业务流程再造方法（精选7篇）
在过去的十几年里, 业务流程再造 (BPR) 作为改善企业流程提升企业价值的有效方法越来越受到人们的关注。业务流程再造虽然是比较先进的管理理论, 但其实施的成功率并不高, 导致BPR项目失败的主要因素之一就是缺乏合理的、可量化的评价指标体系, 以及有效的评价方法。目前国内外提出的业务流程评价指标体系中, 有的仅提出业务流程再造的目标, 而没有提出业务流程评价指标体系;有的仅从定性的角度进行分析, 较少涉及业务流程评价指标的定量分析。本文在分析企业条件特性的基础上, 运用改进的多级模糊综合评价方法对流程再造绩效进行综合评价。在评判中引入熵权的概念避免了评价中主观权重的影响, 在计算熵权时用改进后的方法计算权重, 更进一步的完善了已有的评价方法。
二、改进熵权模糊综合评价模型
综合评价将评价目标看成是由多种因素组成的模糊集合 (称为因素集u) , 再设定这些因素所能选取的评审等级, 组成评语的模糊集合 (称为评判集v) , 分别求出各单一因素对各个评审等级的归属程度 (称为模糊矩阵) , 然后根据各个因素在评价目标中的权重分配, 通过计算 (称为模糊矩阵合成) , 求出评价的定量解值。上述过程即为模糊综合评判 (fuzzy comprehensive evaluation, 简称FCE) 。一般在应用中一个体系都有多个层次, 对于多层次的评价体系评判顺序为:首先进行最低层次的模糊综合评判, 其次有最低层次的评判结果构成上一层次的模糊矩阵, 再进行上一层次的模糊综合, 自下而上逐层进行模糊综合评判, 最终得到系统总体的综合评判结果。
(一) 建立流程绩效综合评价指标体系
业务流程绩效评价指标和方法是衡量企业实施流程再造绩效的依据。选择正确的评价指标可以帮助企业找出流程的改进措施, 优化资源配置, 从而改善流程。指标体系的建立一般要遵循系统性、可测性、定性和定量相结合、相对性和层次性的原则。不同的企业有不同的流程, 但是从制造业的企业来看, 改造流程的目标一般可以看成是提高效率和降低成本。因此, 本文综合考虑时间, 质量, 成本, 生产能力, 学习创新水平, 管理水平以及市场七个方面建立了评价体系[2]。
(二) 建立评价体系的数学模型
1) 把指标按属性分为7个子集。其中。 。
2) 设评语集为:V={V1, V2, ……V4, }其中, V1代表较好;V2代表好;V3代表一般;V4代表差。
3) 对每一个ui进行单级模糊综合评价。u i中各因素的模糊权向量为:A i= (ai1, ai2, ……aipi, ) , 。ui的单因素评价结果为Ri (pi行, 4列) , 单级评价模型为:
i=1, 2, …, pi
将ui看作一个综合因素, 用Bi作为它的单因素评价结果, 可得隶属关系矩阵为:
设综合因素ui (i=1, 2, …, 7) 的模糊权向量为:A= (a1, a2, ……aii)
则上一级模糊综合评价模型为:
(三) 熵权的基本理论
在综合评价中各评价指标的权重是衡量评价方法是否有效的一个重要因素。本文引入熵权的定义确定权重。熵的概念源于热力学, 表示为做功能力的损失。1948年, 申农将这一概念引入信息论, 用来度量信息量与不确定性的大小。熵越大, 系统越无序, 反之系统越有序.熵权充分利用原始指标数据信息, 以指标值之间的差异大小反映指标的“信息价值”来确定权重.
对于m个方案n个评价指标的时候, 有原始数据矩阵X= (xij) m×n, 则信息熵为:
偏差度为:dj=1-Ej
其中j=1, 2, ……, n第j个指标的权重 (熵
第j个指标的权重 (熵权) wj定义为:
其中j=1, 2, ……, n
在利用熵值进行评价时, 时常会遇到一些极端值, 如果在指标值为负时不能直接计算比重, 也不能取对数, 而为保证数据的完整性这两个值又不能删去, 因此需要对该项指标数据进行变换。本文利用标准法对指标值进行变换
其中 为第j项指标的均值, sj为第j项指标值的标准差。
一般地, xij的范围在-A到A之间时, 为消除负值, 可将坐标平移, 令Zij=A+xij, 然后用Zij代替xij按前面公式 (3) - (5) 的步骤进行计算。
三、实例验证
本文以某制造企业为例进行改造方案的绩效评价。该企业在对核心流程进行详细分析后, 对多个改造方案进行筛选, 最终选定3个方案为备选方案。各方案指标值如下表1。
根据熵权的计算方法, 运用SPSS软件将表1的数据代入, 运算得到指标集的权重值如下:
A1= (0.499518, 0.500482) , A2= (0.380524, 0.44187, 0.177606) , A3= (0.771554, 0.228446) , A4= (0.382604, 0.617396) , A5= (0.334025, 0.33333, 0.332643) , A6= (0.517155, 0.482845) , A7= (0.249634, 0.346994, 0.403372) , A= (0.21, 0.20, 0.23, 0.13, 0.05, 0.09, 0.09)
应用上面给出的评价体系及改进模糊综合评价模型, 对该制造企业的流程绩效进行综合评价.由于篇幅有限, 我们只给出一级因素的计算过程。根据有关专家咨询和大量调研得出方案1的评价隶属矩阵为:
根据公式 (2) 可以得到一级评价模型为:
同样方法可以得到方案2和3的评价模型为:
同时给V1、V2、V3、V4分别赋值为100, 75, 50, 25, 计算每个方案得分, 方案1得分71.6, 方案2得分72.3, 方案3得分70.3。
根据以上数据可以得知方案2的效果好于其他两个方案。则企业将选择方案2进行改造。
四、结束语
建立合适的评价体系和选择正确的评价方法是成功实施的BPR前提。本文以某制造企业选择实施方案为例, 建立了BPR的绩效评价体系, 进而基于改进模糊综合评价法研究了绩效评价问题, 利用熵权对评价指标进行了调整, 以利于做出更精确地评价。本文在主观评分的方法基础上引入客观评价体系, 更具有科学性, 有效的降低了改造的风险性。本文提出的评价方法即可作为改进方案之间的择优手段, 也可评估实际实施一段时间后的绩效指标, 作为进一步改进的参考依据。
摘要：流程再造绩效为研究对象, 建立了一种较全面的多层次指标体系, 综合考虑了时间、质量、成本、生产能力、学习与创新能力、管理水平以及市场等各方面的绩效指标。利用了模糊综合评价法对指标进行分析, 同时从熵权角度考虑了各指标的权重, 建立了评价模型。本文将模糊综合评价与改进熵权法相结合, 这种评价方法避免了主观权重, 利用了被评价对象的指标信息, 弥补了传统评价方法的缺陷。最后给出实例证明上述模型的合理性, 更好的降低了业务流程改造的风险性, 为流程的进一步再造提供了帮助。
关键词：流程,BPR,制造业,模糊综合法,熵权
参考文献
[1]、Ronald W.Hilton, Michael W.Maher, Frank H.Selto.Cost Management Strategies for Business-Decisions.McGraw-Hill, 2000.
[2]、梅绍祖, JamesT.C.Teng.流程再造——理论、方法和技术[M].北京:清华大学出版社, 2004.
关键词：业务流程优化；企业管理实践；应用
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）21-0027-03
1 业务流程优化方法概述
当前我国企业面临着激烈的市场竞争，有不少已经开始引入“业务流程优化”这个管理方法，用来改善企业运营效果，提高自身的核心竞争力和客户满意度，目的是更加灵活的适应复杂多变的市场环境，赢得生存空间并发展壮大。业务流程体系的设计目标是建立与企业战略相匹配的流程价值链；明白需要哪些业务流程来支持企业的良性运作，这些业务流程之间有什么关联性；如何让业务流程变得更有竞争力。因此业务流程优化的总体思路应如下所列：
①明确企业战略：这是影响企业业务流程优化的关键要素。
②业务流程优化：结合公司的商业模式，确定业务流程体系总体框架。
③高阶流程设计：在总体框架的指导下，确定各业务链的具体流程框架。
④规划流程清单，业务子流程的详细设计，结合各业务链具体的流程，规划相应的流程清单。
笔者通过总结对不同企业实施业务流程优化项目，提出以下业务流程优化的方法模型，如图1所示。
2 业务流程优化具体过程及实践
2.1 项目启动阶段
在启动阶段，需导入流程优化理念，引入领导层的关注，才能使项目具备成功的可能，如图2所示。
在此阶段，项目组要召开启动会，明确成员、流程优化的范围、相关的组织和初步的计划。工作输出是项目章程、项目计划和访谈计划。
2.2 流程梳理阶段
业务流程优化项目的流程梳理阶段，是对企业的外部环境进行系统分析，针对现状进行了解和深入分析的过程，找出需要优化的关键问题所在，分三个步骤来进行：
第一步，经营环境分析工作，如图3所示。
首先，和管理层进行访谈，确认企业管理战略，调研不同部门的人员，分析所在行业的发展现状和趋势，了解政策法规、社会环境、科技环境等；还可做标杆分析，最终输出《企业经营环境分析报告》。
第二步，理解现状流程，如图4所示。
在此活动中，需收集和分析重要的规章制度、业务流程文件；访谈公司管理层、部门管理层和业务骨干，根据企业战略和调研记录，输出《业务现状报告》。
第三步，识别流程和关键问题，如图5所示。
在此活动中，需确定企业价值链，识别核心业务流程，明确企业战略和业务方向，了解业务策略和客户期望、针对流程现状建模，分析现有流程的绩效和关键问题；分析组织层面的问题，可以参考标杆找出差距，重要的工作就是创建企业流程模型，在创建过程中需要提出以下问题并寻求答案：
①谁是流程的客户？他们接受什么样的输出？
②流程的起始活动在哪里？终结活动在哪里？
③流程是如何被驱动的？输入是什么？
④谁是流程的输入者？
⑤流程主要涉及哪些角色？
⑥流程的下一个活动是什么？
⑦流程的下一个环节（角色）是什么？
⑧活动执行完了如何传到下一个环节？
⑨活动的顺序如何？
⑩还有其他人涉及这些活动吗？
11活动的名称是否能反应其内涵？
12流程中有哪些控制点（审批、审核）？
13流程目前IT支撑情况如何？IT的需求是怎样的？
此活动输出文档有：企业业务流程框架图、流程图及说明、业务流程梳理报告。
2.3 流程优化阶段
在流程优化阶段，是根据对企业流程现状梳理的结果，确定企业关键流程与最佳实践的差异，最终找出优化方案，此阶段的工作分两个步骤来进行：
第一步，差异分析工作，如图6所示。
在此活动中，根据之前明确的关键业务流程，寻找行业最佳实践，此部分的工作输入是《流程梳理报告》、《业务现状报告》、《流程图及说明》；输出文件是《现状和最佳实践对比表》
第二步，流程优化及确认，如图7所示。
在此活动中需要关注流程绩效指标、要融入核心的价值元素；确定改进目标后，应用各种优化技巧，如：可以进行标杆分析、可以优化组织结构、可以优化绩效模式；最终要将流程文档化、流程操作也要模板化，便于流程执行。
根据企业的价值链，一般企业的业务流程规划可参考以下清单：
①市场调研管理流程；
②新项目立项/开发/中试/评审流程；
③销售预测管理流程；
④销售计划管理流程；
⑤原辅料采购计划管理流程；
⑥生产计划管理流程。
在流程优化设计过程中可以利用的设计技巧有以下几种：
串行流程并行化：通过流程的并行化设计，以缩短流程周期；首先要分析活动间的逻辑关系，重新排序、找出流程活动间的关键路径、将相关活动前移，采用跨部门工作团队，对流程进行组织分析、确定角色属性，注意要去除复复角色。
减少流程中的不增值活动：通过不增值活动的优化，缩短流程周期，降低流程成本，首先要确定流程中的生产性活动和非生产性活动，压缩或删除流程中的等待、传递和重复检查等活动。
减少客户接触点：通过流程客户界面优化，提升客户满意度，采用统一接口，避免过多的人和客户接触，简化接触点，减少客户的工作量，整合客户接触活动。
2.4 流程实现阶段
在流程实现阶段，是根据对企业流程优化的结论，实施相关IT系统，开展流程优化的具体实施工作，此阶段的工作分以下两个步骤来进行：
第一步，风险评估工作，如图8所示。
先收集目前应用系统的功能现状，了解IT系统对企业业务流程的支撑情况，与流程优化方案对照，确定IT系统方案，做好相关的系统实施准备工作，此部分工作的输出物是《流程优化支撑系统实施的风险清单及应对措施》。
第二步，确定实施路线图，如图9所示。
此部分的活动是根据风险评估，制订流程优化成果的实施具体路线图、实施计划和具体的保障措施，包括IT化的需求和具体的功能要求。输出物是《流程优化方案及IT系统实施路线图》和《IT系统实施充要条件》。
2.5 流程保障阶段
流程保障阶段，是根据对企业流程优化的结论，实施相关IT系统，开展流程优化的具体实施工作，此阶段的工作，如图10所示。
企业制订出流程优化方案，同时建设了IT系统后，流程优化工作并不是全部完结了，流程优化是一个长期的持续性的工作，企业需要有制订一套关于流制度管理的流程来保障优化成果，使流程优化持续进行下去，通过以上的手段构建流程管理的PDCA循环，系统提升流程能力。
3 结 语
笔者通过一个流程优化项目的过程操作模型的实践与分析，希望能对企业管理运营发展提供起到力所能及的作用，同时也希望通过对企业业务流程的优化有一定的参考价值。
参考文献：
[1] 水藏玺.流程优化与再造：实践.实务.实例[M].北京：中国经济出版社， 2011.
[2] 李国良.流程制胜——业务流程优化与再造[M].北京：中国发展出版 社，2005.
[3] 水藏玺，昝鹏.企业流程优化与再造实例解读[M].北京：中国经济出版 社，2008.
[4] 张国祥.用流程解放管理者[M].北京：中华工商联合出版社，2012.
[5] 孙宗虎，王瑞永.通用管理流程设计与工作标准（第2版）[M].北京：人民 邮电出版社，2012.
[6] 舒化鲁.企业规范化管理系统实施方案-运行流程管理[M].北京：电子 工业出版社，2012.
银行服务管理是以服务客户为载体，对各类资源进行有效整合以实现银行经营战略目标的价值创造活动。随着整体经济和金融业的快速发展，银行同业间的产品日益相近，银行网点环境逐渐雷同，各银行业务和产品的可替代性越来越强。银行间的竞争已经不单局限于满足客户融通资金，办理业务等这种简单的产品层面的竞争，为客户提供安全、高效、便利的金融服务显然已经成为银行竞争的关键之所在。
从当前银行网点的实际运营状况进行观察和分析可以发现，当前客户的业务需求和特点越来越复杂化和个性化，个人的服务感受和情绪表达也更加直接和公众化，但是众多网点在发展和转型过程中，不具备很好的前瞻性设计和流程完善，跟多的追求过分标准化流程和全能性，无形中却导致了“以客户为中心”的服务理念的淡化和经营成本的增加。
一、银行网点业务流程再造的总原则
坚持“以客户为中心”的思想。银行服务属于高接触服务，必须对服务的运营顺序，客户的互动顺序进行明确，注重强化客户体验，倾听客户呼声，把客户的需求放在首位，不断为客户和业务伙伴提供更高品质的服务，提高客户的综合满意度，构建起自身的核心竞争力体系。国内外商业银行的发展经验告诉我们，“以客户为中心”的业务流程再造是各商业银行发展的根本方向。
二、银行网点业务流程完善已有成效分析
中国农业银行在长期发展过程中，一直注重对网点和柜台这类直接面对和接触用户的平台的优化建设，不断的推动业务流程再造和精益生产，使得部分被客户长期诟病的经营问题得到了有效的解决，在一定程度上提升了网点经营绩效和客户的整体满意度。
（一）完善的营业厅功能分区布置。目前，网点除了设置了常规的现金区、非现金区、客户等候区、大堂引导区等，合理的分区一方面能够给客户非常好的银行形象感受，提升其内心愉悦和满意程度，另一方面也能够很好的对客户进行分流。同时，农行网点还根据自身营业网点的业务和主要客户群的特点，适当设置面积较大的贵宾客户区、温馨的便民服务区、显著的产品宣传区等分区，很好的贯彻了银行的“以客户为中心”的基本服务理念，能够促进客户的满意度，为网点经营效益的提升奠定基础。
（二）合理的工位设计。作为接触和服务客户的一线人员，员工的服务能力和水平直接决定了形象和业绩。在通过合理的培训和考核机制的同时，农行网点为了提升员工的服务效率，对员工的个人工位进行改善设计。如在柜员不必起立的位置摆放打印机、扫描仪等常用设备，并按照工具的实际使用频率，将单据、印章的摆放位置进行调整和固定，减少柜员查找单据或印章所浪费的时间，从而提高业务办理效率。
（三）优化的功能资源配置。为了让客户在进入网点的第一时间就能够感受到网点的服务质量和服务体验，各网点根据自身的业务量和客户特征，通过安排了与客户数量、业务规模等相适应的大堂经理及引导人员，客户进入营业厅能有服务人员主动上前引导和基础信息填写，客户有疑问时能找到银行工作人员进行解答，让客户在营业厅感到被关注、被重视，提升了客户满意度和银行整体的业务处理效率。
三、业务流程存在的问题 客户到农行网点办理相关业务，作为参与者出现在银行服务传递过程中，对银行服务质量的感知主要来自五个方面：一是服务设施功能设计的合理性；二是银行服务人员的着装、服务态度、用语及服务技能的好坏；三是顾客进行自助服务的便利；四是顾客办理业务等候时间的长短；五是银行服务收费是否超出顾客的心理预期。
从实际发展状况来看，虽然当前农行对于各网点的部分基础业务流程进行了完善，也取得了很多显著地成效，但是由于众多内外部条件的限制，很多网点当前仍然存在着业务流程不合理等弊端，亟需网点根据自身客户的特征来实施业务流程再造和完善。
通过对各网点的观察可以分析发现，当前网点业务流程和设施方面依然存在的主要问题包括：
（一）自助机具操作仍然繁琐。信息化和简便化应当是当前网点发展的重要方向和原则，自助机的设立和完善则是其重要基础和举措。从国外银行网点的发展和当前国内互联网金融的快速发展可以表明，一方面，更多的客户会逐步倾向于利用自助式的操作平台和界面直接办理常规业务，省去柜台办理的等待时间；另一方面，操作界面的简洁性和操作流程的简便性直接决定了客户的满意度和使用依赖度。但是从当前的客户反映来看，客户普遍认为当前的自助机的操作仍然较为繁琐，与自己设想的状态有着较大差别。
（二）高峰期网点人满为患，易出现排长队现象。从农行各网点实际状况来看，因为客户群体众多和办理业务的复杂性，银行网点，尤其是月末、节假日和养老金发放日，会经常性的出现人满为患和排队时间过长的现象，导致了很多客户因此浪费工作时间和无法及时办理完成业务，客户长期抱怨连连。
（三）网点服务效率仍然较不高。从客户的反映来看，除了办理业务的排队时间较长和自助机操作流程不简便等造成了客户不满意外，由于很多网点追求员工的全能化和预防风险，使得员工在办理业务过程中，低效地流程环节太多，也使得单个业务办理时间加长，影响了客户的服务质量体验。
（四）柜面营销功能得不到发挥。尽管近年来电子银行发展迅速，但是客户认知银行业务的重要的渠道仍然是传统的银行网点。大部分的对公业务流程，也仍然是在银行网点柜面办理，使得银行网点需要部署大量人力，而实际利用率又忙闲不均，难以控制运营风险，柜员又忙于琐碎的运营流程，大大削弱了银行的前台营销推广作用。
（五）高端客户逐步流失。高端客户是银行提升效益和变现能力非常重要的组成部分，其包括存贷款和理财产品等环节都能够产生非常高价值的力量，但是当前部分网点的营销能力不见增强，在高端客户的获取和维护方面出现了一些问题，高端客户逐步流失，银行的效益也因此受到了不少的冲击。
四、银行深化业务流程再造对策
针对以上当前农行网点业务流程方面所存在的弊端，笔者认为可以从以下方面对其进行流程再造和完善：
（一）利用现有工具和服务，积极缓解高峰压力。在生产和消费间增加一点间隔，可以很好的处理好网点高峰期排队的现象，要积极的利用现有的社交软件工具和网络自助设施对到网点办理业务的客户进行及时的导流作用。如可以设立每个网点的微信公众号，及时的对银行网点的实时客户人数和产品信息进行不断更新，从而很好解决掉高峰排队时间和优化营销结果。另一方面，要积极利用管理科学工程领域的方法，对各个员工办理不同业务的时间进行统计和分析，从而得出每项业务办理所需的具体时间，从而能够让等待客户有一个明确的预期等待时间，提升其满意度。
（二）搞好渠道分流，发挥各项自助举措的分流作用。网点的业务流程再造需要注意从下面三个方面处理好这方面的问题：（1）搞好网点设施与客户需要有机的匹配，避免服务能力的浪费，应该合理的对银行网点各个时间段的客户流量进行统计和分析，分别出高低峰期，在高峰期时可以增加大堂引导人员；（2）注意网点提供能力与自助机具、电子银行提供能力的相互补充和替换，根据网点的自身能力和客户的特征，合理的布置各种类型自助设施的数量，如可以在公共区设置公共电脑，不仅可以给用户进行现场操作学习，也可以缓解用户等待时的焦急心态；（3）加强对客户自助服务的引导，以减少对网点和员工服务能力的过度依赖。当前各年龄段客户对于自助设施的使用意愿正逐步的提升，服务人员应当在客户进入大厅开始根据用户的办理业务的特征进行自助服务的引导。
（三）柜台业务的分割布置。柜面业务体系是每一家银行生存的基础，其发展制约着银行的经营成效。设置专业性后台业务处理中心，专门负责会计后台的相关业务，例如财务记账信、息录入等等。对银行传统会计业务处理流程再造，将原有网点下的业务处理职能集中到分行甚至总行营运中心，改变原来以支行为单元的业务体系，变成以营运中心为核心的业务管理体系，系统实行前台分散受理、中心集中处理的管理模式。具体而言，是网点柜台操作人员负责接受客户指令、审核业务正确、采集业务信息，中心操作人员负责根据影像信息进行录入、复核、授权、记账的业务处理模式。颠覆了银行的传统“一手清”的业务处理模式，业务处理不再由网点人员全部完成，而分解为网点和总行账务处理中心和分行特色业务处理两部分完成。
（四）注重优质用户的获取和维护。与一般的客户对比，优质客户可以给银行带来更多、更稳定的效益，同时优质客户在风险控制上的成本更低。为了获得优质客户，就需要在服务品种、质量、效率、利率、费率有区别对待，进行差异化的运行管理和业务流程。进行差异化的业务流程，主要可从以下几方面进行改善:（1）借助大数据技术，对银行内管理信息系统、会计结算系统等系统的数据进行分析，建立客户信息管理的数据库，根据客户带来的收益程序、信用风险程序、客户忠诚度因素制定以客户服务为核心的业务运营模式，构建高效的客户服务系统，该系统能够根据客户特点，设计出高附加值、具有针对性、能及时提供差异化的营销对策和金融服务；（2）针对优质客户，有必要建立一个专门的优质客户管理信息系统，比如对私的贵宾管理系统、对公的现金管理系统、银企直联客户管理系统等，这类客户对银行的经营有很大的影响，比如大型企业集团的管理人员、大型企业、国际跨国集团等等，总行需要直接负责其关系管理和综合协调。统一调配全行资源，上下协调，前后联动，为优质客户提供矩阵式的服务。
（五）继续加强客户群体细分，拓展市场竞争力。根据网点的客户的特征，对客户进行市场细分，调查和了解和区分出不同客户想要的差异化的需求，整理归结成不同的客户群体，对客户市场进行准确的定位。通过市场细分后可以根据客户不同的金融服务需求，开发或匹配适合的金融产品，制定差异化的服务流程，采取不同的营销策略，为不同的客户提供差别化的服务，便于开展营销工作，与其他商业银行形成错位竞争，提升市场竞争力，真正将业务经营发展做优、做精、做出特色，增强品牌效应。
五、银行业务流程的价值与意义
（一）业务流程再造是提高经营效率的迫切需要。当前银行需要面对日益竞争激烈的金融市场，要加快业务流程优化与改造的步伐，在吸取国内外领先银行业务流程再造成功经验的基础上，从本行实际情况出发，进行合理的业务规划，对每一项业务进行细分，应用现代化信息科技技术等工具进行业务流程再造。这样不仅能够推动运营的标准化、规范化处理，而且有利于使用新技术发挥规模效应，明显提升业务办理效率，提高客户的满意度。进一步拓展盈利空间，提高经营效率，这也是现代银行应具有的标准和要求。
（二）业务流程再造是提升服务和营销能力的重要途径。银行基础供应能力越强，业务处理速度越快，就越容易满足客户的基本业务需求，客户排队等候的时间就越短。将前台与后台进行有机的分离后，柜面所承担的非即时性与风险性较大的业务转移到后台进行集中运营，能够极大程度地减轻前台柜员的工作压力，使前台柜员从繁琐的且日益复杂的操作环节中解脱出来，有力释放其营销能力，实现“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，使柜员能够很好地与客户进行沟通与交流，了解客户的需求，为进一步营销客户奠定基础，促使银行柜面由操作型运营模式向营销型运营模式转变，更好地服务于客户，满足客户需求。
（三）业务流程再造是促进内控制度完善的有效方式。业务流程再造后，可以逐步推进集约化运营体系建设，建立起呈现出全方位、分层次和多维度的特点的集中监控体系，异地多人协同运营的操作模式，即所说的背对背工作，柜员一手清的运营模式被彻底转变，每一笔前台的业务由“流水线”随机分配给后台不同的操作人员，既达到了岗位制约、相互监督的作用，也使传统的“面对面”监督方式改为背对背监督，操作风险的管理方式由人防转向机防，由事后控制转变为事前、事中控制，提高了操作风险管理的有效性。
一、为合理调配并合理使用工程设备、材料，保障工程项目顺利实施，特制订本流程。
二、市场部项目负责人与商务协调部、工程技术部、造价审算部在工程材料采购工作中分别承担相应责任，须及时处理工程中出现的问题。
三、项目施工过程中所需的设备及材料的采购均应实行本流程。
四、市场营销部项目负责人在与甲方签定正式的配电合同1个工作日内，工程技术部结合工程实际需要，编制需求计划，制定《设备、材料申请单》，提交造价审算部，提交的设备、材料的申请单包括但不仅限于：名称、数量、技术参数、到货时间等。
（1）项目有审批后的图纸：工程技术部按照图纸要求制定提交《设备、材料申请单》；
（2）项目无审批后的图纸：由市场营销人员提头，召集商务协调部、工程技术部、造价审算部成立临时的项目小组，进行各部门的技术交底，工程部根据会议精神确定大致的设备、材料技术参数、施工方案等。
五、造价审算部统筹考虑提出的设备、材料《设备、材料申请单》，按照公司《物资、设备、材料采购制度》进行采购并签订购销合同。
六、造价审算部根据审批确定材料采购计划，并将已采购的厂家联系
虽然从恒安离职已有两个多月，还是有一定怀恋，毕竟工作近两年。最近经常有原同事抱怨又被莫名罚款，跑标准化线路的实际困难以及同事间不准讨论工资的通知。一两个抱怨，那是自身原因，如果群体性质，那肯定是一个区域的王——主管责任。尤其后一条，业务团队与其他白领不同，他们比的就是业绩，也就是它的直接结果：工资。
为什么怕讨论，无非是不公平，最起码员工看来有失公允。关于一图三表标准化的罚款很正常，为何那么多人抱怨，领导罪。一图三表，它就是业代的工作录像机、学习机，业代讨厌，还是领导罪。你没有让员工喜欢它，你没有认真复查业代的工作录像。这复查就要在每天的晨会中体现，罚款与奖励公布，谁有抱怨资本。
日报表不愿意填，如果日报每晚回来上墙，让他们自己有个比较，知道自己的工作业绩差距，知道工资多少的由来，他还需要去抱怨讨论吗？当然，这也需要晨会的工具，主管复查。
恒安有一套标准的晨会流程，但往往主管把它当形式，还是自己思路，员工又怎会重视它呢，这就导致大家不能理解罚款与工资。我认为晨会必须开，而且要按流程开，有质量的开。我认为的流程：
第一步：领导大喊早上好，不是搞笑，它是相当于“叮铃铃”，上课了，相当于进攻的号声，进入一天的战斗状态。
第二步：主管向员工述职
述两件事
1、检核市场的漏洞，表示我也没有闲着，我们都在工作。
2、针对检核的奖惩，奖罚让大家明白，如何学习与改进。
管理的前提是检核，检核的前提是知道，每天必须的至少完成一个店的检核。
第三步：员工述职，要“三到” 时间到，什么时间做的什么事，数字到，要有数字，跑多少店，成交多少，金额多少，可控达标多少等等 现在完成时到，今天在客户沟通谈判，那么进度与成果如何，何时完成，需什么支持。第四步：主管点评员工昨天业绩。
第五步：今日的工作重点、工作政策，最后一定要问大家懂了没有，还要抽查，防止开小差。
第六步：散会
第七步，驱散，五分之内必须离开办公室，业代战场在终端
第八步:抽查业务技能，抽员工回来问产品、竞品的规格、价格以及促销政策。最近跑店经常有店老板告诉我，你们公司的业务，问产品不知，问价格不知，最后就说我新来的。品牌产品的员工也要品牌的才行。
第九步：进一步驱赶，楼下车棚是大家吹牛皮的地方，门口早餐店更是。还是一句话，业代的战场在终端门店，早晨是一寸光阴一寸金！
随着市场竞争的加剧,企业内外部环境日新月异,企业想要一直保证竞争力,就必须随着市场变化对业务流程进行灵活的改进[1]。
面向方面[2,3]是目前使用较为广泛的一种方法,本文将面向方面的思想运用到业务流程改进中,在需要改进的部分织入方面,在不直接修改原流程的情况下改进业务流程。
为了更好地形式化描述面向方面的业务流程改进,我们使用面向方面的思想来扩展Petri网[4],定义了面向方面Petri网的概念,并使用面向方面Petri网来实现面向方面业务流程的建模。
基于面向方面Petri网,我们针对几种常用的业务流程改进,提出了具体的实施方案。对于不同的业务流程改进需求,通过织入不同的方面,以实现所需的改进。并将铁路物流中的发送代理流程作为案例,使用本文提出的改进方法来改进业务流程。通过案例,详细地阐述了这种改进方法,并展示了这种改进方法的优势。
这种改进方法能够提高业务流程改进的灵活性。对于相同的改进需求,可以重复使用预定义好的改进方法,可重用性高。如果所需的流程改进没能实现,这些变化可以轻易消除,降低了业务流程改进的风险。弥补了传统业务流程改进方法的不足。
1 相关工作
业务流程改进是由业务流程重组演化而来。1990年,迈克尔·哈默率先提出了流程重组[5]的概念。业务流程重组的思想一经提出,便迅速席卷了整个美国和其他工业化国家并风靡世界,但最终却以失败结束。业务流程改进便在这种情况下诞生了。业务流程改进观点的代表人物詹姆斯·哈林顿指出,业务流程改进的目标就是改进,通过逐步改进实现渐进式的再造[6]。
查阅了一些业务流程改进的资料,例如文献[1,7,8]中提出的业务流程改进方法,都是对业务流程进行重设计。这样的改进风险比较大,如果改进失败,将会导致企业经济受到严重损失。此外,在业务流程改进中,经常会遇到相同的改进需求,如果对于相同的改进需求,每次都去重新设计实现,这样会浪费很多不必要的人力和物力。
为了降低业务流程改进的风险,提高业务流程改进的可重用性,我们将面向方面的思想引入到业务流程改进中,如果预期的改进没有实现,可以通过删除织入的方面还原流程,降低了改进的风险。对于相同的改进需求,可以织入相同的预定义好的方面。方面只需要定义一次,定义好后,可以重复使用,织入到不同的流程中,提高了业务流程改进的可重用性。
面向方面是目前使用得比较广泛的一种方法,它最初出现在编程级别,即面向方面编程(AOP),主要用于解决面向对象编程不能解决的问题[9]。但发展到现在,面向方面已经不再局限于编程级别了,而是越来越多地延伸到软件开发生命周期的实现步骤,如需求工程、分析和设计等[10]。同样的,也可以将其运用到业务流程中,使用面向方面的方法对业务流程进行改进。
由于目前面向方面还没有统一的标准的建模方法[11],因此很多学者都对面向方面的建模方法进行了探索。文献[12-14]提出了面向方面Petri网的概念,并对面向方面Petri网作出了自己的定义,由于他们的定义各不相同,没办法统一,所以本文借鉴了他们的部分思想,根据具体的建模需求,对面向方面Petri网作出了自己的定义。
2 面向方面Petri网
Petri网具有良好的图形描述能力,能够用来描述具有分布式、并行和随机性等的复杂系统[15],是业务流程建模的常用方法。但是传统的Petri网并不支持面向方面的建模,因此我们引入了面向方面Petri网,通过把面向方面的特征加入到Petri网中,扩展Petri网去支持面向方面建模。
2.1 Petri网描述业务流程的基本模型
在使用Petri网描述业务流程模型时,常常用变迁元素表示活动,库所元素表示活动之间的条件关系,token表示流程执行的状态。常见的业务流程模型有顺序、选择、并发和迭代这四种[16]。
顺序表示一系列按固定顺序执行的活动;选择表示彼此之间具有相互制约与排斥关系的分支活动;并发指一组具备执行条件且互不影响的活动;迭代表示需要重复执行多次的活动。有了这四种基本的模型,只要灵活地加以组合和处理,就能把复杂多变的业务流程精确、完整地描述出来。
2.2 面向方面Petri网定义
面向方面Petri网继承了面向方面的概念和特征,一个面向方面Petri网模型包括基本网(基本流程)和方面网(方面流程)。基本网、方面网和织入的形式化定义如下:
定义1(基本网)
基本网本质为一个基本Petri网,因此基本网的定义跟Petri网定义相同。根据文献[3]中对Petri网的定义,将基本网定义为一个满足下列条件的三元组N=(S,T;F):
其中:
定义2(方面网)
一个方面网为一个三元组A=(Cut,VN,Ct),其中Cut为切点,VN为通知,Ct为通知类型。其中:
(1)切点Cut为一个二元组Cut=(bcut,acut),其中bcut={bcut(1),…,bcut(n)}(n≥1)为基本网中切点的有限集合,bcut(x)是基本网中的切点(x为参数,表示的是切点的编号)。acut={acut(1),…,acut(n)}(n≥1)为方面网中切点的有限集合,acut(x)是方面网中的切点(x为参数,表示的是切点的编号)。
(2)通知VN为一个三元组VN=(S,T;F),本质为一个基本Petri网,定义与基本网定义相同。为了跟基本网中的元素进行区分,在通知的库所元素和变迁元素名称前加上其对应方面的方面名。
(3)Ct={Ct(1),…,Ct(n)}(n≥1)为通知类型的有限集合。Ct(x)为切点x对应的通知类型,Ct(x)=before或Ct(x)=after或Ct(x)=around,分别对应前置通知、后置通知和环绕通知。
定义3(织入)
给出一个基本网N和方面网A,将方面网A织入到基本网N中的织入机制定义如下:
(1)方面网A中的切点acut(x)与基本网N中的切点bcut(x),参数x相同的,按照通知类型连接,并增加连接切点的弧线Fcut,Fcut={Fcut(1),…,Fcut(n)}(n≥1)为一个新增的连接切点的流关系集合。
当Ct(x)=before时,Fcut(x)=(acut(x),bcut(x));
当Ct(x)=after时,Fcut(x)=(bcut(x),acut(x));
当Ct(x)=around时,不增加弧线。
(2)定义基本网N=(S,T;F)中需要删除的部分为D=(SD,TD;FD),其中。
(3)从基本网N中删除需要删除的部分D。
3 基于面向方面Petri网的业务流程改进方法
业务流程改进的重点在于消除非增值活动、调整核心增值活动,最终为客户增加价值[7]。结合实际情况,我们总结了几种常用的改进:“重新执行”、“删除”、“替代”、“增加”、“交换执行顺序”、“顺序变并发”和“并发变顺序”。
下面我们使用面向方面的方法来实现以上几种改进,在不改变原有流程的基础上改进业务流程。
(1)重新执行
为了预防可能产生的流程错误,我们对比较重要的或者出错率较高的活动增加一个业务活动度量,得到一个度量值,当度量值不合格时,重新执行该活动,当度量值合格时,就执行下一个活动。
图1(a)为基本网N,代表原业务流程。
图1(b)为方面网A,其中At1为度量,As1为度量值,V为空变迁。空变迁仅有传递token的作用,不指代具体的活动。
该面向方面Petri网中共有3个切点,其中bcut(1)=s2,bcut(2)=s1,bcut(3)=t2;acut(1)=At1,acut(2)=At2,acut(3)=As1;Ct(1)=after,Ct(2)=before,Ct(3)=before。需要删除的部分D=(SD,TD,FD),SD=Ø;TD=Ø;FD={(s2,t2)}。
图1(c)为基本网N和方面网A的织入网,即改进后的业务流程模型。在改进后的业务流程中,活动t1执行完后,At1对其进行度量,得到度量值As1,若度量值合格,就执行下一个活动t2,若度量值不合格,就重新执行活动t1。
(2)删除
删除业务流程中的非增值作业活动,使业务流程变得更优。
图2(a)为基本网N,代表原业务流程。
图2(b)为方面网A,其中V为空变迁。
该面向方面Petri网中共有2个切点,其中bcut(1)=t1,bcut(2)=t3;acut(1)=As1,acut(2)=As2;Ct(1)=after,Ct(2)=before。需要删除的部分D=(SD,TD,FD),SD={s2,s3};TD={t2};FD={(t1,s2),(s2,t2),(t2,s3),(s3,t3)}。
图2(c)为基本网N和方面网A的织入网,即改进后的业务流程模型。在改进后的业务流程中,t2不会被执行。
(3)替代
使用整合简化后的流程来替代原来冗余复杂的流程。
图3(a)为基本网N,代表原业务流程。
图3(b)为方面网A,其中At1为用来替代t2的活动。
该面向方面Petri网中共有2个切点,其中bcut(1)=t1,bcut(2)=t3;acut(1)=As1,acut(2)=As2;Ct(1)=after,Ct(2)=before。需要删除的部分D=(SD,TD,FD),SD={s2,s3};TD={t2};FD={(t1,s2),(s2,t2),(t2,s3),(s3,t3)}。
图3(c)为基本网N和方面网A的织入网,即改进后的业务流程模型。在改进后的业务流程中,At1会替代t2被执行,即At1会执行而t2不会执行。
(4)增加
将需要补充的新的业务活动增加到原业务流程中。
图4(a)为基本网N,代表原业务流程。
图4(b)为方面网A,其中At1为需要增加的活动。
该面向方面Petri网中共有2个切点,其中bcut(1)=t1,bcut(2)=s2;acut(1)=As1,acut(2)=At1;Ct(1)=after,Ct(2)=before。需要删除的部分D=(SD,TD,FD),SD=Ø;TD=Ø;FD={(t1,s2)}。
图4(c)为基本网N和方面网A的织入网,即改进后的业务流程模型。在改进后的业务流程中,活动At1被成功的增加到原业务流程中,并且会在t1之后t2之前执行。
(5)交换执行顺序
如果两个活动之间没有依赖关系,但由于资源的支持有限,不可以同时执行,可以交换两个活动的执行顺序,让易出错(即失败率高)的,耗时少的活动先执行[17]。使流程的运作更加顺畅,效率更优。
图5(a)为基本网N,代表原业务流程。在基本网N中,t1先执行,t2后执行。
图5(b)为方面网A,其中At1=t2,At2=t1(元素相等即它们代表的是同一个活动)。
该面向方面Petri网中共有2个切点,其中bcut(1)=s1,bcut(2)=s3;acut(1)=As1,acut(2)=As2;Ct(1)=after,Ct(2)=before。需要删除的部分D=(SD,TD,FD),SD=Ø;TD=Ø;FD=Ø。
图5(c)为基本网N和方面网A的织入网,即改进后的业务流程模型。在改进后的业务流程中,两条支路是选择执行的关系,即可以根据具体情况选择先执行t1后执行t2或者先执行t2后执行t1。
(6)顺序变并发
如果两个活动之间没有依赖关系,可以同时执行,则可以将其由顺序关系转变为并发关系,让他们可以同时执行,提高业务流程的效率。
图6(a)为基本网N,代表原业务流程。在原业务流程中,活动t2和活动t3为顺序关系。
图6(b)为方面网A1,其中A1s1=s3,A1t1=t4。
图6(c)为方面网A2,其中A2t1=t3。
该面向方面Petri网中共有4个切点,其中bcut(1)=s3,bcut(2)=t4,bcut(3)=t1,bcut(2)=t4;acut(1)=A1s1,acut(2)=A1t1,acut(3)=A2s1,acut(4)=A2s2;Ct(1)=around,Ct(2)=around,Ct(3)=after,Ct(2)=before。需要删除的部分D=(SD,TD,FD),SD={s4};TD={t3};FD={(s3,t3),(t3,s4),(s4,t4)}。
图6(d)为基本网N和方面网A的织入网,即改进后的业务流程模型。在改进后的业务流程中,活动t2和活动t3由原来的顺序关系变为了并发关系。
(7)并发变顺序
随着企业内外部环境的改变,如果在原流程中并发执行的两个活动在新环境中不能同时执行,就需要将其改为顺序执行。
图7(a)为基本网N,代表原业务流程。在原业务流程中,活动t2和活动t3为并发关系。
图7(b)为方面网A1,其中A1s1=s3,A1s2=s4,V为空变迁。
该面向方面Petri网中共有2个切点,其中bcut(1)=s3,bcut(2)=t4;acut(1)=As1,acut(2)=As2;Ct(1)=around,Ct(2)=around。需要删除的部分D=(SD,TD,FD),SD=Ø;TD=Ø;FD={(s3,t4),(t1,s4)}。
图7(c)为基本网N和方面网A的织入网,即改进后的业务流程模型。在改进后的业务流程中,活动t2和活动t3由原来的并发关系变为了顺序关系。
4 案例分析
物流是现代服务业的重要组成部分,物流的发展对我国的经济发展有着重大的意义。铁路作为我国重要的物流通道,肩负着我国物资流通的使命,在运输过程中发挥着不可替代的作用[18]。发送代理流程是铁路物流中心业务流程之一,改进发送代理流程能够提高铁路物流的总体效率。本文使用文献[19]中铁路物流的发送代理流程作为研究案例。
铁路物流发送代理的原业务流程如图8所示。
根据图8所示的流程图,绘制出铁路物流发送代理原业务流程的Petri网模型,如图9所示。
发送代理流程改进分析:
①客户提出需求t2需要审核,否则如果需求理解有误,后面的流程将全部错误。为了预防可能产生的错误,我们对t2增加一个度量,度量不合格就重新执行该活动。
②客户提出申报计划t4需要审核,因为需要确定客户的申报计划是否合理,我们对t4增加一个度量,度量不合格就重新执行该活动。
③因为流程采用计算机前期录入,自动存档,无需再次录入,因此删除录入计划信息t10。
④核对货物并检查作业安全t14出错的的概率比填制《货物搬入证》t13出错的概率大得多,且t14的执行与t13没有依赖关系,但是由于执行人是相同的,不能改为并发,所以应当让t14先于t13执行,因此,交换t13与t14的执行顺序。
⑤在要求请车t18之前,应该对货物情况进行存档,故应该在t18之前增加一个存档。
⑥填制运单t19需要审核,因为运单中的信息必须填写正确,如果出错会带来很多不必要的损失。因此对t19增加一个度量,度量不合格就重新执行该活动。
⑦因为输机点直接根据电子运单进行批量化处理,不再汇总,因此删除汇总请车计划t22。
⑧在通知客户请车情况t23后,应该得到客户确认再进行汇总请车计划,故应该在t23后增加一个客户确认流程。
⑨汇总存档请车计划t24需要审核,因为汇总信息不能出错,出错将会导致后面的流程也跟着出错。因此对t24增加一个度量,度量不合格就重新执行该活动。
⑩因为安放防护标识t26和检查线路t27这两个流程间并无因果关系和依赖性,且无资源冲突,因此可以将其改为并发以提高效率。
11因为反馈数据及单据均通过电子信息交换和存档,所以可将向内勤报告t31和记录t32这两个活动用一个新活动报告并记录来替代。
12在与车站交接t33后,应该让车站进行确认再结算费用,故应该在t33后增加一个车站确认。
根据上述改进分析可知,①②⑥⑨都需要使用“重新执行”;③⑦都需要使用“删除”;④需要使用“交换执行顺序”;⑤⑧12都需要使用“增加”;⑩需要使用“顺序变并发”;11需要使用“替代”来改进流程。
对于相同的改进需求,其织入的方面只需要定义一次,便可以被多次重复使用。具体改进如下:
(1)①②⑥⑨都需要使用“重新执行”,根据上一节中的“重新执行”改进,如图10所示定义方面A1。
其中A1t1为度量,A1s1为度量值,V为空变迁。①②⑥⑨分别按照其指定的织入方式织入方面A1。
(2)③⑦都需要使用“删除”,根据上一节中的“删除”改进,如图11所示定义方面A2。
其中V为空变迁。③⑦分别按照其指定的织入方式织入方面A2。
(3)④需要使用“交换执行顺序”,根据上一节中的“交换执行顺序”改进,如图12所示定义方面A3。
其中,在④中,A3t1=t14,A3t2=t13。④按照其指定的织入方式织入方面A3。
(4)⑤⑧12都需要使用“增加”,根据上一节中的“增加”改进,如图13所示定义方面A4。
其中,在⑤中,A4t1为存档;在⑧中,A4t1为客户确认;在12中,A4t1为车站确认。⑤⑧12分别按照其指定的织入方式织入方面A4。
(5)⑩需要使用“顺序变并发”,根据上一节中的“顺序变并发”改进,如图14所示定义方面A5。
其中,在⑩中,A5t1=t27。⑩按照其指定的织入方式织入方面A5。
(6)11需要使用“替代”,根据上一节中的“替代”改进,如图15所示定义方面A6。
其中,在11中,A6t1为报告并记录。11按照其指定的织入方式织入方面A6。
将所有定义好的方面按照指定的织入方式织入到原业务流程中,得到改进后的业务流程Petri网模型,如图16所示。
由上述案例可知,使用面向方面的业务流程改进方法可以不直接修改原流程来改进业务流程。在修改后的业务流程中,保留了原业务流程。如果改进后的某部分流程需要还原,可以通过删除织入的方面,消除这些变化,还原流程,降低了业务流程改进的风险。对于相同的业务改进需求,可以织入相同的方面,其方面只需要定义一次,这样大大节省了改进所需耗费的人力物力。
5 结语
本文将面向方面的思想运用到业务流程的改进中,通过织入流程方面来改进业务流程。因为这种改进方法保留了原流程,可以通过删除织入的方面来还原流程,所以这种方法能够降低改进的风险。此外,面向方面有利于业务流程的重用,增加了业务流程的可重用性,能够减少业务流程改进所需要耗费的人力物力。面向方面Petri网是一种很好用的面向方面建模方法,能够形式化地描述面向方面业务流程的改进,通过面向方面Petri网模型,直观地展示出了本文提出的改进方法。本文提出的几种具体的改进方法,可以在实际的业务流程改进中使用,具有实用性。
关键词：业务流程再造；演进；趋势
一、 业务流程再造理论的起源
18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产量，其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失；第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多认的工作。亚当·斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：（1）亨利·福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增；（2）阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。
但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C（顾客、竞争和变革）为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。
“再造”（Reengineering）的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时，基于以3C（顾客，竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”也不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。
1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》（Reengineering work：don’t automate，obliterate）的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔?哈默和詹姆斯?钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言》（Reengineering the Corporation：a Manifesto for Business Revolution）一书中，首次提出了业务流程再造（BPR：Business Process Reengineering）概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。
该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。
“流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。
“根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。
“彻底性”就是要在“根本性”思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决。
“显著性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素，通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益和高回报。
二、 业务流程再造理论的演进
业务流程再造理论提出后，在企业和理论界引起了巨大的反响并掀起了再造的浪潮，到1995年，再造咨询业务和相关的服务市场规模达到了510亿美元，一些企业也确实通过再造而受益非浅。
尽管有许多再造成功的案例，但实际上，更多的企业因再造而使情况更糟，哈默在其1995年与史蒂文·斯坦顿（Steven Stanton）合著的《再造革命》一书中回答了人们对再造的质疑。后来哈默也坦率承认，“再造”未将人的因素考虑在内，他在1997年出版的《超越再造》一书中对再造的得失做了总结，并澄清了实践中的混乱概念。
2001年，哈默又推出了《企业行动纲领》，向我们展示了9个管理理念。它们揭示了那些在本行业中出类拔萃的公司如何在当今纷乱芜杂的商业环境中做到泰然自若，从容面对。这九个管理概念主要是：（1）以客户为企业的经营导向——成为易于做生意的企业；（2）为客户提供它们真正想要的东西——提供更多的附加值；（3）业务流程至上——使追求优异绩效的愿望变成现实；（4）乱中求治——是创新工作系统化；（5）重视工作绩效的测定——使测定工作成为管理的一个组成部分，而不是数据统计的一项任务；（6）无结构化管理——从结构模糊的威力中受益，（7）将重点放在最终客户——把分销链变成分销利益共同体；（8）推倒公司的外“墙”——竭尽全力与其他公司合作；（9）企业拓展——虚拟整合、而非垂直整合。以上九个管理概念既相互联系又自成一体。
同年，哈默在《哈佛商业评论》发表了题为《超高效的公司》（The Superefficient Company）的文章，提出“跨公司业务流程再造”的理念。哈默预言：未来的胜利者将是那些能够采取全新业务模式，并与业务伙伴密切合作，设计并管理跨公司流程的公司，这一流程超越了传统意义上的公司边界。这些正是这些公司，将实现从高效率公司到超高效公司的飞跃。
2002年詹姆斯·钱皮出版了《企业X再造》，提出了X再造的概念：通过信息技术的广泛应用，重新规划跨越组织界限的业务流程，以实现营商绩效的突破性提升。
哈默在2005年9月的《流程的战略力量》（The Strategic Power of Process）的PDF文件中，提出了如下主要观点：运营创新（Operational Innovation）是方法——世界级公司的之所以成功的关键之一是运营创新，即创造并部署全新的工作方式以产生竞争优势；流程是工具，再设计是方法——突破性的绩效提升来源于以端到端为基础的再设计工作；信息技术是催化剂等。
除哈默和钱皮之外，国外还有众多的学者对业务流程再造进行研究，主要有：
托马斯·达文波特（Thomas Davenport and Short，1990）的《新工业工程：再造与信息技术》（The new industrial engineering：Information technology and business process redesign）提出业务流程再设计的概念，认为BPR是组织中及组织间的工作流程及程序的分析与设计。
Alter认为，BPR是一种使用信息技术从根本上改变企业流程以达到主要企业目标的方法性程序。
Venkatraman指出BPR是以使用信息技术为中心的企业重组。企业流程被重新设计以开发信息技术的能力到极大，而不是将现有流程作为信息技术基础架构设计时的限制。
Tom Davenport则认为，BPR是运用信息技术和人力资源管理手段大幅度改善业务流程绩效的革命性改进。
Caron et al.（1994）认为BPR是关注顾客需求的突破性革命。
Teng et al.（1994）将BPR定义为对现存流程的关键性分析和根本性的重新设计以实现在操作方法上的突破性改进。
Omar和EI Sawy（1999）认为跨组织流程再造（即企业间流程再造）是BPR的第二次浪潮。
BPR理论在1994年左右进入中国。CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在1994年全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念。
国内蔡莉（1998）认为，中国国情下的企业再造工程的涵义，是在信息技术渗透的条件下，以系统整合思想为指导。根本性地重新思考和设计企业的业务流程及其支撑要素。
国内霍国庆（2001）认为，BPR的内涵（实质）是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式，它所强调的是企业应该做什么而不是过去做什么，其任务是寻找改进企业的创新性方法。业务流程再造与其说是一种方法论，不如说是一个概念，是一种思想，是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念。
国内孙淑生（2002）等认为，BPR决不是传统的劳动分工理论的简单的反叛，更强调分工协作基础上的整体性，传统的企业组织形式由于过分强调了劳动分工，而使得职能部门间的协调非常困难，从而效率低、成本高，阻碍了企业的发展，只有以流程为导向的企业组织形式才更有利于分工与协作，因为它面向的是顾客，服务的对象更明确，企业与员工的目标更统一。
2002年，黄艾舟，梅绍祖在《超越BPR——流程管理的管理思想研究》中提出了新的流程管理概念，将流程管理定义为：是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。从这个定义可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。
可以看出，BPR有由分工变合工、集权变分权、垂直变扁平、局部变整体，激进趋缓和的趋势。
三、 业务流程再造理论的发展趋势
业务流程再造理论演进的新趋势主要表现为在与其他理论融合的同时纵向向上与战略融合由业务流程提升为战略流程，向下与信息技术融合成为电子商务，是ERP的前提与基础，横向与供应链及跨组织协助融合形成跨组织的业务流程再造，同时，也有显著的向流程管理发展的趋势。
尽管前人对BPR与其他管理思想进行了较多的比较研究，如：企业资源计划（ERP）、供应链（SCM）、全面质量管理（TQM）、工业工程（IE）、标杆管理（Benchmarking）、知识管理（KM）、公司重构，业务流程改进（BPI）价值工程（VE），但其理论的主要演进趋势更主要地体现为与其他管理理论的融合和发展。 （下转第92页）
1． 与战略管理理论融合，由业务流程管理提升为战略流程管理，大大提升了流程在企业中的高度和影响力，根据文献资料的搜索结果，很少有关于战略流程的文献，但是，已经有国外的咨询机构如毕博、Thomasgroup等将其原来的业务流程再造提升为战略流程改善，因此，战略流程是一个值得探索的领域。
2．向下与信息技术高度融合成为电子商务和ERP的前提与基础。信息技术在企业中的应用，主要是对业务流程的信息化，主要体现为企业业务协同层的电子商务和企业资源计划。
3．与供应链融合进行跨公司流程再造，打破企业边界，整合企业间流程，打造超高效的公司。
4． 流程管理成为新的风向标。流程管理是一个比业务流程再造外延更大的概念，它不仅包含了业务流程再造的全部内容，还对业务流程再造理论进行了丰富和发展。国内比较有代表性的有由企业资源管理研究中心提出的认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程的流程管理提升方法论。
此外，也有学者认为有向高度集成、模块化、虚拟整合、联盟化、管理流程与业务流程一体化的趋势。
参考文献：
1．Michael Hammer & Steven A Stanton．The Reengineering Revolution——A Handbook．Harper Business Publishing，1995．
2．Michael Hammer．Beyond Reengineering：How the Process—Centered Organization Will Change Our Work and Our Lives．Harper Business Publishing，1997．
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作者简介：李非，中山大学管理学院教授、博士生导师；郭忠金，中山大学管理学院企业管理博士生。
