企业绩效管理提升培训

企业绩效管理提升培训（共9篇）

企业绩效管理提升培训 篇1

【培训对象】企业培训经理、人力资源总监、发展中企业老板、企业大学初建者、高管

【培训老师】胡凤芩

【培训时间】2014年8月31日（am 9:00—12:00；pm 13:30—16:30）【培训投资】1500元/人（含发票、培训费、教材费、茶点等）

【培训地点】济南市经十路14647号济南市中小企业服务中心2001会议室 【咨询方式】0531-87166221 *** QQ：173672342 刘老师

【培训背景】

培训的存在并不是为了解决培训问题而设立的，更多的是为企业的发展、基于企业绩效提升而衍生的。培训从最基本的师带徒到最高层的学习型组织，需要走完许多曲折之路。

现代各个企业都在建立培训体系，甚至直奔企业大学而去——依靠社会变迁获得快速发展的企业创业之路已走完了，依靠品牌建立获得社会地位的战争也打响了，各种经营手段与社会白热化的竞争时代完全开启，企业内部的各种问题凸显。

为了保持快速、健康的发展态势，即支撑企业发展战略又能达成绩效的培训体系建立，成为企业迫在眉睫的选择！

本课程不是培训体系建立工具，而是培训体系建设发展，及企业大学建设的指引灯。一套正确的指导方法是各个企业在现代严酷的人力资源管理环境中必备的技能之一。

【培训内容】

一、从全球大环境看待培训

对培训革命时代进行大盘点，关于培训产生生产力这种新时代的说法，我们并没有更多可以参照及学习的规律，如何在短短几十年的企业高速发展期里，各大企业运用企业培训得到最大的回报？有哪些成功的案例及操作的手法？我们来一次全球全国大扫描。

 精彩扫描：企业的培训体系/大学大盘点  了解大环境下的企业培训是如何操作的  如何获知企业培训体系带来的重大作用  企业建立培训体系的期望与现实

二、企业培训的发展之路

在一个完整的企业体制之下，如何从零开始建立培训？阐述企业培训发展的五个历程，为企业投入培训做到有的放矢，提供方向与支持。明确培训作为人力资源发展的工具之一是如何在企业当中一步一步落地的，做到培训与企业发展同时进行。

 精彩放送：培训从无到有，到未来发展的五个历程  解密企业人力资源与培训的关系  破解企业战略与培训的关系  培训体系与企业大学的区别  发现本企业的培训建设最佳路径

三、建立支持企业发展的培训体系

一个不知道什么是ISO9000的生产主管不是合格的主管，一个不知道企业培训体系建立标准的培训负责人不是一个合格的负责人。本章明确培训体系建立的标准，把过去人们对培训体系的理解做一个完整的诠释，破除不必要的浪费与误解，加快企业培训的建设的速度。 培训体系传统标准与新型定义对比  破密无法支持企业发展的体系是伪体系  如何判断培训体系之需求准确挖掘  如何保证培训体系之效果提炼呈现

 对传统体系的课程体系、讲师体系、管理体系、评估体系之解密  明确对企业人力资源发展有绩效帮助的培训体系新标准  培训体系建立之如何照顾到各个岗位  解释人力资源各种模型的“小李飞刀” ——培训体系建立之学习路径图设计 ——培训体系建立之胜任能力模型 ——培训体系建立之领导力发展模型 ——培训体系建立之岗位任务模型  培训体系的下一步发展方向与指引

四、快速建立培训体系之开花结果

在标准的指导下，快速开展培训体系建立的着力点在哪里？直接就企业实际情况开展指导，如何从基层员工的完美入职，再到员工的职业发展指导，如何保证企业人员稳定到员工升职加薪结合，如何为企业打造一支具有高瞻远瞩能力的高层管理，保证企业的长青„„都在实操中要得到一一的解决。 最结实的培训体系案例解剖  现代企业需要的体系有哪些？  企业发展中如何切入培训体系建设？  培训体系建设从哪里着手？

——以岗位为起点的设计模式 ——以发展为追求的实体计划 ——以自动化为目标的长远规划

五、Q&A 【老师简介】

胡凤芩：无忧培训高级讲师、原顺丰集团培训基地校长企业大学建设与中高层管理者培养专家。独立操作过15000人次/年的培训体系运作。

曾在大型国企、美的集团、顺丰集团、紫泰荆实业、鼎诺信息技术等知名企业担任科室主任、销售终端经理、培训经理、人力资源总监等职。现为优速快递、日昱物流、捷晟科技、必飞特科技常年顾问。擅长人才梯度建设，管理干部培养，在各层次管理干部培养方面拥有丰富的实践经验，是杰出的管理干部培养专家之一。【核心课程及专业擅长】

《 STT培训师快速提升训练课程（TTT加强版）》 《沟通式管理》 《培训体系建设》 《管理者职业化素养修炼》

企业绩效管理提升培训 篇2

一、对于绩效考核理解的偏差是导致流于形式的主要原因

1. 目的比较单一, 仅作为月度定薪的主要依据。

绩效考核是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价, 绩效考核的建立, 有利于评价员工工作状况, 是进行员工考核工作的基础, 也是保证考核结果准确、合理的重要因素。其各项指标的合理设置能够全面反映企业各项目标任务完成情况、员工对工作的认知和履职情况。考核内容应该按照不同时段的中心和重点工作要求设置的主要业绩 (定性和定量指标) 、计划执行情况、能力和态度情况、部门满意情况等方面。它是自成系统、相对稳定、可操作性强的庞大系统, 是需要领导有力、组织保证、独立操作的一项巨大工程。通过几年的努力, 很多县级局都成立了绩效考核机构, 设置了考核的内容, 管理者也普遍认为绩效考核成为管理的一个重要组成部分, 对企业的发展有着至关重要的促进作用。但是在实际操作中, 却没有理解绩效考核的真正目的是通过全面提升员工的个人绩效实现企业绩效的最大化, 而只是把绩效考核作为月度定薪的主要依据, 完全是为了定薪而进行绩效考核, 考核工作仅仅成为薪酬管理的一部分。考核的原则得不到坚持, 考核内容设置、项目设定、权重比例分配随意性过大, 朝令夕改, 缺乏严肃性, 更没有实现政策的延续性, 从而导致考核工作没有发挥其监督员工树立正确工作态度、认真履职、持续改进工作等很多积极的作用, 致使绩效考核误入歧途、本末倒置。

2. 方式过于简单, 影响了考核工作的科学性和实效性。

很多管理者认为员工具有很大的惰性, 必须在高压的监督下才能够按时完成既定的工作目标, 这其实是对绩效考核的一种误解。更有甚者有些管理者只注重工作结果, 忽视对工作过程的全程监管, 导致无法静下心来准确分析员工履职不到位、业绩低下的真正原因, 更不能实现员工工作绩效的持续改进。有些单位只是简单设置一些表格, 内容设置无关主要工作, 全是大框大条, 操作性极差或者不具有操作性, 考核人员坐在办公室就进行打分, 纯粹搞形式主义, 月度和年度考核你好我好大家好, 搞平衡实现轮流坐庄;有些单位考核方式过于简单, 只是通过市场的简单走访、查看员工工作的记录就能给出考核结果, 这个结果在一定程度上带有管理者的个人情感和爱憎, 不能准确、细致的评价被考核者的工作全貌, 受到被考核者的反对, 影响了考核的科学性和实效性, 还可能影响到下一步工作的安排和部署。

3. 结果不做反馈, 存在问题常年累积难以得到改观。

很多管理者对于考

核结果都有自己一套处理办法, 表现为不愿公布考核结果, 这主要出于维护单位“和谐”风气, 害怕出现不合作或者敌对关系, 致使下属不知道工作中存在哪些问题、需要如何改进;或者管理者就没有形成反馈和沟通的顺畅渠道, 一定程度上缺乏民主意识, 缺乏沟通的能力, 缺乏面对存在问题的勇气。结果不反馈或者沟通不畅出现后, 个别员工对考核的公平公正原则不认同, 就会认为是自己运气不好或者没有搞好人际关系, 认为工作中存在的问题那是管理者在给自己找茬, 置若罔闻、不理不睬, 存在的问题也很难在后面的工作中得到纠正和改进, 就会出现有些问题长时间得不到解决。

4. 忽视绩效改进, 员工履职能力和企业的效能大打折扣。

如果管理者不能正确理解绩效考核是促进工作的有效手段, 而是把绩效考核作为监督和惩罚员工的一个目的, 就会使员工过分关注绩效考核的评价过程, 而不关心考核后对存在问题的整改, 对自身绩效的改进, 考核就成为一种以惩戒为目的工具, 会在一定程度上伤害到员工的积极性和自觉性, 就会成为阻止员工和企业发展的阻力。对于员工绩效的高和低, 主管只满足于作出评价, 并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上, 绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足, 进而帮助员工改进工作方式和方法, 提升个人业绩和组织绩效, 而且, 这个改进过程应该随时进行, 一旦发现问题就应该及时做出纠正, 从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题, 正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念, “次品是在生产的时候就出现了, 而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。

因此, 对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上, 随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题, 如何纠正。不难看出, 此时, 主管的辅导、帮助责任高于评价, 主管应该是教练而不是法官形象, 无形中员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地, 紧密地和主管的考核权利挂钩, 主管只有先行使好了帮助和教导的职责, 才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进, 才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风, 才能保证企业绩效的提升。

二、如何提高绩效考核效果应该主要做好以下几点

1. 树立正确的绩效考核目的, 关注员工和企业的发展。

绩效考核应该是为了加强企业管理、强化职能发挥、提高政策执行力, 确保上级下达的各项经济指标和目标任务顺利实现, 进而促进企业管理的科学化、标准化、系统化、程序化, 提高企业的经济效益、社会效益, 优化资源配置, 追求效能的最大化为主要目的的, 是促进工作的一种有效手段, 它应该为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作, 为职位变迁提供依据;为分配体系的落实提供依据;为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据, 同时监督检查组织变革和发展的进程与成效, 而不是以惩戒员工为目的的, 只要这个出发点正确了, 绩效考核就不会出现偏差和失误。

要充分发挥考核的促进作用, 管理者应该把握公开性原则, 客观性原则、发展性原则和及时反馈原则, 做到民主和集中相结合, 做到责权利相统一。合理设置考核科目、考核内容, 注重按照工作重心转移设置合理的权重比例;注重内容设置的科学性、合理性、实效性和可操作性, 以可量化的、可实际观察并测量的指标为主;注重定性和定量的有机结合, 注重考核过程的有效印证, 实现每一项考核的结果都以充分的事实材料为依据, 从而以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

要注重共性和个性存在的差异, 有针对性地关注每一个员工个人潜能的发挥和个人素质的提高, 适当时候可以对员工职业做出长远发展的规划, 使员工的个人发展融入企业发展的洪流, 并给他们创造顺畅的晋升通道, 促使员工创新性开展本职工作, 有效发挥员工的才能和潜能。要实现整体安排和局部部署的统一, 充分关注企业的发展, 明确企业的发展需要, 明确界定企业发展战略和要求员工遵守的规章制度, 为考核工作提供依据。要时刻关注企业发展战略的进程, 权衡考核导向与企业发展战略是否一致, 在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势, 探究未来发展方向和目标, 推动企业发展战略的完善、优化和升级。

2. 选择合理的考核方法, 实现较高信度和效度的相统一。

管理者能不能选择一套适合自己企业发展实际的考核方法, 关乎绩效考核的导向, 关乎绩效考核的准确性, 因此管理者切忌盲目跟风或者生搬硬套, 要在充分调查研究的基础上针对性的提出自己的考核办法。鲁杰先生在《我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究》中认为就是要实现考核方法较高信度和效度的相统一, 即评价结果必须相当可靠, 考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。并通过以下五个方面进行衡量和鉴别: (1) 能体现组织目标和考核的目的; (2) 能对员工的工作起到正面引导和激励作用; (3) 能比较客观、公正地评价员工的工作; (4) 考核方法相对来说比较节约成本; (5) 考核方法实用性强, 易于操作。

3. 转变管理角色, 强化交流沟通, 全面提升企业绩效管理能力。

要建立良好顺畅的沟通反馈平台, 企业的管理者就要转变自己的管理角色, 身份也应该由原来的监工型、裁判型转变为教练型、伙伴型, 建立平等对话的基础, 并在日常工作中加强与员工的对话和交流, 增进信任。不但要在绩效考核制度建立初期, 通过对话让全员都参与, 听取他们的意见和建议, 在协商的基础上达成共识, 并约定相互遵守, 增进绩效考核的透明度;在运行过程中, 要听取他们对运行中不合理或者缺失部分的意见和建议, 确保得到进一步的完善;在绩效结果反馈时, 要肯定被考核者的成绩, 指出存在的不足和问题, 提出今后努力的方向, 要注意双向沟通、多问少讲, 做到问题诊断与辅导并重, 还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工, 增强员工的凝聚力和创造力, 实现企业绩效管理能力的全面提升。

4. 注重考核的持续改进作用, 实现员工潜能发挥、企业持续发展。

绩效考核通过树立正确的目的, 选择科学合理的方法, 建立畅通的沟通和反馈平台, 只是完成绩效考核体系的一部分, 最后我们要达到的就是实现考核结果、存在问题等等的进一步改进, 纠正我们工作中存在的偏差和失误, 要注重过程的监督, 实现日常化地监督和改进, 围绕企业发展的远景进行及时地修正, 确保员工的潜能充分发挥在履职上。要注重改进过程中个体存在的差异, 将员工的潜能最大程度地发挥出来。要注重企业文化的全面渗透, 用无形资产的非量化因素冲淡考核的量化因素, 进而建立统一的价值观, 用文化的力量管理企业。要根据企业文化精神, 设置绩效考核外激励项目, 营造良好的企业文化氛围, 是员工在集体认同的前提下, 约束自己的行为, 确保企业的持续健康和谐发展。

以目标绩效考核提升企业管理 篇3

纽带。”青岛凤凰印染有限公司董事长戴守华说。遵循着这一理念，他找到了适合自己企业的内部管理制度，使得

青岛凤凰印染成为行业企业管理的典范。

青岛凤凰印染有限公司以“质量兴厂、创新兴业”为经营理念，

是国内率先自主研发、实现工业化蜡染生产的企业，主导产

品凤凰牌真蜡防印花布全部以自主品牌出口，主要销往非

洲、欧洲等20多个国家和地区。2006年，企业被授予“中国蜡染布

研发生产基地”称号。据悉，青岛凤凰印染制定的《纯棉真蜡防印花布》

质量标准，被国家发改委认定为行业标准，填补该产品标准空白；截

至目前，青岛凤凰印染已累计申请专利76项，有41项成果通过了省、

市重点技术创新项目鉴定，是印染行业的排头兵。

不仅如此，不久前，在第三届全国印染行业管理创新年会上，青

岛凤凰印染有限公司获得了2014全国印染行业企业管理创新成果奖，

这也是凤凰印染继2013年荣获第二届全国纺织行业管理创新成果大

奖后的又一殊荣。为此，《纺织服装周刊》记者专访了青岛凤凰印染有

限公司董事长戴守华，请他来谈凤凰印染管理创新的经验，以资行业

其他企业学习借鉴。

TAweekly：青岛凤凰印染是我国纺织行业有名的管理创新企业，

是什么样的契机使您开始重视企业管理问题的？

戴守华：十几年来，青岛凤凰印染始终保持着健康、快速发展的

良好态势，在蜡染工艺技术、运营管理、品牌建设上积累了丰富的实

践经验，一直是国内蜡染企业追逐的目标。但随着国家宏观政策调控

进程的加快与深化，企业自身也面临转型升级的现实。特别是作为国

家重点监控的印染企业，青岛凤凰印染还要应对来自节能减排、环境

保护的政策制约，发展形势就更为严峻。

基于以上形势要求，为确保完成每年的经营目标与阶段战略目标，

支撑企业的健康发展与转型升级，2012年以来，青岛凤凰印染成立了

以董事长为核心的考评委员会，提出以目标管理为主线，以绩效考核

为手段，全面提升管理水平的新举措。

TAweekly：青岛凤凰印染以目标绩效考核为内部管理的主要措

施，您能否具体谈谈目标绩效包括哪些内容？

戴守华：首先，我们建立了绩效考核体系框架：即“一个循环、

两条主线、三级考核”。一个循环是按照PDCA闭环模式，按月度、季度、

年度周期，分别对三级目标绩效的完成情况进行考核。考核的评估功

能可促进持续循环改进，奖罚落实能进一步突出目标导向；两条主线

是自上而下逐级确定目标并层层分解，自下而上逐级实现目标并层层

支撑，将岗位、部门、公司目标紧紧关联；三级考核是分别对管理岗位、

职能部室，以及公司目标采取相应的考核方式。”

其次，在建立体系后公司还要细化目标分解，明确考核细则。按

照纵、横两条主线落实目标分解，并以量化指标为主，定性指标为辅，

目标分解要可实现、可靠。纵向即按照职能分配与考核目标、指标的

密切程度层层进行分解，再按照实现目标、指标的贡献与责任轻重区

分考核度量；横向则是对同一目标、指标按照职能间支持、制约的关

联程度，确定指标的监督责任。

此外，对关键绩效目标，如产量、质量、消耗、环境等目标，因

部门职能不同而未直接体现的，均在公司综合目标考核中体现。对于

操作员工，以定额产量为基础，采取计件工资制，同时对下机质量、

机台消耗进行逐日考核，以鼓励多劳多得、优质多得。

当然，目标绩效考核落实靠奖惩来支撑，月度考核结果与绩效工

资直接挂沟，综合考核结果与年度评比、奖励以及岗位晋升直接挂钩，

这样的制度有效推进了企业的管理进程。

TAweekly：实行这些内部管理措施，为企业带来了哪些实际

效果？

戴守华：目标绩效考核让员工工作效率得到提升。目标指标与岗

位职责相称，与经济效益挂沟，岗位有指标，人人担目标，工作有方

向。围绕目标、指标，各级员工主动想办法、动脑筋，创造性地开展

工作，想方设法完成各自承担的工作，不用扬鞭自奋蹄。而定期三级

考核，对目标的完成进行评估、考核，则进一步强化了目标的导向作

用。不仅如此，目标绩效考核还能转变员工工作作风、增强团队凝聚力，

更能营建公平竞争环境、提升整体队伍素质。

岗位工作效率提升带来企业运行效率、产品质量、经营效益的提

升，近两年的经营数据在这个方面表现明显。

TAweekly：在企业内部管理完善进程中，您有哪些独特体会？

戴守华：在企业发展的进程上，管理没有最好、只有更好，创新

只有起点、没有终点。企业持续发展的进程就是不断进行管理创新的

历程，假如将每一项基础管理比作一颗珍珠，目标绩效考核就是促使

它长得更大、更圆润并且由单颗联为一串的方法与纽带。目标绩效考

核作为一项系统、复杂的管理课题，青岛凤凰印染仍有许多需要进一

步完善、改进的方面，相信之后我们在这条道路上会越走越远、越走

越长。

企业绩效管理提升培训 篇4

摘要：随着社会的进步发展，各行业间竞争日益激烈，而企业单位为了在行业竞争中获得更大的成功与发展，则需要不断的招聘吸收更多的人才。文章针对企业单位招聘的重要性和积极作用展开探讨，分析现阶段在进行招聘工作过程中存在的问题，并提出了相应的解决办法，希望能够使企业在人员招聘时获得更加良好的招聘绩效。

关键词：企业招聘 人才招聘 提高招聘绩效

为提高企业在现代化社会发展过程中的自身竞争力，越来越多的企业单位对于人才的招聘需求呈逐渐加大态势，在一定层面上企业能否在未来获得更加长远的发展与人才招聘有着密不可分的关系。而现阶段部分企业在面向社会，进行招聘人才的过程当中还存在一定的误区，致使无法有效的针对自身特点通过更少的时间获得良好的招聘效果。同时对于招聘过程中应采用的科学流程还较不明确，因此文章中将针对如何通过良好的人才招聘，使企業能够准确的聘请到适应自身条件与发展特点的人员，使企业与员工共同进步，最终达到双赢的良好目标。

一、企业招聘的实际意义

通过科学、合理的方式方法提高企业在招聘时的绩效情况，不仅可以加强企业自身的人才储备，同时也可与现有人员进行默契融合，使企业焕发出更加旺盛的.生命力。而根据实际工作进行分析总结，合理的招聘内容对企业有以下几点实际意义：第一，可以有效提升企业工作人员对于工作的满足度及对企业的凝聚力。通过合理有效的招聘工作的开展，使企业内部工作人员在工作当中进一步提高对企业的向心力与凝聚力，使其了解企业所需并加大自身的工作责任心，使企业长久保持在良性循环当中，避免出现工作者士气低落进而旷工、辞职等情况。第二，将企业招聘工作进行进一步提升，可使企业能够准确的找到所需要的人才，减小因人员不符合岗位要求规定或专业技能较差等情况的发生概率，使企业在招聘后的人员培训环节上，能够投入更少的精力，获取更大的人员培训成效。第三，通过对新人才的招聘，不仅可以进一步扩充企业队伍整体实力，还能够在一定层面上对原先企业内工作人员带来积极工作的态度推进作用，进一步提高工作人员整体工作干劲。

二、现阶段企业招聘工作的不足

现阶段部分企业在进行人才招聘的过程中还存在着一定的欠缺，对有关内容的认识及招聘方式有待提高。首先，部分企业在进行招聘内容时对于招聘标准的制定尚存不足，对部分岗位设定的要求与实际情况存在偏差，对学历、证书、工作经验等硬性规定较多，从而在招聘的过程中失去灵活调整的能力，过于重视应聘者的资历，忽略其在未来发展的可能性。甚至还有部分企业将有关招聘工作内容进行外包，通过合作方帮助招聘，此类招聘方式极易因合作方对企业不够了解从而造成人才的浪费，且难以做到公正、公平的招聘。其次，部分企业仅仅针对当前岗位空缺进行招聘工作，从而忽视了企业长期发展的人才需求问题。同时所采用的招聘方案也较为单一，缺乏对招聘流程的整体规划性，致使仅招聘到空缺岗人员，失去了人才积累的宝贵机会。再次，企业在进行招聘工作时，因招聘负责人对招聘工作理解不够深入，面试、招聘方式方法过于单一，使得招聘结果难以达到预期效果。此类问题的产生往往是因为招聘人员对于招聘工作理解尚浅，仅仅对应聘者进行简单的问题提问，没有系统化的招聘技巧，从而造成难以对应聘者做到全面细致的了解。还有一种情况是招聘负责人对于自身形象的思想认识较弱，没有意识到自身形象代表了整个企业的文化及形象，因此也在一定程度上使招聘工作效果不佳。

三、有效提高企业招聘绩效的几点建议

1.完善招聘前的人力资源规划工作

企业在着手进行人才招聘工作前，应当制定好相关的规划方案，并严格执行。首先需要对不同岗位、不同方面的人才进行主次分类，对实际工作能力、工作经验进行衡量，同时还要注意衡量应聘者未来发展潜能的高低。其次要注意对空缺岗需求以及人才储备需求的划分，对满足空缺岗位需求的应聘者应当给予一定的考察期，而人才储备方面则需要对应聘者的各方面潜能进行衡量，不仅要确保在未来有一定的发展空间，空时还要确保拥有一定的责任心，能够认真对待日常中的各项工作并服从公司安排。

2.认真筛选招聘渠道

目前社会当中有着各式各样的招聘方法和渠道，此类现象在为企业单位带来招聘便利的同时，有关负责人也应当意识到在进行招聘渠道的选择时要尽可能的认真细致，避免加大无谓投入。一般情况下常见的招聘信息渠道有广告发布、报纸板块、校园招聘、网络发布、人才市场、内部招聘等。企业招聘相关负责人应当对上述几类方法进行一定的细致了解，找出最适合企业现状的招聘方式，同时针对企业所需不同岗位人才要求进行平台的选择，也需要列入考虑。建议企业在进行招聘工作时应当以岗位要求与人才培养为主要思考方向，采用内外结合的方式进行招聘，才能最大化招聘成效。

3.完善招聘流程

企业相关招聘人员在进行招聘工作前，应当对招聘流程进行全面细致的了解，并结合自身企业特点与需求做出调整，使其细致化、完善化、规范化。一般情况下，应当是企业招聘负责人通过与公司内部各岗位负责人进行沟通，确定各岗位空缺职位、上岗要求、职位数量。同时与人力资源部门有关工作人员共同进行会议沟通，共同商议并选取适合的招聘方式与招聘方向，商议结束后再面向社会进行招聘工作。

4.提升招聘负责人的综合能力，加强自身形象建设

有关企业招聘负责人应当清晰的意识到自身的形象，将代表了公司的整体形象，是企业的“活名片”。因此，在面向社会进行招聘工作时，应当注意自身形象的建设，保持良好的精神面貌。在与应聘者进行沟通面试的过程中，注意沟通用语的合理使用。向应聘者询问并提出公司岗位要求的过程中要避免夸大成分，不可虚报用人待遇，更不可夸大承诺发展规划，要确保每一次面试沟通都能够实事求是，正确的传达公司情况、用人要求。以此来确保通过招聘进入公司的人员在上岗前已经对企业规划、企业现状有一定的了解，而非“慕名而来”。同时还要求有关负责人加强自身的综合能力水平，能够对应聘者进行准确的评估，在工作经验、学历证书、发展潜能等多个方面合理审视，避免错过人才等情况的发生。

5.提高企业形象的对外展示与宣传工作

部分中小企业在招聘的过程中与大企业相比缺少有效竞争力，因此应当着重加强对外展示及企业宣传等有关工作。通过良好的宣传展示，加强招聘环节中应聘者对公司的整体形象了解。此类宣传工作并不是单一指文案宣传，还应当通过招聘负责人的良好精神形象，以及言行举止来进行有效建立。在双方面试的过程中还要对接待环境进行良好的布置，营造出一个良好的沟通氛围环境，提高面试应聘成功率。

企业绩效管理提升培训 篇5

目前大多数中小企业并不关注企业人力资源的管理，也没有建立健全人力资源的管理体制，一般表行为：第一，缺乏合理管理的制度。部分中小型企业没有重视管理制度作用，经常是敷衍了事，这对于企业领导的威信树立非常不利。第二，企业的管理制度没有得到贯彻落实。很多企业员工守则只是形式，基本不会执行，这对于企业公平、公正工作氛围的建立非常不利。

2.2缺乏专业性绩效管理人才

中小型企业管理者在人力资源绩效管理的过程中，由于专业绩效管理团队比较缺乏，企业会将绩效管理当做部分管理者或者是绩效管理人员的责任，主观认为企业绩效管理比较简单，致使企业绩效管理存在各种问题，从而影响企业的发展。此外，大部分中小企业对于人力资源的绩效管理控制没有一个准确的概念，也没有多加重视，不能调动起员工参与绩效控制、管理的积极性，从而造成企业人力资源的绩效无法实现精细化管理。

2.3绩效管理方式比较陈旧

企业绩效管理提升培训 篇6

今天有幸参加成都大势管理顾问公司高级培训师贺老师《高绩效团队》培训。在一天的培训中，我学到了很多，受益匪浅。

随着组织工作的复杂性日益增多，很多工作着实难考个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，同时也证明了组织若能善用团队管理对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能具有很好的作用。所以团队管理具有时代需求性，是未来管理的新取向。由此可见企业和组织要想在未来日益激烈的竞争当中取得成功，要想立于不败之地，就必须打造一支高绩效的团队。高绩效团队能够最有效的利用身边的资源，充分激发团队成员的潜能，帮助成员其自我实现，从而能有效提高团队业绩，全面赢得竞争优势，实现既定的团队目标，使团队更好的实现可持续发展。

通过这次培训，我深受鼓舞，同时也多了一种责任感，我想我们每一个公司的成员也多了一份凝聚力。在今后的工作生活中共同学习，共同进步，共同打造高绩效团队。

企业绩效管理提升培训 篇7

一、电力企业绩效管控工作概述

电力企业绩效管理是实现企业管理工作科学化的重要手段,通过构建电力企业绩效管理体系,应用绩效管理工具,能够充分增强电力员工的风险意识、服务意识、服务水平和工作积极性,激发各级员工的工作潜能,促进公司各项工作的持续、健康、 快速发展。

当前电力企业绩效管理工作的基本思路在于:突破传统绩效考核工作局限于人资职能专业内部、事后评价的不足,从公司系统全局的视角,围绕着公司核心的业务链条与业务资源,从事前、事中、事后三个环节做好绩效的全过程管控工作,只有这样, 才能使得绩效管理工作真正成为提升公司各项业务有序协同开展、提升公司竞争力的有效抓手,助力公司的持续、稳健发展。 (具体体管管控控思思路路见见附附图图11))。 。

二、对于当前市县两级电力企业绩效管理工作现状的基本认识

多年以来,市县两级电力企业员工吃苦奉献、善打硬仗,有力地保证了公司各项决策部署的执行到位、操作到位,取得了辉煌的经营业绩。但是从各单位绩效目标的执行情况看,整体管理体系和管理方法还有许多需要改进的地方,与国际一流电力企业相比,在如下方面仍有一定的差距:

一是评价指标数量过多、过分关注指标管控结果,而忽视了管理基础的提升。目前国网公司对于基层单位的指标考核主要存在“同业对标”“、关键绩效”“、资产全寿命指标”以及“运营监测指标”等多套不同侧重点的指标考核体系,累计各类指标512项,由于不同的指标体系往往突出对核心业务和重点工作的评价与考核,造成各级领导都有忽视基础基层管理的倾向。表现在对各项生产经营的基础性、决定性业务流程关注不多,对提升班组、一线员工履职能力关心不够,长此以往势必加剧企业安全经营风险。 尤为不可取的是,少数部门和单位人为调节生产经营指标,追求业绩的“面子”,长此以往势必丢掉企业和个人的“里子”。

二是绩效考核体系设计还不够精准、科学。指标责任、管理压力在市县两级之间、部门与员工之间的传递还不到位,员工的积分制绩效考核与考勤、工作态度、工作业绩之间关联程度有待提升。

三是涉及跨专业、跨部门协同类指标管控效果较差。主要体现为专业与专业之间、专业内指标之间以及不同地区之间指标管控水平“三极分化”严重的情况,指标的背后反映出我们当前管理的系统性和全局性不强,发展的着力点和脉络不清晰,存在不少管理的短板(主要是跨专业、参与人员多、协同工作量大的指标,如:线损率、电能质量类指标)长期得不到解决,还有寄希望于沟通、突击的念头。

四是公司绩效沟通与改进提升机制不够科学顺畅。部门之间名义上互为客户,实行“全业务链双向协同作业”,实际上部门间协同多浮于表面,各自为政,缺乏全局观念。工作决策、计划、实施、监督、考核的闭环推进机制呈弱化态势,部门对难点工作“拖、躲、推”的现象较为突出,工作敷衍应付的心态有所显现。

三、实行绩效闭环管控,提升电电力企业绩效管理水平

绩效管理工作的闭环管控工作,其实质就是基于业绩和能力导向完善现有的绩效目标事前评价方案,通过构建“第三方” 绩效协同管控平台、完善线上线下一体化的绩效沟通评价机制等方式、做好绩效目标执行环节的事中纠偏,强化绩效目标执行成效的事后评价和跟踪改进,实现公司各项绩效管理目标同各项具体业务工作成效的PDCA有效闭环。

(一)以业绩和能力绩效为导向,构建科学合理的绩效评价标准

一是在不断总结历年绩效管理工作经验的基础上,从地区条件,人员组成,工作总量等实际情况合理确定相应的绩效调整系数,动态优化公司的绩效评价标准。以期充分发挥绩效方案的导向作用,积极引导公司内部优质资源向艰苦地区、缺员地区以及艰苦专业倾斜,实现公司各项业务的均衡发展。

二是强化指标协同。对基层电力企业涉及的“同业对标”、 “关键绩效”以及“运营监测类”指标体系涉及的相关业务指标按照具体业务价值链的各个环节进行聚类整理,通过指标层层向下分解和横向关联,及时定位影响因素,预判未来发展趋势,提前防范执行进度或偏差风险,提升经营效率效益,发挥事前引导、事中纠偏、事后评价的作用。

(二)依托“第三方”平台,提升经营指标跨专业协同管控能力

围绕公司在关键绩效、同业对标指标和重点工作管控中出现的短板和异动指标,建立指标管控部门与专业职能部门之间的跨专业协同机制。指标管控部门应立足于企业内部“第三方” 的业务视角,综合应用指标分解下钻、关联分析、趋势预测等方法,开展异动指标数据的溯源分析,服务公司领导和专业部门科学决策。针对指标异动分析成果,建立异动问题分级、分类管控机制,根据严重程度等级,采用各层级协调督办会形式开展横向沟通,纵向协调,推动异动问题闭环处理,确保管理改进成效。通过加强指标管控,各项核心指标全面提升,对公司内部各项工作的开展情况进行量化考核。

(三)完善绩效沟通机制,实现各项公司业务的良性开展

一是畅通线下绩效沟通的平台和渠道。通过每月对绩效排名落后的员工和指标管控部门进行沟通和交流,及时发现找出差距和原因。员工提出绩效申诉时,绩效申诉小组及时了解员工的真实想法,化解员工的思想矛盾,使其心情舒畅,全身心投入工作。对有困难的员工,根据其情况,适当合理安排工作,帮助他们合理地拿到绩效分值。

二是基于国网公司“三集五大”发展战略,以绩效管理一体化信息平台以业绩考核指标为主线,依托本部绩效管理信息系统,通过相关信息系统的接口建设,将省公司本部与各基层单位绩效管理信息系统、各专业信息系统(ERP、财务管控、PMS、营销系统等)与绩效管理信息系统链结起来,实现绩效管理信息的横向交互纵向贯通,在保证绩效评价的客观、公正的同时,为公司各项工作实施PDCA(计划、执行、评价、提升)闭环管理提供全过程监控的信息化管理平台,为各级管理者围绕工作目标实现精细化管理提供有力工具。

(四)优化结果应用机制,提升绩效目标过程管控的效益和效果

一是通过进一步明确具体绩效考核的实施细则,将考核对象细化到每一位员工,实行公司经营层给业务职能部门打分考核,业务部门给各班组打分,班组给每一位员工打分的机制,将员工的实际工作行为表现与工作考核细则相比较,将难以量化的工作结果与设定的工作标准相比较,打分结果最后出来后,全体人员签字认可。

二是根据绩效考评工作实际,将公司各业务单位虚拟分类, 通过工资总额分配、员工绩效工资分配等相关的绩效评价方案, 每月按照绩效总额、基数、每个人的岗级、得分综合计算,确定员工的绩效数,使绩效考评及薪酬兑现更加清晰、合理,结果应用更为科学规范。

企业绩效管理提升培训 篇8

关键词：企业文化；中小企业；人力资源管理绩效；有效路径

引言：目前国内的一些中小企业在企业文化基础上，提升人力资源管理绩效的过程中还存者人力资源管理制度不健全、企业文化不科学、人才规划不合理等问题。因此，如何从企业文化的角度上来探讨中小企业人力资源管理绩效的有效路径，促进中小企业的持续发展，还需要不断的探索和实践。

一、企业文化与中小企业人力资源管理绩效的关联性

（一）企业文化影响人力资源管理绩效。一方面，企业文化影响着企业领导、计划、组织、控制等内部多项管理职能的实施。另一方面，企业文化直接或间接影响着中小企业人力资源管理的获取、控制、培训、开发、利用、整合、激励等各项人力资源管理工作，对提高人力资源管理的效率起着重要的影响。

（二）人力资源管理绩效反作用于企业文化。中小企业人力资源管理绩效反作用于企业文化的一个重要表现，是人力资源管理系统能强化企业文化，人力资源政策影响着企业职工的个人行为，而企业职工个人行为是企业文化的重要部分。同时，企业文化的变化，能促使人力资源管理系统的变化[1]。当一个中小企业的企业文化内涵发生变化后，企业管理者会根据新的文化内涵调整现有的人力资源管理系统，以确保企业人力资源的政策、关键指标能够符合新的企业文化。

（三）企业文化与人力资源管理绩效相互促进。企业文化与中小企业人力资源管理绩效是相辅相成、相互促进的。宏观上看，企业文化与人力资源管理是刚柔并济的，人力资源管理的刚性特性严格贯彻了企业文化，并不断创新，企业文化的柔性特征能有效提高企业人力资源管理的工作效率。微观上看，企业文化是通过帮助职工树立正确的价值观来激发职工思维方式和规范职工行为方式的，人力资源管理是通过具体的政策、制度、方法来规范职工行为方式的。因此，在中小企业的发展中，必须有效集合企业文化和人力资源管理。

二、基于企业文化上提升中小企业人力资源管理绩效的有效路径

（一）培养职工企业文化意识，建立科学的企业文化。中小企业由于规模小、职工少、资金小等特点，企业文化对人力资源管理绩效的影响更为直接，科学的企业文化对提升人力资源管理绩效起着不可忽视的作用。科学的企业文化能提高人力资源管理绩效，反之，不合理的企业文化会阻碍人力资源管理工作[2]。要想建立科学的企业文化，就必须端正企业职工的企业文化观念，培养其科学的文化意识，促使企业文化能与人力资源管理有效结合。只有这样，才能充分发挥企业文化在提升人力资源管理绩效中的作用。

（二）健全人力资源管理制度，建立以人文本的制度文化。（1）培训制度。以人为本的制度文化，核心就是人，在中小企业中，即为职工。因此，企业必须强化对职工培训教育的重要认识，加大对职工培训的资金、人力投入，制定出符合企业和社会未来发展需求的人才计划，培养一批批高素质的人才。（2）绩效考核体系。科学的绩效考核体系在内容上要包括对职工能力和职工对企业贡献的考核，在方法上要包括自评、互评以及领导考评，在结果上，不仅是奖惩的依据，更是为了通过考核结果来帮助职工更好的成长。（3）激励机制。马斯洛的需求层次理论表示人除了生理、安全等较低层次的需求外，还有尊重、自我实现和社会等高层次的需求。因此，企业在建立健全的激励机制时，不仅要在物质上满足职工的需求，还要充分考虑职工心理、性别、年龄等因素采用情感、事业、荣誉等方式。

（三）科学创新，建立具有中小企业特色的企业文化。建立具有中小企业特色的企业文化，对提升中小企业人力资源管理绩效起着重要的作用。而在构建企业文化中，企业管理者要发挥创新思维，结合自身的情况和发展需求，找准企业文化定位，建立有特色的企业文化。要树立求同存异的理念，吸收其他企业优秀的价值理念和行为规范，营造创新型文化。同时，企业管理者要不断培养职工的创新意识，建立相应的创新机制，充分保持企业文化的创新动力，利用科、有特色的企业文化，促进企业人力资源管理工作效率的提高。

结语：总之，企业文化作为中小企业各部门管理和发展的关键环节，对人力资源管理绩效的提高起着重要的作用。基于企业文化上提升中小企业人力资源管理绩效的有效路径，必须从意识上提高职工的企业文化意识，建立科学的企业文化；必须从制度上，建立以人为本的制度文化；必须在实践创新上，结合中小企业自身特点，建立有特色的企业文化。

参考文献：

[1] 张保建.企业如何立足人力资源管理来塑造企业文化[J].中国商贸，2011，22（24）：19-20.

企业绩效管理提升培训 篇9

在中央企业反腐倡廉管理提升

专题视频培训会议上的讲话

强卫东

同志们：

今天我们召开这次视频培训会，主要任务是贯彻落实国资委党委关于中央企业管理提升活动的总体要求和部署。围绕反腐倡廉管理专项提升，交流典型经验，组织专题培训，开展对标学习，进一步推进中央企业反腐倡廉建设。刚才，中航工业、中国华能、中电投和武钢集团等四家企业作了交流发言，讲的都很好，从介绍情况看，中航工业注重反腐倡廉体系建设，着力构建落实党风廉政责任制为核心的责任体系，促进反腐倡廉建设规范化、程序化和制度化。中国华能深入开展招标监督管理效能监察，强化招标廉洁风险防控，做实做细招标监督管理效能监察，全力打造招标管理体系平台，实现招标管理体系监督规范化、标准化、程序化和信息化。中电投集团将廉洁风险防控体系纳入企业管理体系之中，与企业全面风险管理和内控体系建设相结合，建立了科学、系统的考核标准，形成了具有企业特色的廉洁风险防控体系。武钢集团注重体制机制建设，通过建立健全党风廉政责任激励机制，查办案件激励机制，效能监察激励机制，推动纪检监察工作的开展。通过完善集体决策机制、廉洁风险防控机制、监督制约机制，做到完善惩防体系建设与生产经营管理有机融合。四家中央企业的经验各有侧重，各具特色，听了以后很受启发，希望各中央企业认真开展对标学习，促进管理水平的提升，确保取得实效。下面我根据国资委党委的部署和王勇同志的要求，讲几点意见。

一、提高思想认识，进一步增强提升管理水平，推动反腐倡廉建设的责任感和紧迫感

在中央企业开展全面管理提升活动，是国资委党委立足于中央企业十二五改革发展的核心目标和中央企业管理实际工作做出的一项重要决定，今年3月召开的中央企业管理提升视频会议上，王勇同志代表国资委党委对这项工作做出了全面部署，提出了明确要求。反腐倡廉管理是整个管理提升的重要组成部分，国资委党委和王勇同志高度重视，要求将反腐倡廉管理作为管理提升的十三个专项活动之一，在管理提升活动中进一步提高反腐倡廉建设的能力和水平。在7月19-21日举办的中央企业地方国资委管理人员研讨班上，王勇同志专门指示将加强反腐倡廉建设作为管理提升的重要内容进行了总结和交流。8月29日，王勇同志在国资委巡视工作小组第五次会议上作了重要讲话，要求进一步加强对中央企业反腐倡廉工作的指导和监督。我们要进一步贯彻国资委党委的统一部署，按照王勇同志的要求，结合正在开展的管理提升活动，扎实推进中央企业反腐倡廉建设。管理提升活动自开展以来，各中央企业按照国资委党委的要求，把反腐倡廉活动纳入管理提升活动中，统一部署，精心组织，扎实推进。一些企业认真梳理反腐倡廉管理中存在的突出问题，深入查找原因，制定整改措施；一些企业及时总结反腐倡廉管理经验，完善各项制度；一些企业结合效能监察，加强廉洁风险防控，强化过程控制，促进企业管理提升；还有一些企业不断加强纪检监察队伍建设和机构建设，完善机构设置，充实纪检人员。

通过开展管理提升活动，推进了企业反腐倡廉建设取得了一定成效。据2012年中纪委监察部、国资委和中央统计局联合组织的国有企业反腐倡廉建设民意调查结果显示：群众对中央企业反腐倡廉建设的满意度有了显著提升，其中对加强中央企业领导人员的监督、维护职工的合法利益、开展效能监察、治理商业贿赂、发挥纪检监察机构等方面的评价指标提升的幅度更大一些，在肯定我们过去成绩的同时，必须清醒地看到，目前反腐倡廉建设还存在一些问题和不足，主要体现在以下几个方面：一是有的企业党风廉政责任制落实不到位，对反腐倡廉工作重视不够，对所出资企业领导班子的指导和监督不够，纪检组织机构作用发挥不充分。二是反腐倡廉制度不够完善，缺乏科学的考核评价机制。三是对查办案件工作指导不够，有的企业案件数量比较多，涉案金额比较多大，大案要案仍然时有

发生。四是有的企业监督资源整合不到位，监督工作协调机制不健全等等。面临当前的新形势、新问题，我们中央企业要切实增强责任感和紧迫感，正视问题，深入查找问题，不断整改提高，通过深入开展管理提升活动，不断提高反腐倡廉建设水平。

二、在管理提升活动中，扎实推进反腐倡廉建设，为中央企业做强、做优、科学发展提供保障

中纪委十七届七次全会，国务院第五次廉政工作会议和中央企业反腐倡廉建设工作会议对今年的反腐倡廉工作已经做出了全面部署，按照中纪委监察部、国资委党委的要求，结合这次管理提升活动，要重点抓好以下几个方面工作：

第一，要严格执行党风廉政建设责任制。企业各级领导班子要切实担负起全面领导反腐倡廉建设的政治责任，企业主要领导要切实履行第一责任人职责，领导班子其他成员要抓好职责范围内的反腐倡廉工作，把反腐倡廉工作纳入企业改革发展的统一规划中，统筹考虑，协调推进。要按照党风廉政建设责任制的要求，切实加强对所属企业的反腐倡廉工作的领导，纪检监察部门要切实履行职责，积极协助党委党组抓好协调工作，督促检查和分类指导各项工作，推动各项任务的落实。要以党风廉政建设责任制为抓手，完善反腐倡廉领导体制和工作机制，发挥各业务职能部门的优势。要加强检查考核，强化指导，确保各项任务落实到位。

第二，要切实加强反腐倡廉建设。要以建立健全惩防体系建设为重点，以制约和监督权力为核心，以提高制度执行力为抓手，结合企业实际，逐步建成内容科学、程序严密、配套完备、有效管用的反腐倡廉制度建设体系。要把反腐倡廉制度建设融入企业管理之中，紧紧围绕反腐倡廉建设中存在的突出问题和职工群众反映强烈的突出问题来推动，切实加强对容易产生腐败的领域和关键环节的管理，增强针对性和实效性。要抓好制度的贯彻落实，提高制度的执行力，确保各项制度行得通、管得住、用得好。

第三，要探索建立考核评价机制。要研究中央企业反腐倡廉工作评价标准和办法，把领导的重视程度、述廉议廉、民主生活会、纪委书记履职情况、反腐倡廉制度建设、效能监察、廉洁谈话、案件查办、信访处理、重大案件评价报告等内容纳入评价管理办法中，要将奖惩与经营考核挂钩，结合业绩考核评价、综合考核评价相关规定，对发生违纪违法行为的企业和相关责任人员在经营业绩考核中体现出来。

第四，要整体推进反腐倡廉各项工作创新。要创新反腐倡廉监督检查工作，把维护党的政治纪律，抓好中央和国资委部署工作和重大决策的执行，确保政令畅通摆在重要的位置，增强监督实效。要创新纪检工作融入企业管理的工作思路，以完善惩防体系建设为主线和重点，以链接风险防控和效能监察为切入点，将纪检监察工作更好的融入企业管理。要加强对查办

案件工作的指导，制定相关的指导意见，建立重要案情报告制度，加强案件管理和审理工作。要加强对反腐倡廉管理提升活动的指导，认真梳理和查找反腐倡廉工作中的不足和问题，分析原因，进行整改，要把问题较多，大案要案较多的企业列为反腐倡廉管理提升的重要指导对象，进行重点督导和检查。要加强对企业反腐倡廉建设的综合管理，分期分批加以推进，掌握情况，了解态势，抓住重点，解决突出问题。

第五，要加强纪检监察机构和队伍建设。要进一步健全企业纪检监察机构，选好配强纪检监察班子，特别是主要负责的同志，严格按照有关标准，做好纪检监察干部配备工作。要切实提高纪检监察干部的履职能力和水平，突出抓好思想政治建设、能力建设和作风建设，提高把握大局的能力、组织协调的能力和具体业务能力。要运用质量管理体系标准，不断规范企业纪检监察工作，明确工作职责，规范管理流程，提高工作的标准化、规范化和科学化水平。当前抓好信访举报工作是一项重要工作，最近中纪委在河南召开了中央信访举报工作座谈会，中纪委副书记张惠新同志作了重要讲话，对做好当前信访举报工作提出了明确要求。各中央企业要认真贯彻落实这次会议精神，积极创新方式方法，狠抓各项工作落实，为党的十八大召开营造和谐稳定的社会环境。