经营管理的含义

经营管理的含义（通用8篇）

经营管理的含义 篇1

价值管理（Managing for Value），又称为基于价值的企业管理（Value-BasedManagement,VBM），是企业管理的一种全新模式。它是基于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评价为基础，以设计价值目标和管理策略为手段、整合各种价值要素和管理方法，再造管理和业务流程的新型管理体系和管理思路。价值管理的目标就是创造股东价值，它要求在企业日常生产经营和财务管理中，遵循价值导向的理念，依据价值增长各种规律，来探索企业价值的运行模式和管理技术；从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系；它要求公司一切决策、行为等均以能否为企业创造价值为考核基础，并且在具体过程中广泛运用了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、KPI等一系列价值评估和价值管理的技术和方法，以帮助其实现股东价值最大化。

二、价值管理理论的国外研究现状进行分析。

l、1958年6月，米勒教授(MertonMiller)与莫迪格莱尼(FraneoModigliani)教授合作，发表了论文“资本成本、公司理财与投资理论”，首次提出企业价值的概念，从理论上以一种全新的论证方法对企业价值、资本成本等问题进行了科学分析。该文认为企业价值为企业未来自由现金流量的资本化价值，即:VL=Vu=FCF/WACC，式中，VL为有杠杆企业的价值;Vu为完全股权资本企业的价值;FCF为自由现金流量;WACC为企业加权平均资本成本。其含义为:任何企业的价值，无论其是否存在负债，都与其资本结构无关，而取决于其生产经营活动创造现金流量的能力。通过投资决策的合理化，企业可以创造理想的经营活动现金流量，实现理财目标，即公司价值最大化，进而实现投资者财富的最大化。【1】

Modigliani和Miller(1963)对MM定理进行了修正，引入了公司所得税，由于债务利息的避税作用，证明了公司价值同债务比例成正相关关系。修正的MM定理虽然引入了税收因素，但是忽略了债务引起的风险和其他相关成本。[2]

2、1969年经济学家詹姆斯托宾提出了Tobin’s Q理论，他认为企业经营的目的就是要使企业价值达到最大化，也即股票的市值最大化。因此将企业价值定义为市场价值，表现形式为企业的市场价值与投资于企业财产的价值的比值，学术界称该比值为用投资财产核算股票价值的Tobin’sQ值。Tobin’sQ值完全用市场的角度来界定企业价值，其本质上度量的是作为资本的金融成本的边际效率，即企业的负债加上权益的总市场价值与当前资产重置成本的比值。其表达的意义在于当Tobin’s Q值大于某一公认的标准(如行业平均水平)时，就表示投资者看好该公司的公司前景，即投资者愿意用超过公司资产价值的价格购买该公司的股票;反之则投资者只愿意用低于公司资产价值的价格购买该公司的股票。由此看出，Tobin’s Q值具有了区分资本的边际效率和资本的金融成本的能力，因而也被广泛的使用到各项有关企业价值的研究当中。[3]

3、上个世纪90年代，麦肯锡公司(McKinsey & Company，Inc.)汤姆·科普兰(Tom Copeland)、蒂姆·科勒(Tim Koller)和杰克·默林(Jake Murrin)合著的《价值评估:企业价值的衡量和管理》[4]，提出了价值管理是指以价值评估为基础、以价值增长为目的而形成的一种综合管理模式。文章论述了以股东价值作为价值管理核心的必要性和科学性，把价值的创造能力作为评估公司绩效最为重要的评估标准，提出了作为价值管理者应把重点放在长远的现金流量收益上，而不能以每股收益的季度变化为核心。价值作为为基础的企业管理可理解为价值创造的思维模式和价值创造的管理制度二者的有机结合。公司的行为建立在价值思维模式上是使价值得以实现的前提。著作阐述了价值创造的基本原理，并分析了价值创造的驱动因素和最大限度扩大股东价值的方法，详细阐述了折现现金流量法，主要探讨了企业折现现金流量评估模型(enterprise discounted cash flow model)和经济利润模型(economic Profit model)。

4、2002年阿尔弗洛德·拉帕波特(Alfred Rappaport)在《创造股东价值》的著作中提出价值管理原则，阐述了在战略管理规划和业绩评估方面股东价值方法的应用，并将经营分析与财务分析结合起来，特别是通过将公司战略转化成货币价值，证实了竞争战略和股东价值之间存在直接的联系。该价值管理模式其核心是将价值创造的原则转化为具体的价值管理实践。

【5】

5、美国Stern Stewart &C。.(思腾思特)财务咨询公司首创经济附加价值(Economic Value Added，简称EVA)并由其成为注册商标。其核心是作为综合衡量企业业绩的指标，EVA摒弃了传统的业绩衡量指标不考虑股本资本成本的缺陷，在会计税后利润的基础上进行适当的调整，扣减包括股东资本在内的全部资本成本，计算企业为股东创造的增值部分。【6】

6、其他关于价值管理理论的阐述

上述的理论和方法构建了企业价值理论的综合概念和整体框架，在这些框架之上，国外很多知名学者陆续提出了对价值管理的深入见解。

Jensen认为，公司目标的多样性，要求既要考虑生产能力及生产效率、社会福利，还要考虑管理者及股东的可信性等，因此确定单一的价值目标对于企业来讲非常必要。同时，作者还论述了价值创造并不仅仅等同于接受价值最大化作为组织目标，必须从公司战略及战术角度进行综合考虑率。创造价值会提高企业生产能力及生产效率，如果忽略其他利益相关者的话企业则无法实现价值最大化.[7]

Waiters,Halliday和Glaser描述了增加公司价值的驱动要素，并详细论述了驱动要素在市场中的具体表现，使企业能够达到最优的利益相关者价值战略，从而提供实质的竞争优势.[8] Frigo将企业价值管理与平衡计分卡等并列起来，认为它们正在成为有效执行战略的核心非财务性业绩衡量标准，并详细论述了平衡计分卡及企业价值管理在具体实施中的运用。[9] Steven等认为价值管理应被视为一种方法论，它需要在战略上考虑价值问题，以及研究的不同阶段和价值系统冲突或联合的程度。[10]

Boulos、Haspeslagh和Noda(2001)提出企业价值管理是从目标设立、策略规划制度与架构的设计、、营运过程薪酬制度设计的整体流程〔11〕。

John D.Martin，J.william Petty(2005)提出，价值管理最核心的在于为了保证价值创造的过程，必须用同股东价值创造直接相关的评价和薪酬指标来衡量业绩，即以价值为基础的业绩指标指标和激励报酬制度相结合是价值管理的核心，价值管理的成功之处在于它结合了战略规划、绩效衡量与报酬制度。[12]

Weaver和Weston考察了在价值管理中可使用的4种业绩考核指标，即贴现现金流、股东收益、经济利润(即EVA)以及市场增加值MVA，认为必须以企业发展战略为起点，将业绩与激励补偿相结合，要求高层管理人员的参与，同时要求基层职工接受价值管理的观念和相应培训。[13]

总的说来，学术界对价值管理得研究和阐述是基于不同的角度、不同内涵的，有的是从过程进行描述，而有的则是将过程和结果综合起来描述，有的则完全从结果来阐述，但究其根本，价值管理的特点在于:首先它是一种管理的工具，一种通过整合各类资源和任务从而实现企业目标的工具;其次价值管理是一个规划好的并且不断重复执行的一系列活动，通过这些活动将价值的理念传遍企业整体，从而贯彻在经营决策的核心思想中;最后，价值管理的目标实质上就是股东价值最大化，就是要将可利用的有限的资源投资到最有价值的投资中去。而最大化也暗指了一种前瞻性的观点，是以预期的收益为基础。

三、国内企业价值理论研究现状

在20世纪90年代末，随着我国改革开放的深入和资本市场的不断发展，价值管理理论也逐渐引入我国，针对价值管理的模式与框架，价值管理的目标、战略、风险、绩效和制度等国内各学者也展开了不同的研究。

1、从管理系统、流程的角度

汪平系统地论述了基于价值的管理模式。作者指出，20世纪90年代中期以来，以企业价值为基础的企业管理模式逐渐受到西方企业界的认可。事实已经证明这一新的企业管理模式，对于优化企业的管理行为，实现企业的可持续发展具有重大意义。基于价值的企业管理模式的运用，是企业管理领域中影响深刻的一场革命，无论是从理念上，还是在技术上，均与以往有着根本性的区别。重视现金流量，重视预算控制，重视资本成本，是基于价值的企业管理模式的重要特征。【14】

傅元略(2004)剖析了价值链、价值流、虚拟价值链和价值网与战略管理会计的关系;试图将价值链、价值流、虚拟价值链等类似概念综合为网络价值流，探讨网络价值流与战略管理会计的集成，建立一个基于网络价值流的战略会计集成系统，为应用网络价值流解决企业战略决策问题提供一个基本框架。【15】

罗菲以理论的分析—框架的构建—在中国的实施为主线，对基于价值的管理进行了全面的分析和考察。基于价值管理的框架，从价值基础出发，经过目标选择、战略决策及衡量方法，最终全面实现基于价值的管理。[16]

李东、王翔等(2005)【17】对企业价值战略理论作了全面地阐述，其对企业价值的定义为“现实的和潜在的投资人对拥有该企业所能获得的利益的主观评价，它反映了以其全部资源通过一定方式结合起来进行市场运作时，作为一个整体而在出资人心目中的稀缺性程度”。在此基础上，对企业价值的影响因素和发展的基本规律进行了阐述，提出了企业价值战略的整体结构，对组成企业价值战略的三类策略进行了系统地介绍，并构建了企业价值战略的三个纬度，即独特性资源开发策略、价值动力系统优化策略和价值形象资源开发策略，使得研究的指向性增强，增加了价值管理理论研究的深度。

彭晓峰、何瑛(2005)【18】提出企业的价值管理模式是以追求企业最大化为目标，以价值管理的理念整合企业各项管理实践的全套管理系统。即通过有效的投资决策和实施来增加现金流量，通过合理的融资决策来降低资金成本，以完善公司治理制度、强化客户关系管理优、化组织与流程管理，加强风险管理作为保障，形成由战略管理、绩效管理和预算管理三者构成的闭环反馈良胜循环系统，从而使公司获得竞争优势。

2、从财务管理的角度

汤谷良等(2003)提出了公司价值管理模式根源于企业追求价值最大化的内生性要求，是一种以价值评估为基础、以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理方法的新型管理模式。企业价值管理不仅是一种管理理念，也是一种管理技术，更是一种管理制度。价值管理的普遍认可和接受，不仅对公司的管理模式和财务思想产生根本性变革，也将对财务管理的理论和工具产生重大影响。作者强调了财务分析工具在企业管理中的功能扩展，财务管理体系不断为公司价值提升发挥更大的作用【19〕

陶宝生(2006)【20】提出，基于价值管理模式下的新财务战略相对传统财务战略有几个显著特点:1.价值管理下的财务战略是面向业务、服务业务的，因而是外向的、开放的、宽泛的。而传统财务战略是立足于自身资金活动，因而是相对独立的、内向的、狭义的。2.价值管理下的财务战略倡导一种无边界工作漠视，强调财务活动与业务活动的无缝对接和实时支持。

3.价值管理下的财务战略是高度概括了价值管理时代对开展各项财务活动的总体要求;而非仅针对资金管理活动提出要求。

厦门大学陈华敏(2005)【21】基于价值管理与各项非财务指标之间的密切关系，对目前非财务指标的研究情况进行了总结，指出企业价值可能和非财务指标相背离，必须强调企业因果价值体系的价值动因分析，围绕企业战略建立因果关系，通过不断验证和改进将财务战略管理真正融入到企业价值管理的系统中。

杜胜利(2003)【22】在其出版的((CF0管理前沿—价值管理系统框架模型》一书中，从基于

组织变革的管理、基于战略成本的管理、基于内控评价的管理到、基于资本控制的管理等18个方面详细论述了基于变革和创新的管理，其中第七章为“基于价值评估的管理”。作者提出，目前价值管理已经成为企业财务管理的主流思想，大多数人都同意基于价值的管理思想。CFO的职责就是将公司战略与财务管理融为一体，是成本沟通部门主管的经营重心，全过程地参与公司价值创造战略的制定，全方位培养公司的价值管理能力。

徐鸣雷(2005)对企业价值与财务战略管理的联系进行了理论和实证研究，得出了长期盈利能力、战略环境因子等与企业价值具有直接相关性的结论，企业价值应该应作为财务战略管理的导向，并提出了基于企业价值的财务战略制定模型以及价值内涵集中型、价值多元均衡型、价值外延扩张型及价值收缩转移型四种战略模式，使财务战略管理成为价值管理系统中的有效构成。【23】

3、从风险管理的角度

张振川具体论述了企业价值管理中的风险问题，指出企业价值最大化的目标获得了越来越多的认同，价值创造逐渐成为企业的战略与经营的目标。但就其本质而言，价值目标是承担风险的补偿，是在风险调整基础上的预期收益的现值。因此企业价值的实现是价值动因在整个风险系统的作用下对企业价值贡献的结果。该文依据价值管理理念，探讨了企业风险体系对企业价值贡献的影响，总结出企业风险价值的作用情况，并初步建立了始于战略决策、贯穿过程控制、终于业绩考评的风险管理体系。[24]

三、商业银行的价值管理

近年来，商业银行在价值管理方面也开始了有益的探索，自身经营目标逐步调整，不再单纯以追求规模、利润的扩张为目的，更加关注银行整体价值实现，在管理模式也逐步向价值模式的转变。从国际上看，基于价值管理理念的EVA(经济增加值，Economic Value added)、风险调整后资本回报率(Risk Adjust Return of Capital，RAROC)、经济资本(Capital atRisk，CAR)、BSC(平衡计分卡，Balance Scorecard)等管理工具，早已在花旗银行、汇丰银行等国际知名银行得到广泛应用。2002年，中国建设银行率先引入了经济资本管理，并逐步构建了自身的EVA体系，迈出了价值管理的第一步。

(一)国外研究

《Ivey商业期刊》于1999年就加拿大蒙特利尔银行施行价值管理的情况采访了首席执行官Tony Comper，在文中他提出以下观点：①实现股东价值最大化是该银行存在的意义。股东价值最大化和员工、顾客的利益不矛盾。②使员工接受价值管理理念的最好办法就是使他们成为股东。③实现股东价值最大化方式有很多种。一是可以将某些业务卖掉。比如他们旗下的夏理斯银行(Harris Bank)的托管业务，由于技术投入太高，最终该业务被卖给了花旗银行，获得了不错的收益；二是可以成立合资公司。在加拿大市场上，票据识别业务技术壁垒很高，他们联合加拿大皇家银行(Royal Bank of Canada)和道

明银行(TD Bank)成立了一个有限责任公司，这样就能获得需要的技术，实现更大的整合。

[25]

Pitman总结了英国劳埃德银行(Lloyds TSB Bank)开展价值管理的5条经验：①设置单一的考核指标。劳埃德银行采用以每项业务的权益成本(cost of equity)为基准，用ROE指标来进行考核。②以国际先进公司为标杆。③转变思想。改变了银行越大越好和应该为所有的客户提供全方位的服务的观念，认为收益性比增长性更重要，摆脱无利润的产品、客户和市场。④不断地学习，产生很多创造性的方案。⑤抛弃旧的方法。[26]

Hazel J.Johnson(1994)对银行及其分支机构的价值考核进行了研究，立足于银行的资产负债表，从财务指标计算的角度，提供了一个完整的商业银行市场价值计量方法。【27】

Uyemura、Kantor、Pettit(1996)，对全美最大的100家银行控股公司进行了研究，说明了使用EVA度量模式与公司的市场价值评估的相关性要高于传统ROA、ROE财务度量指标。【28】

Schuster则将股东价值分析作为商业银行价值管理的核心，并阐明了了公司策略与股东价值财务目标相结合的管理模式，提出了基于企业价值导向的管理方法。【29】

（二）国内研究

1.从业务发展角度的研究。

李艳明、赵立成(2004)认为，商业银行作为经营货币的特殊企业，持续稳健发展对其至关重要。该文通过对商业银行的价值管理模式和传统管理模式的分析对比，将价值管理引入到中国国有商业银行的管理中去，阐述了国有商业银行从制度创新的角度推动价值管理的方法。

【30】

关新红(2006)提出商业银行的创值能力是商业银行充分考虑了资本机会成本的生产能力，提出较强的价值创造能力是商业银行实现核心竞争力的主要影响因素。[31]程群(2009)【32】、赵翠(2009)【33】说明了确定价值最大化的经营目标和价值管理对于商业银行的必要性，讨论了经济增加值(EVA)和银行价值之间的直接联系。王艳茹(2006)从价值管理与速度经济的内涵出发，探讨了速度经济对商业银行价值管理的要求，提出了完善商业银行价值管理的方法。【34】孙宏、陈伟(2008)从价值管理的角度分析了商业银行实现中间业务创新的管理体系。【35】韩明(2010)结合流程管理与价值管理的研究，对商业银行流程进行重新思考，探讨商业银行价值管理模式的创新。[36] 张兆义等提出银行价值就是把银行经营期间内每年的预期净收益按照一定的贴现率折算成现值,综合考虑了时间因素、风险因素和资本因素。银行价值管理的实质就是通过新的考核评价指标的引入,充分考虑资金的时间价值、风险与收益的关系,在保证银行长期稳定发展的基础上追求银行价值的最大化,进而提高银行的可持续发展能力和核心竞争力。【37】

2.从银行风险角度进行的研究。

杨超(2009)[38]提出商业银行经济资本具有创造价值和支持风险业务两大功能，指出价值管理体系是实现经济资本的最优配置，要求同时实现经济资本度量和配置两个目标。李忙来(2007)[39]、曾玲玲(2007)提出[40]：商业银行的价值管理应关注风险调整后的实际业务绩效，强调银行业务发展的资本回报主要是反映经济增加值(EVA)和资本回报率(RAROA)。

河川从价值管理的角度探讨了商业银行不良资产管理问题，认为商业银行的价值是由债务资本价值、权益资本价值、风险成本和税收屏蔽价值4部分构成。真正意义上的商业银行，必须建立一种多元化产权结构，实现资本的所有权和使用权分离，这就要求所有者对管理者通过价值最大化的标准加以约束和激励，最终实现资本保值增值目标。【41】

3.从价值管理实践角度的研究。

李明熙(2007)[42] 按照市场价值、风险价值、附加价值和客户价值4种分类，对价值管理进行了深入探讨，并揭示出商业银行基于资产负债、全面成本、全面风险、经营绩效4种渠道应用价值管理的模式。同时以价值最大化作为价值管理的核心，以贯彻价值战略为起点，说明了在执行价值预算、绩效评价、流程控制、资源配置时，如何把价值管理的理念融入其中。闫冰竹(2008)[43]从分别从公司治理、资本重新整合、战略规划、客户管理、业务管理、风险内控管理、流程管理、业绩评价共八个方面具体阐述价值管理的应用，并讨论了中小商业银行中价值管理的实践应用。

经营管理的含义 篇2

近些年, 广东经济发展异军突起。然而, 广东中小企业基础管理也不容乐观。有人对广东中小企业管理状况进行了为期二、三年的调查。在调查发现的问题中, 排在第一、第二位的是制度不科学、缺乏连续性;忽视基础、管理方法运用不当。处在经济发展热点地区的中小企业尚且如此, 其他地区中小企业的状况可想而知。既然基础管理非常重要, 那么什么是基础管理?企业基础管理的内涵是什么?

1 从具体角度看基础管理

所谓企业基础管理是作为管理对象的企业, 为将其所秉持的管理理念转化为管理行动、为应用各种先进且适合企业特点的管理方法、为保证企业的基本运转搭建技术平台、是为实现企业整个战略目标所开展的各项管理活动。这是对企业基础管理的狭义理解。狭义的企业基础管理主要包括以下几个方面的内容。

1.1 标准化

主要是指企业为制定和贯彻执行技术标准、管理标准和工作标准所开展的各项管理活动, 它是企业为在一定的范围内获得最佳秩序, 对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。

1.2 定额

主要是指企业为制定和贯彻执行劳动定额、物资消耗定额、资金使用定额等各项技术经济定额所开展的各项管理活动。完善的经济技术定额体系是企业制定和实施计划、对管理对象进行考核的重要依据。

1.3 计量

主要是指企业在测试、检查、化验、分析等方面所采用的计量技术、器具、制定的相应规则、提出的基本要求, 以及对各种计量活动的管理。企业计量作为一项基础性技术工作, 对于改善经营管理, 提高企业素质, 保证和提高产品质量, 降低各种消耗都具有十分重要的作用。

1.4 信息

是指企业为经营管理需要所进行的从信息收集、处理、存储到分析、利用的全过程管理, 既包括市场信息、经营环境信息、客户信息收集和利用, 也包括各种原始记录、台帐、统计报表及档案管理。信息是企业经营管理的重要资源, 信息管理为企业经营决策和绩效评价提供重要依据。在从事信息工作时, 应特别注意:一是建立有效的信息系统。通过制定工作程序、规则, 确保信息的真实、可靠, 使得信息工作得以正常进行。二是信息工作观念的转变。传统的信息沟通往往以纵向为主, 即过多地偏重于自上而下和自下而上的信息沟通。而现代企业管理对于信息工作的要求, 更多地是信息的分散, 应大力提倡横向或交叉的信息沟通。独立的部门或个人的专业技能只有与横向交流的大量的信息和知识联系起来才能发挥其作用。三是注重内外部信息搜集、整理, 储存和传输。

1.5 规章制度

指企业为制定、完善、执行各类责任制度、管理制度和工作制度所开展的各项管理活动。规章制度是企业秩序得以建立的基础, 它在规范管理过程、规范管理行为方面是不可替代的。其作用在于规范各种行为, 即规章制度的防范作用与制约作用, 它能保证企业的各项管理工作的顺利进行。规章制度还具有激励作用, 即奖勤罚懒, 鼓励职工遵纪守法。

1.6 员工教育

指企业以提高素质为目的而对全体员工进行的基础教育和基本技能培训。引导员工理解和接受该企业的文化和经营思想, 用其约束和规范员工的“自然”行为。因为有些“自然”行为是与企业发展要求不相符和的。通过引导和约束, 使这个团队逐步建立起自己的独特氛围和风尚, 使这个队伍中的成员逐步形成统一的行为方式, 从而做到协作默契, 建立对集体的认同感。管理者和被管理者的素质是决定企业管理水平的根本因素, 有计划的、持续不断的员工教育是企业可持续发展的基本途径之一。

1.7 现代化

科学的发展和技术的进步, 为企业的发展提供了全新的环境, 也影响到了企业的基础工作。从技术进步为企业基础工作提供了先进的手段来看, 影响表现在两个方面:一是提高了基础工作的效率, 诸如计量与测试、信息的搜集、整理与传输的准确和快速;二是使得基础工作面临挑战, 这主要表现为由于新的技术手段要求的能力与职工现有能力之间的差距而出现的不协调现象, 影响着先进手段作用的发挥。基础工作的现代化就是一个不断采用新技术手段, 对职工进行不断培训的过程。

广义的企业基础管理还应包括班组建设、团队建设、内部价格、内部合同等内容。班组是企业的“细胞”, 是企业的有机组成部分, 也是企业一切工作的立足点。张跃里认为搞好班组建设:一要抓认识, 摆正班组建设与管理的位置。二是抓基础, 完善班组各项管理制度。三是抓关键, 培养提高班组长素质。四是抓根本, 加强班组思想政治工作。内部价格、内部合同就是在企业内部实行价格合同制度。

2 从宏观角度定义基础管理

此外本文认为基础管理不仅包括上面具体方面的含义, 还应该从宏观角度分析, 包括以下几个方面。

2.1 明确的目标

管理是依据目标进行的管理。没有目标, 基础管理也就失去了方向, 缺失了评判管理成功与否的标准。目标的设定要与公司的战略计划、长远发展联系起来。基础管理就是要为企业的发展提供一个好的平台, 一个更好的发展空间。有明确工作目标, 才能激发员工工作积极性, 全部朝着同一方向努力。

2.2 要有论证

管理目标的设定不是头脑一热就决定的, 要有科学的论证。不仅要论证管理目标是否与公司发展目标一致, 能否为企业提供发展平台, 更重要的是论证在现有条件下, 此目标是否合理、能否实现。

2.3 要有计划

有了切实可行的管理目标, 下一步就要制定切实可行的计划。把要实现的目标分成若干小目标分步实施。按计划执行有利于管理人员把注意力集中于目标;有利于对管理过程和管理目标的控制, 从而实现经济、有效地进行管理。

2.4 要有体系

基础管理不是零散的, 无系统的管理。基础管理是有机联系的一个整体, 目标内部各个环节是相互联系的。从目标确立开始就要有整体观念, 统筹规划。计划的制定及实施更要注意各个环节、各个方面的协调。

总之, 我们将企业管理的基础工作分成几个方面的内容, 是理论研究的需要。从事基础管理工作时应注意:一是不要将基础工作人为地割裂开来, 应从全局出发、统筹规划。二是各项基础工作是一个过程, 要保持过程中各个环节的连续性、互动性。三是基础工作的方法、手段的综合运用, 特别是定量方法与定性方法的结合, 各项具体工作尽可能地细化, 能够量化的尽可能量化, 以避免工作中的主观性。

摘要：本文从标准化、定额、计量、信息、规章制度、员工教育、现代化等方面介绍了狭义上的企业基础管理的内容, 从明确的目标、论证、计划、体系等方面分析了宏观上的含义。

科学管理之“科学”含义 篇3

一个案例

日本最大的一家服饰连锁公司在日本有超过200家零售店，针对经济萧条，总部决定关闭一些（连续五个月业绩下滑）零售店铺。两年过去了，公司陆续关闭了50多家零售店。

山田诚是一家零售店的经理，他的店已经连续三个月业绩下滑。区域经理谷川小林约见他谈话，要求他延长开店时间，增加货架、品种，在店外扩大广告面积……在谈话后山田诚想，过去三个月自己不都是按谷川小林的要求做的吗？提高销售业绩的出路在哪里呢？

在办公室左思右想理不出思路，他感慨自己对许多款式、颜色判断不准，库存也有积压，资金流动不起来，就没有钱进新的品种。于是，他将过去一周的录像调出来，分析每天客人更多地在挑选哪些服饰。不经意间，他发现一个男人似乎在挑选衣服，却总是不试，看的多数还是女式服饰，什么都没买就走了。他打开电脑核对库存记录，上周确实有六款女式服装的数量对不上。他狠狠地说：“看我怎么抓住你。”周末再看库存，他发现这六款服饰销售一空。莫非这是一个对商品的流行很有预见的小偷？

那个人又出现了，保安问要不要报警，山田诚要求保安将这个男子看过的服饰款式记录下来，然后不做任何动作，偷走也不在乎。当天下午，山田诚照着保安的记录给总部下了这个月更大的一笔订单，还摆在显眼的位置挂牌促销。果然，一周销空。小偷仍然每周出现一次，他不知道自己拯救了一个零售店。

连续三个月的销量上升惊动了谷川小林，他邀请山田诚吃饭，想请教一下起死回生的经验，以便在本区域内分享。山田诚陷入了忧愁：这经验该怎么介绍呢？

山田诚说：“我在京都区聘用了25个大学生作为市场调查员，分析与预测市场动态，尤其是对就要流行的服饰进行预测。我就是归纳一下，再决定进货，减少库存积压，资金转起来，业绩就上来了。”谷川小林兴奋地说：“公司期望你能够继续摸索，形成科学、系统的文字方案，以便全区推广。”

回家的路上，山田诚不慎将头摔伤了，在家休养三个月。第二天，小偷被副店长抓住并交给警察，被判蹲三个月监狱。三个月过去了，在副店长的带领下，店员每天加班加点，但营业额只是原来的一半。山田诚又被请出来收拾烂摊子，他的条件是先将副店长调走。

山田诚回到店里，店员们十分高兴。透过店里的橱窗，可以看到小偷也在窥视店里的情形。营业额再次回升，山田诚却十分忐忑：只能靠着这个小偷来提升业绩吗？

思考与启示

读到这里，你在想什么，想问什么问题吗？这是麻省理工最新的高级经理领导力课程中，市场战略管理课上给出的教学案例。教授要求学生讨论，提出自己的思考和问题，我所在的小组提出了这样10个问题：

1.山田诚纵容小偷对不对？如何用合理的逻辑解释山田诚的管理行为？

2.山田诚改善零售店经营应该做什么？

3.山田诚对区域经理谷川小林讲采用市场调研的方法，对不对？要解释其合理性。

4.在吃饭后谷川小林对山田诚的要求是否全面？还应该提什么要求？

5.山田诚还应该做些什么？

6.这家零售店铺业绩上升的真正原因是什么（根据被偷窃的品种进货不是本质原因）？

7.这个小偷是什么背景？谁最该问这个问题？

8.科学的市场管理的本质是什么？

9.对一家服装零售店来说，来自市场的真正挑战是什么？

10.在经济萧条背景下，零售店竞争力的重点应该在哪里？

当我们小组完成了案例讨论并给出了我们的思考后，教授要求小组之间交换思考题，并回答从别的组换来的思考题。多数小组的讨论思考题类似，不过还是有不同的问题，比如：

1.谷川小林应该如何运用该区域内其他连锁零售店的销量数据？

2.库存积压的本质原因只是经理的判断失误吗？

3.小偷偷走的服装做什么用途了？

4.这个案例最终应该得到什么具体的有操作意义的启发？

5.与非萧条时期相比，经济萧条情况下零售连锁店的品种选择策略有何不同？

在中国，多数企业家对MBA课程是有质疑的，认为课程与现实市场脱节，学不到真正有用的东西。其实，关键还是看教学的方式，案例讨论中强调科学化地看待社会科学的问题，要坚信天下的事物总有其逻辑必然。看似偶然的事件，只要深入思考，就能够找到逻辑的必然，从而降低未来的不确定性，提高预测的准确性。

这样的小组讨论要用掉半天时间，组员倾力投入，贡献各种想法和智慧。第二天是六个小组的汇报以及教授的点评。现实市场背景的案例没有正确答案，只有在讨论过程中彼此得到的思考方法和最有价值的启发。市场科学决策课程就在讨论中结束，教授发放了新的资料。东京大学的市场决策教授与麻省理工的教授共同参与了这个案例的调研、考察，并汇总了如下的信息：

1.小偷将偷来的服饰倒卖到了京都周边的摊贩市场，在摊贩市场该服饰的售价仅是店内的三分之一。

2.经济萧条后，白领们到京都周边逛摊贩市场的比例提高了。

3.进货销量提高的时间节点多数在被偷后的第四天。

4.调研者对购买这几类服饰的客户进行了随机访谈，发现37％的人见到办公楼内有该款式衣服。这些人没有去过摊贩市场。

5.小偷有时自己决定偷的品类，有时是摊贩指定的品类。

6.对摊贩调研获知，摊贩已经意识到有不少来自京都地区的客人对品类品质更加在乎，反而不在乎价格（与原来的客人群体相比）。

7.在经济萧条前，山田诚的进货决策多数是依靠每月的品类销量分析的。在萧条后，仍然依靠同样的方法决策。实际上，经济环境变化了，决策方法必须变化。尤其在选择摆放在显著空间的品类时，需要更多的环境经济情况的变化参数。

8.山田诚具有对微小的变化保持敏感的性格，所以发现了小偷偷窃的品类会销售一空的事实，从而开始将两者联系起来去思考。而其他店铺的经理也遇到了类似的情况，却没有找到小偷偷窃的品类。就算找到了品类，也没有关注该品类随后的销量情况。他们没有下意识地将看似没有关联的事件联系起来思考因果。

9.山田诚编造的调研故事确实发生过，他自己也知道那样做是无效的，只是在经济兴旺的时候曾经有效。仍然是经济环境变化后的决策，问题是做法的调整能否与时俱进。

10.如果区域经理也能有山田诚的思考意识，那么，根据全区域的数据应该可以得到更多有启发的商业决策思路，而不是依靠偶然的小偷事件来做进货决策。高一层的经理更应该具备数据决策的意识，更应该具备经济条件变化后决策模式也应随之变化的意识。

麻省理工的这堂课的名称是：科学的市场决策。这堂课最初的设计目的有如下三条：第一，培养对商业过程中偶然事件的敏感意识。管理者应能够将偶然事件进行逻辑因果的联系，并设计验证因果假设的市场操作流程和方法。第二，掌握市场变化情况下的数据关联方法。管理者应学会运用量化统计进行变化情况下的科学决策。第三，压力能够唤醒沉睡很久的主动思考的潜力。不能等到将要倒闭的自然压力来了再刺激管理层的主动思考能力，平时要设计以激发主动思考为目的的管理层压力。

三天的短期课程，不是MBA的系列课程，而是麻省理工科学领导力的课程，专门为美国企业中高层管理者提供的。我得到的启发是科学决策有两个最基础的本质：首先是科学的意识。不靠决心和胆量，不靠发誓和口号，建立一种强烈的本能，遵守科学的本能，凡事都必须要问因果。其次就是掌握科学决策的工具。学会三种最基础的数据加工方法，并通过统计工具进行快速加工，并提出分析报告。

对于案例有兴趣的读者可以将你的感受、思考发到我的邮箱（Yes4you@gmail.com），也可以告诉我专栏可以提供哪些你最需要的内容。

（进一步的问题或探讨，请登录http://sunluhong.cmmo.cn）

经营管理的含义 篇4

及推行中的误区

一、实施7S管理的目的

1、提升企业形象

整齐清洁的工作环境，顾客有信心，易于吸引顾客；通过口碑相传，会极大提升企业的形象。

2、提升员工归属感

人人变成有素养的员工；员工有尊严，有成就感；易于带动改善的意愿；对自己的工作易于付出爱心与耐心。

3、减少浪费

人的浪费减少；场所的浪费减少；时间的浪费减少；成本的浪费减少等能源资源节约。

4、安全有保障

推行7S管理，做到各类物品的定置管理，规范操作流程，能极大消除各类安全隐患，为公司财产安全、员工人身安全提供保障。

5、效率提升

好的工作环境；好的工作气氛；有素养的工作伙伴；物品摆放有序，不用找寻。

6、品质有保障

品质保障的基础在于做任何事都要“讲究”，不“马虎”，7S就是要去除马虎，品质随之有保障

二、7S管理中各S的含义及目的

1、整理：就是彻底地将要与不要的东西区分清楚，并将不要的东西加以处理，它是改善生产现场的第一步。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨。

整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；塑造清

爽的工作场所。有利于减少库存，节约资金。（注意：要有决心，不必要的物品应断然的加以处置，这是7S的第一要求）。

2、整顿：把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位。简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。整顿的关键是做到定位、定品、定量。抓住了这三个要点，就可以制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本岗位的东西放置方法，进而使该方法标准化。

整顿目的：在于识别，工作场所一目了然；免除寻找物品的时间；整整齐齐的工作环境；消除过多的积压物品。（注意：这是提升效率的基础）。

3、清扫：就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净（看得见和看不见的卫生死角等地方清扫干净），保持工作场所干净、亮丽的环境。设备异常时马上维修，使之恢复正常。清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象；清扫人员；清扫方法；准备清扫器具；实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。

清扫活动应遵循下列原则：（1）自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；（2）对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要设备的点检和保养结合起来；（3）清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有油水泄漏等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以改进，而不能听之任之。

4、清洁：是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持和深入。清洁活动实施时，需要秉持三个观念：（1）只有在“清洁的工作场所才能产生出高效率，高品质的产品；（2）清洁是一种用心的行为，千万不要只在表面下功夫；（3）清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。清洁活动的要点则是：坚持“3不要”的原则——即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。

5、素养：要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，培养主动积极的精神，素养是“7S”活动核心，没有人

员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。

素养的目的：培养遵纪守法、敬业乐群的员工队伍； 改变旧观念、养成好习惯，形成良性循环；营造团队精神及和谐的工作环境；良性循环，并加以持续改进，实现公司永续经营的目标

6、节约：就是对时间、空间、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。实施时应该秉持三个观念：能用的东西尽可能利用；以自己就是主人的心态对待企业的资源；切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余之使用价值。节约是对整理工作的补充和指导。

节约的目的：减少各种浪费；创造高效、物尽其用的工作场所。

7、安全：就是要维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所。实施的要点是：不要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度；对操作人员的操作技能进行训练；勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。

安全的目的：保障员工的人身安全；保证生产的连续性；减少安全事故造成的经济损失。

三、7S推进活动内容及实施要点

1、整理活动 1.1 整理对象

无使用价值的物品：损坏的物品、过期变质、过期的报表、资料、档案、枯死的花卉。

不使用的物品：多余的办公桌桌椅、安装中央空调后的落地扇、吊扇等多余的物件、零件占据工场重要位置的闲置设施。

1.2、整理的实施要领

对自己的工作场所(范围)全面整理,包括看得见和看不见的地方(如设备内部、办公桌、文件柜、工具柜、工作台底下）。办公桌、文件柜、工具柜、工作台内置物品、现场工具摆放要分类整理。将不要物品及时清除出工作现场，确定“要”和“不要”的基准。

1.3、整理的实施方法 ①必需品和非必需品判别法 ②定点摄影法

2、整顿活动

2.1、2S—整顿，整顿是提高效率的基础，整顿是一门摆放技术。

整顿：整理后将要的物品依规定位置分门别类整齐摆放，明确标识。

目的：工作场所一目了然，整齐的工作环境，消除寻找物品的时间，消除过多的积压物品。

注意点：整顿是提高效率的基础。2.2、整顿的“3定”原则 定点：放在哪里合适。定容：用什么容器、颜色。定量：规定合格的数量。

2.3、整顿的“3要素”：场所、方法、标识。

2.3.1.放置场所：生产现场只允许放置生产需要的物品。物品放置场所原则上要达到100%定置。物品摆放要定点、定容、定量。

2.3.2.放置方法：物品定置场所依循作业流程布置，遵循操作使用便利、快捷、易用取的原则定置物品摆放区域。

物品放置区域、容器、器具架、柜采用定点、定容、定量，不得超出所规定的范围。

办公桌抽屉放置的用具及工具箱内工具，最好以形迹管理，制作凹形模定位摆放。

工作箱、工作台、资料柜内置物品，按类别摆放。

关键件、重要件必须用专用工位器具存放，定置率达100%。2.3.3.标识方法

定置区域红、定位红标识可采用彩色地标线纸或不同颜色油漆、区域红（60mm）、定位线（30mm）放置场所和物品原则上一对一表示，且牌物相符，以防混放。

物品摆放场所、区域指示信息标牌统一式样制作。

在标识方法上多下工夫，达到易取易归位的目的。2.3.4.启示：“整顿”是一门“摆放”、“标识”的技术 物品的标识要达到以下目的：看了能够立即明白物品是什么，即在实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态(有用、无用、合格品或不合格品）。

物品可以立即取出，使用后能正确放回原位，不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来。根据物品的不同类型，可遵循不同的分类规则进行。

2.3.5.分类标识管理，具体规则如下：

有用物品或无用物品；消耗品或固定资产；需长期保存物品或非长期保存物品；合格品或不合格品；反复使用物品或非反复使用物品；专用物品或通用物品等。

3、清扫活动

3S—清扫 责任化、标准化

清扫的实施要点；清扫的使用要领；建立清洁标准，落实责任人、检查人；责任人每日按清洁标准，对所负责的区域物品进行清洁；工作现场所有物品要始终保持最佳良好状态。

注意：清扫不是扫除。如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。

启示：“清扫”要坚持经常化、制度化

4、清洁活动

4S—清洁 制度化、标准化、持续化 清扫的实施要点：

规范：将整理、整顿、清扫具体实施做法规范化、制度化，维持其成果。

目的：管理规范化、标准化

注意点：强化制度化管理是规范整理、整顿、清扫的重要保证

5、素养活动

5S—素养 5S是提升员工品质之利器

定义：人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神 目的：培养具有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神

注意点：坚持不懈地开展“5S”管理活动才能养成良好的习惯。

5.1素养的实施要点：培养自主、自立型员工 5.1.1.思考问题的原则

不逃避问题，能积极面对问题，不依赖、不等、不靠，反省自身的问题，不简单指责别人，对自己不断提出新的要求，相信对方，并真诚地给予对方支援。

5.1.2.解决问题的原则

不问时间，发生产问题立即解决；解决问题时，尽量从对方优先的立场出发；解决问题时行动要迅速；集中、有效地解决问题，不拖泥带水；持续跟进，解决后有效跟进并确认效果。

5.2素养的表现

5.2.1.全员严格遵守规章制度，认真按照标准作业；时间观念强，遵守出勤和会议时间规定；工作认真、无不良言行；衣着得体、规范，正确佩戴工牌、工作证，待人接物诚恳，有礼貌；互相尊重，互相服务。

5.2.2.遵守社会公德 5.2.3.富有责任感，关心他人 5.3素养活动培育的内容 5.3.1.上、下班方面的行为素养 5.3.2.交往方面的行为素养 5.3.3.出席会议方面的行为素养 5.3.4.接洽公务方面的行为素养 5.3.5.公共场所的行为素养 5.4素养活动的实施方法

持续推行前4ｓ活动，全员形成习惯；制定规章制度（工作服穿着标准看板）；教育培训，积极开展各种精神提升活动；培养员工热情和责任感；实施素养活动应做的工作；规范晨会制度；举办各种激励活动；制定服装、工牌识

别标准；制定相关规则、守则；开展员工教育，学习相关规章制度。

6、安全活动

安全是指消除安全隐患，排除万难，预防安全事故，保障员工的人身安全，保证生产（营运）的连续性，减少安全事故造成的经济损失。

6.1企业常见的安全问题

员工的安全思想松懈，工作马虎，存在安全漏洞；安全工作难以日常化、制度化；安全管理意识淡薄，对建立和实施管理体系的意义和作用理解不够，工作随意。安全与生产地位倒置，片面追求经济效益，无形中变“安全第一”为“生产第一”。

6.2安全的作用

创造安全、健康的工作环境。保障员工安全，使其更好地投入工作。减少或避免安全事故，保证生产顺利进行。避免伤害，减少经济损失。管理到位，赢得客户信任。

6.3安全的内容

人的安全；物的安全；环境的安全

-----安全管理的组织结构（委员会—小组—直接责任人）-----安全管理的责任制（层级安全管理责任制）-----安全制度规范与安全标示和教育

7、节约管理 7.1常见浪费现象

原材料与供应品的浪费；机械设备和工具的浪费；人力的浪费；时间的浪费；空间的浪费。

四、7S八大作用及效用“7零” 1、7S的八大作用——推进标准化： 1.1改善和提高企业形象。1.2提高生产（营运和办公）效率。1.3改善零件（商品）在库周转率。1.4减少故障，保障品质。1.5保证企业安全生产（营运）。1.6降低生产（营运）成本。

1.7改善员工精神面貌，使组织具有活力。

1.8缩短作业（周转率）周期，确保交货（周转速度）期。2、7S的效用 “7零”

2.1亏损为零 2.2不良为零 2.3浪费为零 2.4故障为零 2.5事故为零 2.6投诉为零 2.7零物品的切换时间

五、推行7S的六大误区

误区1：天天加班赶交期，没有时间做7S 这种观点是把生产与7S对立起来，认为7S不是工作的一部分，是分外的事，在企业推行7S的过程中，经常能够听到，有的员工和中层管理人员会这样讲，也有个别高层领导也会有这样的想法，这种意识很可怕，表面是强调生产的重要性，实质上是对7S管理认识不足。

7S管理是工作的一部分，是一种科学的管理方法，可以应用于生产工作的方方面面。其目的之一，就是提高工作效率，解决生产中的忙乱问题。当然，在7S推行初期，许多事务性工作要处理，7S管理还没有完全发挥作用的情况下，处理好7S与生产之间的关系。

误区2：7S就是做卫生

7S管理是一个系统的管理方法，不仅仅是做好卫生工作，进行大扫除，而是应用各种技巧，建立管理体系保证管理方法的实行，达到提高员工素质最终目的，使员工革除马虎之心，养成良好的习惯。

认为7S管理就是大进大扫除，做做卫生，这是造成7S管理失败的原因之一，有一家公司老总这样讲过，我们的企业不需要再继续做7S了，我看现在卫生搞的不错了，注定这家公司的7S只能停留在做卫生这个层面，7S管理的作用无法发挥出来，最终宣告失败。

误区3：7S活动看不到经济效益

很多公司老总会问，做7S到底能够给我带来什么效益？一些管理者也急功近利，7S没有做多久就期待得到经济效益，销售额、利

润飞速增长等等。因此一些人就找借口：既然7S并不能带来什么经济效益，不参与也罢。

事实上，7S活动初期的效果更多地体现在现场管理水平的提升、员工意识的改进和企业形象的改善上。7S活动对效益的贡献是一个长期的过程。

误区4：我们公司已经做过7S了

这是比较常见的一个认识误区。所谓做过了，大概有这样两种可能性：一种就是，说这话的人本身并不了解7S，认为7S只是阶段性的项目，做一次就可以一劳永逸了。另一种就是，曾经做过但是现在没有坚持，或者说没有做出效果，失败了。

很明显，前者的认识是十分可悲的，因为他并不会再次尝试7S了，通过持续推进7S活动得到的好处都将与其无缘。后者则可以肯定，7S活动都坚持不了，要尝试更高水平的改善活动，更是不可能成功的。

误区5：我们的企业这么小，搞7S没什么用

就像盖房子需要坚实的地基一样，企业从小做好7S同样重要，因为7S活动是现场管理最基础的项目，既然是基础就不能可有可无。在一个企业还小的时候，让每一个人养成良好的7S习惯，比等到企业大了、员工多了之后做这件事情容易得多。

当然，许多企业在推行7S活动过程中，还存在着诸如：工作太忙，没有时间推行7S活动；推行7S活动是靠员工自发进行的，如果强迫他们去做，7S也不会推行成功的；推行7S活动就是清扫作业现场，做好检查，我们把现场整理干净，加大检查力度，就可以了，没有必要施行7S；推行7S活动是生产现场的事情，与其他部门无关，其他部门推行7S活动简直是浪费时间。

其实这些误区归结到一点就是人的思维误区，是人没有改变思维态度、没有意识到推行7S活动其实是人 的改变思维及确立标准化提升素养的一种活动。

误区6：员工素质差，搞不好7S 做好7S管理要发动全员参与，关键在于员工去执行，并养成良好习惯。7S管理本身是培养员工形成良好习惯的过程，目的是提高员工的素养，以员工素质差为理由，认为搞不了7S是完全错误的。

就是文化水平高的员工，如果不认真地执行7S管理规定，同样，会造成7S推行障碍。所以，推行7S成功的关键在于能够各级管理人员决心和有正确的意识！

请公司各部门主管领导认真组织本部门人员学习、研讨本文件（要求一周之内完成并保留学习人员签到表，人力资源部一周后检查，对未完成的部门负责人进行通报批评），在今后的工作中全体人员应树立正确的7S工作观，认真做好每一个细节，为公司7S管理工作打下一个良好的基础！

0安全管理模式含义 篇5

一、践行核心理念：践行安全“零理念”，开展安全系统“零理念”对标管理。

1.安全“十零”理念:

安全工作零起点，执行制度零距离，系统运行零隐患，设备状态零缺陷，生产组织零违章、操作过程零失误，隐患排查零盲区，隐患治理零搁置，安全生产零事故，发生事故零效益。

2.安全“三十零”理念：

安全生产责任：内容 “零盲区”、边界“零错位”、落实“零缺位”。安全管理制度：内容“零缺陷”、贯彻“零漏项”、执行“零距离”。作业规程和安全技术措施：内容“零缺陷”、贯彻“零漏项”、执行“零距离”。

瓦斯防治内容：以风定产“零超限”、瓦斯治理“零突出”、监测检查“零盲点”。

防治水实现：“零突水、零淹面、零影响”。

顶板管理：“零片帮、零空顶、零冒顶”。

机电运输：电气“零失爆”、供电“零中断”、运输“零失控”。安全生产管理协议：内容“零缺项”、执行“零距离”、项目“零事故”。安全监查队伍：安监“零盲区”、行为“零违章”、廉政“零违纪”。安全培训：知识“零漏洞”；技能“零缺陷”，操作“零失误”。隐患排查治理：排查“零盲区”、治理“零搁置”、效果“零反弹”。

二、落实“一号” 工程：把安全作为政治上、组织上、管理上、责任上、投入上和技术上的“一号工程”落实。

三、深化“双基”建设：规范组织建设、推进安全达标，抓基层、打基础，夯实安全根基。

四、健全“三项”机制：健全以安全业绩为导向的用人机制、安全效果为导向的奖惩机制和动态达标为导向的考核机制。

五、完善“四大”体系：完善安全保障体系、职工培训体系、安全评价体系和应急救援体系，提供强有力的安全保障。

经营管理的含义 篇6

含义：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，把等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补的机率减小。

2、知人善任 事半功倍

含义：领导者要善于发现下属的长处分派其胜任的工作，做到人职匹配，懂得去信任，懂得放权，懂珍惜，就能团结各种强的力量，从而让管理工作变得更有效率。

3、预防重于治疗

含义：能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。

4、执行力是企业成长的助推器;

含义：企业的成长主要取决于它未来拟定长远的发展思路与制度的落实性，发展思路与制度得不到贯彻执行，“成长”将会停滞不前。

5、企业要学会尊重执行，只有这样才能使组织运行顺畅。

6、授人以渔不如授人以欲

含义：太容易到手的东西没有人会珍惜，很多时候，一个头衔、一点奖励，哪怕官职再小、奖品再薄，也不要轻易授人，最好能够激励部属们通过公平竞争的手段去获得。

8、化危机为转机。

含义：一流的领导管理者应当正视职场的风暴，才能化危机为转机，强化组织的团队力量。

9、千里之堤，溃于蚁穴

含义：公司的整个运营体系犹如一个大堤，如果不加洞察和正视，许多细节问题也有可能牵一发而动全身。

10、员工第一，才能客户第一

含义：当公司真正做到“员工第一”的时候，员工才会真正地做到客户第一，所有的这些都必须发自内心，而不是互相欺骗。

11、管理是一种严肃的爱

含义：管理就是帮助你去掉身上的不良习惯、养成容易成功的习惯，这对很多人来说是痛苦的过程，所以说这是一种 “严肃的爱”。

12、磨练越大，福气越大。

含义：合理的是训练，不合理的是磨练，磨练的机会越多，以后的成就可能会越大。

13、执行力是竞争力最终体现

14、以一当十并不难，难的是以十当一(团队精神)

15、你希望员工怎样对待顾客，你就怎样对待员工!

16、“推动拉动不如主动，引发促发更需自发。”

含义：领导者管理下属的最终目标就是把不敬业的员工变成敬业的员工。

18、跳出自己看自己，才能看到真正的自己。

含义：领导者要学会以“旁边者”的角色经常审视自己的言行，才能

19、领导的最高境界是“无为而治”

20、恩威并济，面善心恶;

含义：“恩威并济”是极为有效的领导方式，恩即善，威即恶;‘面’指平常的行为，‘善’指能够尊重对方，替对方着想，‘心’是指企业规章制度，‘恶’是指能够专断决心、不顾人情。

21、火气过大，常会把道理烧个精光。

含义：一个人在气头上，常会感情用事以发泄不快。作为领导者要避免发火，尽量心平气和;而下属亦不要试图当时辩解，等上司冷静下来再说。

22、领导之间的磨擦，往往会在下属那里听到噪音。

经营管理的含义 篇7

1 直接计算煤岩层产状的公式

r=argtg (tg2a+tg2β) -2

δ=argtg (tgβ/tga)

公式中符号的说明:β为煤岩层顺巷方向的视倾角;a为煤岩层垂巷方向的视倾角;δ为煤岩层的走向与巷道方向的夹角。

公式的应用说明:一般测量煤岩层产状 (倾向、倾角) 地质教科书上已有现成的方法。即用地质罗盘直接测量某地点的产状。为了测量准确必要的手段就是细致地多测几次, 或用拉线的方法用罗盘直接测量拉绳的方向与角度。地质人员一直都沿用这种方法搜集现场资料。

利用这种方法测量的产状, 尽管罗盘本身有其精确性, 但是罗盘本身的“片”太小, 特别是测方向时既便是测的如何细致准确, 可井下的煤岩层毕竟不是平板玻璃一块。小“片”的再准确与该处大局部的真正的产状还是有一定的差距。更何况受井下条件的影响测试根本就无法测量准确。

而利用这种公式计算法仅需测量出巷道迎头或巷道某处煤岩层的两个视倾角便可较为准确地计算出该处煤岩层的产状。这要比用罗盘本身的测量来反映该处局部产状要精确的多。很显然, 前面是由点来推断面, 而后者本身就是面, 当然后者要精确的多。

1.1 测量方法

(1) 测试工具:一根细绳和一个半圆仪。

(2) 测试方法:利用该细绳和半圆仪直接测试, 即沿煤岩层面绳两端扯直扯紧, 半圆仪挂其上直接读其角度。

(3) 测试内容:β为煤岩层顺巷方向的视倾角;a为煤岩层垂巷方向的视倾角。

(4) 计算公式:把β、a直接带入上面的公式即可直接计算出真倾角r以及走向与巷道方向的夹角δ。

因此、利用在巷道内直接测量的视倾角, 便可直接得出该处的煤层产状。而测试的工具仅用一个半圆仪和一根细绳。比起用罗盘测量产状既方便又可靠。本人利用这种方法于设计及日常技术管理当中已经得到证实并收到效益。新运输上山标高的确定就是例子。

本人在这几年煤矿设计和技术管理实践当中提炼摸索并加以利用的几个公式, 都已经利用平面几何立体和解析几何的数学原理加以证明, 无论对设计布置还是日常的技术管理确实有效, 比如, 通过直接测量巷道内的视倾角便可直接代入公式来分析推断其周围任何一个方向某处的煤岩层标高, 以及推断巷道当中的穿层角或巷道本身沿煤岩层掘进施工时的坡度;也可以利用它们直接计算煤岩层的产状, 与用罗盘测量煤岩层的产状相比即简单方便又准确可靠;另外这些公式对设计计算中部车场的意义就更大了。

2 常用的几个公式的含义及应用

(1) sinr=tgβ1/tgβ。

r为煤岩层走向与某方向的夹角 (平面角) ;β为煤岩层的真倾角;β1偏离走向而产生的穿层角 (平巷时) 。

(2) cosr=tgβ1/tgβ。

r为煤岩层倾向与某方向的夹角 (平面角) ;β为煤岩层的真倾角;β1为偏离倾向而产生的伪倾角

(3) cosδ=sinβ1/sinβ。

δ1为偏离倾向而造成的伪倾角;β为煤岩层的真倾角;δ为煤岩层层面上某个方向与倾向的夹角 (斜面角) 。

(4) tgδ=cosβ·tgδ1。

这是斜面上的夹角δ与倾角为β时其投影角δ1的关系。

由此可见, 在生产实际中无论是采煤专业地质专业测量专业的应用, 其实质就是平面几何立体几何解析几何与采煤专业基础知识的有机结合, 数学基础知识的扎实与否直接影响着技术水平的发挥, 如果具备扎实的数学基础知识, 就可省去借助画图法才能达到的目的, 而用单纯的数学手段便可得出对某一问题的判断。如考虑巷道断面在曲线段通过大件设备的间隙问题, 以及中部车场开口位置的确定等。

3 应用实例

煤矿的日常技术活动实际就是围绕地质构造变化的而随时调整的过程。因此弄清目前和前面的地质构造的变化是关键。比如在设计开发某一地区时首先要对这一地区的煤层赋存状态进行从分分析, 判断其构造, 对开采布置的影响以及开采布置。在分析研究这些较大范围煤层赋存特征时首先要利用原来的地质资料, 然后在精细分析在巷道施工揭露的地质构造作为参考的依据。在首采区的开发时就充分的体现了这一点。首采区下山工作面的开发布置当中, 作为投产布置的是1126综采工作面, 在巷道揭露一半时就出现了一条落差大于十米的断层, 随后在上山的揭露当中也发现。导致该工作面无法形成综采工作面。该地区的情况初步设计依据的地质资料在是原来周边的几个钻孔为依据描绘的等高线图, 但是在该地区的煤层等高线存在着疏密不均和有一个突然的转向问题, 一般来说煤层的形状由当时的地貌所决定的, 如背斜向斜等, 但是也有中间存在断层的可能。实际的揭露正好就证实了这一点。

4 结语

以上这些公式是本人在这几年实践当中提炼出来的, 在日常的技术管理当中通过测量巷道内的视倾角直接代入公式来确定判断其周围任一方向某处的煤层标高, 以及推断巷道 (平巷) 的穿层角或巷道本身 (沿煤层掘进时) 的坡度, 另外, 利用这些公式可直接计算设计计算中部车场。由此可见煤矿设计及技术管理实际上就是数学基础知识与有关专业知识的有机结合, 如果具备了扎实的数学基础就可省去借助画图法才能达到的目的, 而用单纯的数学手段便可说明问题。如考虑巷道断面在曲线段通过大件设备的技术问题以及中部车场开口位置的确定等。

“人文”的含义 篇8

是啊，除了“以人为本”，我们还知道“人文”更丰富的内涵吗？

为了解说“人文”，梁晓声讲了一个故事：一次在法国，他跟两位老作家一同坐车去郊区。那天，刮着风，不时飘着雨滴，前边有一辆旅行车，车上坐着两个漂亮的法国女孩儿，不断地从后窗看他们的车。前车车轮滚起的尘土扑向他们的车窗，加上雨滴，车窗被弄得很脏。他们的车想超过，但路很窄，他问司机：“能超吗？”司机说：“在这样的路上超车是不礼貌的。”正说着，前面的车停了下来，下来一位先生，对他们的司机嘀咕了几句，然后回到车上，把车靠边，让他们先过。梁晓声问司机：“他刚才跟你说什么了？”司机回答：“他说，‘一路上，我们的车始终在前边，这不公平！’‘车上还有我的两个女儿，我不能让她们觉得这是理所当然的。’”梁晓声说，就这几句话，让他羞愧了好几天。

这让我想起在澳大利亚的侄儿讲过的另一个故事：周末，侄儿随一位在澳大利亚土生土长的华人去悉尼周边海域捞捕鱼虾。每撒下一次网，总有收获，可每次网拉上来后，那位华人总要一番挑拣，将剩下的大部分虾蟹扔回大海。我侄儿不解：好不容易打上来，为啥扔回去？那华人平静地答道：“在澳大利亚，每个去海里捕捞鱼虾的公民都知道，只有符合国家法规规定尺寸的鱼虾才可以捕捞。”我侄儿道：“远在公海，谁也不管你啊？”那华人淡淡一笑：“住久了你就知道，在澳大利亚，不是什么都非得要别人来提醒，来督促。”

两则故事，大体告诉了我们什么是“人文”。“人文”其实并不晦涩，在我看来，它的实质就是一种根植于内心的养成，一种无须他人提醒的自觉，一种以承认约束为前提的自由，一种能设身处地为别人着想的善良。

“人文”在哪里？如梁晓声所说，在高层面，它关乎这个国家的公平、正义；在朴素的层面，它就在我们的寻常生活里，就在我们人和人的关系中，就在我们人性的内涵中，就在我们心灵深处。又如台湾作家龙应台所言，它是一个人的举手投足，一颦一笑，他的整体气质。

想想我们有多少时候不要别人提醒就知道检点自己的行为，就能够自觉地遵纪守法，恪守做人的本分，尽可能为别人着想、给他人帮助？

言及此，想起了那句名言：“文化可以立国。”我想，为国家更发达、社会更和谐，为我们自己更自在、更快乐，补经济课、补科技课、补法律意识课，都不错，但我们现在最需要补上的还是文化这一课、“人文”这一课。