大经济学院雎国余教授预测，未来10年中国经济还将以平均7%以上的速度增长。由此产生对人才数量的刚性需求。同时正在发生的企业模式的转型对人才质量的要求大幅上升。这将导致中国企业人才管理上将持续两难：既要有数量，又要有质量。

4、人才问题将越来越难短期解决。回顾改革开放三十年，市场经济的高速发展很多企业带来“快跑综合征”。其主要表现为：企业规模越来越大，新手越来越多，管理能力大大稀释，从产品、服务到内部管理各个方面的质量越做越差。

三 、企业文化与人才管理相结合的方法、途径

在全球经济一体化、人才竞争白热化的今天，优秀的企业文化常常以其特有的魅力与方式发挥着对人才吸引、保留、激励、培养和行为约束等功能。在不同的文化背景下，管理的方式会有所不同。笔者认为，良好的企业文化是一种建立在以人为本基础上的与人才管理互相推动、促进的关系。

（一）企业文化与人才管理之间的有机结合

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人才管理相结合。核心价值观通过具体的管理行为两相交融，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，从而在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立企业形象。因此，需要做到“三个结合”。

1、企业价值观念与用人标准相结合。企业在招聘面试过程中应根据性格特点及价值观念，与面试要求与标准，选择对本企业文化认同较高的人员。

2、企业文化的渗透与企业培训相结合。这种培训即包括职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要选用诸如户外活动、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念向员工传递，并潜移默化地影响员工行为。

3、企业文化的植入与员工考核评价相结合。大多数企业在评价员工时，主要以业绩指标为重点，推行绩效管理考核体系，很少对道德建设进行具体量化。关于企业价值观的解释，应该通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。纳入绩效考核管理体系内则可以取得较好效果。

（二）企业文化建设需要通过完善人才管理制度来体现

企业文化虽然可以通过愿景、使命和核心价值观来体现，但人才管理制度也是诠释和推动企业文化建设的一支不可或缺的力量。要使企业文化被人才所认同，必须通过制度的执行来体现。比如：

1、好的薪酬制度。建立薪酬系统时应体现出对人才的倾斜力度，晋升时采用哪些标准，对什么样的行为进行奖励，采取哪些的奖励方式等等。

2、好的绩效管理制度。在建立绩效考核时考虑体现奖罚分明，对积极行为进行鼓励，在绩效管理系统中不但对结果、而且通过某些特定的指标来对积极行为加以评价，。

3、好的招聘制度。在招聘时，根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合，来决定是否聘用。为什么有一些出色的人才在企业中总是适应不了，发挥不了？就是因为他们的个人价值观念与企业文化不相吻合。

4、好的培训制度。在培训、发展系统中，侧重对人才的专业水平提升和综合素质提升方面的培训，让他们感受到培训是企业给他们的最好福利。

5、好的多沟通制度。沟通即管理。企业领导层加强与员工间的无间隙沟通，特别是对新聘人员，尤其是中高层，总经理要定期与其沟通。技术类员工，通过进行多角度沟通、多视角观察、多一些关怀，以心换心。用沟通和包容来消除相互间的隔阂，达到相互理解。

6、营造人才发展的环境。优秀的企业文化能够吸引优秀的人才加盟，这是大家的共识。它对于人才来说不仅是一种“精神薪酬”，同样也是一个巨大“磁场”。人才有成长的需要，良好的企业文化不但是一种培育人的文化，还是一种让人才升值的文化。

家有梧桐树，引得凤凰来。如何积极打造吸引人才和留住人才的企业文化，已经成为当下企业持续发展的战略重点。

参考文献：

[1]候贵松《企业文化怎样落地》

[2]李宗红、朱洙《企业文化：胜敌于无形》

[3]刘 阳《关键人才管理》， 优酷网

[4]微软亚洲研究院编著，《微软的梦工场》