企业文化诊断（精选8篇）
企业诊断是假设企业是一个生命体，研究企业生命体生存和发展一般规律，从而为企业健康的预防、治疗和预后做铺垫。一般来说，企业沿着一定目标建立并实施经营活动，具有独立的财产，并且逐渐建立一定组织制度和组织结构。法律上企业往往赋予与自然人相类似的地位，以特定的身份开展经营活动，享受相应的权利，并承担一定的义务。在现实社会企业也将向人一样面临各种生存问题。通过企业管理层—大脑的思考指定经营策略及方法，通过企业成员的共同努力，从而实现企业目标。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
各层次需要的基本含义如下：生理上的需要，是人类维持自身生存的最基本要求，如果这些需要任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求。人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。自我实现的需要是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。
假如将企业成长划分成五个阶段，那么企业在成长的各个阶段同样会遇到各个层次需求问题。从企业年幼期的生存危及一直到企业成熟期的如何确立企业核心竞争力。企业处于年幼期，根据马斯诺的需求层次理论，同样可以将企业成长过程分成五个阶段。企业第一阶段即年幼阶段，业如何解决生存危机将是企业的首要问题。第二阶段，企业已经具备一定经济实力，但随着快速企业扩充而来的内部秩序混乱也影响企业发展。第三阶段企业已经开始规范，但是企业将遭遇战略制定和计划失控的危险。第四阶段企业将出现滞涨难题。第五阶段，此时企业家将如何自我实现成为可能，企业如何解决核心竞争力，并且长期在市场是具备长效抗风险能力。
企业文化测评如同病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他营养提升、增强免疫力等等。这里并非强调企业文化测评存在多样的目的，而是强调此次测评的根本应用。有
些企业做企业文化测评是为诊断与企业文化相关的管理系统如人力资源，而有些企业则明确企业文化测评是为建设企业文化。
总的来说企业文化测评的需求是诊断以及应用两大功能。根据我们的研究，无论国外的学者还是国内的学者，提出了基于不同维度的测评模型，例如著名的“丹尼森组织文化模型”等等，不同维度的展开其结果都具有针对性，但总的来说，企业文化测评需求包括：组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向等等。
“丹尼森组织文化模型”是由瑞士洛桑国际管理学院的著名教授丹尼尔.丹尼森创建的，该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。丹尼森在对大量的公司研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
参与性:涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。一致性:用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
适应性:主要是指公司对外部环境中的各种信号迅速做出反应的能力。
使命:这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。
这四个特征中，每个又各有三个维度。该模型的实用性在于，使用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，根据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于管理者采取相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。
从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。
关于企业文化维度界定，曼克斯等人以企业在分配过程中的行为特征为标准，把企业文化分为经济导向的企业文化、关系导向的企业文化和发展导向的企业文化。有学者在曼克斯的理论基础上，将企业文化分为经济导向企业文化和发展导向企业文化两个维度，并进一步定义为：经济导向的企业文化是指企业强调稳定的经济效益，往往以绩效为工作中心，力求通过一致的行为获取稳定的收益。在分配过程中一般遵循按劳分配原则，资源分配主要强调过去而非将来潜在的贡献。在以经济导向的企业文化中，过去贡献或成绩最大的人被认为有较多的权力，更注重过去的成功经验。相比之下，发展导向的企业文化强调企业的长远发展，把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注重变革和适应性。在发展导向的企业
文化中，具有较大潜力的人被认为有较大的权力。重视员工和企业的同步发展、员工的培养和潜能的发挥。企业更注重探索新的方法。
关于领导风格维度界定，美国学者巴斯等人将领导风格分为变革型领导——交易型领导两个维度。变革型领导有四个独立的特征，称为4I：理想化的影响力、精神鼓舞、智力激励和顾及个人。对组织而言，变革型领导把创造力、持之以恒的精神和对他人需求的了解凝聚在一起组成坚实基础，这种领导坚信：员工是可信的并且有目标，每个人有独特的贡献，问题得到及时解决。变革型领导建立远景和目标，把其它人连接在这一远景上，使每个人为目标的完成承担更大的责任。他们领导和教育员工，培养一种具有创新性和成长性的文化，而不是保持现有的标准。他们承担下属成长的责任，下属在既定的远景下充分发挥，以发展他们的潜能。与之相反，交易型领导是为其下属指明他们的正确行为应该得到什么回报，坚持员工的努力与企业的奖酬相互交换的公平原则，监督员工不符合企业规范的行为并促使其改正，认为企业与员工间是一种契约关系。交易型领导的主要特征是：领导以明确的角色和任务指导下属，以组织的合法性为基础，依赖奖惩影响员工，注重绩效，强调标准和程序。
为了验证上述假设，企业文化研究学者对企业文化维度、领导风格、员工满意度、企业绩效进行了问卷抽样调查，并运用统计分析方法，对企业文化两维度之间、领导风格两维度之间进行相关关系测量，分析企业文化两维度与领导风格两维度在企业的组合方式，并据此探讨领导风格与企业文化的协同性。通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和员工满意度高低的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对员工满意度的影响。
通过统计分析企业文化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和企业发展指标与利润指标的相关关系，探讨企业文化与领导风格协同性对企业绩效与企业发展的影响。最后，通过统计分析员工满意度与企业绩效的相关关系，探讨员工满意度对企业绩效的影响。
很多人认为企业文化只要按照计划建设就可以了，不需要对他做修改，没必要把原建设方案推翻。实际上这是一种极其错误的观点，任何时候，任何情况建设的企业文化都需要对其进行定时或不定时诊断。这相当于人的体检，当我们发现问题时再去诊断，相信那时候的身体一定有了大的问题。
在企业文化建设过程中，通过对企业文化现状不断的调查与分析，总结在企业文化建设中的经验和教训，一方面清楚现在企业文化建设所处的境地，另一方面为企业文化的下一步建设提供依据。
企业文化的诊断主要从以下七个方面进行诊断：
1、企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定者企业文化的发展方向，直接体现企业生存和发展的意义。
2、企业面对失败的态度。态度决定命运。个人面对失败所采取的态度，决定了个人的成与败。那么，企业面对失败所采取的态度，也决定这企业的成与败。
3、行为自发性。行为自发性可以直接反映企业文化在广大员工中的接受或普及程度，体现企业文化的建设效果。行为自发性表现在很多方面，主要表现在员工的工作热情上，如员工对本职工作能欣然接受，并主动帮助同事完成工作等。
4、信息沟通。既所谓的有效沟通。包括对内对外、上下左右的全方位沟通。快速反映，使信息能顺畅地到达指定目标，达到既定效果，那么企业文化建设也是良好的。
5、互助行为。既所谓的团队合作，员工能互帮互助，为了共同的目标而努力。这也是衡量现代企业生命力的一个重要标准。
6、员工忠诚度。忠诚，几乎每一个企业的文化都或多或少地涉及到，但忠诚度不是说出来的，要看实际的效果。员工忠诚度建设是企业文化的难点，也是最高境界的建设。
7、自我价值实现。企业就是员工实现自我价值的平台，能为员工的成长不断注入活力，员工能把自己的荣辱兴衰同企业的荣辱兴衰紧密结合起来。员工自我价值的实现同企业的发展是辨证的关系。
对企业文化建设的诊断有很多方面，主要通过以上七点进行分析。
组织气氛问卷是用来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。对企业文化诊断具有参考意义。
1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义
组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。
2、组织气氛的六大维度
进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性
3、组织气氛建设的方法与案例分析
1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向
2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制
3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望
4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新
5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止
6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺
4、组织气氛的测度与诊断辅导
1）问卷测度与分析
2）诊断与建议
3）跟踪改进
“员工满意度调查”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。一个成功的员工的满意度调查通常有如下几个功能：通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见； 明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。
1997年，PierreDuBois&AssociatesInc.出版了一套企业文化测量和优化量表其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：
社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等)；
管理哲学；
对工作情景的组织；
对工作情景的知觉；
反应：组织行为；
企业经营业绩；
个人和组织变量。
“员工的价值观取向”听起来似乎和企业的生产、管理、效益等等这些企业管理者常常挂在嘴边的词没有多大的联系，然而，正是这个东西却可以左右企业的员工在工作中的态度和工作状态。“21世纪什么最重要？——人”，这句电影中的台词很说明问题，企业的管理者在考虑影响企业的各方面问题时，其实归结到最后还是归到一个“人”字上。“人”管好了，企业也就进步了。
1998年，KimS．Cameraon&RobertE．Quinn出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》。这部专著为诊断企业文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变企业文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。
1992年，RogerHarrison&HerbStokes出版了《诊断企业文化——量表和训练者手册》他们确定了大部分组织共同具有的四种文化，在此基础上，针对不同企业进行相应的变化，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。
企业文化是指在一定的社会经济条件下, 通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和, 是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式[1]。企业文化建设是一个动态的建设过程中, 是在企业长期生产经营过程中积淀而形成, 并随着企业内外环境的变化而不断发展和完善[2]。优秀的企业文化是企业的一种无形财富, 这种财富的表现形态虽然是价值观念、信念、行为准则、道德规范和传统习俗等精神产品, 但却具有非常重要的经济价值, 对企业物质财富的增长起着极大的促进作用[3]。
企业文化除了在企业内部具体落实、实施外, 企业还应该在对外传播信息过程中将自己的企业文化融入其中。企业文化通过一些核心价值理念的传播, 产生企业共同的愿景, 这时企业关注的焦点是其愿景目标, 它是一种意愿的表达, 概括了企业的未来目标、使命及核心价值[4]。这种目标、使命和核心价值不仅是针对企业员工的, 更重要的是要将这些信息传达给广大消费者, 让他们了解、感受、把握企业的文化内涵。
企业文化从结构上可分为组织物质层、组织制度层、组织精神层[5]。物质层是企业文化的表层部分, 指企业的名称、产品的外观建筑风格等外显的标识;制度层指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分, 集中体现在组织中的各种行动准则或规章制度;精神层是组织文化的深层, 指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌, 它是组织文化的核心和灵魂。精神层是衡量一个组织是否形成了企业文化的标志和标准。
企业文化的表现形式多种多样, 主要有:企业哲学;企业精神;企业目标;企业道德;企业风尚;企业民主;企业形象;企业价值观;企业素质;企业行为规范等[6]。
企业在对外传播信息时往往忽略或者没有重视企业文化。即使有些企业重视了企业文化的外向传播, 但是却不知道哪些企业文化是优良的, 哪些是对企业不利的。而企业要寻求外部智力资源的帮助不仅需要花费大量时间, 还会增加企业的资金成本。
近年来, 随着计算机网络技术和通讯技术的迅猛发展, 人们开始研究和实践异地诊断问题。所谓异地诊断是通过信息交流而不是人员交流来解决现场的实际问题, 从而避免了疲于奔命的“奔走”式的工作方法, 因而具有特别重要的意义。由于网络和通讯技术的支持, 异地诊断支持系统克服了地域上的限制, 诊断中信息交流和传递有了更大的活动空间, 信息工程师不仅得到本地诊断支持系统直接支持, 也可通过信息高速公路——计算机网络, 获得世界上任何一个或几个专家的技术和知识的支持。从而使诊断支持系统信息化, 大大拓宽了诊断支持系统 (DSS) 的广度和深度, 为DSS带来了无限生机。这就是所谓的异地 (或网上) 诊断支持系统 (NDSS) 。
2 异地诊断支持系统
异地诊断支持系统是相对于一般的诊断支持系统而言的, 将凡是能为问题诊断, 提供跨地域的技术、方法、数据、信息、经验、知识、实验实施和专家知识等的, 基于计算机网络的DSS, 称之为异地诊断支持系统 (NDSS) [7]。
设诊断技术方法集合为M, 信息数据集合为D, 诊断所需的知识集合为K, 实验设施集合为E, 专家知识的集合为P, 计算机网络和通讯系统的集合为N, C为信息诊断效益, L为劣信息所造成的损失, 那么异地诊断支持系统的模型可以描述为:
NDSS={M, K, D, E, P, N}
诊断支持的目标可表示为:
O=MaxC=f (NDSS) =f ({M, K, D, E, P, N})
O=MaxL=g (NDSS) =g ({M, K, D, E, P, N})
可见, NDSS的目标是合理地配置M, K, D, E, P, N等资源, 以获得最大的信息诊断效益或使伪信息的损失最小。
通常NDSS有3种应用形式:
(1) 远程诊断服务系统 (Remote Diagnosis Service System, RDSS) , 在信息诊断当中, 通常被诊断对象本身就有一套监测诊断支持系统, 只是由于资金、技术、人员等原因, 其诊断支持水平有限。因此, 在异地提供高水平的诊断方法、技术人员、诊断知识和诊断经验是十分重要的。通常一个RDSS对应着多个诊断对象的DSS, 其诊断水平和能力比独立的信息DSS的高, 能提供比独立的信息DSS更多的经验和技术方法。但是RDSS综合诊断能力较弱, 一般只为同构DSS提供服务, 兼容异构DSS能力较弱, 也不能对独立的信息DSS进行主动控制和诊断服务。
(2) 分布式监测诊断系统 (Distributed Monitoring Diagnosis System, DMDS) , DMDS一般是由多个地理位置上分离的DSS独立主体及其组织构成的一个网上监测诊断系统。这些独立的DSS主体一般是属于不同研究单位或企业, 从事专门技术的研究和服务, 如专门进行企业文化信息管理的系统、信息传播的系统、信息反馈的系统等。它们通过计算机网络构成一个松散的、分布式的诊断服务系统。独立信息DSS的诊断人员合理选择和运用DMDS提供的专门诊断服务, 做出自己的诊断处理结论。
(3) 远程诊断支持中心 (Remote Diagnosis Support Center, RDSC) , 诊断支持中心是一个由信息诊断专家小组、研究基地和智能DSS构成的网上信息诊断支持系统。RDSC是NDSS的高级形式, 它不仅具有NDSS的基本功能, 还具有一些独特之处。主要表现为:
①全面的支持功能。提供全面详实、功能强大的信息诊断支持软件、工具、设施和实验条件, 为信息诊断专家小组提供先进的分析、处理和实验研究条件。RDSC本身应该具备多方面的专门技术、专门人员和资源。
②先进的资源集成能力和综合诊断机制。即能通过网络将各有关领域的专家经验、分散的资源如专家、设备、技术、方法、知识等集成起来, 提供多种相互支持、相互补充和相互冲突信息的融合、集结或综合的算法和技术。发挥现有技术的整体优势和综合能力, 更好地为信息诊断服务。
③强大的自我完善能力。诊断支持中心依托领域专家、先进的软硬件条件和丰富的实际诊断机会, 不断地吸取新的信息诊断和处理知识及经验, 不断地充实新的分析处理方法。
3 异地诊断支持系统的基本原理
从异地诊断支持系统的概念来看, 它和普通的DSS (主要是由数据库系统、方法库系统、知识库系统和交互控制系统4大部分组成) 相比, 它支持逻辑上或物理位置上分离的多个DSS主体并行并协调一致地监测和诊断信息的真伪。从中不难看出, 这正是现实生活中群体专家会诊的具体体现。异地诊断支持系统更强调不同领域专家、不同理论方法和不同经验知识的更有力的互补和支持。
3.1 理性诊断理论
NDSS是建立在独立的信息DSS基础上的, 而DSS主要是建立在问题诊断的基本理论和基本方法基础上的。该理论认为建立DSS的目标是设法提高诊断者的理性, 提供有效的分析手段和诊断方法, 以获得最佳的诊断效果。NDSS与DSS一样, 通过提供系统的数据、知识、信号分析和诊断方法等理性化工具来达到提高诊断支持水平。因而, 在NDSS中, 十分注重提供各种能增加对信息准确把握的各种知识、信息、分析方法和工具, 以帮助群体专家更为理性地解决信息密集型的诊断问题。
在NDSS研究中所需采用的理性诊断观点可归纳为如下模型:
设R (P, DM) 表示诊断者DM对于信息P的理性程度, I表示诊断者所拥有的信息或积累的知识, T表示可利用的分析诊断工具, 那么:
MaxR (P, DM) =f (P, DM, I, T)
其中I⊂SI, T⊂ST, 式中SI为完全理性 (或确定型) 诊断时具备的信息或知识集合, ST为信息分析诊断工具的全集。
该理论认为, 诊断的准确性主要取决于所选工具的适用性。增加更加有效的分析方法或专家经验将有助于提高企业文化信息诊断的有效性。
3.2 群体过程诊断理论
目前, 群体决策科学对群体大小、领导风格、小集团思想、风险转移等现象做了深入研究。研究发现, 在群体交互过程中, 会存在不合作、观点不一致和少数人支配等问题, 在NDSS当中, 同样也存在这些问题。
因而, 仅仅为诊断群体提供复杂的数学工具和方法是不充分的, 需要为其提供一个群体交互过程步骤或规则来管理或干预群体讨论, 从而使群体产生共识, 提高诊断质量。
目前, 比较流行的群体过程技术有:头脑风暴、Delphi、FHW等方法。这些方法目前只是用于群体决策, 但本文试图将其用于群体诊断工作中。
群体过程诊断理论可用如下模型表示:
设P为群体诊断效果, PL为群体过程损失, PG为群体过程的增益, PT为群体过程采用的过程化技术或规则, 那么NDSS应提供有效的PT以达到下述目标:
MaxP=PT+ (PG-PL) , PT⊂SPT
式中SPT为群体化过程化技术或规则的全集。
3.3 少数人影响理论
Maass & Clark (1984) , Tanford & Penrod (1984) 的研究表明, 在群体情形下, 多数人的意见往往比少数人的意见占上风, 然而, Nometh (1986) 指出, 冲突的少数人的观点通常可激发多数人对方案积极的重新考察, 这会导致更正确的结果。从某种意义上讲, 这种观点在群体诊断中也有特殊意义。
在NDSS研究中, 少数人影响理论可用下述模型表示:
MaxI=f (T) , T⊂ST
式中ST为技术或规则的集合。
该理论能保证在NDSS建立过程中, 应提供少数人影响机制。
4 异地诊断支持系统的构建
DSS是由方法库系统、数据库系统、知识推理系统、交互控制系统4者的有机结合体。NDSS是集成多个诊断主体的知识、经验、设备、设施以及相应的诊断支持系统等资源组成的集成系统, 它以计算机监控系统及其网络系统为基础, 用于支持群体专家共同分析、研讨和诊断信息的优劣问题, 为信息的筛选和使用, 为决策的改进与创新提供服务。NDSS的一般结构如图1所示。
其工作过程是:
(1) 实际信息诊断问题和数据提交给没有地理位置限制的多个DSS, 每个DSS支持诊断者做出各自的诊断, 提出处理意见。
(2) 组织者通过对每个DSS的信息诊断结论进行分析、处理和综合, 形成综合诊断结论和处理意见。
(3) 用综合信息诊断结论和意见指导信息筛选和处理。
(4) 信息验证和反馈。
可见, NDSS与普通的DSS不同, 一般是由一个分析处理支持中心和多个DSS通过计算机网络连接起来, 组成一个能支持多人、多系统在多个地点协调工作的网上诊断支持集成系统。在这里计算机网络是信息交流的基础, 它可以是Internet、Intranet和电话网等形式。DSS是现场状态监测和诊断支持系统或专门的诊断支持系统。分析处理支持中心是整个系统的关键, 具有比现场DSS更强的诊断支持和综合能力。
若异地诊断支持系统 (NDSS) 建立完善, 在对每个DSS的信息诊断结论进行分析、处理和综合过程中, 可设计采用综合模糊评价方法, 对企业文化信息的优劣进行综合评价:
第一步:确定企业文化信息诊断项目因素集。
如果以U作为评判项目的各种主要因素所组成的集合,
假设:U={u1, u2, u3, u4}={企业价值观, 企业道德, 企业形象, 企业素质}
第二步:确立企业文化信息诊断因素权重集。
根据各个因素的重要程度对其赋予相应的权数ai, 从而组成评价因素的权重集合A, 则:
A={a1, a2, a3, …, an}, 且undefined。
权重集中各个因素权重的确定, 可以用层次分析法 (AHP) 确定, 假定通过AHP分析, 得到企业文化信息因素权重分别为{40%, 30%, 20%, 10%}, 那么, 可以得到企业文化信息因素权重集A={0.4, 0.3, 0.2, 0.1}。
第三步:确立企业文化信息诊断等级档次集。
如果以V作为评价等级档次集, 则:
V={v1, v2, v3, …, vm}。
企业文化信息诊断等级的集合可以划分为:
V={v1, v2, v3, v4}={优, 良, 一般, 差}, 其中“优”表示企业文化信息的优良度最高, 假定赋予相应的分值分别为{1, 0.8, 0.4, 0.2}
第四步:进行单因素模糊评判, 确定单因素评判模糊矩阵。
在每一个DSS评判或诊断的基础上, 从一个单因素ui (i=1, 2, …, n) 出发进行评判, 以确定评价对象对评价集元素Vj的隶属程度rij (j=1, 2, …, m) 称为单因子模糊评价。对第i个因子ui评价的结果Ri, 称为单因子模糊评价集, 即:
Ri= (rij) , 其中, i=1, 2, …, n;j=1, 2, …, m。
将各单因子评价集的隶属度为行, 组成单因子模糊评判矩阵, 是从U到V的模糊映射关系:
假设存在10个DSS, 对于企业价值观指标方面, 有2个DSS认为优, 4个认为良, 3个认为一般, 1个认为差, 则可以得到一个对企业价值观指标的一个评价集R1={0.2, 0.4, 0.3, 0.1}, 同理, 通过假设可以分别得到其他指标评价集:
R2={0.4, 0.3, 0.3, 0.0};
R3={0.1, 0.4, 0.3, 0.2};
R4={0.0, 0.3, 0.3, 0.4}。
由此, 可以得到整个因素集对评价集的模糊矩阵:
第五步:进行模糊综合评判。
上述单因子模糊评判仅反映一个因子对评价对象的影响, 而未反映所有因子的综合影响, 其不能得出综合评价结果。因此, 必须综合考虑所有因子的影响, 进行模糊综合评判。设综合评价集为 B, B是V上的模糊子集, 可表示为:
undefined
由此, 可得综合得分:
C=B·V=[0.22, 0.36, 0.30, 0.12][1, 0.8, 0.4, 0.2]T=0.652。
上述模糊分析表明, 企业文化信息能够达到优的概率为22%, 良的概率为36%, 一般的概率为30%, 差的概率为12%, 根据最大值原则, 企业文化信息为良。而其综合评价值C=0.652表明, 该企业文化信息传播可行度高于一般水平。
5 结论与展望
显然, 通过构建企业文化信息的异地诊断支持系统 (NDSS) , 可以较准确地获取企业文化信息系统中的最优信息集合, 排除对企业发展不利的劣信息, 而且, 此方案效率高、成本低、可信度大, 是企业很好的信息传播依据。
航天信息始终将企业文化建设作为公司的一项重要工作内容，在经济规模快速增长的同时，已逐步提炼形成了独具特色的企业文化，积淀了较为深厚的文化底蕴，企业标识和经营理念得到社会的广泛认同。2013年年底，公司提出了“转型升级、二次创业”的战略要求，并指定专人对公司的企业文化进行更加全面、系统的研究，以建立与之相适应的企业文化。
我们选用了奎恩教授和卡梅隆教授构建的成熟量表——企业文化评估量表，即领导者企业文化倾向评估（L-PCAI）模型，通过问卷调查的方式，对航天信息的企业文化状况进行了诊断评估。共发放问卷635份，回收有效问卷475份，问卷回收比例为74.8%。调查对象根据自己对公司实际情况的真实感受为每个选项进行测量，测量的结果用雷达图进行展示，根据图形直观地判断出了主导公司企业文化的文化类型，找出了公司企业文化的现状和期望之间的差距。
总体文化类型分析
统计结果见表1和图1。
认真研究图1的诊断结果我们能够看出，各图形的走向基本相同，各层级员工对公司企业文化现状的认知和未来发展的期望基本是一致的，大家对企业文化建设没有过于尖锐的意见和分歧，总体态势和格局呈现趋同性。一方面，说明公司已形成特征性较强的文化氛围，文化影响力较大。虽然公司的分子公司较多，营销服务网络已遍布全国31个省、市、自治区和5个计划单列市，但基于公司的行业特征具有特殊性，公司在全国各地的服务规范是统一的，管理理念相同，这也是企业文化具有趋同性的重要原因。另一方面，根据该诊断结果我们也能够发现各层级员工对企业文化现状和预期的观点略有区别，反映出企业文化在高层和基层员工之间，在总公司和分公司之间的普及和渗透程度有所不同。
企业文化现状评估
根据表2和图2可以看出，高层领导认为，目前公司的主导文化是目标导向的市场绩效型文化，次主导文化类型是规则导向型的层级规范型。
总部中层领导认为公司的主导文化类型是层级规范型，次主导文化类型是市场绩效型，与高层领导的主导文化类型和次主导文化类型相反，这说明中层干部认为工作中严格遵守规章制度和流程更为重要。中层干部与高层领导都同样认为这两种文化类型是公司目前最主要的文化类型，由此可以看出，中层领导干部与公司高层领导的观点基本是一致的，公司的战略在中层干部中得到了很好的传达，中层干部对公司战略的认可度比较高。
总部员工和园区内的分子公司均认为公司的主导文化类型是层级规范型，与中层领导的观点一致，说明公司的规章制度建设比较规范，已形成体系，干部员工的执行力也较强，具有自觉遵守规章制度的意识。而次主导文化类型，他们认为是人际导向的团队支持型，印证了公司“以人为本、协同创新”的理念在总部员工和园区分子公司中已根深蒂固，并被大家所认可。
京外分子公司对企业文化的评估又有所不同，他们认为公司的主导文化类型是市场绩效型，与公司高层领导的观点一致，说明京外分子公司的市场竞争意识更为强烈，总公司的目标导向在京外分子公司体现得也更为明显。这与京外分子公司常年战斗在市场一线、直接面对竞争对手和客户是有关系的，他们更能感受到市场竞争的冲击，要想在激烈的竞争中发展壮大就必须关注市场导向，有明确的目标，将客户需求放在首位，不断提高产品质量和服务水平。也再次印证了此次问卷调查的结果与公司的实际情况是相符的。
企业文化期望评估
根据表3和图3可以看出，从企业文化未来几年的期望上看，高层领导期望建立灵活变革型的企业文化，希望公司的工作环境能够充满活力和创造性;员工要勇于争先和冒险;公司要改革创新，并且认为创新性的氛围更能凝聚员工;鼓励个人的主动性和创新性;公司成功的标志是开发出独具特色的产品、提供更有特色的服务。这与公司“转型升级、二次创业”的发展思路恰好吻合，充分体现了公司高层领导改革创新的决心，并希望贯穿于企业文化建设之中，构建新的企业文化已势在必行。高层领导期望建立的次主导文化类型是团队支持型文化，“以人为本，协同创新”依然是公司的核心精神，也是公司发展的原动力。
高层领导在整体上期望弱化市场绩效型和层级规范型文化。弱化市场绩效型文化从侧面反映了公司领导对应对市场竞争充满了信心，认为技术创新是公司的核心竞争力，优质的产品和服务才是赢得胜利的撒手锏;同时，希望强化“以人为本，协同创新”的理念影响，聚力凝心，营造更加良好的工作环境和氛围，鼓励团队作战，关注员工个人发展。弱化层级规范型文化，一方面说明领导对公司目前的规章制度和流程建设已比较满意，认为目前的规章制度已能满足公司规范化管理的要求;另一方面，反映出高层领导改革经营机制的决心，希望通过优化流程提高工作效率，并适度放权、分权，鼓励大家开拓创新，放手去做，共同打造新企业、新辉煌。很巧合的是，不光公司高层领导希望弱化层级规范型文化，总部中层、总部员工、园区分子公司和京外分子公司最希望弱化的文化类型也都是层级规范型，说明各层级干部员工都希望降低固化的规则在公司经营发展、市场竞争中带来的制约和弊端，充分发挥主观能动性，大家与高层领导的想法不谋而合。
总部中层、总部员工、园区分子公司在对公司未来几年的企业文化期望上保持了高度的一致性，均期望公司建立团队支持型文化和灵活变革型文化，与高层领导最期望的两种文化类型又一次形成了统一，但顺序不同。说明公司“转型升级、二次创业”的思路和精神已传达到各层级员工，且大家已深刻理解和认可公司高层领导的战略规划，形成了上下一致的组织使命和共同愿景。
总部中层、总部员工、园区分子公司对未来期望的主导企业文化类型和次主导企业文化类型与高管顺序不同，反映了各层级员工对“转型升级、二次创业”的重视和执行程度还未达到高层领导的要求。
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京外分子公司期望建立的文化类型仍然是团队支持型和市场绩效型，但与现状不同的是，他们希望主导的文化类型是团队支持型，次主导文化类型是市场绩效型，从中可以看出他们仍然认为团队协作和以目标为导向是最重要的，但同时他们也感受到了以目标为导向带来的压力，期望总公司能给予更多的支持和关怀分子公司员工的成长。
诊断结论
管理理论的发展，总是要从经验管理发展为科学管理，再进入文化管理的过程。在当今“文化制胜”的时代，良好的文化氛围是一个企业做大做强、并能在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。
通过对航天信息公司企业文化的诊断和评估，得出以下结论：
（一）公司的企业文化建设总体来说是好的。一是文化氛围强、影响力大，各层级员工对公司企业文化的认知较一致，没有特别大的意见分歧。二是企业文化在高层和基层员工之间，在总公司和分公司之间的普及和渗透程度有所不同。
（二）需持续加强人际导向的团队支持型文化。从总体上来看，公司目前的主导文化类型及未来期望的文化类型均是人际导向的团队支持型文化，可见，“以人为本，协同创新”依然是公司的核心精神。所以，公司在未来的几年中仍要持续加强团队建设，重视人力资源的开发，更加充分地挖掘每个员工的潜能，发挥广大员工的主观能动性，并让员工共惠企业的发展与成长。
（三）规则导向的层级规范型向灵活变革型文化转变。无论是哪个层级的员工，都强烈地希望公司在未来几年中能弱化层级规范型文化，加强灵活变革型文化。目前，公司的管理监控比较到位，制度规范、流程清晰，这是公司能够取得巨大发展的前提，规范化的管理也将是公司能够长足发展的重要保障。但太过固化的规则将会制约公司的经营发展，与“转型升级、二次创业” 的发展思路也不匹配;而等级差别也会带来基层员工与领导层之间的隔阂;另外，公司未来要大力发展国际业务，目前的运营机制也不利于国际市场的拓展。所以，要优化流程、提高工作效率，加快运营机制的理论研究，适度放权、分权，并鼓励开拓创新。
虽然公司“转型升级、二次创业”的发展思路已传达到各层级员工并得到认可，但各层级员工对“转型升级、二次创业”的重视和执行程度还未达到高层领导的要求，还需要进一步宣贯、落实。
（四）需弱化目标导向的市场绩效型文化。对于公司高管和京外分子公司来说，公司目前的主导文化是市场绩效型文化。这种文化对于处在成长初期的企业来说是很重要的，但公司发展壮大以后，不管是哪个层面的员工都会觉得这种文化导向给大家带来的压力特别大，希望公司能营造更加良好的工作环境和氛围，鼓励团队作战，同时关注员工发展。
（五）本次的企业文化问卷调查和诊断分析对航天信息来说非常有意义，也将对公司企业文化发展战略制订起到很大的借鉴作用。
（作者唐艳，系航天信息股份有限公司审计法律部、中国科学院大学管理学院硕士研究生
徐艳梅，系中国科学院大学管理学院教授、博士生导师
傅建军，系航天信息股份有限公司党委副书记）
（责任编辑：罗志荣）
为了帮助学友更好的理解和把握企业文化建设的着力点，并且通过对着力点的准确把握克服企业文化建设过程中的不良综合反应，提高企业文化建设的成效。
为此，我们将具有一定普遍意义的“文化诊断学”分析方法和诊断技术具体运用于企业文化建设实践过程之中，其目的在于：（1）以企业文化建设为诉求，以企业和员工的现实需要为价值取向，让学友深入学习并牢固掌握文化诊断学的分析诊断技术，以此作为思考力训练的实战案例，提高学友的思考力水平和运用能力。
（2）着力点不明确是企业文化建设过程中的普遍现象，由此导致的一系列不良反应在企业文化建设过程中也具有一定的典型性，以此作为诊断企业文化建设的突破口，对很多企业的文化建设都具有现实的指导意义。同时，由曹政钧建立的这套理论体系对当前企业文化建设的整个运作模式都具有启发和借鉴作用。为了以上目的，为了使我们的思考力训练能达到学以致用的良好效果，本案将从以下几个方面展开具体分析：
症状名称：着力点不明确或者企业文化建设找不准着力点，会导致企业文化建设的一系列反应，如果我们把这一系列不良反应称作企业亚健康现象，那么着力点不明确是一种典型的企业亚健康现象，并且是始作俑者。如果能够从“文化病理学”的角度给这种亚健康现象命名，一方面使我们能够以一种更集中更典型的方式把握这种亚健康现象；另一方面，我们也可以把它作为一种典型现象加以持续的研究，以便把它做成文化诊断学的经典案例。
一般症状：着力点不明确有一定的普遍性，也有不同企业各自的特殊性，我们首先从相对宏观的角度上对这种亚健康现象做出一般意义上的症状描述，以便能够站在一定的思维广度和思想高度上把握它，进而为这种现象的“特殊表现”作更深入具体的分析创造条件。
连锁反应：由于事物是普遍联系的，并且都处于制衡体系的关联之中，因此着力点不明确会导致一系列连锁反应。在本章我们将详细描述由于企业文化建设的着力点不明确导致的一系列不良反应，以便让学友们更加清楚认识到制衡规律在企业文化建设过程中的重要作用和具体表现。
特殊诊断：着力点不明确在不同的企业有不同的表现特征，并且随着条件的特殊而相应的表现出差异性，如果要对这种亚健康现象做出准确“诊断”，有必要运用文化诊断学的分析诊断技术对这种亚健康现象的特殊表现作具体的个性化分析。
病理分析：在这一章节，我们首先对企业文化建设过程中的着力点不明现象产生的原因做一般意义上的“病理”分析。其次，我们将推荐文化诊断学的诊断工具——健康扫描机制——对这种亚健康现象作“诊断——治疗”意义上的分析。如同计算机杀毒软件对病毒具有扫描和杀毒双重功能一样，我们将从维护企业健康需要的意义上发现问题并解决问题——并通过这样的分析，对文化诊断学学友起到拓展思维深度、提高思考力水平训练的效果。
着力点不明综合症的解决方案：我们从企业“保健”和“治疗”的要求出发，结合企业文化建设的需要，制订着力点不明综合症的具体解决方案。在文化诊断学看来，诊断问题的目的在于解决问题，因此，这部分的内容将是本案的精华和重点。
一、症状名称
在这里，我们把企业文化建设过程中出现的着力点不明确，着力点模糊，找不到着力点，着力点不合理或者没用着力点，以及由此导致的企业亚健康现象的原因称作着力点不明综合症。之所以这样命名，主要在于研究和论述上的方便，正如给一个人起名字一样，张富贵不一定就富贵。关于企业文化建设过程中的这种亚健康症状的准确定义和学理名称，有待我们在实践和反馈过程中做进一步的总结。
二、一般症状
我们可以运用文化诊断学时空扫描技术中的第一个环节，首先对着力点不明综合症的表现特征做一般症状上的描述，以便为这种亚健康现象做更深刻的分析提供素材，进而为展开对它的病理分析提供依据。从企业文化建设过程中反映的实际情况来看，着力点不明综合症主要表现出以下特征：
1、企业负责人在从事企业文化建设的时候不知从哪里下手，由于找不到着力点，因此在企业文化建设过程中目标不明确、方法不具体、执行不到位、效果不明显，并由此造成企业人力、物力、财力上的浪费。
2、企业文化建设主次关系不明、轻重缓急不分、纲目混乱，造成眉毛胡子一把抓、东一榔头西一棒的现象。由于找不准企业文化建设的着力点，文化建设失去了针对性和方向性，导致内容千篇一律，枯燥乏味，缺乏实用性等现象。企业文化假、大、空，并出现形式化、标语化倾向。
3、不了解企业文化理论形态和实践形态之间的差别性，不能把企业文化的理论形态转换成实践上的运作策略。由于着力点不明确，企业文化建设不但达不到成效，甚至有可能对企业的经营管理造成一定的负面影响，导致企业文化无用论。对企业文化认识上的困惑使得企业文化建设很难持续下去，常常会出现虎头蛇尾现象。
三、连锁反应
正如《文化诊断学-思考力专辑》46页中所说：“世界是普遍联系的，事物之间只要构成联系就会产生相互作用，这种相互作用会以一种普遍联系的方式无限延伸，构成世界的整体性。联系具有多样性，其中包括：直接联系、间接联系；纵向联系、横向联系、远程联系、感应联系……等等，这种普遍联系性使事物处于网络化、体系化、立体化、系统化特征的状态中。任何事物都会在这种联系中产生制约关系……”正是因为这种普遍联系性，使得着力点不明综合症对企业文化建设产生了一系列连锁反应，诱发企业文化建设的一系列亚健康现象。一般来说，着力点不明综合症会导致企业文化建设以下不良连锁反应：
1、“企业文化浮肿现象”——企业文化建设涉及面太宽、面面俱到，体系庞杂。目标太高、任务太多、方法太乱、华而不实、铺张浪费、力量分散、好大喜功。
2、“非一体化症状”——企业文化建设与企业经营管理不能有机统一，在企业战略上不能形成目标合理性、方法可行性、组织有效性、资源配置科学性的一体化关系
3、“企业文化玄虚症”——企业文化建设出现叶公好龙现象，流于抽象空洞的形式，不能具体化、实效化，成为某些人一厢情愿的高谈阔论。
4、缺乏文化个性色彩——不同的企业在企业文化建设过程中需要确定不同的着力点，从而在现实的针对性关系中出现各自不同的文化个性。着力点不明综合症会导致企业文化建设缺乏个性特色，成为企业经营管理上的平庸和多余。
四、特殊诊断
一旦我们要对企业文化建设过程中的着力点的合理性做出科学诊断，我们的分析必须从一般症状向特殊症状转移，只有对着力点同时做出了一般意义上的症状诊断和特殊症状诊断之后，才具有文化诊断学上的准确性。
企业文化建设的着力点不是千篇一律的，因此在进行特殊诊断的时候一定要发挥应变思维水平对具体企业作具体的分析。一般来说，企业的条件不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业处在不同的发展阶段，企业文化建设的着力点就不一样；企业的战略目标不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业的资源运作和经营模式不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业文化建设的操作主体和操作体系不一样，企业文化建设的着力点就不一样；企业文化传统不一样，企业文化建设的着力点就不一样……运用文化诊断学的分析诊断技术，对企业文化建设着力点展开具体分析，是诊断和防治着力点不明综合症的关键。那么如何对企业文化建设的着力点进行特殊性诊断呢？为此，我们可以通过以下步骤进行：
1、首先要立足于企业基本现状，对该企业文化建设着力点进行定义。事实上有些企业在企业文化建设上并没有着力点观念，而是想到哪里就做到哪里，缺乏必要的策略。面对这样的企业，作为企业文化工作者必须通过科学的定义方法为企业寻找和确定适合本企业需要的着力点，并通过这个着力点融合企业文化、企业经营、企业管理三者之间的关系。
2、有很多企业在企业文化建设过程中是有着力点的，但是由于着力点比较模糊和抽象，缺乏运作体系的完整性，同样也会导致着力点不明综合症。为此我们也需要根据不同企业的特殊性作具体分析。我们可以运用文化诊断学的时空扫描对着力点模糊现象做比较全面深入的具体诊断，扫描的层次不一样，诊断的深度就不一样，只要进行这样的时空扫描，就可以快速诊断出着力点在具体性问题上存在的缺陷，避免着力点模糊和着力点抽象等不良现象。关于时空扫描的具体运用方法
3、内容的具体性和操作体系的完整性是对着力点的基本要求，而运作关系的完善性对于企业文化建设同样重要，为此我们还需要对着力点进行一体化扫描，从目标合理性、方法可行性、组织有效性的统一性关系中诊断出企业文化建设着力点在整个企业的运营过程中是否协调，其运作流程和运作机制是否流畅。
4、最后我们还需要对着力点展开时空制衡分析，分析它的制衡体系、制衡圈、制衡环、制衡力，从而清晰的诊断出该“着力点”在整个企业运作过程中是否处于最关键的环节和最恰当的时机，以此确定它是不是真正意义上的着力点。
对着力点进行合理性定义、时空扫描、一体化分析、制衡分析，这是对企业文化建设着力点不明综合症展开特殊诊断的四个基本步骤，对于思考力训练来说，熟练掌握这套诊断方法对于拓展思维深度、提升思想高度、延伸思维广度、梳理分析思路、增加思维速度都很有帮助。其中，对着力点展开时空制衡分析尤其重要。根据文化诊断学制衡理论，在企业文化建设过程中每一个操作环节都影响和制约着下一个环节，同时该环节也受上一个环节的影响和制约，由此组成了制衡圈，形成了制衡环，产生了制衡力，构成了属于自己的制衡体系。而制衡体系又以一种存在的本质决定了企业文化建设的外在表现特征。在制衡环与制衡环之间的力量对比关系中，其中最具有关键性的环节就是着力点，这个着力点会通过某种方式对整个制衡体系产生关键作用，从而也以某种方式决定着企业文化的表现特征。例如，在企业文化建设过程中，很多企业都以导入CI作为企业文化建设的着力点，由此形成了如下制衡圈：
导入CIS——形象工程——形式主义——形成企业文化认知模式——提炼价值观念加大导入CIS力度（形成螺旋上升式的企业文化操作模式）→→
由于把导入CIS作为企业文化建设的着力点，因此整个企业文化建设都逃脱不了形式主义和形象工程的制衡模式，这种操作模式很难破解企业文化建设“两张皮”现象。当然，这种以突出形象工程为特点的企业文化操作模式也不是没有它的合理性，关键是看适合什么样的企业以及运作上的主次关系。对于那些具有垄断性质的大型企业和成熟型企业来说，竞争压力和盈利需要不再是它们的主要目标，形象建设就变得非常重要。但是，这种企业文化并不适合竞争性质的企业特别是处于发展中的大中型企业和中小型企业，尽管这些企业也需要形象工程，但是这种形象工程必须纳入企业竞争力和创造力体系——因为这些企业在文化建设上更需要体现竞争力需要、创造力需要、发展力需要——过于偏向华而不实的形象工程可能会浪费企业的物力和财力，造成对企业创造力和竞争力的诸多负面影响，也会分散员工的工作精力。以上的这些问题通过制衡分析可以很清晰的暴露在人们的面前。因此，熟练掌握制衡理论对于准确把握企业文化着力点非常重要，同时对于提高一个人对所有文化现象的分析诊断能力也具有非常重要的作用。
作为特殊诊断，本着具体情况具体分析的原则，这里仅仅介绍分析诊断方法。读者可以参考运用文化诊断学论述的定义方法、时空扫描、一体化分析、制衡分析对本企业的企业文化建设进行特殊化诊断，一方面锻炼和提高自己的思考力水平，另一方面也可以为本企业的文化建设提出自己的合理化建议。
五、病理分析
通过对企业文化建设着力点不明综合症的特殊诊断之后，再参考我们关于它一般症状的描述，至此，我们基本上可以对企业文化建设着力点不明综合症做出病理分析。病理分析也需要从一般意义和特殊意义两个方面进行，并相互印证。一般来说，造成企业文化建设着力点不明综合症的主要原因有：
1、在思想观念上，没有形成企业文化建设着力点意识，对着力点的重要性缺乏足够重视，对如何进行着力点分析以及如何确定着力点在方法上认识不足，由此直接导致了企业文化建设的着力点不明综合症，诱发了企业文化建设过程中的一系列不良反应。
2、如果对企业文化、企业经营、企业管理三者之间的差异性和统一性关系缺乏清晰认识，那么对企业文化建设的力度和适度就把握不准，从而对企业文化建设的着力点也就缺乏整体把握能力，导致企业文化建设的着力点不明综合症。
3、对事物之间的联系和制约关系认识不深刻，孤立的理解企业文化建设各个环节之间的关系，是导致企业文化建设着力点不明综合症最常见的原因。例如在企业文化建设上，很多企业都强调核心价值观念，那么员工的价值观念是由什么决定的，决定员工价值观念的上一个制衡环是什么？人是复杂的，文化只有超越于人的复杂性之上，才能产生对一个人的“文化”作用。由于缺乏解码企业文化制衡环的能力，因此导致了企业文化建设着力点不明综合症。
4、确定着力点的基本原则是集中优势资源，并把优势资源配置在最关键的环节和最恰当的时机。对企业文化建设的优势资源认识不深刻，对关键环节和恰当时机把握不准确，是导致企业文化建设着力点不明综合症最直接的原因。
5、必须形成一套完整的以着力点为统一性关系的能够持续推进的操作系统，否则着力点就不成为着力点。着力点观念过于抽象，思想深入程度不够，使得执行难以深入，不能在持续的执行过程中得到反馈。这些都是导致企业文化建设着力点不明综合症的重要原因。
摘自《人力资源》。作者：缪华 北大纵横管理咨询公司顾问
A公司是国内一家大型乳制品企业，虽然多年来一直在市场上占据主导地位，但是近年来本地区一家邻近的同行业企业和其他国内企业的迅速崛起，使企业主要管理层深感企业不能再安于现状。在深入思考企业现实和未来目标以及构架了企业战略、人力资源管理体系后，做出了重新构建企业文化体系的决策。但是企业内部仍有不一致的声音：“一定要建什么企业文化体系吗？我们难道没有自己的文化吗？”“文化体系说起来很虚，有什么实际用处？”面对来自内部质疑的声音，A公司主管企业文化的唐总将如何完成构建企业文化这项重大工程呢？
企业竞争的背后是文化理念的竞争
改变源于危机，这种危机有的来自企业已经实际面临的困难，有的来自企业家面对未来思考后产生的深层的危机意识。A公司的竞争对手崛起的主要原因表面上看是资本和品牌运作的成功，但深层的原因却是其企业文化的胜利，是其富有激情的创业文化推动了企业的快速发展。因此，企业和企业之间的竞争不只是资源和能力的竞争，也是企业文化的竞争。
食品行业包含农副食品加工业、食品制造业、饮料制造业等，通常来看有这样一些特点：它是一个完全自由竞争的行业，行业壁垒小，科技含量不高，进入容易，竞争激烈；行业生命力永恒，大部分食品属人们的生活必需品，弹性小，企业受社会经济波动影响小；产品虽小，市场很大，单价较低，消费量很大；品牌和销售网络是竞争取胜的必要条件。
这些特点使得人们一般都认为资源（原料来源）、品牌、供应链是该行业内企业成功的关键因素，然而，如果深入分析就会发现，企业的成功是系统的成功，现阶段制约和决定食品行业某些企业盈利的关键因素是消费者、产品、渠道、人力资源、品牌等组成的一个系统。
而企业能否形成系统合力的关键，除了战略还有一个重要的因素，那就是文化。企业在经营管理的各方面形成的优势和核心竞争力，表现为企业能够拥有其他企业无法做出的组织行为和员工行为，而这些行为的产生都离不开行为背后的理念假设，也就是平时人们所说的观念决定思想、思想决定选择、选择决定行动、行动决定习惯，而一个企业的竞争优势通常表现为各种其他企业没有的行为习惯。所以决定企业间差别的最根本的是理念上的差别，也就是文化上的差别。
每个企业都有自己的文化，这是毋庸置疑的，但企业文化也有优劣之分。企业从诞生到发展的过程中都有自己的行为方式，如果深入分析都有自己的理念假设。这是在企业经营管理实践中自然形成的，在某个时段可能是适合企业发展的，但并不是说每个企业的文化都是优秀的。因为并不是每个企业都很成功，而不成功的企业背后的深层原因都源于他们没有打造一种能引导“成功” 的优秀文化。
为什么很多企业有着很好的战略却不能都得到有效实施，甚至企业走向了原来战略规划方向的反面？那是因为他们忘记了，企业中还有一个与战略处于同等重要地位的“企业文化”，文化是企业战略永远的盟友和敌人。企业千辛万苦制定出了战略方案，但是方案也是需要人来执行的，而对于员工来说，不是说企业家制订出了什么样的战略，他就会跟着去做的。员工行为的产生是来自他的理念、他相信的假设。一个生产车间的主任和质检人员发生争执的原因是，他相信向客户按时交货要紧，少许质量问题是可以让位于交货期的；企业员工不愿加班是因为他们相信的理念是企业家在压榨他们，而这时无论企业家制订了怎样的宏伟战略、严格的质量标准以及要求员工与企业共同艰苦奋斗的激励人心的口号，到头来得到的都将是相反的行为。
企业家只关心企业文化的产出——员工的行为，员工能否产出正确的、企业需要的行为取决于企业有什么样的文化。理解了这些，A公司的唐总应该可以回答那些对企业文化建设有误解的员工和同事了：改善企业文化是为了使员工产生出企业需要的正确行为，是为了企业的成功。
紧跟战略，诊断企业文化优劣
怎样的企业文化才是优秀的企业文化呢？
首先应该从战略的角度来审视和评价企业文化，以战略为标准判断企业文化在哪些方面支持了战略，哪些方面背叛了战略。因为正如前文所说，企业为了取得成功，必须有效地实施制订好的、正确的战略，而企业文化必须能够产生满足当前或今后市场的战略要求的组织行为。如果企业文化产生的员工行为不被市场尊重，这种文化不仅将破坏企业的价值，还将最终毁掉整个企业；如果没有战略背后的文化提供支持，战略中的杰出智慧将一文不值。即使是不尽完美的战略，如果获得积极的文化支持，也将比极其出色、却没有受到文化大力支持的战略具有更大的成功机会。试想一下，如果优秀的企业家在自己的身后看到的只是缺乏能力和认真态度的员工，漫不经心地朝着他所指的方向踱步，战略失败将难以避免。
企业如何以战略为依据来审视企业文化呢？根据战略要求，可以分析企业目前在各环节上需要有什么样的行为，目前企业实际产出的行为是怎样的？与战略要求的差距在哪里？这些实际行为产出背后的理念假设是什么？影响这些理念形成的主要因素是什么？产生正确的行为需要怎样的理念？如何使员工改变旧的理念转而认同新的理念？经过对企业各个具体环节的分析，找到组织的哪些行为与企业战略还不匹配，行为背后的理念假设是什么，进而调整战略或者改变企业文化以实现相互的匹配。这样，企业才算是完成了一次全面的企业文化的诊断。
走出误区，提炼核心文化理念
企业文化诊断不是目的，不能为了诊断而诊断，诊断的目的是找到企业文化的问题，为企业重新构建体系提供思路。企业要构建完整的文化体系首先要将文化体系的框架确定下来。企业文化的体系正如人们常见的洋葱模型所说包括四个层面：理念层（精神层）、制度层、行为层、物质层。其中理念层是核心，是其他三层的统领；其他三层应该是理念层的准确外在表现，所以文化体系构建首先要提炼核心理念。
在企业文化的提炼过程中往往会存在以下两大误区：
第一个误区是将品牌文化和企业文化混为一谈。企业文化不是品牌文化，因为企业通常先于品牌诞生，一般品牌文化的范畴要小于企业文化。它们的作用不同：品牌文化主要用于宣传，用于建立消费者和产品之间的关系；而企业文化主要用于企业管理，当然也对外宣传，但不是只针对消费者，而是针对所有外部利益相关者。它们包含的内容也不同，企业文化包含经营管理各方面的理念，品牌文化则侧重在所有和消费者接触的环节给消费者造成的印象。所以，如果将二者混为一谈就会使企业文化建设的工作走入歧途，耗费了大量的资源却不能建立需要的体系。
另一个误区是认为企业文化一定要找到形象象征，如“狼”文化、“鹤”文化、“水”文化、“鹰”文化等等。企业文化的形象象征是企业文化建设的一个分支，不是主流，而且笔者认为是可遇不可求的，偶然性较大。形象象征除了增加企业文化的美感之外，实际用处似乎不大，是一种表面文章。一套理论体系，能用一个词或一句话总结出来当然好，如果总结不出来，也不能就说这个体系没有作用，或者不合理；况且如果还要为这一个词或者概念找到一种实物或者动物的象征而耗费大量的精力和财力，笔者认为投资回报率实在不高。GE公司并没有用一种动物来象征它的企业文化，但它的企业文化就不好吗？显然不是。
企业一定要在避免走入误区的基础上合理选择自己所需的企业文化理念体系框架。这个框架有很多分类，例如一种分类方法由四层组成，战略层、策略层、执行层、行为层；还有一种分类如价值类、管理类、战略类、行为类、风格类等等。虽然分类各不相同，但是主要的内容大同小异，企业可根据自己的实际经营管理需要设置相应的理念框架。图2就是一个企业文化框架的举例。
在这里，有一个地方容易产生误解，就是企业理念部分的战略层包括愿景和使命，它们到底是战略还是属于企业文化？笔者认为这两项内容既是战略又属于企业文化理念层的范畴。企业文化和企业战略不是完全独立，而是有交叉的。实际工作中遇到的情况是有的企业有具体的中短期战略，没有使命和愿景，这时就可以从中短期战略出发来思考愿景和使命，提炼出愿景和使命后可以再来校正中短期战略，这是一个反复循环的过程，因为愿景本身也
是可以不断调整的，所以这个过程在企业中可以不断地定期或不定期进行，这就是企业文化的调整过程。
理念框架确定后，企业就可以参照前面诊断的结论，针对各个具体环节提炼出企业需要的理念。这个过程需要在对理念意思把握准确的基础上同时精炼文字，提炼出的理念文字要简练、优美、上口。当然如果保持质朴平实的风格也很好，很多质朴平实的理念用起来很容易被员工理解。比如A公司的产品理念是：向消费者奉献“精良产品”，企业还对精良产品作了进一步的诠释：精良产品=人本化＋精品化＋天然性＋健康性＋创新性。“人本化”的具体释义是“以消费者为本，敏锐捕捉消费者需求和观念的变化，细分消费者群体，提供差异化的乳品系列，满足消费者的多样化需求，全方位满足消费者的需求”；“精品化”的释义是 “高性价比是XX产品的追求。严格的原料挑选、高科技的技术与生产手段、严格的管理保证产品质量的尽善尽美”；“天然性“的具体释义是“XX生产天然、绿色、无污染的乳业精品，纯天然的乳品保证了产品口味纯正、口感好”；“健康性”的具体释义为“XX生产营养、安全的乳业精品，使人们得到强壮的骨骼和均衡的营养”；“创新性”的具体释义为“产品是有生命的，行业是永恒的。XX将通过不断的产品创新做永恒的乳品行业领导者，做到„人无我有、人有我新，人新我优‟”。
理念提炼的过程还需要企业高、中、基层各级员工的充分参与，发挥每个人的聪明才智。其难度在于如何组织这个过程，做到既有民主又有集中，不偏废任何一方。因为如果理念得不到企业员工的认同是很难执行的，而让员工参与制定理念的过程就是取得员工认同的第一步。
系统推进，促使企业文化落地
理念体系制定出来后，企业还要面对企业文化的实施和推进问题。企业文化的推进实施是将企业理念内化于心，达到知行合一境界的过程，可以分为如下四个阶段：
第一阶段：组织和启动阶段。案例中的A公司首先成立、设置了专门的组织机构和岗位以在组织上保障文化体系成功推进；同时召开文化推进启动仪式，鼓舞士气，统一思想；还制定出企业文化工作的中长期规划，将每个工作都具体细化到时间表上。
第二个阶段是“知”的阶段。企业可以通过培训、研讨和开展活动等手段使员工认知和了解企业的核心理念。各种仪式和活动通过非语言的形式向员工传达着企业的理念，效果远胜于简单宣贯。例如，在建立共同愿景的过程中，有告知、测试、商谈、共同创造等方式，如果当公司员工成熟度未达到采用商谈和共同创造等地步时，企业对已经初步制订好的愿景可以采取告知、测试等方法。在对公司愿景和理念向员工作介绍之后，可以组织员工分组讨论，借这个机会来发现有多少信息真的被“推销”出去了。在这个过程中，不要试图操纵、强迫员工投入，而是通过描绘未来愿景，以及这一愿景会怎样满足员工的需求，改善他们的处境等方式来吸引员工自发地表达自己的想法和理解。同时，要向员工传达一种“要仰赖你们的努力，才能实现愿景”的信息。这样通过让员工参与进来的方式文化理念将会得到有效的传播。
其他常见的宣传手段还有，将企业的理念制成文化手册、开展文化征文活动，将理念印在企业的名片和工牌上，等等。企业文化的传播是通过这些一点一滴的细节工作形成整体作用的，企业不能期望毕其功于一役。
可用问卷调查的方式来检查员工对企业文化的认知程度
第三个阶段是“信”的阶段。各种活动和文化工程的重点是让员工相信企业的理念，并从心理上予以认同。这个阶段主要通过检查和考核员工在实际工作中的行为是否符合企业根据核心理念制定出的各级员工行为规范。文化传播和落地的具体方法有很多，例如有的公司依据价值观和各项理念编写出本企业的案例和故事，然后通过多种途径，如正规渠道宣传，老员工和经理人员向其他员工讲故事等方法将理念向基层传播。还可以采取建立新员工入职仪式、建立总裁对基层员工的接待日、公司同读一本书、树立先进人物、抓住文化典型事件宣传等活动手段达到第三阶段的目标。
第四个阶段是“行”的阶段。通过活动和考核手段使员工切实按照理念执行。这里的考核和第三阶段不同的是要在员工个人的绩效考核指标中体现企业的核心理念。具体可以通过平衡计分卡以及行为考核等方法解决。
对员工关键业绩指标文化导向的考核首先要通过平衡计分卡将公司理念分解到各层级的考核指标中去。企业价值理念的分解只是第一步，具体还要体现在相应的考核指标上，比如企业是否在客户类业绩指标中反映了诚信经营、客户至上、积极响应的理念，如果没有反映，则要加入相应的指标，或者在原有指标上面修改。
FN特殊教育学校文化建设现状诊断分析问卷
尊敬的老师：
您好！我校在“十一五”期间对学校文化建设进行了一些研究，重点建设了“墨香校园”，应该说已经取得了一定的成效，但目前学校文化建设的清晰愿景和具体措施还需要一些深入讨论。为了诊断我校在学校的形象和成就、学生的素质和形象、教师的素质和形象、校长的素质和形象、学校的教育思想和校史、学校的学习氛围和教育研究、学校的重大活动和惯例、学校的管理和制度等文化建设诸多方面的情况，发现其中存在的优势与问题，特编制本问卷。希望你在百忙之中花时间进行思考，提倡大家就相关问题先进行讨论，然后再认真填写本问卷。问卷占用大家的时间比较多，所以请大家耐心一点，填得越详细越好。“阜宁特校是我家，文化建设靠大家”，感谢各位的积极参与和谏言。
1您的岗位是：○校级干部○中层干部○普通教师○职工
2您的教龄：○2年以内 ○3-5年（含3年）○6-10年（含6年）○10年以上 3您的性别是：○男○女
4您所在的部门是：○聋○弱智○综合5目前，我校学校文化建设是怎样的？存在的优势与不足主要体现在哪里？
6为什么学校文化建设中形成了某些优势而某些问题又发生了，原因有哪些？
7对于目前的现状，你感觉怎么样？感觉哪些问题是迫切需要改变的？理由是什么？
8在下一阶段，我们可以做些什么？
9在众多需要改变或需要解决的问题中，哪些更迫切，我们可以从什么地方开始？
大量中小企业家早已抽离资金进入了股市以及民间借贷, 同时, 企业家也纷纷开始准备移民海外, 他们带走的不仅是财富, 还是就业机会及不可复制的经验, 今天放眼看去, 各大城市均有自身的优才引进计划, 但是其中提及的更多是学位以及头衔, 殊不知, 企业家是中国社会市场经济几十年来最为宝贵的财富, 他们不是野草, 更不是只会赚钱的机器。当中小企业家纷纷离开的时候, 市场经济的整个生态令人堪忧。
令人沮丧的中小企业资金链问题, 一直都存在, 过去突出表现为融资难, 而今的中小企业面临的却是钱荒与钱贵这双重问题, 高额的利息成为了压死中小企业的最后一根稻草。在这漫长冬季来临之时, 中小企业应该自省什么?
一个健康的企业, 其长期融资应该大于长期投资, 这样, 企业才有多余的钱来进行日常经营活动。但很多中小企业急于抓住机会, 造成先天不足——长期投资大于长期融资, 由于缺乏长期融资能力, 就只有依靠短期借款来进行长期投资, 甚至用流动资金等短期贷款来建厂房、买设备, 短期贷款到期就采取借新债还旧债的方式。风平浪静尚可支撑, 一旦有风吹草动, 资金链就会出问题。
中小企业长期缺乏公司治理思维, 导致先天不足, 这是中小企业寿命短的根本原因, 很多人认为公司治理只适用于大型企业或上市公司, 但是很多大型企业的童年时期也都是中小企业, 正因为中小企业缺乏规范的公司治理结构, 无法形成对管理层的有效监督, 决策风险大, 财务透明度低, 所以融资风险高, 针对一个内部人控制现象严重以及财务不透明的公司, 投资公司很少愿意进行股权投资, 而只愿意债权投资加高利息, 这样无疑增加了融资成本, 同样因为中小企业的公司治理结构不完善, 财务不透明, 甚至有过往故意违约记录, 银行更不愿意贷款给中小企业, 而选择大型企业或上市公司, 所以很多中小企业选择民间高利贷则是末路之选。利息的节节攀升成为中小企业无法承受之重。融资难的核心根源是中小企业缺乏规范的公司治理结构, 融资双方无法形成对称的信息模式, 信息越不对称, 融资风险越高, 融资成本越大, 所以首要的还是把中小企业的公司治理做规范, 做透明, 这样投资公司与银行才有可能选择你。
外力因素的建议一直都有, 但是改革的过程必有取舍, 其考量的因素非大家所能左右, 由于银行的利率并没有市场化, 国内银行具有让国外银行所嫉妒的巨大存贷利差, 学界曾笑侃这样的存贷利差连傻瓜都会赚钱, 然而银行利率市场化是必然的趋势, 这是市场经济的必然要求;其次, 民间金融应不断加以公开化、法制化, 为金融市场注入活力, 也为中小企业融资提供可靠安全的融资选择;再次, 税赋过重也是中小企业的负担, 就名义税率而言, 可以让大部分中小企业马上破产, 税赋太高造成企业人力资本的压缩, 这无疑又动摇了本就稀缺的核心人力资源, 就此恶性循环, 中小企业的困境再明了不过了。
财务危机诊断是指以财务报表和其他资料为依据和起点，采用专门的方法，系统分析和评价企业过去和现在的经营成果、财务状况。这种诊断的目的，主要在于充分了解企业的财务状况，加以分析并及时发现业已存在的财务隐患。财务危机诊断主要是通过定量指标的计算和定性指标的分析，对企业的财务状况和经营情况进行综合评价。本文主要运用定量诊断分析法，把Z计分模型和我国的财务分析指标体系结合起来，分析企业的财务状况和经营状况，诊断企业财务危机状况。
（一）Z计分模型从20世纪30年代起，国外就开始了对财务危机问题的研究，积累了丰富的研究资料，主要有单变量分析法和多变量分析法。Altman（1968）根据行业和企业资产规模，选择两组样本（破产公司和非破产公司）各33家作为研究样本，并根据误判率最小的原则，从22个财务指标中确定了5个变量作为判别变量，得出多元变量模型，即Z计分模型，也是迄今为止影响最大的财务预测模型。其基本表达式为：Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.999X5。
其中，Z表示短期出现破产的概率，X1＝（流动资产-流动负债）/总资产，X2＝留存收益/总资产，X3＝息税前利润/总资产，X4＝股东权益的市场价值/负债总额的账面价值，X5＝销售收入/总资产。根据这一模型，Altman提出了模型的临界值，当Z大于2.675时，公司基本上不存在财务风险，不会出现财务危机；当1.81＜Z＜2.675时，公司的财务风险不确定，出现财务危机的可能性比较大，处于灰色地带；当Z＜1.81时，公司的财务风险很高，出现财务危机的可能性非常大。
Z计分模型目前广泛应用于许多银行、企业、会计师事务所、投资机构等。Z计分模型从企业的偿债能力，获利能力，营运能力，资产使用效率方面综合反映了企业的财务状况。所以本文也以Z计分模型进行企业财务危机预测，以综合判断企业是否出现大的财务风险，是否出现财务危机的可能，然后再利用我国的财务分析指标体系进行具体分析。
（二）财务分析指标体系 财务分析是以财务报告为基础，对企业经营活动中的过程和结果进行分析研究，对企业的偿债能力、盈利能力和抵抗风险的能力作出评价，或找出存在的问题，然后采取有效可行的措施解决问题。通过Z计分模型的计算，如果得出企业存在财务失败的可能，则需要对企业的财务状况作进一步的分析，以诊断企业存在的具体问题，提出针对性的措施。
（1）偿债能力分析。企业的负债状况直接反映了企业的财务风险程度。企业发生财务危机，绝大部分是由于负债过大，资不抵债。反映企业偿债能力的主要指标是资产负债率和已获利息倍数。资产负债率反映的是在总资产中有多大比例是通过借款来筹资的。通常认为60%~70%为合理范围；低于30%说明企业的经济实力较强，负债较少，资金来源充足；如果资产负债率在85%~100%之间，视为财务状况不佳，说明企业难以筹到资金，筹资风险加大，利息负担增加，偿债风险也增加；如果资产负债率在100%以上，说明企业已经资不抵债，濒临破产。已获利息倍数反映的是企业当期获得的收益能在多大程度上满足利息費用的开支需要。该指标值越大越好，指标值越大，说明企业的利息支付能力越强，反之，则说明企业的负债过大或者盈利能力过低，出现财务危机的可能性较大。
资产负债率=负债总额/资产总额×100%
已获利息倍数=（净利润+所得税+利息费用）/利息费用
（2）变现能力分析。企业的变现能力反映的是企业的流动资产在一年内转化为现金的能力。企业如果没有足够的现金，流动资产不能在规定的期限内转化为现金或者变现能力低，不仅无法支付工资，购买原材料等，甚至不能偿还到期的流动负债。就会导致企业的生产无法正常进行，信誉受损，不能从银行等机构取得融资，进而导致企业破产。企业的变现能力主要通过流动利率和速动比率来反映。
流动比率反映某一时点偿付即期债务的能力。一般认为，生产企业合理的最低流动比率是2。如果这一比率达到或者超过2，表明资产流动性是充分的；它在1～1.5之间，表明资产流动性是不足的；它在1以下，可能表明企业偿付债务已有较大困难。水电、电话、煤气、暖气等公共事业部门，由于采取按月收取费用的方式，应收账款的周转速度比较快，流动资产比率可以保持在较低水平。但是企业计算出来的流动比率，只有和同行业的平均流动比率和本企业的历史流动比率进行比较，才能知道这个比率的高低。
速动比率是反映比流动比率更进一步的有关变现能力的比率。一般认为工业企业的速动比率以1为宜，如果在0.5以下，说明企业短期资金偏紧，要是无法及时筹措到足够的现款，将会陷入无力偿付短期债务的困境。如果在2以上，则表明企业资产结构不够合理，低收益资产比重过高，会导致盈利能力减弱。在某些情况下，如果应收账款较多的单位，速动比率大于1也是正常的。应收账款极少的单位，速动比率则可能大大低于1。所以因为行业的不同，速动比率也会有所差别。
流动比率=流动资产/流动负债
速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产-存货）/流动负债
（3）盈利能力分析。企业的经营状况还要看其盈利能力，如果企业一直处于亏损状态，最终会耗尽企业的资产。企业的偿债能力最终取决于企业的盈利能力。企业的盈利能力主要通过销售净利率，净资产收益率和主营业务净利润来反映。
销售净利率、净资产收益率是反映企业盈利能力的基本指标，一般认为经营状况良好的企业销售净利率及净资产收益率应高于银行存款年利率。主营业务净利润率反映企业主营业务的获利能力，一般认为经营状况良好的企业主营业务净利润应占企业净利润总额的70%以上。
销售净利率=净利润/销售净收入×100%
净资产收益率=净利润/平均净资产×100%
主营业务利润率=主营业务利润/（主营业务利润+其他业务利润）×100%
（4）持续经营能力分析。持续经营是企业存在的前提，如果企业已经不能持续经营了，说明企业已经处于破产的状态了。持续经营能力主要通过销售增长率和资产增长率来反映。
销售增长率反映的是企业产品的销售情况和市场占用程度，若该指标大于0，说明企业的销售收入增长。该指标越大，说明企业的持续增长能力越强。资产增长率反映的是企业的所有者投资资本的增长程度，若该指标大于0，说明企业的自有资本不断增长，企业的实力不断增强。该指标越大，企业的持续增长能力越强。
销售增长率=本期销售收入增长额/上期销售收入×100%
资产增长率=本期股东权益增长额/上期股东权益总额×100%
二、财务危机诊断方法
财务危机诊断主要有以下几种方法：
（一）财务状况综合评价将企业近几年的财务数据代入Z计分模型，计算出企业的Z值。若Z值＞2.675，则表明企业的财务状况良好，财务失败的可能性小；如果Z值＜1.81或者1.81＜Z值＜2.675时，则企业存在财务失败的可能。这时就需要进一步进行财务比率分析，找出企业出现财务风险的具体原因。
（二）财务比率诊断分析具体如下：
（1）企业偿债能力分析。企业发生财务危机绝大部分原因是企业负债过大，甚至资不抵债。分析企业的偿债能力，如果得出的数据高于经验值，则企业存在长期财务风险，负债过多，很有可能资不抵债，企业需要从整体上对资产负债结构进行调整。
（2）企业变现能力分析。因为很多长期风险是由于短期风险引起的。通过分析企业的变现能力，若得出的数据低于经验值，企业极有可能存在短期的财务风险。计算企业流动负债占负债总额的比例，如果流动负债占得比重比较大，说明企业的长期财务风险是由短期财务风险引起的。企业应先解决自己的短期财务问题，从根源上改进。
（3）企业盈利能力分析。企业是营利性组织，其出发点和归宿是获利。通过分析企业的盈利能力，如果存在销售收入增长，但是净利润却没有增长，这时企业要注意在扩大销售收入的同时，改进经营管理，控制成本，提高盈利水平。
（4）企业持续经营能力分析。企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭，发展和萎缩的矛盾之中。企业必须能够持续经营下去，才有可能获利。因此通过分析企业的持续经营能力，可以判断企业是否能够持续经营下去。
三、案例分析
我国大部分学者以上市公司被ST即被特别处理作为企业出现财务失败可能的标志。本文以*ST华控为例，华联控股因2007、2008年两年连续亏损在2009年4月被冠上*ST的帽子。对其4年前即2006年的财务状况进行综合评价和财务比率诊断分析，分析其2006年是否已显现财务失败的可能，并研究企业具体在哪些方面出现财务风险，需要在哪些方面采取针对性的措施。该公司基本财务状况见表1。
（一）财务状况综合诊断分析在以下的数据分析中，由于公司财务报告中并未详细披露利息费用，本文分析都是以财务费用代替利息费用。
Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.999X5
X1=（流动资产-流动负债）/总资产=-0.1021
X2=留存收益/总资产=0.0539
X3=息税前利润/总资产=0.0318
X4=股东权益的市场价值/负债总额的账面价值=0.5723
X5=销售收入/总资产=0.447
Z ＝1.2×（-0.1021）+1.4×0.0539+3.3×0.0318+0.6×0.5723 +
0.999×0.447=0.847
根据Z值分析临界点，华控公司的Z值小于1.81，说明企业存在财务失败的可能性非常大，企业应找出存在的具体问题，扭转财务危机状况。
（二）财务比率诊断分析具体如下：
（1）偿债能力分析。
资产负债率=负债总额/资产总额×100%=75.98%
已获利息倍数=（净利润+所得税+利息费用）/利息费用=2.77
流动负债占负债总额的比例=流动负债/负债总额×100%=67.85%
由上面的数值可以看出华控公司的利息支付能力保持良好，但是资产负债率略高，华控公司存在长期财务风险。一般认为企业的资产负债率保持在60%～70%的范围内算是合理的，如果在85%～100%之间，视为财务状况不佳，说明企业难以筹到资金，筹资风险加大，利息负担增加，偿债风险也增加。由计算出的数值可以看出，华控公司的资产负债率略高于合理的数值，说明华控公司在偿还债务方面已出现风险，华控公司应引起注意。
（2）变现能力分析。
流动比率=流动资产/流动负债=0.8
速动比率=速动资产/流动负债=（流动资产-存货）/流动负债=0.58
由数值可以看出华控公司的变现能力存在很大的问题，华控公司存在比较严重的短期财务风险。流动比率在1以下，说明企业偿付债务已有较大困难，而本案例中华控公司的流动比率只有0.8，即流动资产小于流动负债，企业的营运资本为负数，流动资产也不足以偿还，需要动用长期资产来偿还流动负债。但是长期资产不能随时变现，企业已经陷入偿债困境。速动比率以1为宜，数值在1以下說明企业短期资金偏紧，要是无法及时筹措到足够的现款，将会陷入无力偿付短期债务的困境，而企业的流动比率只有0.58。而且流动负债占负债总额的比例为67.85%，可以看出华控公司的长期财务风险是由短期财务风险引起的。
（3）盈利能力分析。
销售净利率=净利润/销售净收入×100%=3.59%
主营业务利润率=主营业务利润/（主营业务利润+其他业务利润）×100%=99.22%
2006年银行活期存款年利率为0.72% ，整存整取的年利率为2.52%，由计算数值可以看出企业的销售净利率大于这两个利率，而且企业的主营业务净利润占企业净利润总额的70%以上，所以企业的盈利能力还是不错的，并没有出现风险。
（4）持续经营能力分析。
销售增长率=本期销售收入增长额/上期销售收入×100%=125%
资产增长率=本期股东权益增长额/上期股东权益总额×100%=111%
可以看出企业的销售增长率和资产增长率都大于1，说明企业的销售收入在增长，自有资本也在增长，企业可以持续经营。
可见，通过企业的财务状况综合评价，企业存在财务失败的可能性比较大。通过进一步具体的财务比率诊断分析，可以看出引发企业出现较大财务风险的不是盈利能力和持续增长能力方面，而在于企业的偿债方面。究其根本原因是企业的短期财务风险引发了企业的长期财务风险，即变现能力出现较大问题引发了偿债能力出现风险。企业如果要摆脱财务失败的风险，必须从短期风险入手解决这个问题。企业应尽快通过各种方式筹措资金，否则将陷入财务危机。
综上所述，只是通过财务状况的综合评价分析企业，只能得出企业是否出现财务失败的可能。企业即使出现了财务失败的可能，也并不是每个方面都出现问题，必须进行具体的财务分析，抓住根本原因，才能使企业快速有效地摆脱困境。
由于Z计分模型在中国有一定的适用性，如果企业能够设计出适合自己企业的预测模型并与财务分析体系结合起来，就能够更加准确的发现问题，从而采取针对性的措施，化险为夷。
参考文献：
［1］邓明然、胡蕾：《Z-SCORE模型在上市公司财务风险中的应用研究》，《财会通讯》2007年第10期。
［2］向德伟： 《运用Z计分法评价上市公司经营风险的实证研究》，《会计研究》2002年第11期。
［3］张明龙：《企业偿债能力的财务比率分析》，《学术论坛》2005年第8期。
（编辑向玉章）
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