战略五要素

战略五要素（精选8篇）

战略五要素 篇1

管理内部市场，平衡供给需求；贯彻五大原则，提升技术价值。Jeff Kaplan 著

如今，大多数企业和IT主管面临着一个共同的挑战：如何知道企业的IT解决方案是否有效果，是否有效率？他们中的大多数感到茫然。有些人担心IT的预算太大了，或者回报达不到要求。但是多大的预算才是太大，在IT上的投资要求得到多少回报？仅仅参考其他企业的标准，还不足以回答这个问题。

问题是比起二十年前，现今的主管对IT的作用和成本结构了解得很不够。有些公司的年销售额达200亿美元，但是它们却不知道每年在业务应用程序上的开支有多少。你知道公司每个IT项目每年的成本是多少吗？你知道用户每打一个电话给服务台，它的成本是多少吗？你知道有多少人力花在维持现状上－－－对现有系统小修小补，对企业的利润很少或根本没有贡献？

对这些问题有所了解有着重要的意义，因为如果要提高IT的价值和作用，就必须对“内部IT市场”进行管理：使IT产品和服务的供求相适应。要管理内部IT市场，还需要进行意义深远的企业行为模式的转变－－－这种转变意义非常重大，即使最睿智的首席信息官也无法独自办到。

仅仅通过雄心勃勃的项目管理、聘用能人、甚至参考其他公司的IT开支额和采购内容，都无法使公司对IT的应用更具成效。要在这方面取得突破性进展，并且使成果得以保持，企业的整个管理团队必须致力于贯彻IT战略管理的五个核心要素：自上而下进行规划、统筹治理、采用标准化的实施方法、平衡供求以及平台管理。

自上而下进行规划

在对IT进行规划时，很多企业把大部分精力花在了解决中层经理日常所遇到的棘手问题的项目上。此类项目被称作“维持性项目”，它们可能在很多方面有用，但它们的净现值往往很低或为负值。维持性项目能轻轻松松地花掉企业10%到20%的IT预算，但它们中的大多数都不能提高企业的盈利能力。

为了使企业在IT上的投资取得更大回报，它们必须改进自己的规划过程，让IT项目更好地反映业务目标和商业战略，获得真正的效益。传统上，企业的高级主管把大部分时间花在决定企业的未来走向上，具有先进理念的企业高级主管则至少花同样多的时间、甚至更多的时间，研究如何才能达到目标以及为什么这么做能够成功。

让我们看看某个保险公司的规划过程。该公司的高级主管用三个月的时间制定公司的战略，他们仅仅选择了诸如营业收入和净利润之类的财务指标。然后又用三个月的时间制定下一财年的预算。当被问及他们用多少时间思考企业如何才能达到他们所制定的战略目标时，他们回答说在预算完成后并没有再专门进行这方面的规划，而是由业务经理制定各自的计划。由于他们没有首先决定如何达到目标，所以也就无法知道目标是否可行。他们也没有采取各种措施去争取理想的结果和收 1

益。

作为比较，让我们再看看一个成功的公司是如何进行第一流的、自上而下的规划的。该公司的高管团队首先提出大致的目标，可能是财务目标，或以定性方式对业绩的提高提出要求。由经理层确定如何才能实现这些目标并相应提出一组行动方案，涉及人员、流程和技术方面的变化。由高管团队决定这些方案和投资是否能以节约成本或增加收入的方式带来恰当的回报，以及计划是否与公司的财务能力、股东的期望等因素相匹配。

然后高管团队批准投资计划，并根据投资回报修改原先的目标。经理层得到授权，实施投资方案，并对每个项目的投资回报负责。最后一步由高管团队来做，他们根据营业收入、销售量和业绩等方面，对各个业务经理的预算和目标进行调整。

有效的自上而下的规划过程打破了各职能部门在预算上各自为战的局面，迫使高层管理人员仔细地考虑如何在各个内部部门之间分配IT投资（即各部门在“内部市场”中的份额）。此方法比“扫雪机”式预算法（在去年预算的基础上仅仅做些许改动）或“零基”预算法更具效率（零基预算不考虑去年的预算额，因此业务单元的领导不得不给出花每一分钱的理由）。从业务战略出发，自上而下的规划过程回答了以下问题：

●在业务转型时，我们必须投入什么样的人员、多少资金，以取得可以量化的收益－－－增加企业的真正价值，提高其盈利能力？

●运行现有系统（在生产支持和运营上维持现状）的成本有多高？

●为提高现有业务能力（其收益无法量化），我们最多能投入多少资金？

统筹治理

一旦投资方案得到了批准，企业就应当把人员、流程和技术方面的转型作为一个不可分割的项目来进行管理，以保证效果。很多公司都试图把企业资源计划（ERP）系统或者客户关系管理系统（CRM）松散地依附于一些小项目。这种办法不会成功，因为它没有考虑到有关人员、流程和技术的决策是相互依赖的。比如，在集中实施ERP流程方面，如果不了解它将如何影响流程的绩效，你不可能做出正确的决策。又如，不了解调整现有系统、使其能支持新流程的代价有多大，你不可能就改变流程问题做出正确决策。

没有缜密计划但是也能成功实施转型项目的经理们，通常依靠的是个人关系和达成目标的强制力－－－这种办法不是对任何项目经理都行得通的。缺乏统筹安排常常使项目不得不推倒重来或需要纠偏。此外，还会发生项目赶不上进度、资源浪费、为等待决策而原地踏步的情况。

在项目早期，管理人员有很多机会可以提出自己对项目的要求，但这段时间不会持续很长。在项目酝酿和计划阶段，高层经理需要给项目定位，推动对企业盈利能力有实质性影响的流程、系统和工作职责的转变。一旦项目开始实施，管理人员再要对项目做出改动，代价非常高，因为项目的各项费用主要发生在这个阶段。对管理人员来说，他们在IT项目中所面临的挑战包括项目范围和目标的优化、取得高层管理人员的支持、以及确保项目所带来的变化能保持下去。统筹规划可以提 2

高IT项目的投资回报率、降低项目失败的风险、使项目预算和进度安排更加精确。

在项目进入收尾阶段时，高层管理人员应确保系统经过了合理和彻底的测试。他们必须确保整个组织在各个方面（沟通、培训、标准运作流程、政策等等）都已经发生变化，当系统改造真正实现时员工不会抗拒变化。如果没有勤勉尽职地进行组织变革管理，员工就有可能回复到老的工作方法，变化无法持久，投资回报率则受到影响。

企业运用统筹治理（integrated governance）的方法，为转型项目的实施制定全面的计划（IT管理是公司的信息及信息系统的运营，确定IT目标以及实现此目标所采取的行动；而IT治理是指最高管理层（董事会）利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系，以确保这种运营处于正确的轨道之上－－－编者注）。各业务单元和支持部门（IT部门、人力资源部门、财务部门等等）作为一个整体密切合作，共同对项目的成功承担责任。各部门经理必须避免战略导向不清晰、需求描述不完整、对人员和流程任务的管理不力、以及系统测试不严密。

仅仅聘用适合的人做项目还不够，还需要对项目进行治理。有些经理人认为员工自然而然地就会把事情做好。大多数员工都有良好的愿望，也会努力去做他们认为正确的事。但是公司中的每个员工都从自己的立场出发判断什么是对的、什么是错的。缺乏全局观的人所做出的决定对整个组织来说可能不是最佳的。有效的项目治理可以克服这个难题，它确保你能以更广阔的视角看待问题，并使关键的利益相关方和决策者参与到项目中。

有效的项目治理要具备这样两层结构：项目团队负责项目的规划、建议和执行，该团队必须向由高级管理人员组成的项目审批委员会或指导委员会汇报工作。项目审批委员会（PAC）对整个项目的成功负责。由此可以看出，项目要取得成功，项目审批委员会必须能从正确的角度观察问题并给予项目团队恰当的授权。

标准化的实施方法

自上而下的规划、统筹治理只能够保证公司“做正确的事”，而为了让项目能够取得最后的成功，公司还必须学会“正确地做事”。

被分派到项目小组中的员工往往缺乏必要的经验。在当今快节奏、流水线化的工作环境中，高级管理人员常常过高估计员工的能力。因此，他们随意地让员工承担起新的责任，而不考虑其是否胜任。此外，很少有公司能够确保在项目实施的每个阶段，所有的项目成员都能完成自己的工作职责。造成项目失败的另外一个关键原因就是，公司未能明确界定项目成员承担的具体角色和职责，成员也没有就这一点达成共识。

项目失败的肇因常常出现在项目的开始和结束阶段。在项目周期的初始阶段，对业务目标和需求的定义不精确会延误项目的进展。最常见的不足之处是项目的发起人无法清晰地描述业务需求。因此就项目方向的选择出现多次反复；在有些公司内，直到项目临近结束还会出现这种反复。这类失误的代价非常高：它可以使一个项目的成本高出预算达一倍。这种情况就出现在一个大型的现金周转（cash-to-cash）管理系统项目中。虽然项目预算只有1,000万美元，但最终公司在这个项目上的投资超过了2,000万美元。

在项目周期的收尾阶段，无法使员工改变日常工作中的行为模式是导致项目失败的常见原因之一。这种情况出现在很多销售自动化项目中。销售人员不愿意使用公司领导强加给他们的技术。高层主管可能完全支持此项目，但是中层经理和各个相关业务人员却没有给予全面支持。如果各级别的主管人员没有全身心地投入，没有在必要的人员和流程转变过程中给予支持，项目目标就不可能实现。

这种项目失败的情况完全可以被避免。有几条专门原则可以使管理人员降低犯错的概率。实践证明，“组织准备度”（组织为变革准备就绪的程度）的方法是行之有效的，它囊括了项目成功所需的所有关键步骤。例如，“倾听顾客声音（VOC）”保证企业已经彻底评估了项目在人员、流程和系统方面的业务需求，它使各方在“项目能为企业带来什么、不能带来什么”这个问题上形成一致看法。

其他能降低项目失败概率的方法还包括：为测试新流程进行试点，用分析手段保证有关人员对角色和职责有清晰的了解，以实施预演的方法保证各部门的具体需求在项目周期的早期就被考虑到。运用这些可重复运用的、标准化的方法大大提高了项目的成功概率。

平衡供求

很多企业都说它们的项目有轻重缓急之分，但是很少有企业真正把优先次序落到实处。顾名思义，优先级别高的项目可以“借用”优先级别低的项目的资源。但是真正做到这一点则意味着企业中某些人的利益受到损失，因此很多经理常常过于谨慎地回避利益冲突，而不能在优先次序和利益关系之间进行正确的权衡取舍。

当企业同时进行多个项目时，就会出现瓶颈，每个项目得不到足够的资源，人员在项目之间赶场，浪费了时间。不幸的是，管理人员很少意识到资源过分摊薄的严重性。如果现有项目所需资源超过企业的能力，如果员工排不出时间休假或接受培训，如果某个部门发现它缺乏应付意外事件的灵活机动性，那么经理人员应该断定公司同时进行的项目太多了。

要真正使信息化项目和服务的供求取得平衡，企业需要提高以下信息的透明度：人们在干什么（核查其所需的时间和技能），成本有多大（项目和成本核算），需要什么样的服务水平（绩效考核）。未能搜集、整理这些信息，并根据这些信息做出决策，可能是很多IT部门最大的失误。他们掌握的这些信息常常不够完整和精确，散布在不同的数据库中。但是只要处置得当，这个困扰IT部门的难题是可以被克服的。

让我们考虑一下数据问题。目前，有效管理IT项目和服务所需要的数据散布在不同数据库中。如，项目的财务信息在财务系统中，资源信息在人力资源系统中，项目的进展情况则需要到阶段评价报告和项目计划中去寻找。而项目成本核算信息通常就不存在。

通常，只有IT经理才会定期接触到这些数据，所以项目决策的重担落在了他们身上。但在很多公司，业务部门经理和IT经理没能跨越职能部门携手合作，平衡供给和需求。如果IT部门所提供的解决方案太过超前以至于业务部门无法采用，那么对企业来说一点儿好处也没有。每个项目的资源模型不仅要考虑IT资源，而且还要包括完成项目所需的业务资源。项目核算应当兼顾项目的 4

成本和利润。

平台管理

业务管理人员必须了解，对于每个投入使用的信息化解决方案来说，每年的运营、维护和安全保障费用是其实施预算的20%到40%。因此，在大多数公司里，固定的IT营运费用占到IT预算的70%之多。也就是说，大部分IT开支仅仅被用于维持系统现有的性能。

为了使信息化项目和服务更加有效，企业必须从这些错误中吸取教训，提高对应用和技术平台的管理水平。重要的是企业在对平台进行计划时应更加主动。具体说来，就是：

●在引进新的平台时进行更深入的分析，明确新的系统如何才能在整个公司范围内更有效地发挥作用；

●在系统升级前周密计划，使公司能更好地利用整个平台的新功能，以降低成本、改进工作流（workflow）或提高信息的可获得性，提高决策能力；

●明确平台之间的依赖关系，整合各业务部门所使用的平台，以此加快业务运转，使业绩信息具有透明度。

聪明的IT经理可以凭一己之力提高系统的效率，但是大幅降低固定运营成本最好的办法是从源头抓起。能对平台进行有效管理的企业知道，技术管理不能脱离组织行为管理，就像组织行为管理离不开技术管理一样。

在平台管理中，最重要的决策不是选择哪家供应商的应用程序，而是公司如何才能最有效地运用系统来提高盈利能力。在投资购买一项高达几百万美元的资产之后，公司应当知道如何才能从这项投资中获得最大回报。

信息系统战略管理的五个要素是相互促进的。例如，跨部门的管理结构对平台管理有帮助，使项目的运作视角更加具有全局性。自上而下的规划使公司专注于实现自己的目标，而不是让中层经理们各自为战。如果在商业可行性的分析中采用公认的最佳模式，可以保证企业在投资时已经考虑过项目的总体拥有成本（TCO）。

考虑到投资回报，落实五项核心要素的成本并不是太高。例如，一家公司如果每年把销售收入的3%投入到IT上，通常在今后的五年中，它每年因此可以节省的成本占到销售收入的1%。而我们并没有把IT投资所带来的增量收益计算在内。落实五项要素、进一步完善IT投资所耗费的资金每年不到IT预算的1%。

但是节约成本需要付出一定的代价。首先，企业必须愿意为了降低成本而投入资金。不过，这些措施的投资回收期大多为一年，所以企业可以迅速地收回投资。

其次，高级管理人员还必须积极地参与对IT产品和服务“内部市场”的管理。前文所提到的企业行为模式的转变威胁到现行的授权方式，因为它改变了大多数企业多年以来形成的预算和责任 5

战略五要素 篇2

对于企业并购的研究已经持续了数十年。伴随着美国波涛汹涌的五次并购浪潮, 财务学中的并购研究一直是企业理论研究的重点。迄今为止, 有关并购的形态种类、动因、资源整合和企业估值等内容, 都有了大量的研究文献。遗憾的是, 并购的结果并不能令人满意。哈佛大学早期的一项调查显示, 过去100年间70%的企业“联姻”没有成效或是赔本。并购失败的原因有很多, 但根本原因可能是管理者对并购的盲目冲动, 以及缺乏对并购目的和可行性的深入分析。应该说, 并不是所有的动因都适合通过并购来完成, 并购不是万能的, 它甚至是一把双刃剑。对企业来说, 并购的出发点可能比并购本身更为重要。毫无疑问, 目前需要的是基于战略的并购。从美国的第四次并购浪潮开始, 并购动机就由简单的扩大规模、分散风险, 转向了战略动机。从我国的并购历史来看, 有充分数量的研究表明, 至少在2001年之前发生的并购并没有提升经济效率, 这一阶段的并购要么是政府意志下的“拉郎配”, 要么是资本高手们的游戏, 旨在追求二级市场的高额收益。因此, 中国企业的并购失败率实际上比西方国家还要高。随着我国并购数量和金额的不断提高, 我国企业并购行为迫切需要理论上的指导。近年来人们对“核心竞争力”的大量探讨发现, 在很多情况下, 企业并购的根本目的是为了实现企业的核心竞争能力, 包括通过并购构筑、拓展、强化、获得核心竞争能力。由于核心能力概念本身的模糊性, 使得核心能力的研究一直处于一种很热但难以应用的局面。从这个角度出发对于并购的研究自然也显得有些空泛。要素资本理论提出者认为, 企业资源配置及价值创造的源泉, 在于增加新的先进生产要素, 同时登记新生产要素所有权凭证, 继而创造新的要素资本。并且, 通过获取新的要素资本创建企业核心优势, 替代比较优势。笔者从要素资本理论视角对企业并购进行研究, 以期得到一些更为实用的指导。

二、基于核心能力的战略并购

从美国的并购浪潮来看, 并购的动机已经从经济维转向战略维, 偶尔夹杂着一些管理维, 而战略维中主要因素就是市场竞争。从我国目前的情况来看, 很多企业仍处在发展初期, 并购急需从企业发展战略出发, 增强企业的竞争能力, 因而今后的很长一段时间内我国的并购活动也势必以战略并购为主。

(一) 战略并购的特点

战略并购是相对于财务并购的一种形式, 被定义为“主要目的是通过加强公司在细分市场中的竞争地位创造企业价值”的兼并和收购 (Robonson&Peterson, 1995) , 是以并购双方各自的竞争优势为基础, 出于企业的自身发展战略需要, 为达到公司发展战略目标, 通过优化资源配置的方式在适度范围内继续强化企业竞争优势, 产生协同效应, 创造大于各自独立价值之和的新增价值的并购活动 (聂祖荣, 2002) 。这也指出了战略并购区别财务并购的几个特点:符合企业长期发展战略;培育企业的竞争优势;实现价值创造。亚商研发中心对战略性并购的定义是“以战略为导向的并购, 亦即将并购行为作为企业实现其战略的有机组成部分来看待。在这种情况下, 企业并购的目的通常不是为了实现投机性的收益, 而是旨在通过并购来获得或者强化企业的核心能力。”

(二) 基于核心能力理论的企业并购

核心能力的概念来源于近年来资源理论和能力理论的发展。资源学派、能力学派和知识学派构成了企业成长和竞争优势的内生论。从资源理论出发, 有两种情况会导致并购行为的发生:一是资源过剩;二是资源稀缺。资源过剩背景下的扩张行为表现为通过核心能力的延伸和拓展, 实现核心能力转化为经济回报的最大化;资源稀缺背景下的并购行为表现为通过获取战略性互补资源实现核心能力的构筑和培育。从核心能力理论来看, 企业基于核心能力的并购可以认为是企业为了构筑、拓展、强化及获取核心能力而进行的并购活动。在企业核心能力基础上, 姚水洪 (2005) 认为企业并购是获得核心能力的一种最有效、最直接的战略, 而核心能力发展的内容主要是通过学习型组织的形成, 使企业形成一个宽松的吸纳知识、相互交流的环境, 从而提高组织资本和组织经验。因而, 整合过程是并购的关键, 整合过程表现为双方企业原有能力的转移、扩散和提高。其过程如图1所示。

资料来源:Philippe C.Haspeslagh, Dacid B.Jemison:p105-121, The Free Press, New York, 1991。

从图1不难看出, 能力学派对于企业并购后核心能力的转移和提升抱着相对乐观的态度。应该说, 企业核心能力的培育结果, 将形成企业的核心优势。将资源配置向核心能力培育方向发展是正确的。因为资源配置的基础理论是要素禀赋结构, 继而形成比较优势;而核心能力培育的基础理论是学习能力增长和新生产要素的开发, 继而形成核心优势。但由于能力学派未能解释核心能力具体是如何形成的, 而只是通过组织的学习和积累, 因此能力学派很难说清楚企业并购后核心能力具体怎样去转移和提升, 什么情况下能够实现这种核心能力的转移和提升。这种模糊性使得核心能力理论虽然看似完美, 却很难指导企业实践。

可见, 战略并购已成为当前企业进行并购活动的主要动因, 由于战略并购与企业发展战略和竞争优势密切相关, 因此对战略并购的研究无法脱离企业成长和竞争优势形成机理, 竞争优势或核心竞争力是如何形成的?在这一过程中使用并购活动是为了获得什么?这无疑是打开战略并购起因和实施方法的一把钥匙。可惜的是, 经过二十多年的发展, 核心能力理论仍然在核心能力形成机理上没有任何突破, 对企业核心能力来源的描述也含混不清, 在核心能力基础上延伸出来的企业知识资本、智力资本等的培养和作用都没有解决核心能力理论固有的概念含混、循环解释的问题, 因此难以用来指导企业的发展和并购活动。

三、要素资本视角下的企业战略并购

在要素资本视角下研究企业并购也要着眼于并购的动因, 并购的根源实际上是企业成长的需要, 因此需要对要素资本视角下企业的成长和竞争优势培养过程展开分析。

(一) 要素资本视角下的企业持久竞争优势

要素资本理论认为, 企业是要素资本所有者持续投资的结果, 是六种要素资本的结合与协作。企业长期投资的重点以及要素资本协作的核心就是战略性要素资本。战略性要素资本是根据企业自身资源禀赋和行业特征, 带动企业成长并为企业创造持久竞争优势的要素资本, 选择哪种要素资本作为战略性要素资本, 实际上就选择了相对应的长期发展战略。战略性要素资本对企业价值创造起关键作用, 其价值高并且相对稀缺。对于一家以技术资本为战略性要素资本的企业, 其要素资本间的协作模式如图2。

企业的持久竞争优势来源于两个方面:一是长期积累和培养形成的战略性要素资本及其持续创新能力, 使战略性要素资本在企业资本总额中占有较大比重, 形成核心优势。二是作为企业资源粘合剂的知识资本与战略性要素资本的匹配, 使战略性要素资本得以顺利运行。这两者共同构成了企业竞争优势的不可复制性, 也是要素资本视角下企业核心能力的具体解释。每一个企业都应该根据自身的资源禀赋和行业特征, 规划长期发展战略和要素资本层次, 创造战略性要素资本, 并培育与之匹配的知识资本。这样, 才能确保要素资本整体的高效协作, 以及战略性要素资本的持续创新。

(二) 企业成长的动态均衡过程

企业成长动态均衡过程的描述如图3所示。要素资本均衡是指在特定时点特定的战略性要素资本水平和要素资本层次下, 企业内部各种要素资本存在一个最优比例, 使得相匹配的知识资本能够协调各种要素资本达到最大的价值创造效率。在这种均衡条件下, 企业对任一要素资本的继续投入都是不经济的, 都会使要素资本整体投入产出率降低。此时, 企业达到了一个稳定的规模, 这也是特定水平的战略性要素资本能够支撑的要素资本规模。其中, 知识资本的效果至关重要, 其协调性决定了这种均衡水平的高低。该均衡的打破, 必定先从战略性要素资本的更新开始。战略性要素资本的水平越高, 能够支撑的要素资本总量越大, 对知识资本的要求也就越高。企业就是在这样的实现均衡-均衡打破-更高水平的均衡的动态过程中实现企业成长。

(三) 围绕战略性要素资本实施的企业并购

从企业成长和要素资本形成过程可以看出, 这两个过程都离不开战略性要素资本的培养, 并且均为战略性要素资本所推动, 因此, 战略性要素资本对于企业来说至关重要, 企业的成长过程呈现出一种要素资本增加带动其他资本总量增加的态势, 从这个角度可以将企业并购分为:获得战略性要素资本的并购和充分利用战略性要素资本的并购。这与资源理论对并购的解释有相通之处。由于都涉及到企业的战略性要素资本, 又与企业成长和竞争优势相联系, 因此仍然可称之为战略并购。

(1) 获得战略性要素资本的并购。进行这种并购的企业往往自身并不具备持久竞争优势, 围绕战略性要素资本展开的协作模式还没有形成, 属于企业发展的初期。由于战略性要素资本的形成需要长期的积累和投资, 因此这些企业并购的主要目的是获得要素资本市场上买不到的战略性要素资本, 迅速建立企业自身的要素资本协作模式, 获得竞争优势。这种动机是非常理想的, 但获得战略性要素资本的并购往往存在很多问题, 导致并购难以成功。并购后, 并购企业可能会根据获得的战略性要素资本建立起自己的要素资本结构, 但由于相应知识资本的缺失, 战略性要素资本与其他要素资本无法实现高效的协作。而知识资本是各种资源的粘合剂, 也是战略性要素资本创新的土壤, 它是企业理念、制度、文化环境等的综合体, 难以复制也难以在短时间内形成, 这就导致了企业要素资本层次的断裂, 使获得的战略性要素资本难以继续成长, 也难以发挥作用。

从上述获得战略性要素资本的并购可以看出, 由于进行这种并购的常常是目标企业比并购企业更具有竞争优势, 其要素资本均衡水平也比较高, 企业发展比较成熟, 因此并购中不可避免的存在知识资本难以整合的问题。原因主要在于:其一, 在并购过程中并购企业往往扮演着“胜利者”的角色, 其管理者在获得目标企业优良要素资本的同时, 难以承认并虚心学习目标企业的知识资本, 而知识资本是保障企业战略性要素资本发挥作用、调动其他要素资本协作的关键, 因此, 知识资本的缺位和不匹配将并购企业得到的战略性要素资本孤立起来, 难以实现要素资本之间的有效协作。其二, 即使并购企业能够学习和借鉴目标企业的知识资本, 由于知识资本涉及到企业理念、管理模式等一系列隐性资本, 需要长期的积累和潜移默化的引导, 难以在短期内形成, 因此并购企业想要复制目标企业的想法显得不切实际, 资源整合将是一个长期的问题。其三, 战略性要素资本往往是价值创造效率较高的技术、信息、知识、人力等资本, 这些资本的创新需要人的作用, 并购之后由于原有知识资本的缺失, 目标企业的关键人员很可能流失, 并购企业只能得到战略性要素资本的存量, 而无法实现其持续培养和创新, 并购的效果就会大打折扣。

(2) 充分利用战略性要素资本的并购。此类并购中, 并购企业往往已经达到了较为成熟的要素资本均衡, 并且战略性要素资本已经实现了突破, 能够带动规模更庞大的要素资本总量, 并购的目的是为了迅速获得其他要素资本, 充分发挥战略性要素资本的作用, 实现更高水平的要素资本均衡。这种并购也是为了获得战略性要素资本和知识资本以外的其他要素资本, 实现比内部积累更快速的规模扩张。

并购之后, 并购企业将自身的知识资本灌输到目标企业中, 以引导其形成与自身相一致的知识资本, 有些甚至将目标企业原有员工解散, 按照本企业的要求重新建立人力资本。与获得战略性要素资本的并购相比, 这种并购更容易成功, 原因在于:其一, 这种情形下的并购往往表现为强势企业并购弱势企业, 并购中的地位与企业强弱相一致, 弱势企业往往没有较为突出的知识资本, 因而并购之后目标企业人员更容易接受新企业的各种理念和制度。即使冲突出现, 也仍然可以通过更换员工的方式实现知识资本同化, 因为这些员工并不涉及战略性要素资本, 重要性较低。其二, 并购企业希望获得的往往是实物资源资本、财务资本等不需要依托人的资本, 整合难度低。且并购企业往往具有较高水平的战略性要素资本和知识资本, 能够更有效率的协调各种要素资本进行价值创造, 这使得目标企业原有的要素资本创造出远高于原水平的利润, 并购见效快。

(3) 战略性要素资本并购的条件。从上述要素资本视角对企业并购的分析可以看出, 企业并购想要获得成功有如下条件:第一, 企业并购应主要考虑企业发展战略和要素资本协作模式, 围绕战略性要素资本的发展水平进行相应并购, 并购动机应该明确。第二, 发挥战略性要素资本作用的并购更容易实现目的, 也就是说, 当企业达到一定的要素资本均衡同时战略性要素资本实现突破之后, 通过并购要素资本均衡水平低于自己的企业获得非战略性要素资本从而实现快速扩张将是一种较为理想的选择。获得战略性要素资本的并购由于“逆势而为”则不易实现, 除非企业的知识资本非常强大。

四、企业成长与并购的要素资本分析

在本次全球性经济危机中, 我国企业对跨国并购优势企业跃跃欲试, 并认为:世界品牌+中国制造=全球市场, 很多中国企业也进行了跨国并购的尝试。从一定意义上说, 这些并购不仅在并购动机上较之以前更为理性, 同时也确实抓住了一个很好的时机降低并构成本。但由于我国进行并购的企业在目标企业面前并不具有优势, 因此这种并购大多属于获取战略性要素资本的并购, 这种并购往往很难整合。笔者以联想为例对其成长和并购过程进行简要分析。

(一) 并购之前, 联想的发展违背了要素资本下企业的一般发展规律

联想在2001年之前发展的非常好, 沿袭其建立之初就具备的中科院技术优势和销售网络优势, 联想曾经一度取得了国内PC销售龙头的位置。应该说, 此时的联想已经初步建立了以技术资本为战略性要素资本的要素资本层次, 并达到了较低水平的要素资本均衡。然而, 2001年初联想制定了三年战略规划, 坚定推进公司向服务转型, 这就破坏了联想成立以来的正确发展战略, 中断了技术资本的积累和创新, 也打破了原有的要素资本均衡。毋庸置疑, 在IT领域技术是联想竞争力的根本来源, 联想技术资本的中断成为后来其尴尬处境的主要原因。在进行了多次并购并经营不善之后, 联想在2004年初果断中止了多元化发展的尝试, 集中资源回归到PC制造和销售上来。从要素资本的视角来看, 在企业发展的初期由于资源有限, 较合理的发展是坚持围绕某一种战略性要素资本长期培养, 并带动企业达到不断提升的要素资本均衡;在达到较高水平的要素资本均衡并具有绝对优势之后, 再转向相关行业扩散其战略性要素资本优势。事实证明, 联想的此次扩张显得杂乱而底气不足。在战略回归之后, 其PC业务已经错失占领市场的良机, 技术上也不再具有比较优势。

(二) 在与IBM-PC的并购中联想忽视了双方知识资本的差异与把握战略性要素资本的能力

这次并购的初衷非常良好, 联想想要获得IBM的突出研发能力和全球的销售网络, IBM希望借助联想实现销售量的提升从而降低成本。由于两家公司在资源上的互补性, 这次并购被期望实现巨大的协同效应。然而, 虽然联想在并购之后做了大量稳定全局的工作, 同时请IBM的高管任新联想的CEO, 但这仍然没能解决整合中的重重困难。从要素资本的视角来看, 联想并购IBM最大的问题有两个:一是能否掌握IBM拥有的技术资本并使其持续发展下去;二是联想的知识资本能否良好的吸纳两家企业的资源, 协调所有要素资本特别是从IBM获得的要素资本。但这两个问题很难解决, 原因在于:跨国并购的知识资本差异性太大, 同时联想的技术资本和知识资本都远远落后于IBM。并购之后原IBM的重要人力资本存在大量流失的可能性, 导致技术资本的不可持续, 而渗透进联想知识资本的IBM其要素资本协作也无法保持高效, 甚至面临瘫痪的可能。联想并购之初实现的业绩提升无法作为并购成功的依据, 因为他们尚没有实施整合。从2009年初柳传志的复出和不得已而为之的制造外包不难窥见联想正处于危机之中, 而这种危机的来源正是联想想要通过与IBM的并购解决的技术问题, 可见这次并购的结果远不像外界想象的那么理想。

(三) 从学术角度看IBM并购联想更易成功

如果抛开民族企业这个问题而单纯从学术角度来看, IBM并购联想是否能够得到更理想的结果?毫无疑问, IBM的要素资本均衡要比联想高得多, 其连续三年亏损的原因是成本过高, 这有技术研发的原因, 也有销售规模的原因, 此时如果不被集团放弃, IBM需要的是充分利用战略性要素资本的并购来实施扩张, 也就是第二种战略并购, 那么联想也是一个理想的选择。IBM并购联想可以获得联想的制造基地和廉价的人力资本, 以及在中国巨大的销售市场, 同时, 联想没有办法解决的制造问题可以得到解决, 因为IBM的制造外包是由于其成本问题而不是能力问题。IBM作为一家全球知名的企业, 其知识资本渗透到联想之中就不必担心重要人力资本流失的问题, 何况此时对于IBM来说联想并没有多少人力资本是特别重要的。从要素资本的角度来说, 这种并购更容易成功。

联想并购实施之后, 虽然在销售业绩上一度取得了辉煌的成绩, 却是以损害IBM的高端品牌定位为代价的, 并在随后不断面临高管离职、利润率下降、海外裁员等负面状况, 同时, 老联想的企业文化被国际化之后的复杂格局所抹杀, 联想究竟能否度过并购之后漫长的整合期, 并真正得到希望获得的战略性要素资本, 仍然是个未知数。

五、结论

通过从战略性要素资本出发对并购的分析, 可以得到以下一些具有现实意义的结论, 这些结论将有助于认清并购整合过程的本质, 在企业实施并购之前做出全面的分析和判断。

(一) 不同的要素资本适合的获取途径不同

就战略性要素资本来说, 考虑到其发展依托于人和知识资本的特性, 企业内部培养要优于并购的方式获得。内部培养虽然需要较长时间, 但持续性明显好于外部并购, 并购得到的战略性要素资本难以真正消化和吸收。对于其他要素资本来说, 并购较内部积累更快且容易成功。因此, 在实施并购时, 企业应对并购的目的做出正确判断, 很多企业以获得目标企业的客户和市场份额为目的, 实际上这是不明确的, 从要素资本的角度来看应属于取得其他要素资本的并购, 那么这种并购实施的条件就是并购企业已经达到一定程度的要素资本均衡, 并且战略性要素资本没有被充分利用。否则, 客户和市场份额的获得必定是短暂的。

(二) 并购能否成功要看知识资本的对比

只有在并购企业的知识资本较目标企业水平更高时, 并购才容易成功, 否则, 资源整合将是一个难以解决的问题, 目标企业将对资源整合表现出抵触和对抗, 造成重要资源的流失, 并购企业最终得到的只是一个空壳。考虑到我国企业发展水平的参差不齐, 有些国有企业拥有良好的资产和人力资本, 但由于体制问题缺乏良好的知识资本对要素资本总量加以利用, 规模虽大但仍未形成明确的要素资本层次, 此时一个规模小的优质企业完全有能力实施并购并成功整合, 因此企业并购的成功率与企业的要素资本均衡水平有关, 而与企业规模没有直接关系, 有的企业规模很大但并没有达到要素资本均衡。

(三) 要素资本视角下对企业并购的分析符合统计结果

罗伯特·F·布鲁纳在研究了130多项企业和财务经济学研究成果之后, 利用统计分析找到了四个最佳并购和最差并购的主要区别:首先, 战略因素对于并购成功和失败起到重要作用, 实施并购中行业的相关性与并购成功与否有重要联系;其次, 收购公司与目标公司之间的匹配具有重要意义。在成功的并购交易中, 收购公司优于目标公司的绩效, 最佳交易似乎是目标企业而不是并购企业得到改善, 往往是健康、绩效良好的公司通过并购将自己的最佳实践传播给目标公司;在失败的并购交易中, 收购公司是为了弥补自己的缺陷而进行收购, 最差并购往往是收购公司由于绩效比目标公司差而实施的并购。除此之外, 最差交易往往与市场发展相联系, 同时量身定做的支付条件也非常重要。从这项较为全面的研究结果可以看出, 要素资本视角下对企业并购的分析不仅适用于我国的特定案例, 也符合大规模的统计分析结果, 其结论有一定的指导意义。

(四) 对我国企业跨国并购世界知名企业的反思

通过近年来联想并购IBM、上海汽车并购韩国双龙、吉利汽车并购沃尔沃等几个大的案例可以看出, 虽然这些并购得到了政府和民众的一致支持, 被认为是中国企业在国际市场的扬眉吐气, 但在短暂的利润提升之后, 看到的是这些企业正处于发展的困境, 因此不能简单的用并购之后短期的利润水平作为衡量并购是否成功的标准, 而应该考虑其战略目标是否实现和长期的绩效变动。吉利和沃尔沃的并购时间上要晚一些, 但从联想的分析来看吉利很难不步联想的后尘, 而上汽和双龙的并购直接以失败告终。因此, 有必要重新思考“世界品牌+中国制造=全球市场”是否正确, 一家企业的成长需要长期的积累, 国外的知名企业也都是从小公司逐步发展而来, 并且在发展的过程中坚持了正确的战略, 企图通过并购的方式获得战略性资源显然有些不切实际。但由于国内重要要素资本市场特别是技术资本市场的缺失和国外企业不对我国企业出售重要技术和专利, 导致我国企业获取重要要素资本的渠道非常有限, 甚至成为了企业发展的瓶颈, 这使得我国企业普遍没有建立要素资本层次、没有形成持久竞争力。缺乏要素资本市场, 我国企业将举步维艰。

参考文献

[1]余颖、江咏、袁敏捷:《战略并购——管理风险的三大原则》, 经济科学出版社2004年版。[1]余颖、江咏、袁敏捷:《战略并购——管理风险的三大原则》, 经济科学出版社2004年版。

[2]范如国:《企业并购理论》, 武汉大学出版社2004年版。[2]范如国:《企业并购理论》, 武汉大学出版社2004年版。

[3]何庆明、戴丽萍、李和昌、黄恒超:《智力资本与企业战略并购》, 中国经济出版社2006年版。[3]何庆明、戴丽萍、李和昌、黄恒超:《智力资本与企业战略并购》, 中国经济出版社2006年版。

[4]彭罗斯:《企业成长理论》 (2007中译版) , 上海人民出版社2007年版。[4]彭罗斯:《企业成长理论》 (2007中译版) , 上海人民出版社2007年版。

[5]刘东:《资源、能力与企业战略》, 经济管理出版社2006年版。[5]刘东:《资源、能力与企业战略》, 经济管理出版社2006年版。

[6]姚水洪:《企业并购整合问题研究——面向核心竞争能力提升的并购后整合分析》, 中国经济出版社2005年版。[6]姚水洪:《企业并购整合问题研究——面向核心竞争能力提升的并购后整合分析》, 中国经济出版社2005年版。

[7]郭俊华:《并购企业知识资本协同理论研究》, 华东师范大学出版社2004年版。[7]郭俊华:《并购企业知识资本协同理论研究》, 华东师范大学出版社2004年版。

[8]罗伯特·F.布鲁纳著, 沈嘉译《:铁血并购——从失败中总结出来的教训》, 上海财经大学出版社2008年版。[8]罗伯特·F.布鲁纳著, 沈嘉译《:铁血并购——从失败中总结出来的教训》, 上海财经大学出版社2008年版。

[9]潘爱玲:《企业跨国并购后的整合管理》, 商务印书馆2006年版。[9]潘爱玲:《企业跨国并购后的整合管理》, 商务印书馆2006年版。

[10]李国刚:《联想密码》, 中信出版社2009年版。[10]李国刚:《联想密码》, 中信出版社2009年版。

[11]王春、齐艳秋:《企业并购动机理论研究》, 《外国经济与管理》2001年第6期。[11]王春、齐艳秋:《企业并购动机理论研究》, 《外国经济与管理》2001年第6期。

企业移动化战略需要三个基本要素 篇3

2008年加盟RIM。现任中国区总裁。

2005年，担任美国信息产业机构(USITO)北京办事处总裁兼执行董事。2000年，服务于西门子和中国中信集团公司的合资公司。

谢国睿毕业于加拿大英属哥伦比亚大学，理科硕士。1987年以中国政府特邀外国专家的身份来华。此后，他加入加拿大外交部，在韩国首尔(负责科学与技术、媒体和学术关系方面的工作)和中国香港(负责经济与财务关系)任职。

上海世博会已经向我们敞开双臂，科技带来的感动如同春风拂面。上海世博会不仅是中国向全世界展示自己的舞台，更是一场人类科技交相辉映的盛会。这场盛会的成功有赖于全体工作人员的精诚协作，但也离不开现代化科技的鼎力支持，特别是上海世博会智能手机项目赞助商RIM公司带来的黑莓^TM无线解决方案，使得世博会的筹备及实施工作都显得有条不紊。

世博会期间，RIM为世博局工作人员配备内置专属办公自动化(OA)程序的黑莓^TM智能手机，原有的工作审批、需求响应等办公自动化程序都由黑莓无线解决方案无缝接管。在占地面积5.4平方公里的世博国内，无论工作人员置身何处，只要手持黑莓智能手机，便可随时与同事保持密切沟通与协作，上海世博局的领导也可随时随地审批和处理内部请求，而无需往返奔波，事倍功半。

黑莓智能手机还将为世博局的工作人员提供各种高效的移动商务功能，包括著名的邮件推送服务及短信、电话、日程管理，协助世博局加强内部沟通并提升工作效率，为世博会的顺利召开打下坚实的基础，

在当今的商业竞争环境中，移动应用已成为企业管理系统的重要组成部分，所以不仅是上海世博会，其它企业也同样需要像黑莓^TM这样的无线解决方案来辅助企业管理。移动解决方案不仅可以提高员工的工作效率，充分利用那些诸如“在路上”的无效工时，甚至还可以在企业管理中起到关键性的联系作用。无论是企业高级管理团队还是各级部门都亟需无线解决方案的介入，以期形成一套完整的企业移动战略。

一般来说，企业的移动化战略需要三个基本要素：即完整的移动应用平台、完整的移动安全策略及完善的终端管理和支持系统。功能强大的智能手机及其后台服务，可以将电子邮件、视频通话、企业内网浏览甚至企业原有的ERP、SCM、CRM、OA等系统全部纳入其中。对于企业员工来说，无线解决方案就像一问私人的移动办公室，一切尽在其中，但不许别人随意出入。

实际上，无线应用的加入，不但会给企业管理带来很多便利，同时也给信息安全带来一定的风险，因此无线解决方案的安全性就显得尤为重要。而高度的安全性也正是黑莓解决方案的优势所在，，

RIM公司的黑莓解决方案主要从六个方面来确保信息的安全性，包括：企业防火墙、无线数据传输、移动终端、病毒及恶意软件、企业安全标准和安全策略。

企业防火墙是防止企业网络遭受攻击的重要屏障，由于移动终端也就是黑莓智能手机通常在防火墙外部使用，因此防火墙端口的保护就显得尤为重要。黑莓解决方案可以在确保移动终端正常连接企业内网的同时，不影响企业防火墙设置中的现有安全策略，继而保证了防火墙端口的安全。

在无线解决方案中，无线网络的数据传输是信息安全的重要一环。在黑莓无线解决方案中，无线数据传输具备高度的保密性、完整性和真实性。该无线解决方案不但可以保证无线数据的安全性，同时还可以验证无线数据的来源，从根本上保证数据传输的安全性。

病毒和恶意软件一向是令企业信息管理部门头疼的问题，不过RIM可以很好地解决这个问题。首先，黑莓OS本身的独特性和先进架构就决定了黑莓智能手机几乎不可能被病毒或恶意软件攻击，其次，黑莓Enterprise Server的高度安全性也保证了整个无线解决方案不会给企业信息安全带来丝毫风险。

黑莓无线解决方案的一大特点就是对企业现有信息化系统具备绝佳的兼容性，其中也包括对企业安全标准的兼容。黑莓无线解决方案的部署决不会以改变企业安全为代价，相反，它可以很好地支持现有标准。

黑莓无线解决方案可以帮助企业网络管理员很方便地建立、增强及更新安全策略。同时，黑莓Enterprise Server对所有相关设备具有很强的综合控制能力，使得黑莓无线解决方案真正成为一个有机整体。确保安全策略的周全。

据调研公司IPSOS-REID的调研报告显示，黑莓无线解决方案在即时性、生产效率和直接成本节省等方面的价值回报可迅速实现：每位黑莓无线解决方案的使用者平均每年会在移动中处理2500封高时效性邮件和超过1200个电话；典型的黑莓无线解决方案使用者每年可“回收”250小时的无效工作时间；还可提升使用者团队的工作效率达38％，所有这些贡献使得黑莓无线解决方案的投资回报率高达23.8％，等效于154天收回对黑莓无线解决方案的投资。

内控五要素 篇4

内部控制包括五个相互联系的要素。它们源自管理层的经营方式，并与管理过程紧密相连。尽管此五项要素适用于各类企业，但是中小企业对其应用可能不同于大型企业。中小企业的内部控制可能不及大型企业正式、组织性强，但其内部控制也可能是有效的。内部控制的五项要素为：

控制环境——控制环境决定了企业的基调，直接影响企业员工的控制意识。控制环境提供了内部控制的基本规则和构架，是其他四要素的基础。控制环境包括员工的诚信度、职业道德和才能；管理哲学和经营风格；权责分配方法、人事政策；董事会的经营重点和目标等。

风险评估——每个企业都面临诸多来自内部和外部的有待评估的风险。风险评估的前提是使经营目标在不同层次上相互衔接，保持一致。风险评估指识别、分析相关风险以实现既定目标，从而形成风险管理的基础。由于经济、产业、法规和经营环境的不断变化，需要确立一套机制来识别和应对由这些变化带来的风险。

控制活动——控制活动指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序。控制行为有助于确保实施必要的措施以管理风险，实现经营目标。控制行为体现在整个企业的不同层次和不同部门中。它们包括诸如批准、授权、查证、核对、复核经营业绩、资产保护和职责分工等活动。

信息和沟通——公允的信息必须被确认、捕获并以一定形式及时传递，以便员工履行职责。信息系统产出涵盖经营、财务和遵循性信息的报告，以助于经营和控制企业。信息系统不仅处理内部产生的信息，还包括与企业经营决策和对外报告相关的外部事件、行为和条件等。有效的沟通从广义上说是信息的自上而下、横向以及自下而上的传递。所有员工必须从管理层得到清楚的信息，认真履行控制职责。员工必须理解自身在整个内控系统中的位置，理解个人行为与其他员工工作的相关性。员工必须有向上传递重要信息的途径。同时，与外部诸如客户、供应商、管理当局和股东的之间也需要有效的沟通。

内部监督——内部控制系统需要被监控，即对该系统有效性进行评估的全过程。可以通过持续性的监控行为、独立评估或两者的结合来实现对内控系统的监控。持续性的监控行为发生在企业的日常经营过程中，包括企业的日常管理和监督行为、员工履行各自职责的行为。独立评估活动的广度和频度有赖于风险预估和日常监控程序的有效性。内部控制的缺陷应该自下而上进行汇报，性质严重的应上报最高管理层和董事会。

这五项要素既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，对不断变化的环境自动作出反应。内部控制制度与企业的经营行为紧密相连，因基本的商业动机而存在。内部控制成为企业内部构架的核心部分和基本理念时最为有效。这时内部控制可以支持经营质量和主动的授权，避免不必要的花费，并对环境的变化迅速作出反应。

内部控制的三类目标之间具有直接联系，他们代表了企业努力的目标；而五项要素代表了实现这些目标所需元素。所有五项要素都与每一类目标相联系。为实现每一类目标——如经营的效率和效果——需要五项要素共同发挥作用，以说明经营的内部控制是有效的。

内部控制的定义——受人为因素影响、提供合理保证的过程，这一内在基本的概念——及其不同种类的的目标、内部控制要素、内控有效性评价准则、与之相关的讨论，构成这本内部控制基本构架的内容。内部控制的目标：

提高企业运营的效果和效率。这里所谓的效果，就是实现组织目标的程度（比如组织十分取得赢利、利润的多寡等）；效率就是一定资源投入所带来的产出。财务报告的可靠性和完整性。由于财务报表是综合反映企业经验效果和效率的文件，也是企业风险控制的重要依据，因此财务报告应该是可靠和完整的。这里的可靠性是财务记录应完全忠于企业的资产财产状况、经营过程和经营结果，同时要求对财务记录进行处理的手段和方法是正确的，技术和表达是准确的；所谓完整性，就是财务报告要全面详尽地反映组织的财务状况和经营结果，而非有所保留或有所遗漏。

法律法规和合同的遵循性。法律法规和合同的执行可以从多个方面反映企业的风险。一方面，违反法律和合同，会给企业带来较高的违法或违约层报（诸如罚款、索赔），另一方面，违反法律法规和合同的行为，可能隐含着对企业资产或股东利益严重的危害（诸如转移资产、破坏企业信誉等）。

总结：如何理解内部控制？

内部控制贯穿企业运营的全过程，涉及所有部门。

内部控制是一个过程，是实现目标的手段，而不是结果本身。

内部控制会受到企业内部各层次人员的影响，而不是简单地制定出一本制度或规章。

金龙增色五要素 篇5

一度水族网金龙鱼凭借金黄的体色，深受龙鱼爱好者喜爱。那么如何让你的金龙鱼发色更加耀眼呢？可以从以下几个方面着手。

一、水质

相对红龙而言，金龙同样喜欢弱酸性老水，但适当的新水刺激可以提高它的精神状态，这点和它的原生环境是相同的。在原生河流中，金龙喜欢在河流湖泊的上游生存，生活在这里，水域整体的水质呈弱酸性，但每天都会有源源不断的新水刺激着他们的天性。因此每天抽出一些鱼的粪便，适当少量的补充些新水，每周换一次水，每次四分之一，可以有效促进其金质发展。而红龙一般则生活在河流湖泊的下游地区，水质极其稳定，要想它稳定的发色，就要避免水质的波动，一般仅仅每周换水四分之一即可。

二、光线

光线问题不只是灯光。由于金龙生活环境靠近水域的上游，没有浓密森林的阻挡，相对红龙，金龙更加喜欢自然的阳光照射。我们虽然可以选择高亮的卤素灯，也可以选择模拟阳光的超光管或三基色，除了要保证每天四个小时以上的灯光以外，更要充分的利用白天我们室内的自然光照，这样金龙才会更金。

三、饲喂

要想加强金龙鱼金质，我们还需要考虑两个问题既怎么喂和喂什么。

首先说怎么喂。有的人为了追求龙鱼的大体型，喜欢快养，给龙鱼喂食大量高热量食物。体型固然是养金龙必须追求的目标，但是却不是全部。要养出真正的好金龙，必须慢养。因为如果龙鱼长得太快，鳞片的密度就不够，就很难达到金质的厚重感。金龙形成金质亮排的最好时机是在20～40厘米的时候，从20厘米长到40厘米这个过程的时间越长，它的亮排周期就越长。因此只有通过慢养来延长这个周期，达到提高龙鱼的鳞片密度的目的。这样才可以使龙鱼过了这个时期后，有一个充分的巩固金质的时间，三年后达到顶峰。这也是很多金龙爱好者所说的“金龙不在大不大，只在金不金”。

其次是喂什么。金龙鱼身上的金质主要成份是磷，同时由多种微量元素组成。要想让龙鱼更金，就要喂得有营养、有针对性。首先磷可以通过喂食小鱼获得，然后就是从甲壳类昆虫吸取微量元素，例如蟑螂、蛐蛐和蜈蚣等。但昆虫类不可以做为龙鱼的主食，一是龙经常吃这些会变馋不好伺候，二是有的昆虫自身含有一些毒素，长期喂食会对龙鱼健康产生影响。

四、环境

养龙鱼的人都非常重视鱼缸的背景，这是以龙鱼天性中的拟色能力为依据的。要想提高金龙的金质，背景也同样是一个重要的因素。实践证明，白色背景有利于金龙的爬排，却不能加深底色。黑色背景有利于金龙金质和底色的厚重，却影响龙鱼的爬排。两者兼顾的是蓝色背景，在这种亮蓝色环境下养出的金龙，爬排与底色发展的很均衡。因此最好的办法是在金龙30厘米前的幼龙阶段使用白色背景，30～40厘米的中龙或一直到成龙阶段使用亮蓝色背景，成龙后再使用黑色背景，这么做就可以最大限度的发挥环境导色的作用。

五、状态

安全生产五要素 篇6

黄冈高级技工学校实习工厂———贾金舟

安全是人类永恒的主题，是和谐、平安、稳定生活最基本的保证。只有牢牢抓住安全这个纲，我们的安全管理才有精彩的过程，完美的结果。单位才能平安稳定发展，家庭、个人生活才能幸福美满。

众所周知，安全管理体系主要由源头控制、过程管理、应急救援和事故处理四个方面构成。而每个方面都离不开安全文化、安全法制、安全责任、安全投入和安全科技这五个关键要素。我们日常安全管理工作也是紧紧围绕这五大要素进行的。这五个要素既相对独立，又相辅相成，甚至互为条件。建立安全生产长效机制，实现安全生产长治久安，全面推进安全生产五要素显得尤为重要。

_______安全文化，在五个要素中，安全文化应该说是源头控制的基础，是安全生产工作的精神指南.。其他的各个要素都在安全文化的指导下展开。

安全文化最基本的内涵是以人为本，是全体干部、员工的安全意识，由于安全理念决定安全意识，安全意识决定安全行为。只有加强安全生产宣传教育,提高员工的安全意识，使广大员工不仅对安全理念熟读、熟记，而且要内化到心灵深处，转化为安全行为的自觉行为。做到警钟长鸣，言危思进，常抓不懈，最终达到“三不” 伤害的目的（不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害）。

______安全法制，要建立企业安全生产长效机制，必须坚持用法律、法规来规范企业领导和员工的安全行为，使安全管理工作有法可依、有章可循，建立安全生产法制秩序。坚持“以法治安”，必须“立法”、“懂法”、“守法”、“执法”。“立法”，就是根据国家有关安全生产的法律、法规、条例，结合本单位安全管理实际制定相适应操作性强的相关规定、办法、细则等，为强化安全管理提供法律依据。“懂法”，要实现安全生产法制化，“立法”是前提，“懂法”是基础。“懂法”的关键就是要学法，只有使全体干部、员工认真学法才会懂法、知法，才能为“以法治安”打好基础。“守法”，要把以法治安落实到安全管理全过程，必须把各项安全规章制度落实到生产管理全过程。全体干部、员工都必须自觉守法，以消除人的不安全行为为目标，才能避免和减少事故发生。“执法”，要坚持“以法治安”，离不开监督检查和严格执法。为此，要依法进行安全检查、安全监督，维护安全法规的权威性。

安全法制就是安全规章制度的建立和执行，是保障安全生产最有力的武器，是开展其他工作的保证和约束，也是安全生产管理进入规范化、制度化的必要条件。只有建立健全科学完善的制度、规程、标准，并严格做到有章可循、有章必循、违章必究，才能体现安全管理的严肃性和权威性。

______安全责任，简而言之，就是安全责任心和责任制。安全责任心是每个员工对自己、对家庭、对单位所承担的责任心，一种道德要求。安全责任制实质就是安全生产人人有责，是落实安全法制的手段，是安全法律法规的具体化。落实安全责任制，不仅要强化行政责任问责制度，更要执行安全生产行政责任追究制度，做到谁违章谁负责，谁渎职谁负责。必须层级落实安全责任。应逐级签定安全生产责任书。责任书要有具体的责任、措施、奖罚办法。对完成责任书各项考核指标、考核内容的班组和个人应给予精神奖励和物质奖励；对没有完成考核指标或考核内容的班组和个人给予处罚；对于安全工作做得好的班组，应对该班组负责人给予一定的奖励。

______安全投入，是指必须保证安全生产必需的经费。它是其他要素的物质支持。安全也是生产力，安全生产的实现要靠投入的保障作为基础，提高安全生产的能力，需要为安全付出成本，安全的成本既是代价，更是效益。因此，建立多元化的安全生产投入机制既是安全责任使然，也是安全发展要求。

安全投入是安全生产的基本保障。它包括两个方面：一是人力投入，二是资金投入。对于安全生产所需的设备、设施、宣传等资金投入必须充足。同时，应创造机会让管理人员参加专业培训，组织管理人员到安全工作搞得好的单位参观、学习、取经，提高管理队伍的素质，为实现安全和谐发展打下坚实的基础。

______安全科技，要提高安全管理水平，必须加大安全科技投入，运用先进的科学技术手段来监控安全生产全过程。把现代化、自动化、信息化应用到安全生产管理中。

安全科技就是用现代科学技术来管理，生产设备使用安全防护性能好的设备，是实现安全生产的重要手段和措施，是安全生产的最基本出路，决定着安全生产的保障和事故预防能力。安全工作需要科学技术的支撑，只有充分依靠科学技术的手段，生产过程的安全才有根本的保障，才能实现真正意义上的本质安全。

浅谈企业经营战略构成要素 篇7

1.1 企业经营战略

企业经营战略是企业高层管理人员通过考察、分析企业内外部环境, 确定存在的经营机会与威胁, 认清企业经营优势和劣势, 在分析经营环境的基础上, 确定企业的使命, 制定经营目标。

1.2 企业经营战略的特征

1.2.1 全局性。

生产管理、技术管理、财务管理等职能主要解决的是关于企业某个局部或某个层次的问题, 企业经营战略是以企业的全局为对象来确定企业发展的远景和总体目标, 规定企业的总行动, 追求企业的总效益。因此, 它的正确与否直接关系到企业的兴衰成败。

1.2.2 长远性。

企业经营战略的着眼点是企业的未来, 是为了谋求企业的长远发展和长远利益, 而不是眼前的得失。有时, 为了实现企业的长远利益甚至可能会牺牲眼前的利益。因此, 制定有效的经营战略需要决策者不纠缠于现实的细枝末节, 而解决企业经营发展中的主要矛盾, 是企业对未来的一种粗线条的设计, 具有高瞻远瞩的眼光。

1.2.3 竞争性。

企业制定经营战略的一个重要目的就是要在激烈的市场竞争中战胜对手赢得优势进而赢得市场和顾客。这就使经营战略有别于那些单纯为改善企业现状, 以提高管理水平为目的的行动计划。

1.2.4 风险性。

经营战略着眼于未来但未来充满不确定性, 即使利用再先进的预测技术也很难将所有的不确定性因素掌握, 这必然导致任何战略都带有一定风险性。

2 企业经营战略构成要素

有效的企业经营战略是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统, 它创造了企业优势并产生了经济价值。

2.1 公司远景

公司远景 (也称公司使命) 指企业在社会进步和经济发展中所应当担当的角色和责任。信奉的价值观或经营哲学的高度抽象和概括。企业经营战略的设计必须围绕公司远景进行, 公司远景位于战略的中心。

每个企业从建立之日起, 社会就赋予它应该承担的责任, 企业也应该以体现责任感的经营哲学履行其使命。在制定经营战略时, 首选必须选择作出的抉择是确定或审视企业的远景, 总体上确定企业经营方向和发展道路, 树立企业目标, 制定和选择战略方案, 事业重要顺序和关键性活动, , 最终分配有限资源实现企业目标。强有力的公司远景应能够激发员工的事业心和责任感, 激励他们为实现这个远景而不断努力。公司远景一般包括两方面的内容:

2.1.1 企业经营哲学。企业经营哲学是指企业在长期的生产实践中形成的, 为企业全体成员所认同的信念、价值观和行为准则。

2.1.2 企业宗旨。企业宗旨是指企业现在和未来应该从事什么样的事业以及成为一个什么类型的企业。

2.2 目标与目的

战略目标是企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平, 它是制定战略方案的依据, 因此, 也是衡量战略水平的标准。同时, 由于这些目标和目的近在眼前, 更具有现实性, 更能够直接激励员工。其中, 目标是指具体的中期和短期定量目标, 诸如“保持20%的销售收入增长率”或“到2015年实现销售收入达到100亿”等;目的则是指在相应期限内的定性期望, 诸如“成为跨国经营的公司”或“形成较强的研究开发能力”等。这些目标和目的应时刻与公司远景保持一致, 但是在可实现性上比公司远景要强得多。

企业的战略目标不是一个, 而是一组相互联系和相互制约的目标体系:

2.2.1 利润目标。利润额、销售利润率、投资收益率、每股平均收益率等。

2.2.2 发展目标。企业规模的扩大、技术装备的更新改造、劳动生产率的提高、新产品开发、新业务开拓、人力资源开发等。

2.2.3 竞争目标。企业在行业中的竞争地位、市场占有率、市场覆盖率、企业在消费者心目中的形象等。

2.2.4 职工福利目标。职工工资水平提高、福利设施增加、教育培训改进等。

2.2.5 社会责任目标。反映企业对社会贡献程度、合理利用资源、保护生态环境、积极参与社会公益活动等。

2.3 资源

每个企业都有大量独特的有形资源和无形资源, 这些资源决定企业能做什么。所以资源是企业经营战略的关键要素。

2.3.1 有形资源。

指那些可以在公司资产负债表上反映出来的资产, 包括现金、房产、机器设备和原材料库存等。虽然有形资源也是企业战略所必须的, 但是由于它们具有的易获得性、标准化属性, 使得它们很少能成为长期竞争优势的来源。

2.3.2 无形资源。

是以知识或技能形态表现出来的战略资源, 包括品牌、技术专长、人力资本、公司文化、组织能力等。无形资源是企业在长期的学习、修炼、创新和生产实践过程中积累起来的具有创新性、难以模仿性、扩展性等特点, 能够对企业发展长期发挥作用, 因此是企业持续竞争优势的基石。

另外, 组织能力如研发能力、营销能力、融资能力等是比较特殊的资源, 是多种资产、技术、人员与企业投入产出过程的复杂结合, 因此它们不能独立存在。精心培育的组织能力可以成为企业竞争优势的重要来源, 它在与竞争对手投入相同多要素情况下以更高的生产效率或更高的质量将这些要素转化成客户需要的产品或服务。

2.4 业务

业务指的是企业参与竞争的产业领域。产业选择对于企业战略获得长期成功至关重要。在决定是否要进入某个产业时必须考虑该产业的吸引力。决定企业是否要进入某个产业的另一个重要法则是否拥有能够在该产业中产生竞争优势的资源, 如产业特有的技术专长、管理经验、专门人才、顾客忠诚、网络营销等那些专属性资源, 即所选择产业应与公司战略资源之间存在适合性。

2.5 组织

组织指的是企业组织结构与管理体制等要素, 它们共同形成的行政关系, 维持各业务单元之间的一致性。

2.5.1 组织结构。

组织结构描述的是企业在内部分配权利的框架。如同没有普遍成功的公司战略一样, 也没有一种组织模式可以适用于每个企业。工商企业实践中出现过的组织模式有直限制、直线职能制、事业部制、矩阵式等。但是无论过程多么复杂, 每一种组织结构都存在其自身优缺点。因此, 管理层面临的一个重要任务就是设计出适合经营战略需要的组织结构。

2.5.2 管理体制。

在对于各业务单位授出权力后, 还必须对其运用情况实施监督、控制, 管理体制的作用就在于此。所谓管理体制是指控制各业务部门的行为的各种正式制度、政策与程序, 涉及从战略制定到业绩考核的一系列事项。企业常见的控制系统有:年度财务预算、企业管理流程、评价体系、奖罚系统和人事管理制度等。管理体制的作用就在于保证公司资源在各业务单位之间科学配置并使各单位与公司目标相一致并形成一个有机系统。

3 企业经营战略体系构成

企业战略从纵向可以划分为三个层次

3.1 企业层面

企业层面战略是总体的、最高层次的战略, 也称公司总体战略, 回答两方面的问题:一是根据企业内部资源条件和外部环境确定应拥有什么样的业务组合, 即企业经营范围。二是确定每一种业务在企业中的地位并据此决定在各种业务之间如何分配资源。

3.2 业务层战略

业务层战略处于体系二层, 重点改善产品或服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。

3.3 职能战略

职能战略是指企业市场营销、生产、投资、研究开发等职能领域的战略, 重点是使资源的生产率最大化。

总之, 确定重要资源, 准确分析企业所处外部环境, 运用科学方法和模型, 把构成要素有机结合, 制定企业经营战略, 对它的生存、发展至关重要。

摘要：“战略”一词原本是一个军事方面的概念。本意是指挥军队的艺术和科学。古代《孙子兵法》就是中国历史上最早的一部研究军事战略的伟大著作。将战略一词引入企业经营管理中是基于市场如战场、企业如兵团, 企业之间也有激烈竞争的认识。准确把握经营战略要素构成, 对于制定符合外部环境和内部条件的企业发展战略至关重要。

关键词：战略,要素,企业经营

参考文献

饮食减肥五要素 篇8

时下，减肥的方法多种多样。专家认、为，最理想最长效的减肥方法除去坚持适当锻炼外，那就是以饮食来控制体重。其要旨是改善生活方式，选用健康食品，注意多喝开水，平时少吃零食。具体来说就是掌握“饮食减肥”五要素。

节食不可取。在美国，一些已经设计出极有成效的减肥方法认为，要想终生保持身体苗条，单靠计算热量是不够的。因为以节食方法来减肥，很有可能减而复增，反复回弹。所以，凡减肥成功者不提节食，而只是改变吃东西的习惯。一般来说，中年人一日三餐营养足够，就不必再吃零食，但吃一点水果还是可以的。因为，食品中卡路里过低，往往会使体重增加，使减肥计划半途而废。

早餐不能丢。实验证明，每日吃三餐的人比不吃早餐的人要多消耗10％的热量。人在每次进餐时，新陈代谢会加速，尤其是早餐这一顿，切莫忽视或省略。因为，人经过一夜的睡眠，身体的新陈代谢水平呈缓慢状态，通过吃早餐来及时补给身体必需的“动力”，加快促进代谢功能，加快消耗卡路里，这样可有效地控制身体发胖，限制体重的增加。

快餐不可恋。减肥之人，要特别注意少去或不去餐馆吃快餐。这是因为餐馆饮食和快餐食品均含较高的卡路里和脂肪。据测定，一个汉堡包含有2100卡路里和27克脂肪。即使非得去餐馆时，进餐前最好先吃点水果或蔬菜，让肚子产生饱感，就不会被美食所诱惑而大饱口福。另外，要想减肥，进食时要细嚼慢咽，尽情地享受每一口食物，永远都做个最迟吃完饭的人。

甜食不能多。人们只知道甜食容易使人发胖，可实际上令人发胖的罪魁祸首是甜食中的脂肪。如以糖为原料的糖果、甜味糕点及薯类、谷类等零食很容易引起食欲。减肥之人，绝不能放任嘴巴。如果你偏爱甜食，最好选择一些天然的甜味食品如蜂蜜、水果等来适量解馋，少吃一点。如果为了减肥而绝对禁止自己吃最想吃的东西，总有一天你会忍不住而发狠地猛吃一顿，这样反而不利于减肥成果的巩固，甚至会前功尽弃。

夜餐不要厚。现今，生活在快节奏、多假日的现代社会中的人，尤其是都市的人经常开夜车或娱乐活动到深夜，难免要吃点夜餐。减肥之人更应注意把握宵夜的适度，不要吃得太好太饱。因为夜间活动量减少，消耗降低，代谢放慢，进食过多，容易发胖。一般来说，宵夜喝点牛奶、麦片等热饮或吃点稀粥就可以了。牛奶是一种全价营养食品，尤其是含有活性菌的脱脂酸奶，经常喝一点，不仅不会使人发胖，而且对消化系统有帮助，有利于提高睡眠质量，还可补充人体多种营养，益于健身健美。