项目管控办法（精选8篇）
1、组织机构
项目部设4部、2室，由各部门负责人负责。下设4个工区，由工区经理负责，工区技术人员负责现场技术质量、进度管理；领导班子成员负责制(唐强：
一、二工区、冯秋利：
三、四工区），项目总工主抓全线技术质量工作。
2、用车管理办法
项目部用车由办公室统一调配，具体实施细则按以下执行： ①按照工区所在位置，原则上一、二工区配置一辆车，三、四工区配置一辆车，如需要临时增加用车，提前与办公室联系，项目部各部门如需到现场，尽量与工区人员一起出行。
②项目配备专职司机，并责任到人，若发现违章记录每月超过两次，违章罚款自行承担。
③严禁酒后驾驶，若发现，罚款200元。
④严禁公车私用，私人如需用车必须经项目经理批准，由办公室安排。
⑤项目部统一办理加油卡，如需加油到办公室领取。如有特殊情况，需经项目经理同意。
⑥长途用车，根据自驾费用与公共交通费用对比，选择合理方式出行，特殊情况除外。
⑦严禁车辆出入大型娱乐场所及高档酒店。
3、请假管理办法
①员工请假需填写请假条并说明原因，经分管领导和项目经理签字同意，方可离开。
②若无法按时归岗，需提前向项目经理报告，否则按旷工处理。③请假天数、频率与绩效考核挂钩。
4、作息时间管理办法
①严格按照项目部制定的作息时间表执行，实行班前点名制度。②晚上如需出行，必须与分管领导汇报并说明原因，严禁夜不归宿。
③发现上班时间不在工作岗位，若无正当理由，每次罚款100元。④因工作需要无法按时就餐，需提前与食堂联系。
⑤上班时间禁止浏览和工作不相关的网站。
5、考核办法
①参照建七工【2013】301号文，《项目管理考核标准》和《项目管理考核试行办法》对各部门进行考核，考核中发现的问题必须在规定时间内完成整改，考核结果和绩效挂钩。
②按各部门岗位职责、技术质量管理制度、安全管理制度等项目管理制度严格执行，并责任到人。
③根据施工计划和工程例会安排，将施工任务分解到人，并定期节点考核，考核结果与绩效挂钩。
④安排的工作任务，不等不靠，及时完成。
6、招待标准
①招待烟由办公室统一购买，如需领用，向办公室提交申请。
②中餐不提供酒水，晚间招待酒水由办公室统一购买，不得超量饮酒，如遇特殊情况，需自行购买时，不得超过项目部统一标准，否则费用自理。
③各部门若有招待需求，需向项目经理申请。
④项目部设有小食堂，招待本系统职工，原则上在小食堂就餐。⑤根据招待对象的层级，制定不同的就餐费用标准。
7、日常生活管理办法
①节约用电：上班时间需关闭宿舍空调、电灯，下班时间关闭办公室空调、电灯，若发现违规，没宿舍、部门罚款100元。
②节约用水：洗簌完毕及时关闭水龙头。
③食堂用餐：吃多少打多少，避免剩菜剩饭。
④严禁项目部管理人员接收施工班组宴请，如因工作方便，原则上在班组食堂就餐，若有特殊情况需向分管领导或项目经理报告。
⑤宿舍内要保持整齐、干净。
⑥竖立主人翁思想，爱护项目部一草一木，保护好项目公共设施。⑦维护企业形象，不做有损企业形象的事，不发表有损企业形象的言行。
⑧团结同事，互帮互爱，发现需要帮助的职工，及时向项目公会和领导反映。
⑨严禁赌博。
⑩竖立良好的工作、学习氛围，业余时间多看专业书籍，鼓励考取相应专业资格证书。
⑪节约用纸，提倡无纸化办公、废纸多次利用。
8、施工班组管理办法
施工班组应严格按照施工合同履行其责任，如未按合同规定实施，项目部有权根据合同条款对其进行处罚。
①安全文明管理
各施工班组必须服从项目部安全管理办法，并在施工中加强自身安全防护意识，涉及安全隐患的事项必须坚持自己的安全原则，对不安全因素有权利、有义务上报项目部专职安全员。杜绝一切不安全因素的发生，从而控制整个工程的安全管理。各施工班组必须注意施工人员文明施工行为。对于违反安全文明施工管理的班组及个人，项目部将通过项目既定的处罚条例进行处罚。
②质量管理
工程施工的质量应严格按照施工图纸、技术变更的要求进行施工，符合分部工程施工质量验收规范的要求，应按分项工程技术交底的要求进行具体作业，并且施工成品满足观感质量的要求。各班组必须加强管理，责任到人，落实奖惩制度。为了加强施工过程中的动态质量控制力度，完善项目部质量管理体系及规章制度，有效保护结构成品及构配件，杜绝工程质量缺陷的产生，确保工程质量达到管理目标；制定相应的质量管理办法及处罚条例。
③进度管理
各施工班组对于工程的施工进度必须满足阶段性施工进度要求（月进度计划或周进度计划），各个检验批的施工进度应满足项目现
1 当前的项目管控活动的具体状态
1.1 体系不先进
由于当前的改革活动开展的比较顺畅, 管控体系的革新也开始受到相关人群的关注。管控体系是当前建设工作中管控者对于项目的建设工作者和其他的一些人而开展的监督以及制约的措施保证, 其关乎到项目的建设品质和建设的速率以及工作者的安全等内容, 同时它还会关乎到建设费用。不过分析当前的建设项目我们得知, 管控体系不先进是干扰它有序进步的关键要素。实际体现在和外国的一些建设领域比对来分析, 我们国家的建设管控思想不是很先进, 严重的干扰到管控体系的发展。除此之外, 还表示为管控的措施不合理, 对于工作者没有生成适当的制约, 无法发挥出他们的积极性和创新水平, 工作者的思想很是落后, 对于发展来讲是非常不利的。
1.2 品质监督的力度太小
积极地开展水利建筑项目的品质监管活动, 是当前监管活动中的重点内容, 其干扰着项目的有序使用。不过, 如今的建设领域之中, 品质监管不合理是建设管控活动中面对的很严重的不利现象。同时还是目前行业之中一直都有的现象。首先是由于有关的管控工作者使用的措施不合理, 无法结合建设者和相关的工作者的实际状态来设置行之有效的管控方法, 管控工作者的素养要显著的提升。除此之外, 由于一些建设者和监理等在开展建设工作的时候, 不具有有效的责任意识, 工作很随意, 使用劣质材料, 无法积极的开展监理活动等, 都使得项目的品质受到干扰, 进而使得总的项目品质不好, 干扰到行业的进步。
1.3 没有制度方面的维护措施
通过分析当前的行业发展的总的态势我们得知, 其不具有有效的制度保证, 这是干扰到项目发展的一大关键的内容。关键的体现在在项目的建设时期, 不具有合理的管控体系来制约工作者的活动, 在品质管控层次之中未设置综合化的品质监管条例, 措施存在问题, 方法很少。对于项目的进展速率的掌控不是很有序, 安管层次之中也面对着非常多的不利现象, 进而导致安全问题经常性的出现, 上述的内容都表示着在开展管控活动的时候存在制度方面的缺陷, 有关的工作者要高度的关注这个现象。
2 怎样提升管控的水平
2.1 改变管理模式
管控模式的发展, 是当前要认真分析的一个是想, 其关乎到总的行业的进步以及总体品质的显著提升。有关的工作者要从如下的一些层次之中来变革该模式。第一要, 不断对管控的思想进行创新。它是当前社会进步的必然意义, 同时还是带动整个行业有序发展的关键方法。没有创新的管理理念, 就不能形成一个比较创新的管理模式, 因而相关的水利建筑企业要注重对员工创新意识的培养, 鼓励员工在工作中多多创新, 及时更新理念, 提高创新能力。其次, 要加强对国内外现金管理方式的引进和学习。及时紧跟水利建筑业的总体发展趋势, 把握好水利建筑行业管理方面的发展方向及其热点, 及时引进国外比较先进的人才管理模式, 并结合自身的工作经验以及企业的发展特点, 加强管理方式的改革, 探索出适合自身发展的管理模式。
2.2 加强质量监管
水利建筑工程的质量问题是本行业所要解决的大问题, 也是整个建筑行业的核心问题, 影响质量监管的因素有很多, 不仅有管理制度、管理模式方面的因素, 更与管理者自身的素质以及管理能力息息相关。在实际工作中, 加强管理工作, 提高质量监管能力是提高我国水利建筑行业整体水平的重要因素。第一, 要加强水利工程施工的成本控制。工程施工不仅要注重工程质量的监管, 更重要的是要盈利, 既要重质量, 又不能忽视效益, 两者要紧密结合在一起。因而, 在进行工程监管时, 采用科学的方法进行工程质量监管, 是兼顾工程质量与效益的根本。管理者在对成本进行控制时, 要采取动态的成本控制手段, 实时检测工程的成本去向, 工程的施工进度, 用科学合理的方法进行施工成本控制。第二, 也要注重管理者自身管理素质的提高。管理人员是进行工程项目管理的主体, 更是把握工程施工大局的重要载体, 只有高素质的管理人员才能够在处理工程施工突发情况时有条不紊, 并且能在工程监管方面方法得当, 提高效率。因而, 企业在派遣工程项目管理人员时要注意对管理者管理能力的考察。
2.3 完善管理制度
水利建筑工程的项目管理, 不仅需要所有管理人员的全力配合, 更需要一个比较完善的制度进行保障, 只有这样, 才能形成一个比较有利的约束和管理机制。水利工程项目管理, 离不开管理制度的保障。企业在工程项目管理方面要加大人力物力的投入, 从提高管理水平着手, 结合实际工作情况, 不断的完善企业内部的工程管理制度。管理制度的创新, 是关系着水利建筑企业工程施工质量的关键因素, 更是提高企业效益, 增强企业市场竞争力、提升企业的总体水平的重要措施。水利建筑企业要建立一个比较有创新意识的团队, 加强对管理制度的研究, 并结合本企业的实际情况, 完善企业的管理制度;此外还要及时引进国外先进的企业管理制度, 建立一个制度保障平台, 从工作环境、工作效率、员工工作业绩考核模式、奖惩措施以及生产责任制等方面优化管理体系, 建立起一个比较完善的管理制度。
总结
总体上说, 我们国家的水利建设领域要想获取优秀的成就, 就要关注管控思想的发展, 关注管控体系的革新, 关注监管能力的提升。在具体的活动之中, 要尽快的引入一些优秀的管控体系, 从创新以及管控思想等等的一些层次之中强化管控制度, 进而带动行业能力的提升, 进而为其进步创造积极的前提条件。
摘要：文章阐述了我国水利建筑项目的具体管控状态, 分析了当前管控活动中面对的不利现象, 并且阐述了一些应对方法。
关键词：水利建筑工程,项目管理现状,解决方案
参考文献
[1]李培良.建筑监理施工质量控制问题研究[J].商品与质量, 2011.
[2]李绪成.监理在建筑施工质量过程中工作形式初探[J].科技致富向导, 2011.
关键词：成本管理；项目成本；控制
施工项目成本管控就是从项目投标、中标、筹备、施工、竣工、验收等环节的成本形成过程中，对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节、管理和控制，及时纠正施工项目实施中目标成本发生的偏差，把各项成本费用控制在目标成本的范围之内，要遵循成本管控原则，以保证成本目标的实现。
1.项目成本管理存在的问题。
项目成本管控停留在粗放的管理模式上，全员成本管控意识差异较大。管控意识较强的项目，会积极主动做好工程收入清算工作，精打细算，控制成本开支；管控意识较弱的项目，对管控要素把握不准，管理成本加大，成本预算超支；一些项目管控意识淡薄，只重干，不重算，施工组织方案不科学、不合理，盲目的抢工期加大成本支出，换取任务完成。有些公司虽然制定了“项目成本管理办法实施细则”、“项目绩效考核办法”、“财务管理制度”、“合同管理办法”等相关制度，对项目部也实行“内部责任承包”机制，“成本管控”激励机制和考核机制，由于未能完全形成体系，在实际运用中不能得到有效执行，达不到制定的预期效果。有些公司长期无适合市场标准的内部成本定额， 使项目成本测算不尽合理、不科学，造成责任成本分解无法进行，责任目标无法实施，成本预算执行无所适从，项目成本管控失控。由于管控目标测定不合理，给过程监控带来缺陷，无法评价主要成本因素管控是否到位。因项目管理的体制和目标存在缺陷，造成资源配置无标准，成本要素管控不严，如人工费、物资、施工机械费用管制不严。不重视资金管控以及办公用品、生活设施的配置，加大了项目成本。加之成本过程管控的主要形式经济活动分析流于形式，缺乏管控价值。
2.加强工程项目成本控制的对策。
项目中标后，工程处应按照中标合同金额，测算合同目标成本，并以审定的施工图预算为依据，确定项目部责任成本，及时与项目部签订内部承包责任书。
2.1着力增强全员成本管控意识
项目成本管理应实行分级管理，即公司、工程处、项目部、施工队。工程、技术、人力、经营、财务、物资采购等业务管理部门均有成本管理责任。所以，施工项目管理必须建立科学有效的成本管控体系，形成纵向到底、横向到边的成本控制责任网络，才能使成本控制目标真正落地。加强舆论导向，制造以效益为荣的工作氛围，让员工知道项目效益关系到自己的切身利益，树立全员效益优先的风气。建立有效的激励体制，充分发挥职工智慧，为项目成本管控献计献策。改变项目经理指派方式，采用竞评方式选拔有责任心，有综合管理能力，道德品质好的人才担当项目经理和班子成员。同时完善班子成员成本管理责任，起到齐抓共管的目地，同时严格执行内部监督机制。
2.2完善和细化成本管理制度
项目部根据承包责任书明确的责任（目标）成本、编制成本控制计划，制定成本降低的具体措施，并将责任成本落实到施工队、班组；施工队按照项目部下达的合同标段及工程内容，按用工定额及材料消耗定额量，对每个施工环节、每道工序进行控制。细化成本费用的标准，完善管控评价指标，建立健全核算体系，同时强化制度的执行力，用制度去管，严格按制度规定切实做到奖罚并举。确因管理不善造成的损失，追究当事人责任，使制度真正落实到位。企业根据市场标准，结合自身经营项目的实际情况，各业务部门之间（如合同、机备、财务、物资等）紧密配合，做好项目责任成本测定和分析工作，细化目标管控标准，制定出的行之有效的内部工程预算标准，并下达预算指标。
2.3切实做好过程控制
切实做好项目过程管控，一是改变企业工作作风，不能只下指标，不监控指标。执行情况讲人情，发现指标和制度执行偏差不纠正。公司领导和各部门在对项目检查，评比，督导，应对项目成本管控执行情况评价，体现管理意识。二是从机制上完善经济活动分析，不流于形式，切实做到从分析中找问题，定整改措施。三是抓好项目的主要成本要素管理。人工费管理：要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度。机械使用费管理：在施工过程中正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费管理制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，严格控制管理人员比例等。物资管理：要严格执行物资管理办法，切实完善集采制度。根据用料计划进行集中采购，降低采购成本。项目应重视用料计划编制，限额发料，建立消耗台帐，项目要加强实物盘点，建立实物卡，不准存在帐外材料的现象。同时注重剩余物资管理，认真做好剩余物资的利用。资金管理：项目根据工程进度及时向建设单位收取工程款，加强对已完工项目形成的应收工程款、质保金等的清收力度，落实责任人，制定应收款项清收的奖罚制度，督促应收款项的回收，加快资金回笼速度。财务部门要监管、督促债权债务的发生，做好资金集中管理，充分发挥其优势，统一调配，将有限资金发挥最大效应。办公、生活设施配置管理：本着节约原则制定出配置标准，同时制定和完善管理办法，确保资产的完整，充今利用，依规转移，重复使用，严格执行资产变更，报废的相关规定。
3.结束语
在当今市场竞争日益激烈，施工企业的利润空间越来越小，项目成本管理的难度日益增大，要增强企业市场竞争力，保证企业可持续性发展，加强工程项目成本管理尤为重要，做好项目成本控制才能创造企业最大利润，对于施工企业持续发展意义重大。
参考文献：
[1]李龙.关于工程项目成本管理的思考[J].黑龙江交通科技，2012
“三违”（违章指挥、违章操作、违反劳动纪律)，是生产过程中安全的最大杀手，是安全治理工作的一种顽疾，更是人的不安全行为所导致的各类事故的罪魁祸首。反“三违”是我工区面临的一项艰巨任务，也是安全生产工作的当务之急。
1、宣传工作为先导
首先利用文件、书刊、报纸、条幅、版报及公司网络等各种宣传工具、方法，大力传达学习公司安全生产中遵章守纪良好行为及工作作风，感悟遵章守纪的必要性和重要性，违章违纪的危害性。学习反思那些违章违纪给公司造成严重损害的恶劣行为，并结合典型事故案例进行法制宣传，形成视“三违”如过街老鼠，人人喊打的局面。通过宣传，使工区全体职工认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，勿忘安全，珍惜生命，自觉遵章守纪。由“要我反„三违‟”变成“我要反„三违‟”。实现自我约束、自我防范、自觉搞好安全生产的目标。
2、教育培训为基础
教育培训是安全工作的重头戏。职工的安全意识、技术素质的高低，防范“三违”的自觉程度和应变能力都与其密切相关。我工区的安全教育培训要采取多种形式，除经常性的思想政治、形势任务、安全方针、组织纪律、安全知识、操作规程的教育外，还需重点抓好法制教育、主人翁思想教育，特别要注意抓好新工人上岗前的安全规程教育，做到教育培训、考核管理工作制度化、经常化，以提高全体职工的安全意识和安全操作技能，增强防范事故的能力，为反“三违”打下坚实的基础。
3、班组长是关键
开展反“三违”要从班组长抓起。一方面，从提高班组长自身的安全意识、安全素质入手，针对个别班组长偶尔会出现的重生产、重效益，忽视安全的不良倾向，进行灌输宣传，使他们真正树立“安全第一、预防为主”的思想，自觉坚持“管生产必须管安全”的原则，以身作则，做反“三违”的带头人。对“三违”实行四不放过（违章原因不查清不放过、相关责任人未处理不放过、职工未受到教育不放过、未采取有效措施不放过）的原则，综合治理，做好基层落实，形成反“三违”的强大推动力，充分发挥基层班组的作用。
4、安监人员是主力
群监员、安监员是工区安全生产监管的执法者，是工区领导的助手和参谋，为工区创造平安的环境起着十分重要的监督和管理作用。我唐公塔线桥工区将重视对群监员、安全员的培训教育，把安监人员打造成任心强素质高、经验丰富懂技术、作风扎实制度熟、任劳任怨敢管理的安监队伍，树立工区安全管理的作风，促进大准铁路公司生产的安全、持续、稳定发展。
5、班组建设是阵地
一方面抓好工区日常安全意识教育。针对“违章不一定出事故”的侥幸心理，用正反两方面的典型案例分析其危害性，启发职工自觉遵章守纪，增强自我保护意识。通过自查自纠，自我揭露，同时查纠身边的不安全行为、事故苗子和事故隐患，从“本身无违章”向身边无事故”过度。另一方面将抓好岗位教育培训，老职工带小职工，经常开展“业务知识互帮互助活动”，相互学习、相互指导，让职工掌握作业标准、操作规程、设备故障处理技能和规章制度等；向先进水平看齐，做到“四比”(比敬业爱岗态度，比职业技术水平，比实际操作能力，比安全作业标准)，“三控”（自控、他控、互控），“三不伤”(不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害)。
6、现场管理最必要
现场是生产的场所，是职工生产活动与安全活动交织的地方，也是发生“三违”的源地。
工长、副工长、班长及安监人员要深入现场，在第一线查“三违”疏而不漏，纠违章铁面无私，抓防范举一反三，居安思危，防患于未然，把各类事故消灭在萌芽状态，确保安全生产顺利进行。
7、良好习惯要养成
俗话说：习惯成自然。人们在工作、生活中，某些行为、举止或做法，一旦养成习惯就很难改变。在实际工作中，养成的违章违纪恶习势必酿成事故，后患无穷，严重威胁安全生产。
要改变这种局面，我唐公塔工区除了需要对不安全行为乃至成为习惯的主观因素进行认真分析，有针对性地采取矫正措施，克服不良习惯外，还要利用班前会对可能发生的不安全行为进行有针对性的教育、指导，提高职工的安全意识，严格标准、强调纪律，规范操作行为，促使职工养成遵章守纪、规范操作的良好习惯。
8、教罚并举是武器
“无规矩，不成方圆”，要实现安全生产无“三违”，不能仅要靠思想教育，还须搞好公司制度及法律教育，运用强制手段教罚并举。我工区将对国家、各级政府和本公司颁布制定的安全生产法律、法规、制度加强宣传教育并自觉执行。凡是事故，都要按照“四不放过”的原则，认真追查分析，根据情节轻重和造成危害的程度对责任人给予帮教处罚。对发生“三违”事故的职工，依据规定，严肃查处。
9、群防群治作保证
“群众监督”是搞好反“三违”工作的可靠保证。要搞好我唐公塔线桥工区群众监督，就应注重发挥上级工会对安全生产的指导作用，不断提高职工的安全监督意识、监督能力，广泛发动职工依法进行监督，开展“群防、群查、群治”反“三违”的监督检查活动，确保职工的安全和健康。
10、坚持三铁，注重以情感人
坚持以“三铁”（铁的纪律、铁的面孔、铁的手腕），精神狠反“三违”，注重抓好“以情感人”的亲情帮教工作，通过加强工长与三违人员进行交流、沟通，使三违人员从思想上提高对安全工作的认识，以促进安全生产工作的开展。
11、结合实际，我工区制定、正在实施的“三违”防范措施
（1）工区成立了“三违”整治领导小组，由工长张国权任组长，副工长呼敏、陈玉平任副组长，张国权同志负责工区“三违”管理制度的出台、更新及检查处罚标准，呼敏同志负责工区“三违”治理的日常组织开展工作，陈玉平同志负责安全教育管理工作。小组职责是：负责唐公塔线桥工区“三违”的追查分析、教育管理、督查考核、统计上报等日常工作。（2）严格执行公司本安体系相关制度，发现三违立即查处，并通过公司本安体系网络平台公布于众。
（3）发生三违时，“三违”人员要在当日晚评分会上，结合自身“三违”事实，谈认识、谈体会，吸取教训，保证不再违章。（4）工区工长、副工长与“三违”人员进行谈话，帮助“三违”人员提高认识。
（5）按照工务段及工区制定的条款，工区对“三违”人员进行二次绩效考核处罚。
（6）发生严重“三违”事件，要对当事人进行停班处理，在停班学习期间，通过认识，写出安全保证书，家属或亲人在安全保证书上签名。
（7）建档立卡，对各类“三违”人员建立追查、处理档案，记录清楚。
（8）停班学习期满，“三违”人员带家属事亲人签字的安全保证书，进行业务知识考试，考试时严格按照教考分离的办法执行，考试不合格者，将延长停班学习时间，直至考试合格后方可上岗，具体由副组长呼敏组织。
工区：唐公塔线桥工区
工长：张国权
公司各部门、各子公司：
根据公司经营管理发展需要，本着“分类管控、简政放权；大部制合并、精简机构”的原则，近期公司对组织机构进行了调整，调整后的部门和子公司管理将本着“简政放权，优化流程”的原则进行。公司拟定于6月份出台母子公司管控体系制度文件，以明确母子公司管控模式、母子公司权利和职责，理顺并优化母子公司间相关业务流程，现将有关工作通知如下：
1、公司各部门、各子公司根据组织机构调整方案初稿（祥见附件1），提出相关母子公司管控办法建议，涉及业务主要包括计划管理、财务管理、人力资源管理、市场营销管理、研发技术管理、质量管理、售后服务管理、审计管理、企业文化管理等。建议可涉及母子公司间业务协同、集分权模式、资源分配、人员管理、绩效考核、风险控制等多方面。请结合自身业务开展情况，本着优化业务流程的原则，将本部门/子公司涉及业务分类别、分别提出母子管控有关建议。请公司各部门、各子公司将建议填入附件3表格内。
2、公司各部门、各子公司根据新机构部门职责初稿（祥见附件2）提出修订和完善建议。
3、请公司各部门、各子公司将修订后建议表（附件3），经主管领导审批后，通过OA形式于5月16日前报经营计划部，如无OA则通过腾讯方式报送。
经营计划部
建设项目成本管控分为成本核算、成本控制、成本优化等三大典型阶段，其中成本核算阶段注重项目成本“核算”的能力，通过准确计量与计价实现项目的合理成本管控；成本控制阶段在确保项目核算准确的前提下注重项目成本“管控”能力，通过采用适当的“事前、事中、事后”的管理手段，确保目标成本可控，使经营目标有效达成；成本优化阶段在注重项目成本管控能力的前提下注重项目成本优化，通过引用“价值工程”理念使产品效益最大化。
建设项目成本管控三大发展阶段
在当前形势下，建设项目有必要建立一套“以目标成本+责任成本+作业过程管理”为核心的现代企业成本管控体系，通过管控提升实现规范管理及合理控制成本。同时，随着绿建公司技术标准（标准设计、标准成本、标准合约、标准合同等）的不断完善，将成本管理进一步前移，实现产品成本与效益的最大化。
一、建设项目成本管控体系建设四步走
建设项目需要按照“调研—体系设计—试点运行—正式运行”四个步骤展开实施。首先，通过调研了解公司组织架构及现阶段成本管控存在的问题，并对症下药。提出解决方案，其次根据公司目前企业管控模式，成本管控发展规划目标等，明确各层级成本管理权责定位，并初步搭建公司成本管控体系模型，并通过组织研讨，分析及评判公司成本管控体系模型的科学性、合理性、适用性、形成最终成果体系文件。然后，根据公司组织架构、开发区域、项目规模及进度等选取试点项目，组织成果体系试运行，并根据试运行效果组织成果体系修订和优化。最后，当成果体系文件满足大规模推广的条件时，在考虑新老项目交替的前提下，组织宣贯及全面推广。
（一）项目调研
1、梳理清晰公司组织架构及特点
2、了解公司现有的成本管控体系的建设及执行情况
了解公司现有成本管控体系建设及执行情况，并与行业标杆房企进行对比分析，梳理出公司现成本管控体系建设及运行中存在的不足及疏漏，为后续成本管控体系完善及优化指明方向。
3、了解成本管控体系的信息化程度
（二）体系设计
房地产成本管理体系由四个部分构成，即目标、组织、关键流程和考核。这四个方面是一个有机的整体，构成完整的管理体系。
首先，明确成本管理的目标是整个管理体系的指引。该目标不仅包含成本管理的总体目标，还包括在成本管理各个环节中需要达到的阶段性目标；不仅包含集团总体在成本管理方面的目标，而且包含指引各下属单位设立成本管理目标的内容。
其次，合理的成本管理组织架构，明确各层次，各部门之间的职责划分，是保证目标实现的静态支撑。在该部分，明确集团在成本管理方面的管控方式，纵向划分清了集团和下属单位之间成本管理方面的职责，同时，横向明确了同一层级各部门之间的职责划分及协同要求。
假设集团性房地产企业采用如下三级成本管控组织架构为：集团下属有区域公司，区域公司下属有项目公司。
集团公司：定位为指导、监督整个公司的成本管控工作，主要负责企业成本管理制度、标准的制定、下发、指导使用、解释及成本管理的监督。在整个成本管控流程中抓住“一头一尾”，即在项目立项阶段，负责目标成本的审批、下达；同时负责项目成本管理的考核、监督，建立成本定期检查、评估机制，并以此为抓手，确保整个集团成本管控的有效执行。如下表1：
各区域公司：对成本管控方面向集团负责外，另外需要指导、监督下属各项目的成本管理工作。负责权限范围内成本管理事项目的审批、汇报等。
项目公司：是成本管理的实施主体，按照集团的成本管控要求具体实施工程设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算阶段的成本管理工作，接受上级单位对成本管理工作的监督，检查。
再次，清晰、合理的管控流程是保证目标实现的动态支撑。在该部分，明确了集团成本管控的主要流程，建立了完善的成本管理制度，作业指引，且根据企业技术管理水平配套相关的技术规范等三部分内容。对于流程中的关键环节，提示相应的风险，运用完善、合理的管控方法，实现有效规避风险。
根据建设项目实施程序，成本管控体系可以划分为以下6个关键流程：立项阶段成本管理、工程设计阶段成本管理、招标阶段成本管理、施工阶段成本管理、结算阶段成本管理以及项目成本考核等。
根据表1成本管控的关键流程，建立了相关的流程架构如表2。
另外，从业务管理层面，明确表3成本管控主线。相关的管理制度，作业指引及技术规范例举如表4。最后，明确的成本考核方案保证了整个管理体系的顺利执行。
表3：
表4：
（三）试运行
试运行作为体系成果质量检验最为有效的手段之一，需要重点关注试点项目选取及试点效果反馈机制的建立。1.选取合适的试点项目，以保证试点效果。(1)尽量选择新立项/开工的项目
新项目不存在新老制度交替使用的问题，选为试点项目，可完全，有效的执行体系文件，有助于整套体系文件的检验和优化。
（2）选择对新体系有较高认同感的管理团队。
新体系的建设和推广多少都会对原有体系有所革新，选择对新体系有较高认同感的管理团队可有效减少不必要的沟通与协调成本，可保证体系试运行的质量和效果。2.建立反馈与沟通机制，及时优化体系文件。
试运行目地是通过试点项目执行反馈检验体系设计的合理性和适用性，并不断的优化和完善体系文件，为全面推广奠定良好的基础。建立良好的沟通与反馈机制，至关重要。
（四）正式运行 体系正式运行前，需做好整体规划，确定好老项目新旧制度的交替原则，并需建立好有效的体系运行监督及保障措施，以确保项目正式运行顺畅。
1、需关注老项目体系交替问题。
2、建立有效的体系运行监督及保障措施。成本管控体系建设案例分析：
（一）成本管控思路
该企业成本管控设计思路可以概括为:以标准成本为管理支撑；”以目标成本为管理中心；以合约规划为管理工具；以责任成本为落地对象；以动态成本为监控手段；以监督考核为执行保障。”
1、以标准成本为管理支撑
标准成本是指当企业有了多个项目的成本数据库积累后，通过对历史数据进行整理、分析、总结，并结合当前市场价格水平制定的符合该企业开发项目实际情况的标准成本指标。标准成本指标主要包括“单方造价指标”及“单方含量指标”，其中“单方造价指标”主要指导目标成本的测算，“单方含量指标”主要指导限额设计。标准成本是项目成本管理的支撑要素，原则上，目标成本测算及限额设计指标均不得超过标准成本要求，超过时需要说明原因。
2、以目标成本为管理中心
目标成本是一定时期内为确保开发项目预期售价和利润实现，结合市场价格水平，预定的项目开发成本，是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本是项目成本管理的中心，目标成本一经批准，原则上不再进行调整，各项业务活动都必须围绕目标成本展开，以确保目标可控。
3、以合约规划为管理工具
合约规划是指将目标成本按照自上而上，逐级分解的方式，分解为合约大类与相应的合同金额，以指导后期采购管理工作及控制采购成本，同时作为动态成本的回归口径，建立了动态成本与目标成本的对应关系，实现目标成本执行的有效落地。合约规划是成本管理的管理工具，合约规划一经批准，不允许随意调整，定标金额必须严格控制在合约规划范围内，以确保目标可控。
4、以责任成本为落地对象
责任成本是以具体的责任部门为对象，以其承担的责任为范围分解目标成本，明确各类成本的控制部门及控制要求，形成责任成本，使目标成本责任有效落地，以确保各项成本管控工作的有效实施。
5、以动态成本为监控手段
动态成本是指通过建立实际发生成本与目标成本的对应关系，动态反映该项目的开发成本的执行情况，使目标成本执行得到有效监控。
6、以检查与评估为执行保障 通过建立检查与评估体系，实现对各公司或各项目成本管理工作执行情况的监督。保障企业成本控制目标层层分解到位，确保集团成本管控目标的实现。(二）成本管控体系文件介绍
业务实施系统体系文件的内容包括：标准成本管理办法、目标成本管理办法、责任成本管理办法、合约规划管理办法、设计阶段成本管理办法、招标采购管理办法、集中采购管理办法、动态成本管理办法、设计变更管理办法、现场签证管理办法、材料设备认价管理办法、工程结算管理办法、成本后评估管理办法、成本检查与考核管理办法。
监督评价系统体系文件的内容包括：成本检查与评估管理办法。
技术支撑系统体系文件的内容包括：标准成本指标分册、标准合同文本范本、标准合约规划体系、标准设计做法库等。
1、管理总纲
管理总纲是对整个内控体系设计的思路、原则进行总结和提炼，对体系结构和主要内容进行概括，使体系使用者对整个体系有全局性的认识，主要包括企业简介、背景介绍、管控目标介绍、体系介绍、使用及管理说明以及评估与改进等六部分内容。
2、管理标准
管理标准是整个管控体系的核心部分，是在体系说明的统领下梳理成本管理业务链条并予以模块化、具体化和规范化，用于指导和规范日常的成本管理法动。整个管理标准为四类：管理制度和管理办法，其中成本管理制度是整个成本管理标准的统领性文件，主要体现成本管理原则及各项具体成本管理内容的核心管理要求，并建立起管理制度与管理办法间的衔接关系；管理办法是在成本管理制度统领下对具体成本管理内容更加明确化、具体化的规定，主要包括14项业务实施体系文件，1项监督评价系统体系文件，通过监督评价系统定期对业务实施体系文件的运行情况进行检查与评价，以使整个管控体系持续改进、循环优化。管理标准一般由总则、术语及定义、管理组织与权责、工程程序、工作要求、附则、支撑性文件、附件八部分内容组成。
3、技术标准
技术标准是成本管控的支撑性文件资料，保证管控体系的有效执行和各项成本管理工作的有效开展。技术标准主要包括标准设计、标准成本、标准合约规划等。
（三）建设效果
通过现阶段成本管控体系的建设，可帮助该企业实现以下管理目的：
1.可初步实现集团标准化、专业化、精细化管理，通过管理提升合理控本。
为进一步提升公司成本管理水平，改变集团系统内各子公司各自为政，“成本管理口径及水平不
一、信息资源无法有效利用”的管理现状，该公司通过建立以“目标成本+责任成本+作业过程管理”的现代企业成本管理体系，统一成本科目体系，规范各类成本归集，统一成本管理标准，规范业务活动开展，实现集团内企业成本管理水平的纵向对比，同时初步实现集团标准化、专业化、精细化管理的要求，依托管理提升合理控本，进而确保集团公司经营目标，战略目标的有效实施和实现。
2.优化集中采购管理程序，降低采购成本，有效实现集采效果。
为进一步加强公司集中采购效果，改变“传统代购”模式，“一需求一采购、无整合、无集采”的管理现状，该集团公司通过组织提出集采范围及招标策略、组织招标确定集采单位、组织应用成果及反馈分析，以建立“集团公司—二级公司—......”多级集采网络，打造基于项目全价值的供应商管理体系，有效降低采购成本及管理成本，实现集采效果。
3.打造集团专业化的成本管理技术标准，实现技术层面标准化，为管理提升注入新的动力，持续、合理的控本。
随着集团标准化、专业化、精细化的成本管理标准的推进与有效落实，以及集团公司对数据资源的不断收集及整理，集团公司组织对各公司成本管理技术资料进行整合与分析，综合产品业态，开发区域，服务品质等因素制定集团统一的成本管理技术标准，通过技术标准化进一步加强管理标准化，为企业持续不断的提升管理水平注入新的活力和动力、持续、合理的控本。
一、市政建设企业工程项目管理的各个阶段
(一) 合同签订与工程招标阶段
这一阶段主要包括市政建设工程项目有关各方的工程项目基本意见探讨, 制定市场工程项目可行性报告, 预备投标材料, 依法签订合同。这一阶段市政工程企业财务管控工作要重点关注工程项目资金的来源和工程项目有关税收的问题。
(二) 工程项目施工前期阶段
这一阶段主要包括工程项目有关各方组建工程项目团队, 并对工程项目的各个流程进行前期规划, 制定工程项目开工申请报告并提交相关部门审定, 这一阶段市政工程企业财务管控工作要重点关注工程项目的各项预算, 主要包括资金流预算、费用预算和采购预算。
(三) 工程项目施工阶段
工程项目的施工阶段是项目工程建设的主要阶段, 这一阶段主要包括按照既定的项目工程施工计划准确的完成项目工程施工的各项内容。这一阶段, 市政工程企业财务管控工作应该重点关注工程项目预付款是否即时到账, 项目工程的原材料采买个施工器械引进的具体资金情况, 施工的具体过程是否符合市政工程企业的相关制度的要求和国家法律法规的要求, 工程项目是否存在透支现象和工程项目成本核算是否准确。
(四) 工程项目验收结算
这一阶段主要包括市政工程企业对市政工程质量的初步验收, 验收成功后再移交客户进行再次验收, 验收无误后进行项目工程款结算。这一阶段市政工程企业财务管控工作的重点是市政工程的工程项目结算的具体情况, 回款情况和工程项目成本利润的分析。
(五) 工程项目维护阶段
这一阶段主要包括严格按照市政工程相关合同的要求进行市政工程项目的后期维护, 并对维护情况进行访问调查, 这一阶段市政工程企业财务管控的重点应放在工程项目信息资料的归档。
二、工程项目核算与管控领域的问题
(一) 项目工程成本核算过于简单
市政工程大多为规模较大、持续时间较长的工程, 按照时间的不同大致分为:项目可行性研究阶段、项目设计阶段、项目施工阶段、运行维护阶段。这些阶段都会存在相关方费用成本, 但是传统的工程项目成本核算工作往往只关注工程项目施工阶段的费用, 忽视了项目工程前期和后期的项目成本核算, 导致工程项目成本核算不能准确的展示工程项目的实际经济效益。项目成本核算过于简单对市政工程企业危害巨大, 它会使得市政工程企业单纯的将关注重点放在项目施工阶段, 对项目其他阶段的关注不足, 导致项目工程企业为节省资金, 采购低质量的工程项目原材料和工程设备, 这虽然为市政工程企业节约了一时的成本, 但是市政工程质量低下导致的频繁维护会对市政工程企业增加更多的成本支出。有些市政工程企业在进行项目成本核算时, 没有制定科学的成本划分标准, 有些企业在共同承接多个项目的时候会产生多个项目共同承担的费用, 由于企业没有及时科学的制定成本划分标准, 企业的各部门无法合理的进行成本的划分, 导致市政工程企业项目成本核算出现偏差, 难以及时为市政工程企业的领导者和决策机构提供市场工程项目成本的准确数据, 不利于市场工程企业的下一步发展。
(二) 工程项目核算不及时
市政工程项目核算的目的是为市场工程企业的领导人和决策机构提供准确的工程项目成本数据, 市政工程企业的领导人和决策机构需要根据这些数据规划市政工程企业的下一步发展, 因此, 市政工程项目核算具有一定的时效性, 如果不能及时提供工程项目成本核算报表, 将使得市政工程企业难以进行工程项目成本管控。当前, 我国市政工程施工地点较为分散, 信息沟通体系并不健全, 使得很多市政工程的信息难以及时被成本核算机构的工作人员了解, 降低了工程项目成本核算的效率。一些工程项目已经竣工, 但是工程施工阶段的项目成本核算工作依然没有完成, 这使得市政工程项目核算机构难以及时为市政工程企业提供详实的项目工程核算报告, 降低了市政工程企业决策的科学性。
三、工程项目成本管控问题的解决方案
(一) 细化工程项目核算程序
市政工程企业的领导人要加强对市政工程项目核算工作的重视, 将项目工程项目可行性研究阶段、项目设计阶段、项目施工阶段、运行维护阶段进行详细区分, 并制定出科学的工程项目核算方案, 除了认真核算项目工程施工阶段的成本, 也要加强对项目工程前期和后期成本的重视, 切实提高工程项目成本核算的准确性, 为市政工程企业提供更加准确的成本核算报表, 以便市政工程企业的领导者和决策机构准确的做出企业未来发展规划。建筑工程企业在进行成本核算工作时, 要将关注重点从建筑施工阶段转移到项目其他阶段, 项目施工阶段由于长期以来受到关注度较高, 很少出现项目成本核算的失误, 而工程项目其他领域的成本核算工作机制亟需健全。项目工程企业的领导人要充分认识到细化工程项目核算程序的优势, 避免由于为节约资金而使用劣质材料, 而后在工程项目维护方面损失更多的资金。
(二) 提高工程项目核算时效性
市政工程企业的领导人必须认识到工程项目核算的时效性问题, 将提高工程项目核算时效性当作提升企业工程项目核算水平的工作重点。市政工程企业的领导人要切实关注市政工程分布在各地的施工地点, 尽可能将各地的施工地点进行信息沟通平台的搭建。使分布各地的市政工程项目的信息及时被工程项目核算机构的工作人员了解, 提高工程项目核算的效率。市政工程企业的领导人要及时引进科技含量较高的设备为工程项目核算工作提供技术性支持, 使工程项目核算机构的工作人员及时了解各地工程项目的具体情况, 另外, 市政工程企业要对各部门之间的联络机制进行改进, 严格规定工程项目各阶段必须及时上报的相关信息数据, 保证工程项目核算工作顺利进行。
四、结语
在我国经济社会不断发展的大背景下, 我国人民对市政基础设施建设的要求越来越高, 市政工程企业传统的工程项目核算机制已经难以满足社会各界对项目工程日益提高的要求, 对传统的市政工程企业项目核算机制的问题进行分析, 并制定出改进市政工程企业项目核算问题的方案, 对提高我国市政工程项目核算水平至关重要, 对市政工程企业的长远发展具有重要意义。
参考文献
[1]周慧, 付贵海.谈项目施工成本过程控制[J].合作经济与科技, 2008 (08) .
[2]鲍雄亮.浅谈施工过程中项目成本的控制[J].经济师, 2014 (09) .
[3]王彦忠.浅谈施工企业项目成本的过程控制[J].河北企业, 2014 (09) .
[4] (美) 施瓦尔贝·凯西.IT目管理 (第2版) [M].邓世忠, 等, 译.机械工业出版社, 2014.
[5]王晖, 俱永忠.施工管理过程中的成本控制[J].青海石油, 2014 (03) .
关键词：项目管控；问题；措施
工程项目是企业信誉之本、效益之源，是施工企业管理的基础。如何实现项目的安全、质量、进度、成本管理等目标，使企业获得一定的利润并提高信誉度，是施工企业必须高度关注和下大力气去抓的问题。
1 当前施工企业在项目管理中存在的问题
1.1 “法人管项目”理念落实不到位。“项目经理管项目”在一定程度上依然存在，企业管理、技术和资源优势在项目管控中大打折扣，项目管控、安全质量、法律审计、廉政等风险制约着企业效益提升。
1.2 项目前期策划针对性不强、执行不到位。项目前期策划缺乏针对性，流于形式，动态跟踪调整不及时，导致前期策划成果运用存在偏差。
1.3 成本控制中存在管理粗放的问题。成本控制精细化程度不够，管理时效、手段和体系上不完善，导致项目成本加大，效益流失。
1.4 安全质量管理不力损失效益。安全质量过程管控不力，造成额外成本增加，在一定程度上了吞噬了企业效益。
2 增强项目管控能力的措施
当前，施工企业要解决上述问题，必须抓住“增强项目管控能力”这个牛鼻子，通过践行“法人管项目”理念，做好项目前期策划、加强项目成本控制、保证项目安全质量等措施，提升企业创效水平。
2.1 践行“法人管项目”，发挥企业集约管理优势。
“法人管项目”是企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，其优势在于能通过对项目资源的集中控制，特别是人、财、物三大要素管控，实现项目作为成本中心、企业作为利润中心的管理目标，实现集约化管理。施工企业应大力践行“法人管项目”理念，对项目管理的全过程实施有效监控，通过对项目的前期经营策划、施组方案审批、节点工期控制、物资机械管控、经济活动分析、资金归集使用、劳务分包管理、法务审计、效能监察等组合措施，转变管理理念，优化资源配置，堵塞管理漏洞，发挥施工企业总部管理、技术和资源优势，从而有效提升项目管控水平，实现企业效益提升。
2.2 做好项目前期策划，确保项目建设有序推进。
在项目进场之初，施工企业应对新上项目从劳动生产组织、现场布置、成本控制、资金使用管理等方面进行全方位策划，确保新上项目开局可控、有序推进。
2.2.1 切实加强项目的前期策划组织。针对不同的新上项目，公司应成立项目策划领导小组，领导小组下设方案组、合同组、资源组三个小组。方案组负责设计图纸会审、施工方案细化、重点方案比选（详细的经济性比选）、施工网络计划编制。合同组负责对业主大合同研究，对内部合同研究、策划。资源组负责物资、机械、人员、劳务队伍等资源的策划。通过全面筹划，编制项目策划书，并在执行、纠偏，保证项目有序推进。
2.2.2 切实加强项目的前期策划调研。①加强合同文件的学习、研究，包括工程合同特点、材料调差规定、投标时或签订合同时的承诺和项目经营风险等。②加强业主和资金来源的研究，包括主支付能力、结算周期、资金来源等。③加强合同的强制性条款研究，包括计量支付、变更项目单价、索赔、材料调差等。④加强施工图纸的研究，包括项目工程概况，主要结构形式，主要工程数量及与清单对比等。⑤加强施工现场的调查，包括直接影响施工技术方案、施工部署的地质、水文、进场交通条件、主材进场价格调查、人文环境等。
2.2.3 切实加强项目的前期策划实施。认真做好施工进度策划、项目管理人员策划、项目临建工程策划、协力队伍选择策划、材料采购策划、机械设备使用策划、资金使用策划、变更索赔前期策划、成本控制策划、规避风险策划和二次经营重点策划，以及项目施工技术方案重点、难点的分析，主要施工技术方案及新技术的应用策划。
2.3 加强项目成本控制，落实项目经济责任。
项目成本控制时一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动，是企业提升利润空间的有效手段。在施工过程中，应采取切实可行的成本控制措施，促使工程成本不断降低。
①逐级优化施工方案，抓住成本控制龙头。按照“方案预控、成本预控”要求，成立以项目总工为组长的方案优化领导小组，成员为工点技术负责人和部室业务骨干。项目总工负责下达方案优化的计划及优化方案的审定；工点技术负责人负责提出优化项目，编制优化方案；安质部门审核方案是否满足安全、质量要求；工经部门负责经济比较；物资、机械部门负责机械的选型优化，提供最经济的物资、设备单价；测量、试验部门为方案优化提供检测数据。
②逐级控制工程数量，抓住成本控制关键。一是加强对工程量签认的管理，堵塞各种漏洞，杜绝虚报工程量。各项目工程部门建立各种构造物的工程数量台账，项目工经部门建立各工点的工程计价台账，实行技术和预算的工程量双重控制。二是依靠技术手段控制工程量，力求通過技术攻关和工艺的优化来降低工程量支出。
③落实物资限额发料，抓住成本控制要害。项目部所有购入的材料及发给每个工点、每个核算对象的每一笔材料，均要逐日按材料类别、供料地点、领料单位做好台账登记。材料要实行限额供应，按月清算每个作业队的实际消耗量，实现当月材料成本开支早知道。项目经理、财务主管要有适当的超前性，要关注库存、材料的动态管理。库存多少在不同时期、不同的材料，不同的施工阶段不一样，库存太多会压现金、增加成本，影响现场的正常施工组织。
④逐月进行成本分析，加强成本过程监控。一是强化成本分析制度，明确成本分析思路。定期召开成本分析会议，重点分析当期成本控制的效果。定期建立更新经济活动分析指标台帐，每个单项工程全部完工后，及时进行成本分析，及时进行整改纠偏。二是全面进行成本分析，防止异常情况发生。重点加强安全、质量、工期、外包成本、管理费开支、收益与上交款差异性的分析，分析上期整改措施落实，引导全员“到有成本的地方降成本，到有潜力的地方创效益”。
⑤开展成本要素检查，落实项目经济责任。开展合同、物资、机械、劳务分包大检查，对单项要素进行检查、动态控制。劳务分包重点检查：分包内容，分包单价，分包合理性，分包计量及分包结算。物资重点检查：有无化整为零，规避物资合同评审；招标计划是否合理；物资是否存在积压、浪费；材料消耗，材料日常管理是否规范、周转材料、返还材料返还率；废旧物资处理情况。机械检查内容：机械配置是否合理，机械利用率情况。通过分析、检查，晒数据、找出差距、堵塞漏洞，严格落实项目经理和项目部的经济责任，加强亏损项目审计监察力度。
2.4 保证项目安全质量，最大限度降低额外成本。
始终牢固树立“安质是前提、安质就是效益”的理念，对容易忽视的安全成本、质量成本，落实责任主体，加强量化分析，规避因安全、质量控制不严造成的额外成本流失。
①落实安全质量责任。细化分解安全生产控制指标，将安全质量责任落实到专人，落实到作业队，落实到分管领导，落实在跟踪管理上，做好盯控、整改、督促工作。对已发生的安全质量事故，把问题处理好、把责任落实好、把教训总结好，公司安全质量监察部门应结合企业内部安全质量事故处理办法，予以刚性问责。
②加强安质指导监督。梳理各项目部的安质危险源点，加强对风险源的辨识、评估和预防工作，并制定相应的防范措施，分级定期进行风险排查，并将各项措施落实到人。严肃施工纪律，落实专职质检工作，设立质量专检部门或岗位，健全项目安全管理信息系统，及时收集重大风险项目的月度安全重点报表，实现对重大风险项目进展情况的动态跟踪，提高对项目安全实时监控能力，及时深入项目一线排查治理各类隐患。
③加强检查签证和现场值班。项目部各级管理人员，尤其是生产副经理、总工程师应紧紧盯住现场。全面落实生产副经理、总工程师在混凝土入模前、架桥机移动、挂篮前移等检查签证制度，强化对现场的管控能力。严格大方量混凝土浇筑值班制度，各项目生产副经理应抓好大方量混凝土浇筑开始时、作业人员交接班时、浇筑后期及结束时的现场盯控，确保浇筑全过程有技术人员、管理人员进行值班，随时解决处理浇筑过程中的各种问题。突出抓好混凝土的质量，尤其是预应力混凝土的质量，加强浇筑顺序、振捣质量控制。各项目明确签证表的签字位置，针对每一个检查的子项進行签字，坚持“谁检查谁签字”，便于可追溯性，便于查找。
