业务部管理（推荐12篇）
—业务部
我公司自2006年1月14日开始建立并实施ISO9001国际质量管理体系以来，于2009年11月17日通过了2008版换证审核，本部门积极配合公司开展管理体系运行工作，现就体系运行开展情况作如下工作报告：
1.随着质量管理体系的建立，本部门已对业务订单的评审、顾客沟通、顾客信息的收集与反馈等建立了一套规范的控制管理系统，已对采购供应商的评价与选择、采购信息的传递、采购产品的验证等建立了一套规范的控制管理系统；并建立了相关的质量记录表单，本部门正逐步按照体系的要求认真落实质量控制管理工作。
2.体系建立以来，还未发现产品质量问题而导致公司重大损失或失去客户，客户对产品的信息主要反映在货期上，但公司都及时与顾客进行了沟通，并得到客户的同意，产品基本上能按客户的要求提供。
3.本部门按照公司制定的质量目标进行了统计分析，从目标的实现情况看，顾客满意度达93 %,原材料合格率达 100 %；达到公司制定的目标要求，在公司逐步走向规范化的时候，我们应加以改善，提高我们的信誉，赢得更大市场目标。
4.本部门管理职能从运作的效果看是合理的，总体上能够满足公司生产的需要。
5.目前市场竟争激烈，业务开拓应紧紧围绕市场准绳，以客户为中心，不断提高我们的服务意识，增强顾客的满意度。
6.由于公司质量管理体系建立时间短，员工应对质量管理体系的加强学习，公司亦可多组织些该方面的培训，更进一步提高员工的素质和工作能力。
报告人：业务部
新成立的全球声誉与风险管理业务部门将进一步开拓罗德公关四大核心业务, 提供增值服务, 包括预测分析 (运用数据分析来确定发生问题最早的阶段) 、舆情分析 (了解企业如何会陷入困境又将如何摆脱危机) 、布局准备 (为客户全面提供风险管理和预防的建议举措) 以及精准行动 (成立一支全球“行动队”, 在高风险/高危机的情况下与客户并肩作战) 。
罗德公关全球首席执行官步春歌女士表示:“声誉危机是我们所有客户面临的首要问题, 随着数字化传播技术的突飞猛进, 使国际业务新闻、图片以及数据的传播增速。企业正面临着较传统‘危机管理’更严峻的整体环境, 因此, 其需要具备多方位的应对措施。我们新的业务领域将打破常规落伍的模式, 为客户提供丰富且具有前瞻性的数字化传播资源, 帮助他们减缓和管理声誉风险危机的影响。”
“我们先对客户的资产进行评估，根据资产的形态、金额、财务目标来决定依靠什么金融工具达成目标，以及选择什么样的金融机构进行合作。”
根据黄威儒的介绍，目前盛隆利和涉足债券、证券以及对冲基金三大投资领域。基于黄威儒此前在美国二十多年对冲基金的经验和人脉，盛隆利和的主打业务目前以对冲基金为主，债券、证券基金为辅。
“我们自己不卖基金，而是找国际上做得最成功的对冲基金，开设专户。对方必须根据客户自己定的风险和收益目标进行特别设置。在此情况下，专户具有着很高的信息度和透明度，他们对财富管理有充分的知情权。比如有的客户偏好相对价值策略，一般定的收益率为15%～18%，那么就有专门的对冲基金公司为其设置。这个对冲基金机构就会根据投资走向、风险属性等信息对客户进行充分的信息披露。”黄威儒介绍，在对客户进行资产配置中，目前对冲基金的占比一般有70%以上是和海外产生关系。
至于债券和证券领域，考虑到对于资产规划更侧重于平稳的家族客户更为适用，盛隆利和会推荐他们购买资金流比较好、评级不错的中型公司的公司债，“这些公司最基本的特点是稳定地增长。”黄威儒介绍，买这些公司债券，一般能得到3%的收益率，虽然表面上看这样的涨幅一般，但由于富有家庭投入的资金池大，因此“水涨船高”的收益就已经很可观了。
业务经理岗位职责
业务经理的岗位职责较为广泛,总体来说,其主要职责就是负责物流公司内部的日常管理与客户开发工作,具体总结如下。
1.各项管理制度的制定
① 制定本部门各种管理流程、管理规定、规范物流服务管理。② 改善及维护项目的物 流运作系统,实现物流成本的最优化。
2.业务管理
③ 公司物流系统的设计、调整,协助各办事处及物流商家对货物储存、运输、调拨等工 作进行管理。
④ 提供实时管理和作业报告,保持计算机系统和手工操作系统数据的精确。
⑤ 组织对订单的分解、处理工作,办理好销售计划部、客户服务部确认的退换货业务。⑥ 根据业务目标,合理地进行目标分解,并按照业务推广计划积极组织实施。
⑦ 掌握发货与库存的动态变化,协助销售计划部做好要货计划,增强生产部门的预见性,以利于及时安排生产作业计划。
3.业务公关协调管理
⑧ 协调进出口操作,与货运公司、海关等部门协作沟通。
⑨ 统一规划公司的公关活动,做到步调统一,不断拓展和巩固与媒体的合作关系。
4.业务成本管理
⑩ 全公司物流管理工作计划与费用预算的制定、审批与实施工作。⑪ 管理供应商团队,开发新的供应商,控制采购成本。5.部门与团队管理
⑫ 保证物流部所属两个部门正常运作的准确无误与高效率,对相关业务信息及时向 销售计划部、客户服务部、财务部与各办事处、物流商家进行反馈。
⑬ 负责本部门的员工管理与考核工作。
⑭ 管理并激励本部门人员,加强团队合作精神,做好本职工作。⑮ 管理公司物流团队,负责落实、监督、检查本部门工作的执行情况。⑯ 安置、组织并调动整个团队充分执行目标要求的任务。6.客户管理
⑰ 管理物流供应商以使货物送达目标客户手中,并不断提升客户的服务 ⑱ 做好重点客户的拜访工作,维护好与重点客户的关系 7.业务推广规划的编制
⑲ 组织实施业务推广计划并做好监督、指导工作
⑳ 根据公司发展战略,结合公司的服务项目、服务能力以及外部市场条件,制定业务推广、季度和月度计划。业务主管岗位职责
业务主管的岗位职责具体有以下几个重要方面。
1.业务管理
① 组织好订单处理业务的全过程,完成接单、开具发货单、跟单等工作,保证单据处理 的及时准确性。
② 负责编制年季月度物流方案、目标,并按时提交给副总经理,便于统一平衡、合理下达物流方案,并认真抓好落实,做到周有布置、月有检查、年有总结。2.市场调研管理
③ 做好市场预测和调研,根据市场需求及时调整物流策略,不断拓宽业务渠道,提高公司 物流业务在市场上的占有率。
④ 整理、分析市场调研信息,提出相应的营销策略。3.业务开发管理
⑤ 在满足客户订单基础上,做好新品推介、宣传等服务。
⑥ 负责做好物流服务工作,及时处理好用户投诉,保证客户满意,提高企业
信誉。
⑦ 做好开发客户合同谈判和尾款催收工作。4.编制管理
⑧ 根据公司长期发展经营目标,根据客户特性制订相应可行的物流方案。⑨ 制定公司中、长期市场开发计划。
⑩ 负责编制业务统计报表。做好业务统计核算基础管理工作,建立健全各种原始记录、系统数据。
5.其他工作事项
⑪ 每月对各业务市场进行分析,寻找制订下一步业务量提升计划和新客户(新业务)机会点切入策略。
⑫ 全面调动业务员(详见业务员岗位职责)的积极性,建立完善的业务网络,扩大市场的覆盖面与加大市场占有率,并保持与其他部门之间的日常联系,及时组织运输、仓储作业
⑬ 认真组织业务款项的回笼工作,及时催收外部欠款,保证资金周转,提高企业经济效益。
⑭ 根据公司的业务政策,领导其业务工作,经常向副总经理汇报业务情况,与财务、综合部门沟通、协调。订单主管岗位职责
订单主管主要负责客户订单的管理,以及协调相关部门共同满足客户的订单需求,具体职责如下。
1.计划编制与审核
① 物控部根据产销协调会确定订单信息、生产任务及上级领导决策意见后,编制和排布生产的相关计划。
② 根据公司发展战略,结合目前的服务项目和能力,合理地制定及实施订单开展计划。
2.订单执行管理
③ 组织好订单处理业务的全过程。
④ 跟踪、检查订单要求,与相关部门进行沟通、联系,及时制定订单执行计划。
⑤ 建立并不断维护和完善订单管理系统,提高订单管理的效率和质量。3.其他工作事项
⑥ 做好门市的样品展示工作,指导导购员接待好上门客户。⑦ 在满足客户订单基础上,做好新品推介、宣传等服务。
⑧ 负责日常管理工作,协助物流部经理完成对下属员工的考核工作。
订单处理专员岗位职责
订单处理专员主要负责企业销售部所在各区客户的全部销售订单、退换货物品的制单及收发工作,协助客户解决内、外部物流的跟踪与管理。具体工作职责如下。
1.订单录入
① 核对订货信息(如商品名称、编号、数量、价格等)② 通过订单管理系统输入订单信息(简称输单),处理订单数据 ③ 协助物流信息部建立 客户订单档案。
2.订单管理工作
④ 输单、订货复核、开具发货单、分单处理、跟单以及验证发货凭证等工作。⑤ 对订单业务进行分工协同,订单输入与分单、发货开单、复审岗位应进行分离,各业 务环节彼此衔接、监控。
⑥ 订单业务按区域划分,使每一单业务有明确的责任人,以保证客户(包括办事处)的业务查询与落实工作顺利完成。
3.其他工作事项
⑦ 规划与裁决各级市场与各类客户。⑧ 制定各项市场运行管理实施细则
⑨ 数据系统监控,抽取相关数据并根据客户要求生成相关标准性报告。⑩ 处理日常关于订单的询间。⑪ 检查并跟进不完整的订单
⑫ 积极收集市场信息,为订单主管制定工作方案提供依据。客户服务主管岗位职责
客户服务部主管的岗位职责
客户服务部主管的岗位职责主要是针对客户进行相应的管理工作,具体工作职责如下。1.客户服务管理
① 负责维护客户资源,整理客户档案。
② 制定客户服务管理制度和规范,妥善处理客户提出的问题,为客户提供优质服务。③ 组织下属人员在节日期间为客户发送祝福短信。2.日常管理工作
④ 制定物流客服工作目标和方案,制定和完善客服操作管理流程,统一规章制度 ⑤ 负责带领部门员工协助总经理拓展物流市场,做好物流业务。
⑥ 负责编制客服部规章制度,规范服务内容和操作流程,给客户提供优质、专业的物流服务
3.其他工作事项
⑦定期检查客户服务记录,做好相关资料的整理、存档工作。
⑧完善供应商管理体系,安排组织物流供应商培训,对物流供应商的日常管理及物流运输异常事件的处理。
⑨对物流供应商进行业务评估,制定运输费用标准及数据维护
⑩培训下属人员提高工作技能和服务意识,提升顾客(含下道工序、协力厂商)满意度。
大客户服务主管岗位职责
大客户服务主管的岗位职责是对公司大客户进行全面的服务与管理,保证公司大客户的需求,具体职责如下
1.大客户服务管理
① 有目的并主动地跟进大客户,做动态记录,完善客户档案。② 组织下属人员为大客户提供优质服务。
③ 建立大顾客档案,根据大客户的情况制定适合大客户的各种解决方案。④ 定期进行大客户满意度调查,收集并整理分析大客户反馈意见。2.大客户日常管理
⑤ 在重大节日时组织下属向大客户提供增值服务,建立并维护与大客户的
良好关系
⑥ 负责定期和不定期地跟踪大客户,接待大客户的各种投诉工作。⑦ 记录大客户咨询和投诉情况,并有技巧地解答,重大问题及时汇报上级。⑧ 在投诉问题解决后,及时拜访大客户,平复大客户情绪,维护良好关系。3.其他工作
(一)总则
1、为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高业务部工作效率，特制定本制度。
2、奖惩范围：业务部全体员工均需考核，适用本方法。
3、奖惩原则：
（1）
（2）
（3）有功必奖，有过必惩。奖惩与员工的绩效考核有机结合，所有奖惩记录都归入员工档案。奖为主，惩为辅。对员工采取的惩处以“如不惩处则影响优良风纪”为限。员
工的表现只有较大地超过公司对员工的基本要求，才能够给予奖励，达到或稍稍稍超出公司对员工的基本要求，应视为员工应尽的责任，原则上不给予正常
（4）
（5）待遇之外的奖励 处罚的原则是轻重适度，目的是为了防微杜渐、惩前毖后。核实后的过失及处理决定必须到达本人，对于不合理、不公平的惩罚，员工有
投诉的权利
(二)奖惩考核频率
1、业务部定期考核，可分为月度、半年、考核。
2、业务部为特别事件可以举行不定期专项考核。
(三)具体实施方案：
1、员工奖励制度
在工作过程中，业务部员工必须要遵守各项规章制度，无迟到早退、无旷工、无消极怠工、认真工作。
A、月度奖项：
（1）最快进步奖：在新进员工或未转正员工中产生。各业务岗位新进员工在试用期
内，熟练掌握本部门各岗位工作熟练度，服从管理，无违反公司相关行政制度，并受到公司相关负责人的一致好评的，奖励50元或等价物品。
（2）优质业务奖：工作一丝不苟，业务能力非常娴熟，工作态度端正，严格遵守公
司行政管理制度，尊重和理解公司各部门员工，在不违背公司原则的前提下，能自行妥善处理业务差错，解决相关投诉，有典型事例，受到员工或客户普遍赞誉的，奖励100元或等价物品。
（3）勇挑重担奖：在行业旺季的时候，或者其它同事请假，代替其顶班，能勇挑重
担，克服困难，不畏加班，表现突出，保质保量完成每日工作的，奖励100元或等价物品。
（4）全勤奖：当月在公司规定的上班时间内未出现任何迟到、早退、请假、旷工者，公司给予全勤奖。（以上均由考勤机为计，按公司各岗位上班时间为准）奖励100元或等价物品。
B、半年奖项（1-6月、7-12月）：
（1）闪亮之星奖：以半年获得公司表彰次数最多的为闪亮之星奖获得者，如两人以上
获奖次数相同，以综合评审决定，如半年无明显胜出者，则取消此项奖励，奖励
标准200元或等价物品。
（2）岗位状元奖：在本岗位工作认真负责，不断上进，并能帮忙其它岗位，半年内每月在同岗位评比、考核中均名列前茅的。此项奖励只针对于基层业务人员。班上
以上人员不参与评选。奖励标准：200元或等价物品。
C、奖项：
（1）辛勤付出奖：在工作中一贯兢兢业业、任劳任怨、努力完成本职工作，自觉加班
加点，不计较个人得失，长期默默奉献、工作无明显失误的。奖励标准：300元
或等价物品。
（2）先进个人奖：每末实行综合评比，在班长（含）级别以下员工中产生，按照
业务部、财务部、行政部的意见进行评比。奖励标准：300元或等价物品。
2、员工惩罚制度
按照规定的标准（规章制度、岗位职责等）检查员工的工作表现，对达不到标准的员工视视情况给予相应的处罚。公司业务部处罚分为警告、记过、待岗。以上惩戒可分别实行也可合并实行。
A、员工有下列行为者，视为违纪，给予警告处分。
1、工作时间做与工作无关事情者。
2、未能及时传达、执行公司下发的文件未造成公司损失者。
3、餐具乱扔，以及在工作办公范围内存在书桌不整，环境卫生脏乱达二次以上者。
4、未经批准擅自离职怠慢工作者。
5、不能按时完成工作任务，又不及时通报主管部门，未造成公司损失者。
6、工作时间在电脑上打游戏、浏览非工作网页，使用公司电话聊天、上班打瞌睡者。
7、在公司内部搬弄事非，诽谤他人，影响公司团结者。
8、在工作场所大声喧哗、嬉戏、吵闹、妨碍他人而不听劝告者。
B、员工有下列行为者，视为违纪，给予记过处分。
1、不服从主管人员合理指导，屡劝不听者。
2、隐瞒工作失误或意外损坏，不向上级汇报者。
3、行为粗暴卑劣，侮辱其他员工者。
4、工作时间酗酒闹事、赌博者。
5、利用职务或工作之便谋取私利者。
6、弄虚作假，违反公司的管理规定。
7、擅离职守，导致公司蒙受重大损失者。
8、干扰公司的管理和义务活动者。
C、有下列行为者，直接调岗，必须服从公司安排。员工记过两次以上，或者警告三次以上，直接从原岗位调离或待岗，具体岗位视情况而定。
惩罚：根据惩罚项目明细及员工的具体表现被处以以下处罚之一者，给予一定的经济处罚： 警告：凡被公司给予警告处理的员工，公司给予其20-50元的处罚。
记过：凡被公司给予记过处理的员工，公司给予其50-100元的处罚。
待岗：凡被公司给予待岗处理的员工，公司给予其100-200元的处罚。
(四)经核准后奖励并公布事迹，全公司表彰，奖励及惩罚于每月月度会议时通报。
(五)本制度自下发之日起执行，并随机修订
二）、对于机场工作环境及场所要求，对其奖惩模式现建议如下：
奖励：
1.能及时处理意外事件避免投诉，或重大变故，使公司免遭严重损害者
2.对于有危害公司权益的事情，能事先揭发、制止者
3.限时完成领导安排的临时紧急任务者
4.品行优良、工作认真、恪尽职守者
5.对本公司有利益的行为者
上述条件需记录在案，每一季度评选一次，选中员工可获得公司”优秀服务员”称号，同时获得省内景点门票两张（如：金沙遗址、，杜甫草堂、武候祠、永陵博物馆、大邑刘氏庄园、建川博物馆等等）
年终凭借该标准评选优秀服务之星1名
全年无请假，早退缺席者可获全勤奖
选入者将颁发荣誉证书，同时获得由公司提供的省内价值300元的旅游一次（如：峨嵋乐山二日游、周公山温泉、大英死海两日游、蜀南竹海二日游等等）
惩罚：
1.受到投诉者，不论何原因，均给予警告一次；
2.受到投诉者，且和客人当面吵架不懂礼让者，记过一次;
3.受到重大投诉，其情节严重影响公司声誉者，应予记大过一次
4.营私舞弊，开具私假行程单者，应予自动离职
(注：警告三次=记过一次，记过三次=记大过一次，记三次大过＝自动离职)
为提高支行个人金融业务部的营销能力、工作效率，发挥个人金融业务部的组织推动和团队作用，达成支行下达的经营目标和客户发展目标，提升支行个人金融业务经营贡献和持续发展能力。特制定本办法，对个人金融业务部人员进行业绩评价及考核。
一、考核评价对象
个人金融业务部全体人员。
二、考核原则
1、体现公开、公平、公正的原则。
2、体现劳动付出与收益回报相对应的原则。
3、体现鼓励营销，营销业绩和收入挂钩的原则。
4、科学性和操作简便性原则。
5、发挥团队作用，推动整体营销的原则。
三、考核内容
本考核办法是针对部门员工绩效工资的考核及费用激励。
四、考核评价
（一）个人资产业务营销岗
1、所负责行处个人贷款任务完成率,权重30%；
2、所负责行处个人经营性贷款任务完成率，权重20%；
3、所负责行处个人消费类贷款任务完成率，权重20%；
4、自营非住房贷款任务完成率，权重20%；
5、自营合作机构任务完成率，权重10%。
考核说明：
（1）前三个指标以所在岗位负责行处的合计完成额与合计任务数的比率计算考核。
（2）自营非住房贷款落地到相应行处的，需行处确认，并按发放额的50%从相应行处考核增长额中剔除计算。
（二）批量业务营销岗
1、代发工资新增额任务完成率，权重40%；
2、代发工资存量结算单位覆盖率，目标为按季提高5%，权重30%；
3、重点客户发展任务完成率，权重30%。
（三）银行卡业务营销岗
1、牡丹灵通卡发卡任务完成率，权重15%；
2、牡丹信用卡发卡任务完成率，权重30%；
3、特约商户发展任务完成率，权重30%；
4、电话POS发展任务完成率，权重15%；
5、个人电子银行发展任务完成率，权重10%。
（四）重点产品营销岗
1、个人中间业务收入任务完成率，权重10%；
2、代理人寿保险任务完成率，权重25%；
3、代理基金任务完成率，权重25%；
4、本外币理财产品销售任务完成率，权重20%；
5、工行信使签约任务完成率，权重5%；
6、基金定投签约任务完成率，权重5%；
7、存贷通签约任务完成率，权重5%；
8、贵金属销售任务完成率，权重5%。
考核说明：
代理人寿保险、代理基金、本外币理财产品的统计口径与行处考核办法一致。
（五）中高端客户维护岗
1、私人银行客户发展任务完成率，权重20％；
2、财富客户发展任务完成率，权重30％；
3、理财金客户发展任务完成率，权重50％。
考核说明：
私人银行客户、财富客户按净增客户完成数考核；理财金客户发展按新发理财金卡完成数考核。
（六）综合支持岗
1信贷资产质量目标
（1）个人贷款不良率控制在0.5%以内，每下降0.01个百分点，加10分，以100分为限；每超0.01个百分点，扣10分，扣完为止。
（2）个人贷款不良额控制在支行下达的额度以内。每减少（增加）按20分/100万元进行加、扣分，根据实际完
成率，按比例计分，上不封顶。
2、重点工作质量目标
按以下重点工作完成质量进行考核，不实行加分。每发生一次未完成或完成质量不合格的，根据严重程度在10-100分的范围内扣减。
（1）工作报告完成质量：包括信贷材料和报告、专题分析和调研报告等。
（2）专业报表报送质量
（3）贷后管理质量：包括开展贷后管理检查、资产质量分类管理等。
（4）档案管理质量：包括信贷档案上报率、报送合格率应达到100%。
（5）信贷台帐系统管理质量：包括系统管理、贷款流程处理、无纸化贷后管理流程等。
（6）诉讼案件管理：包括诉讼案件的台帐管理、档案管理、法律时效管理等。
（7）内控管理：包括部门和专业的各种制度和办法、内控管理资料与记录、专业检查与整改。
特别说明
（一）至
（五）所列各岗位单项得分最高不超过该项得分的一倍。
对本部门员工在做好本职工作的同时开展的其他自营
产品营销，按支行费用配臵标准全额奖励到营销人。
五、考核实施
各岗位的考核由经理室按季组织实施，并以考核得分作为当季经营绩效和营销费用分配依据。
随着移动互联网时代到来, 多种多样的移动数据业务正在成为运营商收入的重要来源, 并成为推动运营商收入增长的重要引擎, 运营商也在推动自身从通信服务提供商向综合信息服务提供商的转型。但是, 运营商在转型的过程中逐渐发现, 相较于话音业务只需要关注网络覆盖及接通率、掉话率等几个主要指标不同, 数据业务给运营商带来了巨大的服务压力。某省级运营商数据部门就发现, 虽然除短信外的数据业务仅占其营收的5%, 但是其80%的服务投诉是针对数据业务的。
运营商迫切需要让业务能够可见、可评价、可管理, 需要一整套从用户感知到业务, 再到后端技术保障的端到端保障工具, 而这就是业务保障系统。
之前, 电信业务是完全融合在电信网络里的。从几年前开始, 随着引入业务网络层和增值业务 (VAS) 节点, 这一情况有所变化。运营商和整个行业在网络管理方案方面进行了成功的演进, 能够把新技术纳入到管理中来。将业务与网络分隔开可以对业务进行独立管理, 并且支持多种传送渠道模式服务所要求的更快更灵活的生命周期。业务保障的挑战在于要对生命周期流程和系统内的服务进行有效的管理。
无法反映用户感知的运维管理
良好的业务体验需要端到端保障能力。以用户上亿的手机报为例。用户发出查看手机报的业务请求后, 需先通过接入网达到核心网, 再和业务层交互, 并进行鉴权、计费, 与CP/SP业务服务器交互, 最终返回, 从而实现一个完整的业务流。其中, 任何一个环节出现问题, 都会影响到用户的使用体验。运营商也需要作出判断, 哪些问题是可控的, 不会对用户感知造成太大影响;哪些问题会严重损害用户体验。而对于用户来说, 其并不关心后端的技术实现的复杂度, 一旦运营商某个环节处理不好, 就会酿成一次客户服务危机。
在这个过程中, 运营商最大的挑战在于, 怎样把用户对业务的感知, 转化为后端从信令到板卡状态的各种技术指标。此外, 由于电信网络网元结构复杂, 各种状态信息数据量极为庞大, 而各个网元结构之间存在着复杂的关联关系。如何判断哪些技术指标和此类业务密切相关, 也是一个令人头疼的问题, 而这需要通过针对不同业务的建模来解决。
而目前国内运营商运营支撑系统普遍只是入网设备管理系统, 大致分为性能管理、故障管理、资源管理、配置管理, 其能够通过网管系统查看各种设备是否启动、时隙是否良好, 但是这些却无法直观反映用户对业务的体验。在实际运营中, 各省公司只是根据集团公司总结出的网络运维关键指标, 保证网络设备稳定运行, 而无法有效支撑基于用户体验的企业运营。
此外, 运营商在不同的技术领域和设备领域, 如无线、传输、IP承载, 都在使用不同厂商的网管工具。而目前国内运营商上线的所谓综合网管系统, 大多只是针对运营商提出的规范和标准, 进行数据汇总和界面综合, 无法实现基于业务体验的管控。
实现业务保障的关键
所谓业务保障, 是指建立以业务体验可见、可评价、可管理为最终目标的运维管理体系, 从而真正实现对后端系统设备的有效管理, 其指向的对象是用户感知中的业务, 如网络电视、彩铃等, 而不是一次信令交互或呼叫发起等设备概念。
要建立业务保障系统, 需要从以下几方面着手:
首先, 理解和实现端到端。开展业务管理, 必须关注最终用户感受, 而这需要针对全程全网进行调整, 也就是实现端到端的业务管理。现在的电信行业, 业务交付链也发生了变化, 很多时候一项业务的交付会涉及到几方不同的利益相关方。这在最初是出于监管规定而建立的, 而后来随着业务需求得到了进一步发展。
其次, 业务模型自顶向下进行。所谓顶, 指用户;所谓下, 指网络。在业务保障整套模型建立的时候, 必须从用户业务感知出发建模, 再分解映射到网络上不同的信令、传送。而在目前运营商的网络运维体系中, 所有人都在做实际的工作, 经常面临的问题是, 网络的指标非常好, 但是用户业务体验却不佳。而只有自顶向下建模, 才可能从海洋一样的信令中解放出来。新的设置会产生不同利益相关方之间SLA (服务级别协议) 的定义, 以及对KPI报告和违反协议代价的定义。商业客户也以类似方式要求服务提供商对其服务交付提供保证。提供商需要更大程度上关注SLA的主动管理, 以将对整个服务交付链的商务影响降低到最小。另外, 在组织内部和外部很多利益相关方都对SLA和KPI报告有所需求。
再次, 系统建设循序渐进。国内运营商目前的管理系统和人员是前后端条块分割的, 没有一个机构对全程全网负责, 实施业务保障的一大难点则在于组织机构变革的压力。事实上, 运营商可以从局部开始做起, 如先从无线接入到核心网的业务保障做起, 再着手进行传输、数据等改造;可以先从关键业务建模做起, 逐步增加其他业务建模, 而不需要把所有用户业务都建立起来。
最后, 找到您真正的合作伙伴, 肩并肩。在业务管理建设的过程中, 有真正业务运营经验的合作伙伴尤为重要。由于涉及运营的核心, 解决方案提供商和运营商之间不是单纯的甲方乙方关系, 而需要一同工作, 叠加各自的经验, 从而创造更好的运营环境。
系统、机构、人员, 这是实现一切先进变革的铁三角, 它们之间协调的发展, 一致的目标才能使新的电信管理走向面向用户, 面向业务的新局面。
技术理解、运营经验和方法论
事实上, 业务保障的概念已经提出多年, 但是仍处于长期摸索的阶段。这主要是因为, 业务保障的目标是让业务可见, 不仅需要对网络技术的深厚理解, 也需要丰富的网络运维实践经验。
作为全球最大的电信设备和专业服务提供商, 爱立信一直以来都在通过不断的研发积累和创新, 推动移动通信不断演进。
而在网络运营维护的实践经验上, 爱立信为全球7亿用户提供网络运维服务, 并在全球设立了8个网络运营中心。相比系统集成商提供的解决方案, 爱立信的业务保障方案完全基于实际网络运营的经验和能力总结, 具有对运营最终目标极强的针对性, 这在全球独一无二。
对零售终端的规范和管理是销售工作中最基础的工作内容，也是销售力最基本的体现。厂家业务人员如何对零售终端有效地管理？
一件产品只有实现了零售终端的销售，完整的销售过程才算是最终完成。对于一个公司而言，零售终端工作的好坏，直接影响着顾客对产品的认知和接受程度。由此可见，零售终端工作是销售环节中最基础，也是极其重要的环节，同时也是销售力的最基本体现。零售终端的管理工作主要体现在下面的两个环节。
对零售终端工作人员的管理
销售工作最大的特点，就是80%的工作内容需要在办公室以外完成。也正是销售工作的这个特点，导致厂家业务对零售终端工作人员很难进行直接的监督，并且终端工作人员长时间在固定的零售终端工作，很容易产生厌倦心理，甚至对工作失去兴趣。若厂家业务疏于对零售终端工作人员的管理，使自由散漫、消极怠工的作风蔓延开来，就会导致零售终端管理成一纸空谈，并会影响整个团队的工作成效。
厂家业务人员可以从以下方面对零售终端工作人员进行管理：
1.通过工作报表进行管理。
通过工作报表随时跟踪、了解零售终端工作人员的工作情况，可以有效地规范终端工作人员的行为。制定严格的报表制度，还可以给终端工作人员一定压力，促使他们克服自身的惰性，能使终端工作人员更有目标、有计划、有规则地完成工作任务。
对零售终端工作人员进行报表管理的报表主要有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。
2.对终端人员进行培养和锻炼。
对零售终端工作人员的培训，一方面要加强岗前和岗中的培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，以放手让他们独立工作；另一方面，厂家业务应该身体力行，与终端工作人员协同拜访，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。同时，厂家业务要增进对终端人员各方面工作情况的了解，以能更好地制订培训计划和增加团队稳定性。
3.及时对零售终端进行实地监督。
终端市场的销售情况，能直接反映终端人员的工作情况。厂家业务人员不能只下任务、定制度，还要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。同时，还要建立健全的竞争激励机制。对于业绩一般的人员，要帮助他们改进工作方法，同时，要督促他们更加努力地工作；对那些完全丧失工作热情的人员要坚决辞退；对于成绩突出的人员，要充分肯定成绩并鼓励他们向更高的目标冲击。
4.及时对终端问题进行协调、解决。
对于终端工作人员所反映的问题，厂家业务人员一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决。这样既可以让终端人员感受到自身的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性。同时，还要鼓励终端工作人员更深入、全面地思考问题，培养自信心。
对零售终端网络的管理
厂家业务人员可以按照以下三个步骤对零售终端网络进行管理：
1.对零售终端进行分级。
厂家业务人员可以根据各个零售终端的位置、营业面积、营业额等情况，将零售终端进行分级。比如，将各方面都最好的终端定位A级终端，将其作为重点进行培养；对条件一般的终端定为B级终端，作为次重点进行培养；其余的可以定为C级终端。
2.制定合理的拜访计划。
通过第一步对辖区内的零售终端进行分级后，厂家业务人员就要据此制定合理的拜访计划。对于A级的零售终端，每周至少要拜访一次，B级终端每两周拜访一次，而C级终端每月至少拜访一次。
3.制定明确目标和具体任务。
厂家业务人员要针对各个零售终端及其工作人员的特点，制定自己的工作目标。比如，每天拜访了多少家终端，每个终端的产品铺货是否达标，产品陈列做到了哪种水平等。同时，每日都要总结自己的工作，评价目标完成情况，不断积累经验，提高工作能力。
终端人员在零售终端所需完成的具体工作大致包括：产品铺市、产品陈列、POP促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈等。 其中，产品铺市非常重要。无论是批发经销企业还是生产厂家的终端工作人员，都要把产品铺市工作放到首位，因为产品放在仓库永远没有展示在店头所得到的销售机会多。特别是通过中间商向终端铺货的厂家，其终端工作人员在工作中，更要重视产品铺货率，不能因为自己不直接和终端发生商业关系而忽视产品铺货情况。只有保证了较高的终端铺货率，产品销量持续稳定增长才能得到保障。
当然，其他几项工作也不能忽视。比如产品陈列，在固定陈列空间里，使自己的每一种产品都能取得尽可能大的销量和广告效果，这是产品陈列工作的最终目的。厂家业务人员要及时帮助零售终端工作人员合理利用货架空间，在保持店堂整体陈列协调的前提下，向终端老板提出自己的陈列建议，并尽述其优点和可以给终端带来的利益，得到允许后，要立即帮助终端营业员进行货位调整，用自己认真负责的工作态度和饱满的工作激情感染对方。如果对方有异议，先把他同意的部分加以调整，没有完成的目标可在以后的拜访中逐步达成。
此外，厂家业务人员还要和各零售终端客户之间保持良好的客情关系，这也是终端工作人员顺利完成各项终端工作的基本保证。长期维持良好的客情关系，能使本公司的产品得到更多的推荐机会，同时可以在客户心目中保持一种良好的企业、产品、个人形象。在零售终端，营业员的推荐对产品的销售起着举足轻重的作用，因此在和营业员进行交流和沟通时，要对他们的支持表示感谢。寻找机会巧妙运用小礼品，对加深客情关系很有益处。
（编辑：吴明housy0116 @126.com）
要肯定终端人员的价值，增强其归属感、认同感，提高其工作积极性。
虽
总
则
第一条 为进一步强化管理、规范操作、提升效能，引导中心业务合理有序运行，做好全市“五大系统”建设的节点工作，确保中心业务与电子监察系统有效对接，实现工作与当前形势全面融合。根据上级部门的文件精神及工作要求，结合中心实际，制定本制度。
第二条 进驻中心各职能部门的业务管理工作由中心管委会业务部牵头开展。
第三条 各进驻部门应根据业务实际，制定内部业务管理方案及操作规程，对业务类别、业务事项、操作程序、法律依据等内容进行梳理，并随时根据需要作出调整，报业务部备案。
第四条 业务部不定期组织岗位技能及业务知识培训，窗口工作人员的培训表现及学习情况纳入业务考核范围。
第一章 政务公开与告知
第五条 各进驻部门对纳入中心办理的事项要制定简洁、清晰、详实的说明，将业务类别、业务事项、申报材料、被动行政包括：（1）行政许可；（2）行政审批；（3）行政给付；（4）行政确认；（5）行政裁决；（6）行政奖励。
第九条 纳入电子监察软件系统管理的业务为行政许可、行政审批、行政征收三类，按时限及复杂程度分为即办件与限时件。
（1）即办件：程序简便，可当场或当日办结的一般性事项。
（2）限时件：需经两个或两个以上审核环节及（或）现场踏勘的，在1个工作日内确无法办结的，可设定相应承诺时限并在时限内应予办结的事项。
第十条 未成功办结的业务，按退回件处理，退回件按退回原因分为主动退回和被动退回。
主动退回：按照法律、法规及相关政策的规定，行政相对人不具有批准条件的；
被动退回：行政相对人主动放弃或消极中止，致办件超出规定时限的。
（5）无明确、合理原因，将办件作退回处理的；（6）擅自提高或降低收费标准，超出规定范围收费，搭车收费的。
第四章 信息反馈
第十六条 中心建立信息反馈机制，通过多角度、多渠道平台，采取行政相对人民主评议的方式，对工作人员服务态度、工作规范、工作质量、办事效率等进行综合评价。
第十七条 评价结果经核算后归为三类，满意、一般、不满意，每一类在考核项目中分别对应不同的分值增减变化。
第十八条 窗口或工作人员受到差评的，应向管委会说明原因，协助管委会调查核实情况。
第五章 考核
第十九条 中心建立业务考核制度，进驻部门的业务管理及进驻人员的业务知识、岗位技能、业务操作、工作表现等纳入考核范围。
第二十条 业务考核采用分值制，满分100分。考核依据为培训情况、业务知识掌握情况、业务操作规范性、岗位技能、工作表现、业务量、政务公开情况、创新能力等。具体项目及所对应分值见附件（《业务考核量化测评细则》）。
第二十三条 考核工作坚持公开、民主的原则，采用有效措施，充分保证结果的公平性和客观性。考核结果在中心范围内公开，并根据需要，随时抄送相关部门。
第二十四条 业务考核工作由管委会组织，业务部牵头，管委会各部门共同参与。
第六章 附则
第二十五条 本规定自发布之日起施行，如有与其他制度、规定相悖之处，以本规定为准。
第二十六条 本规定由中心管委会负责解释。
附：《业务考核量化测评细则》
海城市公共行政服务中心管理委员会
首先要从员工身上找到可以激励员工的动力。要知道他们想要的是什么，要真正的理解他们，尽可能的满足他们。为员工能出色完成工作而提供相关的信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。建立便于各方面交流的渠道。定期反馈信息，信息互动，多听取员工的意见，并邀请他们来参与制定与其工作相关的决策。当员工出色完成工作时，应表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。当众表扬员工工作出色。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的物质待遇就可使员工努力完成工作，达致激励的效果。毫无疑问金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。应该必须做到真正地降低物质奖励的必要性，而不是把它们当作诱饵。如果物质奖励只在大幅提高的情况下才产生激励的效果，那么采用物质奖励就会适得其反。虽然可以在短期内获得所期待的效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。作为管理者应
该用激励和鼓励的方法，低成本甚至零成本的软性激励方法。多主动与员工进行沟通，增加与员工沟通的时间。在平时工作中，或在午餐时间，正式、非正式的时间与员工多沟通，就会缩小与员工的距离，会让员工工作时比较轻松。员工的心情好了，工作就会有激情。沟通的内容可以是工作上的，也可以是家庭生活方面。不管沟通的内容是什么，员工都会觉得自己很受重视，工作的积极性就会提高。此外，沟通时要注意沟通的时间，不要在员工犯错的时候。因为在这时候员工更多的会认为是自己做错事，是受到领导者的批评与指责。反而达不到应有的效果。多使用正激励，少使用负激励。
两点一线的生活，顺手的工作，熟悉的同事，会导致工作的激情被消磨掉。授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。要给予员工实实在在的责任。让员工介入新项目、转岗、跨部门合作等方式，接触新鲜的工作内容，让工作永远充满新鲜感和自我挑战。
管理者首先要有很强的责任心。认真、诚信；从小事做起，从细节管起。要有很强求胜欲望。善于分析、判断、推理和应变的能力。除了这些我认为应当注意以下几点：
1、作为一名好的管理者，首先要把责任放在第一位，以大局为重。
2、要人性化管理，把员工看成像自己人一样。
3、要使自己的工作尽量力求完美，在工作中应当尽量自找压力，防
止自满情绪。定期或不定期的与员工用不同的方式进行沟通，查找自己的不足，并及时改正，不搞特殊化。
厂家业务人员的简要自我管理
经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。
在中国，一般商业的往来，都是先做人，再做事。厂商之间的合作，看起来是两个企业的合作，但就实质而言，是厂家的一位或是数位业务人员，代表厂家与经销商之间的具体往来。那么，这个业务人员个人综合能力，很大程度决定了厂家与经销商的合作质量，以及业绩。
不过，厂家业务人员和老板，在这两者之间本身是存在着较多的差距，见表一。这些现实差距的存在，会直接导致两个问题：
首先，在纯粹的个人层面的，作为具备丰富人生阅历的中老年人，看到二三十岁的年轻人，会把他们看成什么呢？首先在个人层面，经销商就不会很认可业务人员，甚至会产生习惯性的轻视和抵触，而且这个纯个人的差距是在短时间内无法弥补的。
在生意层面，面对着有多年生意经验的经销商老板来说，年轻的厂家业务人员自身的确也没有多少东西可以说服经销商的，唯一能拿出来的，也只有自己所受过的教育和厂家高层的指示，而这些通常是代表厂家利益的说辞（比较常用的有：我们来分析下这里面的商业机会，我给你带来了一个生意机会，你看你的盈利会有多少，大河有水小河满，我们厂家的大投入，我们厂家造就了N个百万千万富豪……），在经销商老板眼里是非常可笑的。
既然难以说服经销商，也就是没有办法指挥或是说管理经销商，经销商的各项资源也就没有办法有效调动，厂家找经销商合作的根本目的（利用经销商的资源，节约厂家成本）也就很难有效实现。
同时，对于经销商来说，从商十几年，见过的厂家业务人员太多，各类招数套路也都见识得差不多了，再加上厂家业务人员群体中不良分子的祸害，对于如何识别乃至对付厂家业务人员，绝对称得上的经验丰富。
现实情况既是如此，对年轻的厂家业务人员来说，如何与经销商相处并设法争取相关的资源，这绝对是一个巨大的挑战。那么，厂家业务人员该怎么办？使用一个什么样的招数，能直接搞定经销商？没有，至少我知道没有。
面对问题，我们需要的解决方案，往往是从最基本的事情开始做起，而非寻求某个捷径，做生意也要有科学严谨态度，打牢基础，逐级寻求提升发展。那么，当前摆在厂家业务人员面前的最基础工作就是自我管理，也就是说，别折腾去研究什么管理经销商了，而是要先把自己管理好再说。为什么要做好自我管理呢？
1.先在个人层面，让经销商能够接受和认可。
2.产品、品牌、投入这些若是比不过其他厂家的话，那就在个人管理的层面设法超越竞争对手。
3.用良好的自我管理，以及带来的正面效应，来弥补自家产品在质量、价格、商业政策、市场投入等方面的不足，在一定程度上减轻经销商的抱怨。
自我管理具体所包括的内容
基本了解的工作
1.详细的经销商档案非常有必要，尤其是老板的个人状况档案。
2.当地的风俗禁忌务必须知道、
3.老板个人的忌讳更要知道。
态度上的
1.谦虚好学。可择机主动向经销商老板表示：“我是个刚参加工作没多久的新人，要向您多学习”，年轻人向有丰富经验的中老年人学点东西没什么丢人的，再说了，绝大多数国人还是好为人师的。
2.对所有人的都很客气，无论是对方是经销商老板还是看门的大爷或是仓库的浑身臭汗的装卸工。
3.不能流露出来的态度。比如：老子当年上大学的时候，书上说生意应该怎么做，国外某个大型企业是怎么做生意的，某个著名专家教授是怎么说的……我们厂家的XX总说了，市场就是要这么做的……
沟通及相处策略上的
1.保持坦诚的出发点。
2.没有绝对的把握，别在经销商老板面前玩什么策略，或是什么谈判套路，你玩的这些东西，很有可能在八年前，某个厂家的熊孩子已经在经销商老板面前玩过了。
沟通技术上的
1.说话速度尽量慢，说话慢显得靠谱、认真。
2.等对方把话说话再接话，切忌打断对方说话。
3.在语言上不直接否定对方的观点。
4.对方说到一些情况和数据时，及时地重复以确认。
5.在进行语言沟通的时候，尽可能地保持书面记录
6.没有把握就尽量少说话
7.新人尽量少开玩笑，成熟的人开玩笑那叫幽默，嫩后生开玩笑那叫冒傻气
仪表上的
1.干净整洁，尤其是整洁的头发。
2.不使用过于俗气的老板小手包，或是过于低级的常规单肩挎包，可考虑使用带一点年轻和专业范的双肩背包。
3.包里和行李箱的东西要分类清楚，务必不要让经销商看到你乱糟糟的包，也别当着经销商的面在包里翻来覆去找东西。
4.所有的文件分类清楚，加贴对应的标签，一副整齐有序的样子。
5.千万别当着经销商的面，一拍脑门，说自己忘了个什么事情。
6.别当着经销商的面，费力地回忆某个事情，这很容易让对方认为你脑子不好使。
7.在经济许可的范畴内，使用的生活和办公用品，尽可能高档一些，新颖一些，别致一些。
8.走路的时候，腰要直，这样显得有精气神，脑袋别昂着，那样会显得傲气。
动作上的
1.在每次会面谈及工作方面的事务后，将谈话内容写个沟通备忘录，发送给对方。
2.保持每次会面不空手，不管是给经销商老板的礼物还是给经销商公司其他人的，也不管是特意买的礼物，还是公司的新产品样品，还是某个新款的赠品。
3.尽量别和经销商老板在一起吃饭。
4.每次拜会经销商时，自己使用过的一次性茶杯记得带走。
5.若在经销商公司有自己专属的办公室和办公桌，务必保持干净整洁，要确保你的办公室和办公桌是经销商公司全公司最干净的。
以上这些，在技术和成本上都没有太大的难度，执行起来并非太难，但收益率却是直接而显著的。当然，厂家业务人员的自我管理，只是在自我的范畴，要将自己有效地融入到经销商公司中去，还要关注和研究分析经销商的内部环境，从而找到自己合适的切入方式和相处策略。
（编辑：袁航market@vip.sina.com）
下期预告：
在下期文章中，我们来谈谈如何对经销商的公司内部环境进行分析及自身的内部融入方式。
先做人，再做事。经销商认可了你，厂家与经销商合作的质量和业绩就有了一定的保障。
关键词：土地管理,信息化,数据整合
1 土地管理的特点
1.1 规范性强
土地管理是国家强制性的要求, 并且出台了一系列的法律法规, 既可以作为管理者实际工作的理论依据, 又可以保障使用者的合法权益, 避免二者之间发生经济纠纷。而且在土地管理中有系统的办公流程, 对土地的更名、开发、登记都有着明确的规定。
1.2 广泛的社会性
土地管理工作不是单纯的国家行为, 而是与各个阶层密切相关的, 需要相关部门的大力配合。而且在面对不同的情况时, 管理人员要采用不同的措施, 处理好土地的所有权问题, 调和使用者和所有者之间的矛盾。在进行信息的录入时, 要用科学的信息处理手段, 准确反映土地的实际情况, 为管理部门的决策提供可靠的依据。
1.3 与地理属性相关
土地管理的对象和内容与其空间位置密切相关。例如, 每一宗地在同一个城市坐标系中都有唯一、准确的面积和位置。与土地有关的其他信息资源包括土地统计信息、土地利用现状数据、土地定级类别都和地块的地理位置有关。
1.4 数据种类繁多
土地管理是一项复杂的工作, 要处理相当多的数据, 其中不仅包括了对土地信息的管理 (其中包括土地的地理位置、实际面积等) , 还涉及了土地所有者提供的办公材料, 相关部门开具的票据, 法律部门开出的文件, 和现有使用者的信息等, 还要对土地的开发潜力加以评估。
2 土地管理信息系统的业务处理模式
2.1 土地管理信息系统体系结构
土地管理信息系统是将土地的各项数据录入计算机, 将各个人员进行角色代入, 运用相关软件进行数据处理和分析的方法。系统会将土地与相关人员的关系加以标注, 数据进行整齐的排列, 土地的图形结构立体的展示在管理者面前, 方便其阅读使用。管理人员要不断更新土地的信息, 以完成整个体系框架。
2.2 土地管理信息系统业务处理模式
土地管理的信息化是指以土地的开发作为起点, 将其使用中的各个阶段进行全程跟踪标注, 分析现有的使用率, 并为土地的转让、出租提供证明。人们可以在网上进行业务办理, 减少了传统的人工服务的排队时间, 加快了工作效率。GIS是为此而研发的专业的土地管理系统, 用GIS来处理数据, 可以实现土地的信息化的管理。在管理过程中, 应加强系统的保密性。管理人员上岗之前要经过专业的培训, 拥有良好的保密意识, 并且熟练掌握计算机技术, 能独立应对系统的突发状况, 对系统中的数据处理进行监管, 以防止有人恶意篡改软件。还要及时更新土地的信息, 不断改进系统, 加强对城市中的公共建筑、民居建筑所占的土地和乡村农用土地的管理, 根据土地的利用率提出未来的开发方案。
3 土地管理业务中数据组织管理模式
3.1 土地管理业务中数据多层共享模型
土地管理工作要求适时对土地利用总体规划修编和土地区位调整、征占用耕地、土地供应、土地开发利用以及违法违规用地案件查处等进行查对分析, 对建设用地实施动态监管。因此, 需要建立涉及土地全要素的监管平台。“一张图”工程建设利用信息资源和技术, 将政府管理职能和服务通过网络进行集成, 实现工作流程与部门职能的优化重组, 将现有的资源、数据进行跨部门共享和集中管理, 以“信息协同、业务协同、资源协同”为基本设计思想, 突破在传统信息化系统中存在的信息孤岛和业务孤岛的障碍, 以开放式的、可扩展的性能实现内部机构、部门之间与公众之间的协同和互动, 将土地利用现状、基本农田、违法用地监察等多源信息进行有机整合, 以地块生命周期为线索, 随着时间变化对空间位置上的地块演绎全过程进行全周期管理, 实现对地块在各“生命环节”状态和属性的记录、回溯、查询、统计和分析, 实现国土资源开发利用“天上看、网上管、地上查”的动态监管目标。
我们要准确掌握土地从开发到使用的全部信息, 但是传统的土地信息量较少, 而且信息本身有很大的误差, 不能实现这一目的。而且传统的系统多为二维图形, 缺乏空间立体感, 不能很好的表现出土地的结构。土地管理业务数据多层共享模型是将土地按照其属性、职能等多个方面划分为不同的层次, 在信息检索时输入不同的内容都可以进行查阅。而且层次的划分可以更加有效的对数据进行分类管理, 将现有的土地资源进行归纳整理, 以便更好的应用于实际的生产和建设中。而且在系统中, 土地是三维立体图形, 上面标注了土地中的所属关系, 为管理人员的分析和预测提供了有效的依据。
3.2 土地管理业务中数据组织管理模式
在整个生命周期管理过程中, 地块是载体, 是不变化的, 变化的是地块的形态和附加在地块上的业务及属性信息。因此, 可以以地块为索引, 基于土地管理信息系统多层本体共享模型, 通过同一时间位于同一空间不同业务特征的分层模型将附加在地块上的过程信息组织起来。同时, 在土地管理业务事件 (如六个业务处理行为) 的驱动下, 随时间推移将土地业务环节的变化信息落实在各个业务空间地块上。基于事件语义的土地业务全要素生命周期管理模型是以建设项目用地报批业务为起点, 在土地征收、土地储备、市场市场交易、土地供应、土地登记等业务事件的驱动下, 使同一空间地块的形态及附加的属性信息随时间不断演绎, 并将量变或质变的结果反映在建设用地报批层、土地征收层、土地储备层、土地市场交易层、土地供应层和土地权属层。土地业务全要素生命周期管理模型中的业务活动集合可以看作驱动土地业务地块信息演绎的事件空间:<建设用地报批, 土地征收, 土地储备, 市场交易, 土地供应, 土地登记>。
3.3 基于土地管理业务数据多层共享模型的数据关联
土地管理信息系统应该将GIS作为平台, 使之与其它办公软件兼容, 在GIS上进行其它软件的开发和应用, 实现办公的自动化。还要对土地进行统一编号, 相同区域的土地业务建立关联, 对办理完毕的业务建立档案, 放在系统的文件夹中, 方便日后的查阅。而且将GIS与Internet结合到一起, 利用网络将数据进行共享, 不同地区的人们可以根据需要查阅到相关信息, 实现信息的快速传播。
4 结论
本文讨论了土地管理中数据组织管理的模式, 提出了土地管理信息化的重要性。在科技迅速发展的今天, 软件系统日益完善, 计算机已经逐步取代了人工服务, 成为新世纪办公的必要设施, 在土地管理方面, 计算机更是有着不可替代的作用。管理人员不仅要做到录入信息的准确, 还要保证信息的及时更新, 以便管理者根据现有的土地状况作出正确的决策。我们要合理利用土地资源, 实现土地的可持续发展。
参考文献
[1]王晓雪.建设用地预审系统的设计与实现[D].长春:吉林大学, 2013.
