管理和领导的七大区别

管理和领导的七大区别（精选6篇）

管理和领导的七大区别篇1

领导者的角色是确立方向,一位领导人是企业当中最先展望未来,最先传播蓝图的人。领导人就是去找到地平线上的某点,并且说:我们应该大张旗鼓,坚定不移地去往那里。

管理行为,则主要专注于让航船挺立不倒,并朝目标笔直而去。管理的目的不是确立目标,而是作为舵手,让组织朝着既定的“地平线上的某点”前进。

大型组织已经意识到,组织成员们在领导和管理这两者中做好一点就会有显而易见的回报,同时具备领导力和管理能力并在两方面都出色的人非常难见到。这也是为什么大部分的组织要同时设立首席执行官和首席运营官的缘故了。首席执行官是组织当中的领导者,他负责确立行进的方向。首席运营官是管理者,他主要负责确保组织这艘航船按照既定路线前进。两个职位上的人员相互配合,以确保组织尽可能地有效运转。

但类似的设定在小型企业中可能有所不同,这和组织业务、人员构成的复杂程度有关。小型企业的内容在容易“一目了然”的阶段,许多人都有潜力成为领导人,他们运行小规模业务都可能得心应手;而谁是真正的领导,其区别经常表现在企业由小到大的转型过程中。

领导和管理的区别在于:领导是战略性的,而管理是战术性的。领导是决定如何做正确的事,而管理是决定如何正确地做事。通常,企业要发展,首先要用正确的人,而不是把人用正确;用了正确的人,才可能制定有效的战略,才能使一个企业良好的运营。第一项工作应该是领导干的,第二项工作是领导和管理人员协作完成,第三项工作由管理人员自己完成,领导进行适当的监督。无论领导或管理人员不作为或过多地干预上级或下级的工作都是不守本份的行为。给企业造成的困扰将是十分严重的。

简单地说,管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一—大型组织的出现——所做出的一个反应。如果没有良好的管理,复杂的企业可能会杂乱无章,面临生存危机。良好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。

相比之下,领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要,部分原因就是现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多,其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击,以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是,延续昨天的做法或者仅仅改进5%,已不再能保证获得成功。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争,进行重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。以军事做一个简单的类比。在和平时期,一支军队一般只要上下各个等级的行政与管理都很完善,辅以集中在最高层的领导力,常常就能生存得很好。然而在战时,一支军队在每个等级都需要很强的领导力。至今还没有人知道如何有效地管理军队去打仗,军队打仗要靠领导。

处理复杂情况和应对变革这两种不同职能,形成了管理行为和领导行为的特征。两个行为体系都涉及:决定需要做什么,建立完成一项计划所需要的员工与关系网络,并努力确保这些员工各尽其职。但是,对于完成这三项任务,两者采用的方法各不相同……

领导和管理的区别在哪里?领导力专家、为您服务(ServiceMaster)公司董事长比尔·波拉德(C.William Pollard)是这样回答的:管理强调理智和控制,是把一群人组织起来完成一个共同的目标。管理通常会问这样一个问题,什么是我应该做的,应该如何去做。管理既是一种制度也是一种方法,它涉及到组织行为学等多种因素。比如我们需要一群人来完成一项任务,那么管理就是要解决问题,让从事这项事业的人在合适的岗位上发挥才能,并且确保日常工作顺利进行。

领导则会问这样的问题,为什么我们要做这些事情?哪些人真正适合做这些事情?领导是要激励这些人,以便使他们完成个体成长并对他人做出贡献的同时,也完成这个共同的目标。领导除了管理经营以外,还包括人的因素。领导有责任去帮助个人发展。组织中的每一个人都有他自己的尊严和价值,每一个人他都具有不同的技能和才华。领导会激励员工,激励创新,并且寻求潜在的机会和回报,这就是两者之间的区别。

比尔·波拉德提到,领导者有责任帮助员工发展。这和《如何有效激励员工》(清华大学出版社出版)一书的作者安·布鲁斯的观点不谋而合。布鲁斯认为,领导者要能够有效地影响并推动员工,让员工完全发挥他们的才华、达到最完美的工作表现。他在书中提到了三个具体的措施,帮助经理人拓展员工的才能。

推动员工超越他们预想的极限带领员工超越现在的水准,不再只是以相同的方式做相同的工作。给他们安排更具挑战性的工作,并且帮助他们扩大视野、看清公司宏观的局面,以及自己在其中扮演的角色。

设定清楚明确的目标为每个特定的工作职位设定标准,并且明确地指出评判表现优劣的准则,同时让你的员工参与整个设定标准的过程。

SIAC：提升领导力的七大步骤篇2

SIAC （Self-Insight Assessment Centre）是帮助管理者从自我认知开始，全面提升领导力的一种有效方法。

SIAC是什么

评价中心（Assessment Centre）是当今企业中常见的人才选拔与发展方法，而以人员发展或领导力发展为目的的评价中心则被称为发展中心（Developing Centre）。在发展中心的基础上，Mike Van Oudtshoorn进一步提出了这样的设想——通过将评价中心的被动参与者训练为评价师，引导他们对自己和同伴的行为表现进行评价，从而产生自我认知。SIAC体系正是将上述方法用于领导力发展的具体应用。

SIAC将发展中心技术、自我认知和同伴学习等过程相结合，是一种体验式的领导力发展方法。在SIAC中，参与者会经历性格测评、模拟商业案例的演练、伙伴之间的相互学习和反馈、360评估和反馈等一系列工具和过程。这些活动的主要目的包括：

参照定制的领导力标准，在商业模拟情境下确定个体领导力现状及发展需求；

帮助个体产生关于领导力的自我认知，在现有能力的基础上，进一步满足未来发展需求；

实践并掌握评价反馈和发展中心技术。

SIAC的构建流程

SIAC领导力发展体系的构建，是建立在能力3P模型（图1）理论基础之上的。能力3P模型呈现了能力的3个维度，即是能力的娴熟度（Competency Proficiency）、能力的潜质（Competency Potential）和能力的现实表现（Competency Performance）。

能力的娴熟度，是完全由自我而发的能力状态，我们在现实工作中表现出的能力状态是能力的娴熟度在具体情景下的展现；

能力的潜质，通常与个人特质相关联，将较高的潜质发挥出来往往有助于正向支撑能力的娴熟度和现实表现；

能力的现实表现，受到很多因素的影响，如一个人的意愿、动机、机会、其他团队成员的影响等。因此，能力的现实表现在很多情况下和能力娴熟度不总是一致的，有时甚至相互矛盾。

基于能力的3P模型，在组织内部SIAC最终以学习发展的工作坊形式展开，那些需要产生自我认知并发展领导力的管理者们则是其中的学员。

SIAC应用七步曲

具体而言，SIAC可分解为七大步骤完成。

这七个步骤分别是：定义领导力；学习评价领导力；探索领导力娴熟度；发现领导力潜质；认知领导力现实表现；建立领导力全面认知；实现领导力腾飞（如图2）。

第1步定义领导力

个体发展领导力的第一步是认知领导力。认知领导力往往从识别领导力的内涵外延，即定义领导力开始入手。在这个环节需要向目标群体导入能力/领导力模型、通用能力、管理能力、领导力、行为、优秀的行为等相关概念。SIAC即是在结合特定的领导力模型基础之上，通过仿真的模拟案例演练，与领导力关联的性格测试解读，上级反馈、自我评价和伙伴评价的结合，以及现实工作的真实表现在目标群体中展开的。

不同组织对于不同管理层级领导力的定义不尽相同。在这个环节中，需要确认组织内部对于目标群体要求的领导力模型，及其对应能力的定义和相应行为。

第2步学习评价领导力

该环节最主要的目的，是让目标群体掌握一套用于观察他人，给予他人反馈的方法，以便下一环节中（模拟案例演练），通过学习伙伴（配对可提前完成）之间的相互观察、记录、评价和反馈，让他们互为镜子，对照认知什么是领导力、什么是优秀的行为，以及为什么要发展领导力等。

在这个过程中，需要学员以公平、客观、不带偏见和有色印象的方式评估和反馈学习伙伴的行为。为了达成这一目的，行为评估过程应按照“ORCE模型”（图3）的步骤完成，即观察（Observe）、记录（Record）、整理（Classify）和评价（Evaluate）。该流程通常以金字塔的形式展示，这是为了强有力地强调——该流程中的每个步骤都必须建立在前一个步骤的坚实基础之上。

观察，即观察被试人在模拟案例演练中的行为。

简单地定义，行为就是“个体所说或所做的事情，以及个体没有按照预期所说出来或做出来的事情”。因此，作为一个评估人，不应只是观察被试人说或做了什么，还应察觉被评估人在特定的环境中没能说出或是做到的事情。

在观察阶段，评估人面临的最大挑战，常常是如何真实、客观地进行观察，而非记录和总结自己对事件与行为过程的评价。人们容易在观察记录中夹杂个人的偏见、解释和判断，这将影响之后评价的客观性。例如，在有些观察记录里，会出现“他不感兴趣”，“他没有认真听”，“他显得很无聊”等没有直接证据支持的预判假设。因此，评估人的观察应像一台摄像机那样，单纯地记录发生的事情，而不要妄作解释。

记录，准确详实地记录被试人的行为。

记录是为接下来的“整理”阶段提供丰富、有效的证据。否则，后续评价的客观性将大打折扣。下列方法能够帮助有效地记录行为：尽可能地逐字记录被试人所说的话；若必须进行总结和解释，要记录关键字，以便随后重现相关对话；按照一定的时间间隔标记时间，特别是当你负责观察的被评估人在小组讨论中很少发言时；尽可能多地记录动作、表情等非言语行为；采用速记的方法，例如，在小组讨论中使用被试人的姓氏首字母表明其身份；当你负责观察的被试人没在说话时，抓紧时间回顾并填充刚才没来得及写完的东西。

整理，将观察到的行为进行整理和分类。

整理环节可以通过《评估人报告表格》（该表格对应领导力模型中的每条能力，都会给出正性行为和负性行为的标准）来完成。评估人应尽快在完成观察和记录后，根据观察到的行为进行整理和分类。

通常情况下，大家理解的负性行为是被评估人展示出来的不好的行为（负面行为）。但是负性行为也可以表现为在需要被展示时，被评估人没有展现的行为（负向行为）。例如：被试人在情景模拟练习中没能提出探究性的问题，没能挖掘出事实中隐藏的重要信息，或者在文件筐练习中没有回复特定的邮件。

评价。

在此阶段，需要对被评估人在给定能力条目下展示的所有正性或负性行为证据进行审视，并给出评分，用以总结被评估人在练习中所表现出的状态。所有涉及的能力条目都应按照上述步骤一一进行评价。评估人必须使用统一的评价标准进行评估。评分标准一般为：5=优秀；4=良好；3=合格；2=不太合格；1=不合格。

此外，也可以使用下列评分项：0=没有观察到此项行为；W=不够有力的分数（相关胜任力无法通过当前练习被有效观察）。

第3步探索领导力娴熟度

通常情况下，组织中典型的工作场景分为三种（图4）：个人独立完成工作，和工作伙伴/客户/供应商一对一地开展工作，团队合作开展工作。典型的用于设计独立工作的模拟练习如分析练习、文件筐和事实查找；用于设计一对一工作的模拟练习主要是面谈模拟；而无领导小组讨论和指定角色讨论则多用于团队合作的案例设计。

在SIAC中，最好使用三套基于不同工作场景的模拟案例组合，不同的组织可以基于评价发展中心技术来全新构建适用于组织内部情况的模拟案例。

在这一环节中，每对学习伙伴会分别进入到不同的模拟练习活动进行演练。另一方首先作为观察员在旁边对自己的学习伙伴进行观察和记录，当彼此的演练都结束后，再根据ORCE模型并对照《评估人报告表格》，及时展开行为数据的整理、统计和打分，并且和自己的学习伙伴立刻展开反馈活动。在进行反馈时，一方会基于另一方在刚刚结束的活动中言行表现的书面记录，并对照学员手册中列明的该练习中所能观察的各项能力中具体的优秀行为标准或负面行为标准，为对方做出细节反馈。

对学员而言，本身各项能力打出的分数绝对值并没有太多的实际意义，只要打出的分数最终能够帮助学员区分出不同能力的高低趋势即可。更重要的在于，这实际上是一个不断加深对于什么是优秀能力和行为的认知和学习过程。此外，最终的分数决定权，以及对同伴做出反馈的认可权在本人，学习伙伴只是你的一面镜子，帮助你更有效更客观地来认知自身领导力娴熟程度的状态。

第4步发现领导力潜质

所有学员在SIAC工作坊开始前，都已经提前完成了ASSESS在线性格测评。ASSESS测评是一种能够和岗位能力相对接的测评工具。通过这个测评，我们能够看到被测评人不同性格的趋势，是如何影响这个岗位胜任能力展现和发挥的。它的特点包括：直接对接至企业的能力/领导力模型；获得个人性格与企业的能力要求的匹配度；帮助个人深度认知能力/领导力潜质；提供基于测评结果的发展建议。

在发现领导力潜质这一环节中，学员均会拿到属于个人的性格测评完整版报告，并被引导解读这份报告背后所蕴含的丰富信息。报告中不但详细描述了工作、思考和人际三大维度的24项性格指标的具体得分，还会将性格与被测评人岗位的领导力模型能力要求进行匹配分析。这样就能够非常细节化地看出被测评人在每一项领导能力上，都会受到哪些性格影响，又是如何被影响的。

通过这个环节，参训学员会更加惊奇地发现，自己在模拟演练环节中之所以有如此的领导能力展示和行为表现，是受到了自己内在性格特质的影响。当个体都意识到自己在性格方面的不足后，就能够有意识地进行管理和控制，也将有利于在工作实践中更加有效地展示和发挥自身的领导能力。

第5步认知领导力现实表现

在这一环节，所有学员将重新回到每个人的现实工作环境，根据组织的领导力模型要求，结合自身的实际工作，对自身每项能力在实际工作中的展现情况进行自我审视和评价，有效认知领导力的现实表现。这一环节也可以结合上级反馈或是借助ASSESS 360在线测评工具来完成。

ASSESS 360反馈基于网络管理测评工具和报告，从被测评人的同事，上司和下属中收集相关行为信息和匿名评价，最后提供详细的反馈。其主要特点包括：

通过网络进行全面的调查、管理并提供报告（也提供书面测试）；

同时评估多人，减少了为评级耗费的管理时间；

循环比较评级；

辅助ASSESS核心竞争力发展报告进行辅导和培训；

相关阅读书目、在线学习、课程及多媒体培训等都可以根据组织需求进行定制；

直接根据领导力模型界定行为标准；

针对得分低的能力条目提供详细发展建议和行动计划指导。

第6步建立领导力全面认知

以上的三个环节帮助学员分别认知了衡量领导力的三个维度：领导力的娴熟度、领导力的潜质和领导力的现实表现。事实上这三个维度的领导力（能力）相互关联，互为因果：个体能力的潜质和娴熟度高会有利于提升能力的现实表现；在现实中的不断实践会加强个体能力的娴熟度；个体在能力逐渐娴熟的过程中（足够长的时间）甚至可能会改变个人特质。

在本环节中，学员在讲师带领下对自己三个维度的领导力得分进行汇总，以此得到了自己领导力状态的完整评分。这个领导力的评价，并不需要对绝对分值的高低進行关注，更多意义上是关注自身领导力状态相对高低的展现。在对领导力的娴熟度和潜质得分进行合并以后，学员便得到了展示自身领导力状态和潜力的四象限图（图5）。

其中：

最佳优势是指现实表现和潜力得分同时较高的领导能力，学员可以在随后的个人发展计划（IDP）中制定相应方案，继续强化这一象限的领导能力，以使自己成为组织中某一方面的标杆。

潜力较低而现实表现管理后的优势相对较高的领导能力会落在管理后的优势象限，这表明尽管从潜力的支撑程度上来说，学员的领导能力较弱，但是通过组织的优势和后天的学习，同样可以较好地发挥自身的领导能力。

未挖掘的潜力是指尽管现实表现一般，但是该学员潜在的特质能够很好地支撑相应领导能力的发展，一旦产生了对自我领导力的认知，通过组织的支持和工作中的实践，可以将潜力展现出来。

如果两项得分均相对较低，则说明这些领导能力是需要重点突破的对象，有效弥补这些能力上的短板，有助于在现有岗位上充分发挥自身领导力，也为未来发展做好了铺垫。

第7步实现领导力腾飞

当场由讲师引导学员做行动计划，也是SIAC中独具特色的一面。通常，传统的学习项目在结束以后，学员才有足够的时间对课堂内容进行反思和交流，而做出行动计划则通常为一两周以后。这样即使当场的效果非常好，在学习结束以后对学员的真正影响也不会太多，很难真正满足帮助学员认知领导力和付诸实践的需求。

而在SIAC中，经过前面六个步骤，学员通过对自身领导力娴熟度、潜质和现实表现进行回顾与反馈，已经水到渠成地完成了行动计划的制定工作。在整个行动计划的制定过程中，学员都会根据结构化的设计和实施指南，不断修正自己的计划，以确保切实可行。

总结

SIAC体系实际上创造了一种与众不同的、“内在游戏”式的领导力认知和学习方式。这样的形式在“学习方式”、“学习重点”和“学习心态”上，都和传统的领导力学习方式完全不同（表1）。

领导与管理的区别篇3

在管理学中，管理可以分为计划、组织、领导和控制。可以看出，领导是管理的组成之

一。领导是带领、引导和激励下属为实现目标而努力的过程。很多人习惯把管理和领导混熬，认为管理就是领导，领导就是管理，领导过程就是管理过程。其实，领导与管理是有区别的，他们的区别主要表现在一下几个方面：

1．含义不同。领导是一种行为过程，率领并引导某个组织朝一定的方向前进；管理负责并促使工作顺利进行与完成。例如我们中央与省委，中央是领导，省委是管理。中央率领并引导省委根据战略发展经济文化事业，使国民素质文化经济不断发展，国民生活水平越来越好。

2．任务不同。领导主要任务是给组织指引方向；管理是贯彻落实任务，促使目标实现。我们学校规定各院系必须举行文化活动，各班学生团委小组组织大家完成团日活动，使学生的生活多样化。其中，学校是领导，学生团委小组是管理者。

3．作用不同。领导的作用是统筹和协调全局，管理的作用是处理问题，完成工作。国家“十二五”规划统筹国民经济和社会发展，省市一级的政府按照“十二五”来实践，通过“十二五”来指导具体工作的进行。可以看出，国家具有统筹和协调全局的作用，省市一级来处理问题。

4．工作重点不同。领导着重于重大的问题，管理则注重具体问题。领导要着眼于重大问题上，不要凡事亲力亲为。“蜀国政事无巨细，咸决于亮”，诸葛亮就是一个典型的反面教材，一容易使自己的注意力分散，二会严重挫伤下级的积极性。领导就要做该做的事，让管理去解决具体的问题与事情，而管理的基本原则是不能忽视细节。

5．处理问题的方法不同。领导者主要处理变化性问题，预测未来确定方向，管理者主要处理复杂性和具体的问题。阿里巴巴创始人马云是中国电子商务行业的领导者，他懂得预测未来，确定合适的发展方向，敢想敢为地进行战略变革。他是领导，领导着阿里巴巴公司开拓未来，他以独到的嗅觉引领中国的电子商务走向世界，让中国互联网事业不断发展。

营销领导者与管理者的区别篇4

二十一世纪的竞争既是人才的竞争，同时又是团队的竞争，组建一支能

征善战的营销团队，才是最具竞争力的。团队，必须要有一个核心，也只能有一个核心，所以，这对营销管理者提出了一个新得考验。有人认为要管理必须靠硬手腕；也有人认为抓好管理靠制度，靠规范，一切照章办事，按规范执行。这些看法，我们都认同，这是管理工作必备的要件。但笔者认为，仅仅做好这些还有些欠缺，我们赞同的观点是：营销主管不仅要是一个好的管理者，同时更应该是一个好的领导者。管理者与领导者是有区别的。领导者是什么？领导者=管理者+个人魅力。对公司来讲，某人可能是一个好的管理者，但对员工而言，他可能不是一个好的领导者。在一个企业里面，经常会出现几个小团队，小团队之间磨擦不断，互相牵制，互相扯皮，进而形成内耗，导致的结果是：效率降低，互相指责，互相推卸责任。在营销中心内部更亦如此。如：销售部门总是指责市场部广告宣传跟不上，力度太小，产品设计的不适应市场，闭门造车；又或者是广告卖点不突出，调动不起来农民的购买欲望等。而市场部反过来又埋怨销售部营销费用是有规定指标的，销售额上不去，无法拨钱进行市场投入等。作为营销主管，碰到类似问题，除了尽一个管理者应尽的责任之外，更应该发挥领导者的魅力。

作为营销主管，笔者认为不应该让下属机械地被动地去工作，而是如何调动下属主动地、积极地、富有激情的去工作。个人魅力的发挥是让业务人员能够将公司的规章制度，转变成自己的自觉行为，不是把它当作一种负担，而是心悦诚服地以营销主管为核心，为一个共同目标去拼搏。因此，营销主管在掌管营销中心工作时，是否可以做到核心人物？是否可以使业务人员在市场上遇到再多的困难，都能主动、积极地解决，而不是怨天怨地、大发牢骚呢？是否可以使下属员工把工作当作是一种乐趣？——这是一个营销领导者首要考虑的问题。

·服务意识的确立

公司销售收入要靠业务人员去收回，公司营销费用的投入也靠业务人员去节省。整个营销活动的进行都离不开市场一线人员的辛勤耕种。

如果从全员营销的角度去看，经营型企业的所有部门运作都是为销售部门服务的。而营销主管应该是为所有市场一线人员和所有与企业合作的客户服务的。服务意识的确立是企业内部运转和营销环境宽松的有力保障。

在内部，营销领导者应明确自己的角色，从各个方面为营销人员服务到位。

1、效率问题——最大的服务

市场竞争瞬息万变，一线业务人员每天都会遇到竞争态势的变化，随时向总部各相关部门，如市场部、客服部或营销决策者传递这样的市场信息，信息处理的不及时，市场机会稍纵即逝。因此，提高公司总部的运作效率，加强市场反应速度是营销领导者对业务人员最大的服务。

2、培训——最好的服务

任何一个企业，赋予员工最大的福利，并不是金钱，而是学习环境。授人以鱼，不如授人以渔，教会营销人员如何做人？如何做一名合格的营销人员？如何帮助合作伙伴提升业绩，实现三赢？这是营销领导者对业务人员最好的服务。

3、快乐——最高的服务

快乐的人象太阳，走到哪里哪里亮，忧伤的人象月亮，初一和十五不一样。作为营销领导者，有责任让属下员工快乐的工作，这是管理者所做不到的。营造快乐的工作氛围，把工作当成一种乐趣，学习的乐趣，让我们的营销人员每天都能快乐地与客户见面，快乐地帮助合作伙伴做好分销，快乐地做好合作伙伴的营销顾问，将这种快乐的情绪带给合作伙伴，去感染他们，影响他们，增进合作的感情。从而保持营销团队的旺盛斗志，这是营销领导者给予的最高服务。

对外部，营销领导者应该是所有合作伙伴最大的服务员，做好合作伙伴的售后服务，是营销领导者应尽的职责。及时处理合作伙伴在合作过程中提出的各种合理要求：如财务对帐、技术指导、运输破损、季后退货等。与客户的合作过程中，除了纯粹的生意关系之外，还应该有感情的合作，信息的合作。公司内部，建立以诚信为核心的快速反应系统，建立与客户情感沟通的帐户，建立与客户信息共享的平台，使整个营销系统树立为客户服务的意识。让客户舒心的感觉：啊，他们处处为我们着想！如果做到这些，营销领导者外部的公共关系才算疏通到位。

·强化执行力

管理和领导的七大区别篇5

一、组织单位不同

首先要明确“国考”、“省考”的基本概念。国、省考的概念差别，是由考试组织单位和考录机关的层级、地域范围决定的。国考，全称中央机关及其直属机构招录公务员考试，由中共中央组织部、人力资源和社会保障部、国家公务员局组织，为中央、国家机关及其直属机构招录公务员，面向全国举行;省考，以各省为单位，由省委组织部、省人力资源和社会保障厅以及省公务员局组织的公务员招录考试，为省、市、县、乡四级机关招录公务员，在本省范围内举行。

二、考录机关不同

考录机关即通过考试录用公务员的单位，是公务员考试的需求方和新录用公务员的接收方，各机关单位根据职能、编制、岗位、在岗人员数量变化，每年或每半年一次向同级公务员考试主管部门(人社部门及由其管理的公务员局)提出招录计划，经组织、人事部门批准后由主管部门制定方案、组织实施考试。

按考录机关层级和隶属关系，公务员考录职位分为中央和地方两大序列，中央序列职位的考试即通称的“国考”，地方序列职位的考试即通称的“省考”。按机构性质和职能，中央和地方两大公务员考录序列又分为多个类别和系统：

国考即中央公务员考录序列，分为中央党群机关、中央国家行政机关、中央国家行政机关直属机构和派出机构、国务院系统参照公务员法管理事业单位四个系统。

其中，中央党群机关的“中央”是指机构级别，是党和国家最高级别、最核心层次的领导机关，“党群”是指执政党(中共中央各工作部门)、民主党派和人民团体(共青团中央、全国总工会、全国妇联)、国家立法机关(全国人大常委会工作部门)、参政机关(全国政协常委会工作部门)、司法机关(最高法院、最高检察院，通称“两高”);

中央国家行政机关，“行政机关”指政府系统具有行政职能的部门，“国家行政机关”表明了行政部门的法定地位和行政级别，专指中央政府即国务院内设机构(如办公厅、机关事务管理更多相关信息点击查看湖北中公教育hu.offcn.com

局)、组成部门(如外交部、发改委)、直属机构(如海关总署、新闻出版广电总局)、国务院部委管理的国家局(如国土资源部管理的国家海洋局、人社部管理的国家公务员局)。中央部委、各大部委，视使用的具体场合，有时泛指党中央、国务院两大系统的各个部委，有时专指党中央或国务院某一个系统所属的部委。

中央国家行政机关直属机构和派出机构，主要指国务院系统各部门直属或派出的工作机构，如审计署派驻各地的审计特派员办事处、工信部各省通信管理局、民航各区域管理局、各地区海关。由国务院部委、国家局直接管理的各类机构，在管理关系上又称为国务院系统垂直管理部门，其人事、经费、业务不受地方党委和政府的干预。

国务院系统参照公务员法管理事业单位，是指由国务院或国务院系统部委管理、有行政职能的事业单位，其工作人员参照公务员法管理，具有公务员编制，如统计局各地调查队、各地气象局、地震局、海监总(支)队。同以上三类机构相比，此类单位仅用“参照公务员法管理”的界定以示区别，其地位、职权和人员待遇并无不同，且机构性质与工作人员身份可能随形势变化、机构改革而转换，行政性强、执法职能需要强化的单位有成为国务院系统直属和派出机构的可能。

省考即各省公务员考录序列，机构和职位分类实际与中央四大系统有对应关系，也分为党群机关、行政机关、行政机关直属机构和派出机构、参照公务员法管理事业单位四个系统;在层级上，按照我国行政区域划分，各机构及其考录职位分为省、市、县、乡四个层级。其中，部分省级行政机关直属和派出机构，即省政府各部门(厅局)直接管理、派驻各市以下地区履行职能的机构，如工商局、质监局、食药监局、地税局，在管理关系上又称为省政府系统垂直管理部门，其人事、经费、业务活动接受省直主管部门和市地级以下党委、政府的双重管理。

三、招考对象范围不同

公务员招录考试的招考对象为符合基本法定条件和各职位特定条件的我国公民，但国考和省考的具体招考对象并不相同。其中，国考招考具有地域的全国性、范围的广泛性和条件的开放性，全国各省区居民均可报考，无户籍限制;省考的招考范围则没有那么五湖四海，部分省区、部分职位有户籍限制，中公专家建议考生在报考时要仔细核对每个省考职位的户籍条件。

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报考者经过履行考录程序、各项审查考察合格后，进入招录单位工作，即具有公务员身份，享受相关待遇，试用期间同样享有公务员的各项权利。公务员是由《公务员法》界定的概念，其三个界定要素为：依法履行公职、纳入国家行政编制、由国家财政负担工资福利。中央机关和地方各级机关符合上述三个要素的工作人员统称公务员，口头上沿用《公务员法》颁布之前的习惯，有称为“国家公务员”的，是指为党和国家工作的人员，并非特指中央级的国家机关工作人员。

四、考试科目相同但细节有所不同

1、笔试：包括公共科目和专业科目两部分。公共科目为《行政职业能力测验》和《申论》两科，行测为统一一套试题，而申论分为省级以上和副省及以下两类试卷，部分职位加试专业科目。(例如：证监会、银监会、保监会以及外交部等需要加试)。省考和国考类似，但有些省份会根据自己的本省的情况略有改变。如江苏省考会将公共基础从行测中分离出来，单独列为一门公共基础考试，即江苏省考考行测、申论和公共基础三门，上海等地的部分职位考试还需加试农村基础知识和社区基础知识等;再如山东省考行测也是考同一套试卷，但申论根据考察对象不同分为ABC三类。

2、面试：国考和省考基本采用结构化面试，部分省份和国考职位采用无领导形式。

3、公共科目命题区别

1)题型基本相同。一般都会有这样的说法，叫做国考是省考的风向标。大部分省市命题及考试大纲均采用国考的形式。

2)命题模式不同。国考一般有自己的命题组，由命题专家统一命题;省考试题分为独立命题和统一命题，独立命题的省份有自己的命题程序，统一时间考试的省份则有国家命题组和各省命题组的共同参与。

3)题量不同。国考行测近两年都是135道题，答题时间为120分钟，省考会有所不同，有些地方考试为90分钟100题，有些地方与国考一致。申论考试一般材料数量各不相同，多数省份维持在一个稳定的变化区间，如江苏、陕西、多省省考历年均比较稳定，江苏在7-10则，陕西在6-11则，多省省考亦在6-11则的变化区间，而个别省份如北京、深圳等材料则数变更多相关信息点击查看湖北中公教育hu.offcn.com

化幅度较大，如北京在5-16则，深圳在2-16则。申论测查方向基本参照国考，作文分值有些省份不同于国考，国考作文分值一般是35到40分，例如安徽省考作文是50分。具体情况考生还是要关注报考地的考试大纲。

五、考试时间不同

国考报名时间固定在每年10月中下旬，考试时间则固定在每年11月的第四个星期日或12月的第一个星期日。

省考考试时间差异较大，部分省份省考集中在每年的3至5月份、9月份(4月份、9月份会各有一次多省份同天考试)，部分省份如河南省考会在下半年举行，但时间比较分散，少数省份例如：四川、重庆一年内还有春、秋季两次考试。也有一些省(市、区)不是每年举行公务员考试，比如内蒙古2013年就没有举行公务员考试。除了省考，一些地市还会单独举行公务员考试，例如深圳、广州就同广东省考分开。

六、考题难度有差别

命题的难易程度不一样，国考相对省考难度更大一些，首先表现在题量方面，大多省考行测试卷120道题目，而国考会有135道题目。申论方面国考试卷分副省级和地市级两种，对于考生的答题要求也是不一样的，相对字数要求也会更高。

七、录用待遇有差距

中央和地方各级机关公务员按照同一法律、同一制度管理，录用后受到同一薪酬体系的规范，但具体工资标准并未完全统一，晋升空间和成长锻炼的机会也存在差异。

从工资待遇上看，各行业系统之间、各层级之间视掌握财力资源多少、财经纪律约束力强弱的不同，呈现出显著的地域差距、行业差距和层级差距。东部沿海和一线城市的公务员平均工资水平高于中西部地区，财税、金融、证券监管部门的工资福利水平高于其他部门，基层财经纪律执行宽松的地区机关奖金数额高于市地级以上机关。

从晋升空间和岗位交流的机会上看，垂直管理部门的工作人员，职位专业性强、内部管理较封闭，晋升渠道和交流平台较单一，呈系统内循环的趋势。如国家税务局系统、海关、边更多相关信息点击查看湖北中公教育hu.offcn.com

检系统的人员大多只能在本系统内晋升、异地调动，从江苏国税局调到大连国税局，不能从大连国税局调到大连市政府，跨部门、跨系统横向调动、交流与升迁的机会少之又少;而各级综合管理类、行政执法类工作人员，其职位和工作内容具有公共性质，管理的开放性较强，人员流动性管理较宽松，在中央鼓励各级干部特别是领导干部和后备人才跨地区、跨行业交流任职的政策导向下，普通行业系统的公务员有更多的横向流动、调出原部门的机会。由于部门多、平台广，其纵向的晋升空间也远大于单一系统的垂直管理部门公务员。

管理和领导的七大区别篇6

什么东西营养好

领导人们吃“四条腿动物”的肉比较少,从营养上来说,“四条腿(猪、牛、羊)的不如两条腿的(鸡、鹅),两条腿的不如一条腿的(菌类),一条腿的不如没有腿的(鱼)。

就秋冬季而言,适合吃些牛羊肉进行“热补”,或鸡肉、兔肉等低脂高蛋白质的食物;在蔬菜中,根茎类蔬菜如白萝卜、百合、芋头等则适合冬天食用。此外,还要多吃黑色食物,如黑芝麻、黑米、紫菜、木耳等。

中央领导的零食

两餐之间要加零食。少食多餐一直是被推崇的健康饮食理念,领导们也不例外。他们除一顿正餐吃到七成饱外,还会在上午十点左右和下午三点左右补充一些零食。比如上午吃一小碗银耳莲子羹或麦麸,下午则喝半杯酸奶,吃上几粒坚果。坚果含有丰富的蛋白质,对癌症、心脑血管病都有不错的预防作用。享寿91岁的陈云每天都要吃十三粒花生、散步十三分钟,会客三分钟。而其妻子——著名营养专家若木,则坚持“五果为助”的原则,要陈云饭后吃两根香蕉或其他水果。

领导餐的烹饪方法

烹饪方法以蒸、煮、焖、拌、汆为主。选择这些烹饪方法自然是为了减少营养流失,保证低脂饮食。但领导的食谱中也并非完全没有炸和炒。每星期也能吃上一次,因为这样做的菜好吃。不管何种烹饪方法,低盐、低脂、高膳食纤维是食谱中必须遵守的原则。

饮食莫忘健脑养心

多吃健脑、养心食物。由于脑力消耗较大,老首长的食谱中有不少健脑、养心的食物。如豆类、杏仁、芝麻、核桃、葡萄酒等。尤其是杏仁,它富含维生素E、镁等元素和有益于心脏的单不饱和脂肪酸。喝酒前吃些含B族维生素的食物。由于经常要出席酒会,又不可能一点酒都不喝,所以之前的防护措施就特别重要。酒精损伤胃黏膜后,会让体内缺乏B族维生素,所以需要在喝酒前用粗粮、杂粮、瘦肉、花生等“打底”。

只注重饮食远远不够,还要有豁达的心胸和不懈的锻炼。

(原北京医院营养科主任曾煦媛)

七大上火症状食疗帮你解决

上火,是泛指头面部的各种炎症,如鼻黏膜、口腔黏膜、眼结膜、咽部的炎症。虽然都是上火,但绝不是一上火就该清热泻火,因为“火”有虚实之分。一起来看看简单有效的去火方法。

1.喉干嗓哑:饮淡盐水;服蜜梨膏;饮橘皮糖茶。

2.咽喉肿痛:常吃生梨能防治口舌生疮和咽喉肿痛;用醋加同量的水漱口,可减轻痛苦;嫩丝瓜捣烂挤汁,频频含漱;咽喉疼痛时,可用一匙酱油漱口,漱1分钟左右吐出,连续3-4次。

3.口角或口腔长疱:切几片生姜入口咀嚼,可使水疱慢慢消除;临睡前洗好脸,挤点眼药膏涂在口唇疼痛处,翌日疼痛就会减轻,继续敷用几天,可使疼痛消失。

4.嘴唇干裂:黄瓜猕猴桃汁。

做法:黄瓜200克、猕猴桃30克、凉开水200毫升、蜂蜜两小匙。黄瓜洗净去籽,留皮切成小块,猕猴桃去皮切块,一起放入榨汁机,加入凉开水搅拌,倒出加入蜂蜜于餐前一小时饮用。

5.皮肤干痒:红薯炒乳瓜(幼嫩黄瓜)。

做法:红薯300克、乳瓜100克、香菜叶、葱段、蒜末。红薯、乳瓜切成块;油四成热时放入蒜末、葱段,倒入红薯块煸炒五成熟时再放入乳瓜炒匀,加入适量清水、盐、鸡精,汤汁收干即可。

6.头发干枯:蜜枣核桃羹。