中小企业人力资源管理存在的问题及对策范文

中小企业人力资源管理存在的问题及对策范文（精选8篇）

中小企业人力资源管理存在的问题及对策范文 篇1

目前，我国的中小企业数量大概有1000多万家，绝对数量非常可观，对国民经济的贡献也是有目共睹。但从其管理水平来看，相对于大型企业来说，处于非常弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题。本文针对中小企业在人力资源管理中的常见问题进行了简单的总结，并提出了个人的见解。

1中小企业人力资源管理的特点

人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的人事部门管理人才的方式，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。

（1）由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不现实的。这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系设计上，比如岗位分析、岗位评价。对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持。以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键———选拔环节应由各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。

（2）对于企业的人力资源管理工作，经常强调不是人力资源部一个部门的事，而是整个企业的事，非人力资源经理的管理者担负着重要的人力资源管理的职责。由于中小企业人数少，部门负责人与员工关系相 对于大企业更为紧密，因此，中小企业的人力资源管理需要更多地借助各部门负责人的力量。

（3）中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个任务，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。

（4）中小企业受传统的人事管理影响，很难实现从传统人事管理过渡到真正意义上的现代人力资源管理的轨道上来。所以，各部门间很难做到互相协作、共同完成中小企业的人力资源管理工作。而作为中小企业，要做好人力资源管理工作，是离不开决策层的指导和支持及各部门负责人的通力合作的，否则人力资源部门无法开展日常性的人力资源管理工作。

2中小企业人力资源管理的问题 2.1“先天不足”

大部分中小企业由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。

（1）人力资源管理力量问题。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，缺乏专业人力资源管理人才，人数还一般不会超过两个。这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，要想发挥现代的人力资源管理职能基本没有可能。

（2）人力资源管理人员素质问题。从事人力资源管理的人员一般不 具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，人力资源管理专业模块的工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。

（3）中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很少；部分中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。

2.2缺乏科学适用的人力资源管理方法 比较典型的问题表现在以下两个层面：

（1）管理模式层面。基于中小企业的现状，人力资源管理应该基于何种工作模式开展呢？具体来说，中小企业采用怎样的人力资源管理模式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地得到实行？与大企业有什么区别？

（2）操作层面问题。具体说有以下几点：①岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾；②低支付能力与薪酬管理的激励效果的矛盾。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题；③绩 效管理科学性、完备性与可操作性的矛盾。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力。而中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个矛盾是中小企业实行绩效管理的关键；④人才吸引力低与人才获取的矛盾。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。

3解决问题的方法

对于中小企业来说，要解决这些问题需要从人力资源管理的各个环节着手，树立现代人力资源管理观念，把人力资源管理的六大模块工作做好，才能真正地从传统的人事管理过渡到现代意义上的人力资源管理上来。

3.1企业整体的人力资源战略规划

对于一个要做大做强的中小企业来讲，企业现在是一个什么样的人力状况，企业未来需要哪种人才，需要多少人才，如何引进人才等这些问题，公司必须有一个总体的人力资源预测和规划。没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。因此，中小企业在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。当然，制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管

理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配臵系统等，进一步规范管理模式。

3.2人才招聘

中小企业的人才招聘工作是企业引进人才、培养人才的第一步，新进员工是否具有开发潜力和培养价值，主要取决于这个环节的把关。根据招聘人才层次的不同，可以分为基层、中层、高层三类人员，不同层次的招聘，在招聘之前都应有与岗位相匹配的考核指标，而不是能力、学历越高越好。比如对基层人员，企业就不能把学历、工作经验和职业能力当作考核重点，而是应该对该应聘者的工作态度、对企业的忠诚度和一个员工的基本素质有一个准确的审视。相反，对中层和高层人员来讲，企业要准确把握的就应该是其职业能力和专业特长，你在该领域有多少工作经验？你自身具备何种职业能力？你从事该职业后有哪些创新思路？你的职业道德如何等等。这些才是最关键的。特别要提出的是对中高层人员，如果他的职业道德有问题，那么无论他有多大的能力和智慧，企业都不能让这种人到公司来，因为他对公司是一个潜在的“恐怖分子”，一旦反目，破坏性极强；在人员面试环节，面试的成员组成也要 合理

得当，基层人员的面试要求相对较低，由人力资源部招聘专员和用人单位的2~3人即可，但对于中高层应聘者，公司必须派部门主管以上职位人员对其进行考核面试，否则就不能达到预期的面试效果；新员工的录用工作也必须做到信息畅通、准确及时，否则，优秀的人才就有可能被别人捷足先登，自己之前的工作也就白费了。到了员工试用期间，公司第一步要做的就是让员工熟悉企业环境和了解企业文化以及初步的工作适应，经过2~3个月的实习后，如果发现有员工不能适应企业文化或职位要求，应果断辞退，绝不能将就着用人。

3.3培训管理

与大型企业相比，中小企业的培训学习环节相对单一薄弱，这是企业成长发展的又一障碍。企业没有学习就没有成长，没有成长就没有发展，因此，加强中小企业的培训学习工作，对中小企业发展具有深远意义。企业的培训应该内训、外训双管齐下，企业每年年初都应拿出一定的培训费用预算，做出外部培训的计划，比如加入一些有知名度的咨询管理公司或职业企业培训公司，还要定期请外部专业人士到公司进行公司团体培训；同时，公司也应定

期开展相应的内部培训，时间不论是1个星期还是1个月1次都应坚持到底，不能虎头蛇尾。当然，做这些工作的前提就是员工要有学习兴趣，如果员工没有学习的欲望，那么公司的一切学习计划都惘然，所以，企业的培训要求公司自上而下全员主动学习，公司领导首先要重视培训工作，要做学习榜样，很多中小企业的老板把对员工的培训天天挂 在嘴边，自己却从不参加学习，这种领导绝不会使企业形成学习型企业。然后就是公司的人力资源部，企业员

工是否具有学习欲望，很大程度上取决于人力资源部的培训内容和培训方式，因此，人力资源部在培训之前做好培训需求调查工作是做好企业内部培训的首要环节。

3.4绩效考核

目前，大多数中小企业主已意识到企业做绩效考核的重要性，遗憾的是很少有老板能从自己企业的实际出发去做考核，他们往往只是口头要求人力资源部拿出一套绩效考核方案，而不管考核结果是否奏效，而人力资源部也由于没有丰富的经验，为了应付差事就生套成熟企业的考核方案，结果考核方案往往因水土不服而不能“善始善终”。所以，中小企业的绩效考核要根据企业自身的特色去制定标准，比如，对中小企业的销售部进行考核，首先要求销售经理一同参与人力资源部考核方案的制定，根据销售经理在销售管理工作中的实际需求和建议，由人力资源部确定具体的考核项目和考核指标，这样有了销售经理的共同参与和一致认可，接下来的考核实施就能很顺利地进行，考核结果也才有实际意义，而不是直接去拿一套大企业销售部的考核方案去考核。总之，中小企业的绩效考核必须在高层的大力支持下，结合企

业自身的特色做出考核方案才能持久、持续、有效地开展下去。3.5薪酬福利管理

谈到中小企业的薪酬福利管理，很多在中小企业里工作过的人都有同样的感受，那就是工资水平低、福利待遇差，他们觉得在里面工作加 班加点是家常便饭，没有自己的自由时间。其实，这也是中小企业留不住优秀人才的重要原因，当然，由于中小企业自身资本的劣势，确实不能为员工提供像成熟企业那样的工资福利待遇。但是，中小企业本身至少要做到企业员工利益最大化和工作生活的人性化，在企业与员工利益共享的前提下，建立组合工资制（包括基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资等）和福利体系，把员工的医疗、失业、生育、养老纳入保障之内。可能很多中小企业主认为目前还达不到这样的要求，但不管工资多少，也不管福利多高，至少要努力为员工构建这样的体系，只要企业在工资和福利待遇上做到“情至意尽”，即使员工没有拿到很高的工资，他们也会干劲十足，因为他们觉得不再是为老板打工，而是与老板同甘共苦，他们也和老板一样期待着企业美好的明天。

3.6劳动关系管理

中小企业人力资源管理存在的问题及对策范文 篇2

人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向, 对经济起着决定性的作用, 但目前企业人力资源管理存在着一些问题, 主要有:

1、经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的:战略目的、管理目的和开发目的。

从实际来看, 绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因, 关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个人的考核上, 缺乏一套关键绩效指标, 无法将公司战略和经营目标贯彻下去。

2、重管理、轻开发的现象普遍存在。目前, 我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看, 我们国家的劳动力资源数量众多, 但是整体素质不高, 大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能, 讲管理才容易出效益。然而, 许多时候公司盲目地强调向管理要效益, 而没有把员工的前期培训开发工作做好, 导致许多工作效益低下。

3、忽视长期绩效。过于关注短期结果, 而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核煤炭销售人员, 如果考核只关注销售量, 而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标, 结果销售人员光注重短期行为, 短期的绩效可能达到了, 但失去了持续的绩效提高。

二、当前企业人力资源管理改革的关键点。

1、管理者转变观念, 真正树立以人为本的企业理念。

当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空间将会大大拓展, 这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪, 技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧, 中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系企业生死存亡的高度来认识, 继而转变观念、突破体制、建立机制, 增强中国企业的忧患意识, 更加激发起企业员工的使命感和紧迫感。

2、建立企业技术创新机制, 在创新中求效益。

针对企业技术创新存在的问题, 力求避免进入误区, 必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企业全员创新意识。企业现代化, 首先是人的现代化, 企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体制。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统, 以市场为导向, 推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新, 建立一个有效的企业创新机制, 保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入, 提高企业整体技术水平, 企业经济实力直接决定着技术创新的规模强度。五是加强和科研机构的联系, 实行企业与科研院所和大专院校的联合。

3、解决企业人力资源管理存在问题的对策。

(1) 建立现代化的人力资源管理理念。

传统的人事管理模式, 把人作为企业的财产或工具, 只重拥有, 不重培训开发;在用人上, 只限于公司内部的小圈子, 论资排辈, 重关系、轻业绩现象严重。建立人力资源国际化管理模式, 首先要与时俱进、更新观念, 树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。

为此我公司在干部管理上加强干部队伍建设, 每年对公司二级单位党政班子和全公司处级、科级干部进行年度考核, 提高班子执政能力;严格执行公司《干部管理若干规定》, 根据公司定编定员文件, 配置各岗位干部。按照干部管理权限, 基层科级以下干部由各单位党委研究审批, 报人力资源部备案;机关部室科级以下干部, 按照编制和岗位设置干部, 报人力资源部批复;副处级以上干部由集团公司研究任用。在工人管理上根据公司生产经营工作需要, 制订劳动用工计划, 按计划接收毕业生和复转军人, 按批复的计划制订招工方案;建立个人信息档案, 并根据各单位的定员情况出具调令, 分配工作, 同时做增人登记台账;对于调出公司外、退休退职、死亡、解除劳动合同的职工, 按工作程序分别出具调令、通知书以及解除劳动合同证明书, 同时做减人登记台账和档案转移工作

(2) 加强员工培训力度。

现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说, 一个企业重视员工培训和开发工作的程度, 决定了其未来竞争的潜力。

例如公司完善员工培训体系, 重点要从以下3个方面进一步加强:一是全过程, 就是公司培训要贯穿于每个员工在公司供职的整个过程之中。新员工进入公司首先进行上岗培训, 在成为正式员工后, 根据不同岗位的需要, 进行各种在职培训, 同时鼓励职工进行各种继续教育, 并在职工承诺继续为公司服务的前提下, 为员工负担相应学习费用。二是多样化, 坚持公司内部培训和外部培训相结合, 请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强公司内部培训机构力量, 为公司培养专业技术骨干和管理人才;把公司有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。三是重点突出, 要结合公司经营业务实际, 在培训中重点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神, 使他们能很好掌握各自领域知识, 适应企业竞争的需要。

(3) 建立奖罚分明的薪酬制度。

薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容, 关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题:首先, 企业薪酬体系必须要有激励性;其次, 薪酬体系的建立, 必须以岗位设计和岗位评价为基础;最后, 员工的薪酬必须要结合绩效考评, 与业绩挂钩, 使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起, 达到充分调动员工积极性和创造性, 为企业发展多做贡献的目的。

对此我公司从以下两方面严格加强收入分配管理:

一方面加强工资总额计划管理。

①大雁公司严格按照国网能源公司下达的工资计划执行②福利性补贴严格按照国网能源公司的规定执行。③大雁公司按照效率优先兼顾公平的原则, 统筹考虑经营效率、人员配置等多方面因素, 合理分解工资计划, 做到向生产一线倾斜。④大雁公司没有变相提高工资的现象。

另一方面加强企业负责人薪酬管理。

①大雁公司严格执行《企业负责人薪酬管理暂行办法》, 按照上级核定的标准兑现薪酬。

②按时上报大雁公司及企业负责人和部分典型岗位薪酬收入情况。

③对异地交流任职的领导干部, 严格按照有关规定, 及时办理转移工资关系。

4 、结语。

人力资源管理是积累和创造物质资本, 开发和利用物质资源, 促进和发展国民经济, 推动和促进社会变革的主要力量。因此, 现代企业必须牢固树立人本管理的思想, 努力提高企业员工的素质, 充分发挥每位员工的潜能, 进而提高企业的经济效益。

参考文献

[1]林泽炎.3R模式-中国企业人力资源管理操作方案[M].北京:中信出版社, 2001.

[2]李剑.人力资源管理实务必备手册[M].北京:中国言实出版社, 2007.

中小企业人力资源管理存在的问题及对策范文 篇3

【关键词】中小企业 人力资源 问题 对策

人力资源管理是企业发展与成功的关键因素，在当今社会受到了广泛的关注和重视。而中小企业作为一个特殊的群体，在目前的人力资源管理方面尚不够成熟、完善，已经成为制约中小企业快速发展的瓶颈之一。中小企业要想获得可持续的发展，并在竞争中立于不败之地，就必须结合自身的实际。把握人力这个重要资源，为企业的发展服务。

一、我国中小企业人力资源管理中存在的主要问题

㈠ 缺乏人力资源战略规划

我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时，往往更看重短期的经济效益，而忽视企业长期发展战略的设计，人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求，而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测，提前做好准备，难以为企业的发展提供及时、高效的服务，往往给企业带来严重损失。

㈡ 人力资源投资不足，培训机制不健全

我国许多中小企业管理者尚未真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅作为企业的成本而非长远投资，用于员工培训的经费很少，少数中小企业就根本没有培训经费。

培训机制不健全，主要表现在：一是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员。二是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。三是在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施，培训很难达到预期效果。

㈢ 缺乏有效的激励约束机制，员工流动性高

在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义的观念。没有将物质激励和精神激励结合起来，大多数中小企业对员工的评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，激励机制的不完备，导致员工的积极性、主动性和创造性都比较差，不利于员工在企业发挥其潜能。此外，评估的权力集中在少数领导人手里，造成企业人治色彩浓厚。作为人力资源管理中最具推动力和决定性的环节即人才评价制度和标准的建立及与此相适应的激励约束机制措施的缺失导致了员工流动性高，留不住人才。

㈣ 缺乏有效的企业文化

企业文化是企业在长期的经营实践中所凝结、沉淀出来的企业价值观及企业精神，它对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。目前大多數中小企业不注重企业文化建没，没有真正理解什么是企业文化，大多数员工是抱着打工的思想而不是主人翁的姿态为企业工作，感觉不到自身发展与企业的未来有什么关系，从而使个人价值理念与企业理念错位，无法形成强有力的凝聚力，吸引人才留住人才，这也是企业人力资源管理效率低下的一个重要原因。

二、中小企业实施人力资源管理的有效对策

㈠ 制定人力资源总体规划

人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划，分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，研究市场变化趋势，掌握科学技术革新的方向，确定各种程度的人力需求，有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。

㈡ 建立培训系统，完善培训体制

我国中小企业管理者应清醒地认识到培训投入是一项能够为企业带来更大回报的投资，应给予足够的重视。在企业战略发展的层面上建立培训系统，完善培训机制。有效的培训系统，应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。

企业在建设有效的培训系统同时，还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度，使培训工作有章可循，实现程序化和规范化。另外，还应选择适当的培训方法，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络。最终使我国中小企业人力资源的培训实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。

㈢ 建立科学的管理架构，建立多样化的激励机制

多数中小企业人力资源管理缺少规划，缺乏明确的规划意味着人力资源管理在招聘、培训等方面存在着较大的随意性，人员流动性大。因此，要加强人力资源在企业中的地位，首先要做好人力资源管理规化，就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能迅速地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。

其次是要建立多样化的激励机制。中小企业要建立健全激励机制，注重员工自身的发展，员工自身在企业得到了发展，就会对企业有感情，就会更加努力去回报企业，这样企业才能发展，从而才能吸引和留住更多的人才。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质奖励和精神鼓励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。

㈣ 塑造良好的企业文化

加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境。纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。企业文化是企业最宝贵的无形资源之一，也是企业获得竞争优势的基础。因此，每个中小企业都应建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，同时“以人为本”，树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想，使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心力。

参考文献：

[1]常颖莉.浅谈我国中小企业管理现状[J].财经界（学术版）.2010年05期

[2]魏海莹.中小企业组织结构与管理效率研究[D].中国海洋大学.2011年

[3]胡绪华.中小型企业人力资源管理研究[D].北京交通大学.2011年

[4]刘昕译.人力资源管理-赢得竞争优势[M].中国人民大学出版社.2001.1

中小企业人力资源管理存在的问题及对策范文 篇4

摘要： 企业的人力资源管理职能在新经济时代已经从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。分析当前我国企业人资源管理中存在的问题及改进人力资源管理落后状况的对策措施。

关键词： 企业； 人力资源管理； 问题； 对策

当前企业人力资源管理存在的问题。

人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题，主有：

a）全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织，如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。

b）经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的： 战略目的、管理目的和开发目的。

从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。

c）重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。然而，多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。

d）忽视长期绩效。过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，失去了持续的绩效提高。当前企业人力资源管理改革的关键点。

2.1 管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪，技术创新水平和人才创新能力将是业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识，加激发起企业员工的使命感和紧迫感。

2.2 建立企业技术创新机制，在创新中求效益。

针对企业技术创新存在的问题，力求避免进入误区，必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企全员创新意识。企业现代化，首先是人的现代化，企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，建一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平，企业经济实力直接决定着技术新的规模强度。五是加强和科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合 3 解决企业人力资源管理存在问题的对策。

a）建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发； 在用上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。

建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。

b）加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了未来竞争的潜力。

例如国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下3 个方面进一步加强： ①全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。②多样化，坚持企业内部培训外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理才； 把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞的需要。

c）建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题： 首先，企业薪酬体系必须要有激励性； 其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设和岗位评价为基础； 最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。

d）引进国际化管理的企业文化体系。企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和为规范等。引进国际化管理的企业文化模式是国际工程承包企业实施“走出去” 战略的内在要求。

结语。

人力资源管理是积累和创造物质资本，开发和利用物质资源，促进和发展国民经济，推动和促进社会变革的主要力量。因此，代企业必须牢固树立人本管理的思想，努力提高企业员工的素质，充分发挥每位员工的潜能，进而提高企业的经济效益。

三、从大人力资源观出发，“软”的企业文化如何才能与“硬”的人力资源操作系统融合？

从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，因此它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。其实，企业文化的影响渗透到人力资源平台和操作系统。企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统，是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否是协调一致的，如果存在矛盾，那必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。

四、人力资源系统如何与其他系统相结合？

从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。

职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法。人力资源部通过制定作为 “技术资源”的职能系统，以及为公司所有管理者提供“技术”应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统。两类系统的有机结合，旨在形成人才“引得进，用得好，留得住”的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起，通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。

五、人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？

大人力资源观认为，人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：

人力资源部主要是通过建设人力资源平台（结合职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为“技术资源”的职能系统。

人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。

人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动，也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，是宏观与微观的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过它，企业形成了人才“引得进，用得好，留得住”的机制。

随着我国经济的不断发展,中小企业在我国经济的发展过程中的作用也日益重要。中小企业在为国民经济发展提供大量的就业机会,还可以为国家创造大量的社会财富。中小企业虽然和大型企业相比规模小,但是也有自身的长处。它的存在使大企业和大型企业集团无法操控和垄断市场,而且船小好调头,竞争中易显活力,发展速度快。

然而中小企业快速发展的同时在人力资源管理方面仍存在的突出问题。

一、我国中小企业人力资源管理中存在的问题具体包括

1.缺乏人力资源战略规划

随着经济全球化的不断发展,企业竞争越来越激烈。然而在此形势下我国许多中小企在决策时往往只看重眼前利益,而忽视对企业长期发展的规划。人力资源管理部门并没有充分发挥其作用只是被动的满足企业提出的短期人员要求,而不是根据企业实际发展战略和未来期间对人力资源的需求来做出决策。

2.缺乏有效的激励措施

许多中小企业将员工招来之后只是将其作为劳动的工具,对他们并不重视,制定的激励措施也往往只有工资这一项,没有从员工的自身需要出发来制定相应的激励措施。

3.不重视对员工职业生涯规划的管理

目前,我国的大多数中小企业还没有认识到员工个人的职业生涯规划对于企业的意义,企业的管理中并没有员工个人职业生涯规划的内容,因此企业往往只关注自身而不考虑员工对于未来发展的要求,使企业和员工的发展相脱节,致使大量的有潜力的员工流向更好的企业。

4.对人力资源投资有限,没有良好的培训机制

许多企业没有认识到培训是对于企业人才培养方面的作用,只用很少的经费用于员工培训。

5.企业文化建设落后

目前我国中小企业并没有文化建设意识,未把企业的文化建设作为企业人力资源管理的重要内容,未能发挥企业文化在企业中所具有的激励功能、导向功能、凝聚功能、约束和协调功能。

二、人力资源管理的作用及意义

在所有的资源,当中人力资源是最宝贵的。不断提高人力资源开发与管理的水平,可以促进企业的长久发展。人力资源管理的巨大作用在于它可以用最少少的劳动时间里创造出尽量丰富的物质财富,通过合理的开发与管理,可以提高人力资源的效率,使员工踏实、忠诚的在企业工作。

三、中小企业应从以下几个方面做出努力来加强人力资源管理

1.制定人力资源的总体规划

人力资源规划是组织根据自己所处的环境来分析自身未来人力资源的供给和需求状况,从而制定出相应的措施来确保自己在适当的时间和适当的岗位获得需要的人才,满足组织和个人的长期利益。

制定人力资源规划时企业应综合考虑组织目标、员工素质、组织结构、劳动力市场和行业发展状况的变化情况,对企业未来人力资源的供给和需求做出预测。

进行人力资源规划时企业要进行:(1)总体规划,根据企业的未来发展目标和可能的环境变化,预测企业未来人力资源的供需情况;(2)配备规划,根据组织的各个部门、岗位的特点配备合适的员工;(3)职业转移规划,提前对必须转移的各种工种和人数所发生的时间 进行预计,做好安置工作;(4)劳动力的维护计划,从而维护劳动者有效的工作能力,使之以旺盛的精力和饱满的热情从事工作;(5)培训规划,为未来人才的需求打下基础。

2.建立和健全有效的激励机制

根据马斯洛的需求层次论,人包括生理、安全、社交、尊重和成就需要,根据成就需要论人包括成就、依附和权力的需要。人作为一个复杂的社会成员,有物质和精神两方面的需求。因此,中小企业企业从自己的总体目标出发制定激励措施,同时要将物质与精神激励结合起来。激励还必须同员工的需求向结合,否则将无法发挥其作用。

3.帮助员工设计职业生涯规划

人力资源管理部门要设计职工职业计划表,绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表,让员工更清楚地知道每个工作岗位具体工作内容以及为完成该项工作员工应该具备的知识和技能。

4.建立培训系统,完善培训机制

建立有效的培训系统,包括确认培训需求、制定培训计划、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估。从企业的发展目标、自身资源条件和所处环境等方面出发进行组织分析,进行工作分析了解各个工作岗位所要求的知识和技能,同时对工作者进行绩效考核,通过分析确定出员工为了完成该项任务所缺乏的技能,从而确定培训需求。

5.塑造良好的企业文化

良好的企业文化有利于实现企业长远目标。中小企业通过加强自身文化建设,塑造和宣传积极的企业精神,并将企业文化贯穿于企业人力资源开发管理的整个过程之中,努力创造和谐、温馨的工作环境环境,增强员工的忠诚度和奉献精神,从而增强员工的凝聚力,是员工个人的发展与企业的未来紧密联系起来。

目前由于国际性金融危机的影响,我国面临的经济形势还不是很好,因此在这种形势下,中小企业若想在危机中生存乃至未来更好的发展,那么中小企业必须要进行人力资源管理。从现在起树立人力资源管理的意识,增强人力资源管理的观念,增加人力资源管理投入,充分挖掘人力资源以及人力资源管理对于企业发展的重大作用,促进企业本身以及国民经济的发展与进步。

人力资源的管理历来而且将来更会成为企业得以长久、健康发展的关键，由于中国的经济模式是从计划体制向市场体制转变，所以中国企业人力资源的管理也就要面对着体制转变和职能提升两个方面的挑战。目前虽然有很多的文章对中国企业的人力资源管理给予了诊断和评论，本文旨在超越职能和技术的局限而对中国企业人力资源的管理给予分析和研究。

一、现有人力资源管理问题的盘点

如果谈到中国企业人力资源管理方面的问题，其提出与解决是一个从政治化（三项人事制度改革）逐步走向市场化（人力资本与职业经理人）的过程。但总体来看，中国企业人力资源管理问题提出的模式和依据主要有以下几种情况：

1.从市场经济体系下基本的规律出发探究现有人力资源管理的不足比如对人评价以业绩为导向，不以资历为导向形成了海尔的赛马不相马。分配上设定岗位价值工资而不是行政等级工资形成了大庆油田和胜利油田两大石油企业系统的薪酬体系改革方案，如此

等等。

2.和世界著名企业的人力资源管理模式相比较，比如摩托罗拉的培训制度、朗讯的福利制度、微软的人才推荐制度、松下的企业精神、惠普之道等企业的人力资源管理方法和技巧经常被用于说明国内企业人力资源管理的不足及缺陷。

3.和系统的人力资源管理理论和体系相比较（这种理论一般也是从西方发达国家引入的多），比如从企业人力资源规划、工作分析、员工培训到员工职业生涯规划这一套人力资源管理体系，如果某个企业缺乏其中的几项或者人力资源部门的职能不包括其中的几项，该企业的人力资源管理就是不完整的。

4.和当前社会环境的形式及人文环境的趋势相比较，比如当知识型员工的比重越来越大、自我意识越来越强的前提下，国内很多企业的人力资源管理仍然是控制式和家长式的。另外虽然国家的劳动法已经制定推行了很长时间，但仍有很多企业的员工每周要工作七天，而每天要工作10个小时以上，特别是在一些偏远地区设立的加工企业。

在以上四种问题研究方法的前提下，目前中国企业人力资源管理存在的问题一般包含以下的四个方面：

一是人力资源的管理哲学方面，也就是如何看待人与对人的管理。目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。据我们调查，国内很多地区的劳动密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解决办法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想象的事情，但西方国家的泰勒实验已经是近百年前的事了。二是人力资源管理的定位与范围。目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发挥出来，如果按照美国著名管理学者德鲁克对管理者的定位，国内很多企业的部门负责人都是不合格的，至少在考核这项工作上，他们发挥的作用就很不够，更谈不上领导艺术了。海尔在确定一项工作事故的责任时，操作人员负40%的责任，而其上级负60%的领导责任。虽然象海信这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业里，常听到的上级对下级说的话就是“还能不能干了，不行赶紧辞职”，如此的领导方式员工有工作激情才怪。而一提到人力资源管理，基本就是人力资源部的事。三是人力资源部的定位问题。目前很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合；现在国内一些企业的人力资源管理想引进员工职业生涯规划技术，但是在引入员工职业生涯规划时，对于原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划没有很好的整合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。四是具体管理效果上的问题。在具体的管理效果上，中国企业人力资源管理的问题主要表现在 “开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；“人才流失严重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科学”；“激励不够，难以调动员工积极性”；“人员流动受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治现象严重、论资排辈”；“基本制度不健全，且观念落后”等。

二、中国企业人力资源管理问题的深层次剖析

如果追究以上问题的来源，一方面由于企业在对管理问题的关注上，人力资源大概要排在市场、财务融资和生产之后，另一方面在当前的环境下企业内部自有自己的一套价值逻辑在影响着其人力资源管理模式的现状和发展。而这种价值逻辑是由于认识上的偏差造成的，我通过研究和分析认为主要有以下三个方面。

1.对人力资源概念的理解和认识局限于其自然性和社会性

目前中国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下,企业的人力资源部其职能定位必然不可能达到专家要求的战略高度，在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置（部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理），使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选用、考核与控制等问题。而如果象海尔那样在人力资源中心下设生产力中心和人事管理中心的话，这样的人力资源部门的职能就不简单的是对人的管理了，所以对当前多数企业人力资源部职能没有发挥的指责是不合情理的。

从经济学的角度讲，人力资源之所以重要，关键是在于人是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，考虑人的工作必然不能脱离工作和企业组织的特点和要求，企业在人力资源管理过程中不能只从人的自身考虑问题，更要从人的经济性、自然性和社会性三个方面考虑（如图1）。

在图1的的思维框架下，人力资源管理考虑的问题不仅仅是员工的积极性、凝聚力、工作能力等问题，而是更高层次的企业生产力，象5S管理、流程再造管理，实际上都是在提升人力资源的利用效率，进而提高生产力。而且这些方法和手段是薪酬、培训、考核等方法所不能替代的。

在提高个人的工作能力方面，虽然大多数公司都是从培训的角度开展，但埃森哲咨询公司却是从知识管理的角度实现的。通过控制最多的、最有条理的和最有价值的知识资本，借助于高度的知识共享来进行工作，形成了该公司的独特优势。总体来讲，局限于人的社会性和自然性的认识，束缚和制约了人力资源工作开展的方法空间。

2.对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态

有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑：企业人力资源管理的终极目的是什么？在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案：如：让员工有奉献精神，满足企业人才的需要，最大程度发挥员工的潜能等。

这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的方法和定位，这种定位就是招聘、薪酬、考核、企业文化、培训等管理手段的运用。实际上人力资源管理的终极目标（不是指人力资源部的终极目标）是达到人均创造价值的最大化，而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。在这种目标的引导下，企业人力资源管理的视野的范围就会广阔很多。当国内的企业忙于定岗定编的时候，著名的北电网络公司却让岗位和人都动了起来。北电网络公司的员工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，当某个岗位的工作都被别的岗位做了的时候，那么这个岗位也就随之而被取消了，这个岗位上的任职人员也就成了一个不能创造价值的人。

海尔集团根据企业的效益实现过程，起初用制度禁止员工在车间大小便，后来通过砸冰箱树立员工质量意识；赛马不相马之后，又用内部市场链和SBU来管理业务运作，使公司的业务管理和人的管理融合在了一起，而分配体系和考核体系都是为了配合这种人与业务的组合方式而设定的。

3.以市民化人际关系情感处理企业人力资源管理问题

对人力资源的管理和对其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在处理企业与员工间关系的过程当中会发生情感的作用，这种情感有时会和处理家庭、朋友之间关系时的情感有所混淆。在中国的企业里，很多的领导和人力资源部门负责人在处理员工和企业的关系时会带有非职业化的情感在里面，我们称之为市民化的人际关系情感，也就是非职业化的人际关系情感。在我们咨询过的企业中，很多企业的老总会提到令他感到伤心的员工，无非就是几个他注意培养，可后来却离开的员工。这大概是东方文化的构成部分。当SNOY美国公司负责人离职后，盛田昭夫也为他的不忠诚感到气愤。但不同的是日本大企业都实行终身雇佣制，而中国的企业却需要减员增效，所以人力资源管理应当以职业化恶毒心态符合体制的需要，而不能符合情感化的需要。

国内很多知名的大企业（包括几个名牌企业），如果有员工离职会让企业很没面子，甚至还用是否忠诚这样的思想来指导对员工的评价，导致在人力资源管理过程中，市民化人际关系情感的存在使企业难以形成职业化和正规化的管理模式，制定的很多制度也因为这种情感的存在而难以执行。虽然从职能和技术的角度可是比较准确的找到当前中国企业人力资源管理的问题，但在有关人力资源管理的技术、理论和方法知识都已经很健全的情况下，为什么中国企业的人力资源管理迟迟徘徊，笔者认为，上述的分析应当在一定程度上给出了回答。

中国企业人力资源管理面临的八大问题

大量涌入中国的西方各种管理理论，给我们带来了崭新的思想观念，解放思想成了当今时代开放、包容、实效、发展的主题。在与西方各种管理理念发生碰撞的过程中，产生出许多有中国特色的管理理论，许多还体现出显著的效果。在人力资源管理工作中，这种东西方文化的碰撞更为激烈。从开始盲目地引进到水土不服，从西方理论的崇尚又到国学的至尊，似乎显得有些在“邯郸学步”和“妄自尊大”。固守自然不好，但没有把别人的方法学好，反过来，差不多把自己的步伐也搞乱掉了。目前，中国企业对待和运用西方人力资源管理理念、工具过程中存在的八大问题如下：

1、寻找借口，思想排斥，不思进取。企业以发展规模、赢利水平等为借口，认为当前企业对人的管理重点还是人事行政事务管理，对人事工作不重视，把员工更多地视作人工成本，不愿意进行投入;或者将人力资源部门定位在行政服务职能，从而拒绝将新的人力资源管理理念引入企业。

2、固步自封，信奉人治，误入歧途。在企业管理不断向西方机制管理靠拢和接轨的过程中，不少企业还信奉能人主义，没有逃脱人治的管理阶段;更有甚者，有的企业管理者依然认为：管理就是依靠搞好上层路线、处理周边人际关系、玩弄用人权术等主导方式，以致误入歧途。

3、全盘西化，邯郸学步，失去自我。盲目地崇拜西方先进管理理念，认为这些理念、工具的使用必然带来企业管理水平的提升，于是全盘否定传统的优秀作法，一味地学习西方经验，不仅没有吸收消化、掌握运用他人之长，反而丢失了自己特色。

4、学赶潮流，只动皮肉、不动筋骨。企业只是跟随着先进管理理论的潮流，认为把人事部门变名为人力资源部、培训部改变成人才中心，就算进入人力资源管理与开发的工作了，导致科学、量化的管理工具并未触动管理根本，反而变得越来越形式化。

5、只重理念，轰轰烈烈、过眼云烟。企业在引进、介绍国外人力资源管理理念方面，异常重视。理念的新鲜感、理论的撞击度，确实给人振聋发聩的作用，然而这些企业并不在理念的转化上下功夫，去思考如何做，结果时间没过多久，理念都化作过眼云烟，模糊不清，更不用谈如何在理念指导下开展具体工作了。

6、心血来潮，零星散乱，缺乏系统。企业缺乏对现代人力资源管理的系统理解和制度体系的构建。在接触某些人力资源管理理论或聆听了某些大师课程后，今天狠抓下培训，明天又迷上了绩效考核，后天打算梳理下企业文化，东一榔头西一棒，缺乏对企业人力资源管理现状的系统分析与针对性的整体规划思路。

7、掌握工具，囫囵吞枣，照搬不误。企业知道在借鉴国外先进管理理念的同时，更注重管理工具的应用，但没有真正理解这些理论的设计运用原理，以及在应用中分析同中国企业所处的发展阶段、周边环境的匹配程度，只是僵硬地按部就班地使用，效果自然大打折扣。

8、歧路亡羊，茫然迷惑，不知所措。面对众多纷杂的管理理念、工具，企业知道并不是所有先进的东西都能适合于自己，企业也想借双慧眼拨开迷雾，看个明明白白、清清楚楚、真真切切，但对站在某一个角度分析的理论的偏颇、以及站在某方面立场的局限，导致不少企业对人力资源管理工作尚处在歧路亡羊的处境，好点的算是在“摸石头过河”，但进展迟缓，跟不上企业发展步伐。

产生以上问题的原因，来自于人的思想观念、方法运用等方面因素。主要原因在于企业从思想观念上拒绝接受新事物，以及排斥西方科学理论;在于企业管理者从思想认知上没有摆脱中国传统的人治手段方式，将政治权术对人的管理的局部有效性进行无限地扩大;在接受西方科学理论前提下，企业管理者盲从地信服西方理论，没有了解西方理论产生的企业背景因素;企业管理者的出发点是追求表面形式，而非真正意义的人力资源管理理念及工具应用;只注重新鲜理念的“洗脑”作用，不重视理论应用在实践的行为转化，忽视了过程执行;思维出现偏差，缺乏对人力资源管理模块的系统整合能力;企业管理者没有找到中国企业与西方企业的差异，只是机械地使用西方理论和工具，导致水土不服;在掌握理论、使用工具与实践运用中，不知道连接理论与实践的主要思路、方法，思维出现混乱，不知如何进行使用等等。

综合以上问题分析，中国企业目前在把西方先进理念转化成中国企业人力资源管理行为，进行理论联系实际，有效地运用技术方法和操作工具解决问题、处理矛盾上存在明显不足，最缺乏的就是：如何将先进的西方人力资源管理思想，转化为适合中国企业特点的、可操作的制度和措施。因此，我国企业人力资源管理工作的当务之急，就是要寻找人力资源管理理念与管理实践的有机融合。

摘 要:人力资源管理对我国中小企业发展有着十分重要的意义,主要分析了我国中小企业人力资源管理存在的主要问题,并在此基础之上提出了解决的对策。

关键词:中小企业;人力资源管理;问题;对策 我国中小企业人力资源管理存在的主要问题

1.1 缺乏人力资源战略规划

我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时,往往更看重短期的经济效益,而忽视企业长期发展战略的设计,人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求,而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测,提前做好准备,难以为企业的发展提供及时、高效的服务,往往给企业带来严重损失。

1.2 人力资源投资不足,培训机制不健全

我国许多中小企业管理者尚未真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅作为企业的成本而非长远投资,用于员工培训的经费很少,少数中小企业就根本没有培训经费。

培训机制不健全,主要表现在:一是没有一个培训规划人员,即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员。二是没有一个完整、全面的培训规划,或者临时抱佛脚,或者培训课程设置不适合培训人员,或者只培训高级人员,忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性,缺乏系统性、科学性和前瞻性。三是在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施,培训很难达到预期效果。

1.3 人员招聘选拔机制不科学

人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分中小企业由于缺乏规范的招聘规程,在招聘时没有详尽周密的招聘计划,其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才,这样既费时,又费力,造成了招聘成本过高,而且企业难以招到满意的人才。

在选拔人才的方法上的存在单一落后的问题。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的中小企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式,很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。在招聘时往往仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,较少考虑应聘者的动机、态度和对组织文化的认同程度等,这样就难以保证人才的进入。

1.4 忽视建立和健全有效的激励机制

许多中小企业不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,单一地以增加报酬激励员工的工作激情,忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等),忽视良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感,在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。

1.5 缺乏对员工职业生涯规划的管理

目前,大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想,没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理,也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值,使得员工晋升难、发展空间小,直接导致员工缺乏学习动力,扼杀了员工的潜质,又使企业的整体素质难以提高。

1.6 企业文化建设滞后

目前我国中小企业文化建设意识还很淡薄,未把企业文化的建设纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好地挖掘出来。2 中小企业人力资源管理对策研究

2.1 制定人力资源总体规划

人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划,分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响,研究市场变化趋势,掌握科学技术革新的方向,确定各种程度的人力需求,有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。

2.2 建立培训系统,完善培训体制

我国中小企业管理者应清醒地认识到培训投入是一项能够为企业带来更大回报的投资,应给予足够的重视。在企业战略发展的层面上建立培训系统,完善培训机制。有效的培训系统,应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。

企业在建设有效的培训系统同时,还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度,使培训工作有章可循,实现程序化和规范化。另外,还应选择适当的培训方法,建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络。最终使我国中小企业人力资源的培训实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。

2.3 优化人员招聘策略

在详细的人才招聘计划的基础上,从各种渠道招聘人才,对其描绘企业前景,给予提升空间,从而吸引高级人才的加入。要改进选聘的方法,重视对面试等环节的设计。招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定,既要考虑招聘人才的成本,又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节,面试时不能一味强调人才的工作经验,从事本项工作的年限,而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。要重视人才与企业的需求相匹配,将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上,以免大材小用,高才低用,造成人才浪费。

2.4 建立科学的激励机制

按照行为科学理论,企业员工不仅是“经济人”,更是“社会人”,他们是复杂社会系统的成员,不仅追求物质利益,更有社会心理方面的需求。中小企业在物质激励方面,要进行激励手段的创新,可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式。在精神激励方面,把企业目标与员工利益结合起来,使其产生强烈的责任感和归属感,使工作本身变得更富有挑战性和开拓性,给员工创造实现人生价值的机会,注重感情投入与人文关怀,提高员工的自我发展意识,进而从整体推动企业的发展。

2.5 帮助员工设计职业生涯规划

只有确定了员工职业生涯思想,才能充分挖掘每一个员工的潜能。人力资源管理部门要设计职工职业计划表,绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表,为员工提供清晰的路径,让员工清清楚楚地知道每个工作岗位说明和工作分析,明白做这个职位需要什么条件和能力。企业还要为员工提供管理线和专家线两条晋升通道,由员工根据个人能力和兴趣选择在不同的发展路线,明确自己的职业发展方向。为员工创造一切必要条件,形成员工职业生涯发展与创业发展互相匹配、共同推进的局面,使人力资源的培养与使用成为企业持续发展的根本动力。

2.6 塑造良好的企业文化

中小企业人力资源管理存在的问题及对策范文 篇5

池永

（江苏省宿迁国安消防检测有限公司江苏 宿迁223800）

【摘要】随着我国乡镇城市化、工业化进程的深入，中小企业逐渐成为一些乡镇、城郊的经济支柱，但也因其准入门槛低、安全投入不足等方面的原因，近年来火灾亡人事故频发，成为了火灾隐患的重灾区。本文就中小企业消防安全管理中存在的问题、原因进行分析，并就如何进行消防安全管理进行探讨。

【关键词】中小企业；消防安全管理；问题；对策前言

中小企业泛指建筑面积和规模不大，一般具有加工、生产、制造性质的场所。由于准入门槛低、投资少，开办中小企业成为大多数离开农田的农民重要的生存和发展手段，随着我国乡镇城市化、工业化进程的进一步深入，逐渐成为一些乡镇、城郊的主要经济支柱，也正是由于其准入门槛低、安全投入不足等方面的原因，近年来火灾亡人事故频发，也成为了火灾隐患的重灾区。本文就中小企业消防安全管理工作中存在的问题、原因进行分析，并就如何进行消防安全管理进行探讨。中小企业消防安全管理工作中存在的问题及原因

2.1中小企业消防安全管理责任主体意识淡化，消防安全管理处于低水平循环状态。中小企业是在我国市场经济体制逐步建立完善的进程中发展壮大的，计划经济时期长期形成的国家行政公权对社会单位各类事务绝对管理的模式，在一定程度上造成中小企业的负责人在本身应该作为的消防安全管理事务上存在依赖思想，淡化了责任意识，进而导致其在具体的消防管理工作事务中缺乏主动性和责任感。从中小企业发展的进程上分析，这些企业均经历了或正在经历生产力发展水平较低，生产规模传统粗放型的过程，由于经济人不可避免的、内在的自私动力、非计划的安排、短期的目标定位等因素的影响，以及急于在短期内完成资本积累等心理因素，导致中小企业在消防安全管理工作中存在侥幸心理，不愿意在消防安全管理工作中投入过多的财力、人力和精力，进而导致片面追求经济效益，漠视消防安全，消防安全管理处于不到位、不规范、不严格，低水平循环的状况。

2.2公安消防部门的监督管理承载量与中小企业大量增加的趋势不对称。由于市场经济内在的动力，中小企业一直处于高速增长的状态，涉及行业种类繁多，且规模大小不一。最为显著的特点是中小企业以公众聚集场所为主要的投资方向。此类场所的大量增加，在现有监督部门警力没有增加的前提下，带来监督管理空前的工作压力。很显然，这种状况导致了如下问题：公安消防监督人员数量之少与中小企业数量之多的“瓶颈”；相当一部分中小企业游离于监督检查之外，处于失控和漏管状态。

2.3中小企业缺乏必要的行业指导和管理，社会为中小企业提供的消防安全服务匮乏。在一定程度上讲，中小企业在消防安全管理工作中采取的很多措施是主观的、是不到位的，尽管目前很多中小企业自发地形成了所谓“协会”或“商会”，但这仅仅是为经营服务的，涉及到综合治理、消防安全管理的具体内容寥寥可数。另外，就为中小企业消防安全管理提供服务而言，一是社会面上没有足够的经消防安全专门培训的人员供中小企业选配，以解决中小企业人员流动快的问题；二是没有相应的咨询服务机构为中小企业提供安全管理方面的服务，合理化解生产经营和安全管理之间的矛盾；三是没有建立相应的行政约束保障机制，没有制定规范消防安全管理的具体标准或指南，在推动中小企业严格自律工作中缺乏力度，无针对性。

3对策

3.1按照新《消防法》的有关规定，依托社会治安防控体系，加强对中小企业的监督管理。在各级党委、政府的统一领导下，将中小企业的消防安全管理工作纳入社会治安防控体系和行业部门监督管理范围之中，建立中小企业消防监督管理网络。一是要加强各级社会治安综合治理组织机构和相关行业部门实施消防监督管理的制度建设，将工作内容具体量化，纳入逐级检查考评的具体内容，通过完善奖惩机制，形成中小企业消防安全监督管理齐抓共管的局面。二是要落实各机关、团体、企事业单位的消防安全主体责任，依据《机关、团体、企业、事业单位消防安全管理规定》的具体要求，实施中小企业的消防安全管理标准化活动，组织单位力量开展群防群治，全面落实消防安全责任制，预防、控制和减少违反消防法律、法规的行为出现，及时发现并消除火灾隐患。

3.2改造疏散楼梯，增设疏散楼梯和逃生出口。中小企业大多数是在家庭住宅的基础上发展而来，多为3层-6层，仅设置一条楼梯，中小企业内设置的家庭住宅均进行了精装修，业主一般居住在此，要求全部搬迁不切合实际。为防止火灾发生时，烟火从生产部位蔓延到住宿部位，可在首层采用实体砖墙将楼梯间与其他部位分隔并直通室外。也可考虑在首层或首层通往二层的楼梯平台处采用实体砖墙和防火门将楼梯间进行分隔，同样可以起到阻挡烟火迅速蔓延的作用，为人员逃生自救赢得宝贵的时间。针对中小企业疏散通道数量不够，安全出口少的实际情况，应在防盗网上开设紧急逃生口，并配备消防逃生梯、辅助爬梯等辅助疏散逃生设施。

3.3增设必要的消防设施，有效控制扑灭初起火灾，及时报警。为提高住宿场所的安全系数，住宿场所同层及以下楼层的非住宿部位应设置简易喷淋。对于缺少公共水源的地区，可在天面设置高压水箱，必要时可增设加压泵，增加喷头的出水压力，达到良好的灭火效果。同时，楼梯间及住宿场所应设置独立式火灾报警器，住宿场所应设置电铃等警报装置。由于独立式火灾报警器的报警声音不大，设置在生产车间、仓库内无法确保住宿场所内的人员听到，因此独立式火灾报警器应设置在楼梯间及住宿场所，设置的位置一般为每层楼梯平台顶部和住宿场所走道顶部，同时要求设置电铃等警报装置，以便于发生初起火灾时能通知其他人员及时逃生。

[作者简介]池永，男，1973年12月，汉族，工程硕士，中国矿业大学，江苏省

宿迁国安消防检测有限公司，高级工程师

联系电话：***

通讯地址：江苏省宿迁市宿豫区韶山路1号，住建局302室

中小企业人力资源管理存在的问题及对策范文 篇6

论文摘要：学习实践科学发展观，推进和谐电力建设，就要充分认识人力资源在电力基建管理和安全生产中的重要地位和作用，同时认真总结和分析存在的问题及原因，学习用科学发展观的理念和方法去指导工作，逐步建立人力资源工作的各项有效管理机制，开创“开拓创新”、“人尽其才”的新局面。

论文关键词：科学发展观；电力基建企业；人力资源管理

人力资源管理是企业管理的一项重要内容。在新的发展形势下努力做好电力基建企业人力资源管理工作，不仅能推进企业和谐、稳定发展，对电力基建企业更快地适应市场经济的要求，实现企业的人性化管理、可持续发展更具有现实指导意义。

一、电力基建企业人力资源管理现状及存在的问题

随着管理科学的发展，人力资源管理越来越受到企业的重视，也逐渐成为决定企业在市场竞争中地位的关键因素。目前，在大多数电力基建企业的人事机构中沿用落伍的管理方式，企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求，急需改革。

人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。在电力基建企业管理中，人力资源部门在制定规划方面缺乏长期性，没有把企业的经营现状、生产发展的实际需要、企业的长期发展目标和人力资源管理规划相结合，没有形成长期、有效的良性发展机制，人事配置手段单一，不能形成合理流动的优化配置体系，不具备可持续发展的能力。

在人力资源开发方面也存在一些问题，体现在以下几方面。

（1）人才开发形式缺少多样化。培训、交流等是人力资源开发的可靠途径。然而，以目前的情况看，培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视电力基建企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、不重视心理训练。

（2）人才开发管理缺少科学化。从思想到实践，企业对人力资源的开发始终难以做到科学合理。有些电力基建企业在很大程度上未充分认识到人力资源投资对可持续发展战略的实现的重要意义。在人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析、评估和计划使用，资金使用未做到以节俭、实效为原则。

（3）人才评估缺少社会化。目前很多电力基建企业人员管理制度中往往把结业考试作为评定受训者学习情况的唯一标准，把有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升的依据。这种培训评估模式往往不能和真正的实际工作相结合，极易导致形式主义，而忽视了员工的真正价值。

在人员选拔和评价方面，权力过分集中。这种权力高度集中的用人体制难以全面、准确、客观地评价每一个员工，而且容易造成企业内裙带关系复杂，难以有效管理的不利局面。缺少完整的人才选拔制度，这在很大程度上损害了员工的积极性和创造力，压抑了职工的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源浪费，更加不利于新的人才的引进。

电力基建企业受传统观念的影响，对新的管理制度引入滞后，尤其是人员选用受论资排

辈、裙带照顾等影响。人员绩效评价很大程度上缺乏科学依据，国企人员的升迁往往不是以实际业绩为准绳，而是以部门领导的主观认识和评价为依据，这就很难做到客观、公平和公正，在很大程度上损伤了部门工作人员的积极性。

不重视培训成果的巩固，很多管理者往往认为培训完成就意味着“培训任务、指标完成”及“员工技能长进”，对员工培训后的状态不予关注，而实际情况往往是：员工接受培训后回到自己的工作岗位，不久就恢复到培训前的状态，培训中所学的理论不能充分地、有计划地在工作中加以运用，或者仅仅是一小部分而非系统地去实践和实施，从而造成人力、财力、精力的浪费。

另外，电力基建企业具有职位多、岗位描述差别大、非常规性任务多、各岗位工作成绩难以具体量化等特点，因此，在绩效考评方面很难做到公平、公正、合理，主要体现在以下几个方面。

（1）绩效考评指标的设定不清晰、不明确。存在可操作性不强、考评指标与被考评者岗位职责不具有很强的的关联性、指标权重设置不合理等问题。

（2）考评标准存在不规范性。忽视定量考评，考核往往只注重了定性考核，忽视定量考核。另外，考核标准不能很好地量化，导致实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。

（3）由于企业内部目标管理基础不健全，评价过程不够规范，使得考评过程很难执行，也就导致了考评结果主观的随意性，绩效考评方法主观性强。

（4）绩效考评缺乏有效激励机制作支撑。企业激励机制不健全，甚至缺位，对优秀员工在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀员工的工作热情，也就最终导致企业内绩效考评根本不足以充分调动职工的积极性。

在“人员招聘”与“留才策略”上也存在一些问题：在招聘过程中，招聘者往往忽视价值观和理念上与组织的认同，忽视企业文化的宣传，没有基于企业发展战略的人力资源规划、人才素质模型和选拔、选聘程序，特别是在高层次优秀人才引进过程中，这些问题表现得尤其突出；在“留才策略”上，一方面薪酬水平与员工价值相比严重偏低是电力基建企业面临的严重问题，另一方面，大多管理者倾向于物质激励，忽视员工的技能培训、个人职业发展规划指导以及对其进行“亲情管理”、“参与式管理”，致使员工流动性过高。

二、形成上述问题的主要原因

传统人事管理模式已不能适应企业的发展需要，在众多的电力基建企业中，目前仍然在沿用传统国企的做法，这种现象的存在，不利于人力资源的整体开发、管理，更不利于调动全员的积极性。

稳定、安逸的环境很难形成积极向上的企业文化，长期以来，电力基建企业已成为不存在风险的稳定的生存港湾，慢慢形成了一种重资历、轻考核、重关系、轻技能的不良选人与用人观念，绩效考核的作用不能从根本上得以发挥。

人员招聘面过于狭窄，不利于新鲜血液的补充，使企业缺乏更多的创造性和活力。电力基建企业的封闭管理模式，使得招聘对象往往以系统所办专业技术学校的毕业生为主，这样做使大批原本可能进入企业的更优秀的人才被拒之门外，使得企业招聘的员工的整体素质得不到保证，企业发展缺乏新鲜血液，缺乏创造力和活力。

三、主要应对策略

（1）优化管理机制，基于企业长期发展规划，逐步建立起现代企业人力资源管理机制，拓宽人才引进渠道，建立完善的评估系统以及系统的培训体系，培育“以人为本”的企业文

化，健全有效的竞争和激励机制，吸引和留住优秀人才为企业服务。

（2）更新管理理念，加强和完善人才选拔机制。采取有效的人才管理方法、方式从内部或从外部引进管理人才，是企业应该重视的问题。企业的竞争将逐步演变为人才的竞争，人才将逐步成为企业决定成败的关键性因素，因此，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，才能为企业的可持续发展提供人才保证。

（3）建立多样化的激励机制，逐渐形成优胜劣汰的竞争环境，充分调动员工的积极性和创造性，消除平均主义思想，完善薪酬制度，逐步建立对员工具有激励力的薪酬管理模式，使员工的薪酬与绩效考评相结合，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的业绩好坏、贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性的目的。

（4）建立科学的培训理念和机制，使企业培训真正发挥促进企业发展的作用，对职工的培训，应该是系统性、长期化的，人才的开发、管理和培育是一个长期的过程。企业重视人才的一个重要表现就是对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工的素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而对企业产生归属感。根据企业受训对象的特点、企业经营管理的现状进行深入细致的了解、分析，在此基础上，结合员工的个人发展规划，设计出个性化的内容，对培训效果进行科学的评估、跟踪，不断完善设计，为企业的可持续发展服务。

（5）运用科学的管理思想，加强人力资源的开发与管理，紧紧围绕“选人”、“用人”、“育人”、“留人”四大环节，坚持“尊重知识、尊重人才、开拓创新、和谐发展”的方针，优化资源配置，拓宽工作领域，努力造就一支高素质的、专业的职工队伍。首先，应该确定人力需求的长远计划，做到专业对口，优化人力资源配量。特别要注重加强引进、培养高级管理人才和高级专业技术人员。其次，通过严格考核确定任职资格，必须遵循公平、公正、公开的原则，完善干部考核评价体系，提高选人、用人的公信度。对业绩突出的优秀人才要重点培养，坚决消除用人上的“关系网”和论资排辈的弊端。然后，针对培训工作，始终把对员工的培训放在首要位置，通过培训，可以提高员工的技能和综合能力，伴随的将是整个企业综合实力的提高，这样才能保证企业的发展后劲。结合企业的实际情况，制定一系列的计划，对受训员工进行实践指导和考核，并和评估、人才提拔制度相结合，真正做到“学有所成”、“理论和实践相结合”。最后，要坚持“以人为本”的基本理念，关注员工的基本生活和发展计划，并通过工资、待遇、福利和企业文化等手段来满足不同层次员工的需要。及时沟通，理顺情绪，化解矛盾于萌芽状态，为企业的成长创造持续、稳定、和谐的发展环境。

四、结束语

企业的竞争主要体现在人才的竞争上，只有改变旧的管理思路，运用科学的管理思想，结合企业的长远发展规划，制定长远的人力资源战略，坚持“以人为本”的管理观念，努力营造一个尊重人才的环境，有效地开发和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的积极性和创新能力，企业才能持续、稳定、和谐、健康地发展。

中小企业人力资源管理存在的问题及对策范文 篇7

(1) 全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。

随着区域性合作组织, 如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等的产生, 国与国之间的界限开始变得越来越模糊, 地区经济甚至全球经济牵一发而动全身, 正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的跨国公司, 既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯, 同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合, 必然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。

(2) 经营管理与考核脱节。

绩效考核主要有3个方面的目的:战略目的、管理目的和开发目的。

从实际来看, 绩效考核不能实现战略目的也是十分常见的。究其原因, 关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个人的考核上, 缺乏一套关键绩效指标, 无法将公司战略和经营目标贯彻下去。

(3) 重管理、轻开发的现象普遍存在。

目前, 我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看, 我们国家的劳动力资源数量众多, 但是整体素质不高, 大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能, 讲管理才容易出效益。然而, 许多的企业却盲目地强调向管理要效益, 而没有把员工的前期培训开发工作做好, 导致许多工作效益低下。

2 当前企业人力资源管理改革的关键点

2.1 管理者转变观念, 真正树立以人为本的企业理念

当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空间将会大大拓展, 这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪, 技术创新水平和人才创新能力将是企业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧, 中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫使中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识, 继而转变观念、突破体制、建立机制, 增强中国企业的忧患意识, 更加激发起企业员工的使命感和紧迫感。

2.2 建立企业技术创新机制, 在创新中求效益

针对企业技术创新存在的问题, 力求避免进入误区, 必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企业全员创新意识。企业现代化, 首先是人的现代化, 企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体制。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统, 以市场为导向, 推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度创新, 建立一个有效的企业创新机制, 保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入, 提高企业整体技术水平, 企业经济实力直接决定着技术创新的规模强度。五是加强和科研机构的联系, 实行企业与科研院所和大专院校的联合。

3 解决企业人力资源管理存在问题的对策

(1) 建立现代化的人力资源管理理念。

传统的人事管理模式, 把人作为企业的财产或工具, 只重拥有, 不重培训开发;在用人上, 只限于公司内部的小圈子, 论资排辈, 重关系、轻业绩现象严重。

(2) 加强员工培训力度。

现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说, 一个企业重视员工培训和开发工作的程度, 决定了其未来竞争的潜力。

(3) 引进国际化管理的企业文化体系。

企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等。引进国际化管理的企业文化模式是国际工程承包企业实施“走出去” 战略的内在要求。

4 结 语

中小企业人力资源管理存在的问题及对策范文 篇8

关键词：人力资源管理；煤炭企业问题与对策；

文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-09-00-01

很多煤炭企业开采煤炭资源时，不重视新技术的开发，只是盲目扩大生产规模，利用煤炭工人增加煤炭开采量，面对许多逐渐建立起来的中小型煤炭企业，国有煤炭企业受到了空前的冲击，想要摆脱现在人力资源管理的困境，国有煤炭企业必须合理制定人力资源规划，建立有效的激励机制，阶段性进行人才培训，提高员工素质。

一、国有煤炭企业在人力资源管理中存在的问题

（一）对人力资源的开发投入较少：二十世纪九十年代，我国煤炭企业进入蓬勃发展的时期，市场需求量的增加，科学技术处于较落后的水平，企业当时只关注每天开采煤炭的数量，而缺乏考虑人力资源在煤炭企业的重要性。人力资源开发相对于自然资源和科学技术开发而言，开发成本较高，需要更长一段时间才能见效。个别煤炭企业只看中眼前利益，忽视对人力资源开发的投入，导致企业在人力资源竞争中处于劣势地位，不利于国有煤炭企业的可持续发展。

（二）人员流失严重：国有煤炭企业人员流失逐年增加，大部分是大专以上的专业技术人员，其中本科学历的人员最多，离职调查中，他们多数人是因为不满单调的工作现状和过低的工资薪金。年轻的技术人员大量流失后，将会出现技术人员断层的现状。另一方面，现代人求职意向的转变和煤炭行业缺乏吸引力，导致近几年来，国有煤炭企业几乎招不到应届大学毕业生。人员流失和人才短缺已经严重影响到煤炭企业的正常发展，必须引起煤炭行业的高度重视。

（三）员工薪资待遇低，内部凝聚力不强：企业员工的工资待遇与企业经济收益不挂钩，薪酬分配不合理。国有煤炭企业的经济效益逐年增长，管理人员的待遇也随着利润的增加而水涨船高，但是企业一线员工的收入却不见增长。一线员工作为为提高经济收入而辛苦工作的冲锋队伍，他们的成长道路狭窄，很难得到上级领导的认同鼓励，他们的收入往往会因为各种操作罚款而减掉一部分。企业惩罚制度的过于严厉，让一线员工对工作失去了信心，对企业的发展也漠不关心，企业就会失去向心力和凝聚力，不利于企业平稳快速发展。

二、国有煤炭企业人力资源管理的对策分析

（一）建立科学的人力资源开发制度：一方面，要合理用好企业现有的人力资源。企业内部的员工要做到能岗匹配，发挥人才优势。同时企业的骨干人员的工作经验是相当宝贵的，企业要好好珍惜这些隐性的人力资源。另一方面，企业要引进紧缺的人才，每个岗位都必须提前做好人力资源储备，即使当某些员工离职时，也有合适的人才及时补上，不会出现人才断层的尴尬局面。

（二）建立公平公正的用人制度：企业建立公平的用人制度，确实执行留人制度，做到政策留人、待遇留人、感情留人等多种方法留住可用人才，必须做到以下几点：公平选举委任企业干部、公平考核评价员工绩效、公平调解员工内部矛盾。从各方面为企业员工营造公平公正、温暖和谐的工作环境。

（三）加强员工的培训力度：企业发展的同时也要求员工的技能是不断进步的，当煤炭企业难以吸引外部人才时，培训企业内部人员才能保证人才的供给。培训不但能培养人才，而且能凝聚人才、促进企业的发展。根据企业的发展和员工自身的特点，可以制定不同的培训课程，免费供员工自行选择，以缺什么补什么的方式，鼓励在职员工进行自我培训，提高企业员工素质。

（四）实行灵活合理的分配制度：针对国有煤炭企业人才流失严重的问题，提出建立有效的激励制度。鼓励专业技术人员从单纯的从事技术工作外，向管理和技术双发展的职业生涯规划。同时注重专业技术人员的工资应该与企业的经济效益相联系，实行年薪制、科研成果獎金制、按股份比例等多种分配制度。

（五）建立有效的激励制度：除了有竞争力的薪酬待遇外，有效的激励机制也能留住人才。企业应该根据社会经济发展、社会消费总水平和企业经济效益三方面合理设置员工的工资。当企业满足了员工对薪资的需求外，员工更需要个人的自身发展，希望自身的努力能得到他人和企业的认可，这种认可则需要通过员工地位的改变来体现，对于专业技术人员，可以设计初级工、中级工、高级工、技师等等级明确他们的职业生涯晋升的道路。

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