云南省投资控股集团组织架构

云南省投资控股集团组织架构（精选7篇）

云南省投资控股集团组织架构 篇1

保明虎：云南省投资控股集团有限公司董事长、党委书记、云南省投资协会会长。（原云南省发展计划委员会副主任、党组成员；云南省发展和改革委员会副主任；正厅级）

刘一农：云南省投资控股集团有限公司副董事长、总裁、党委副书记、云南省投资协会常务副会长。（原共青团云南省委副书记；正厅级）

雷永生：云南省投资控股集团有限公司党委副书记、纪委书记。

许 雷：云南省投资控股集团有限公司副总裁、党委委员。

刘海建：云南省投资控股集团有限公司副总裁、党委委员。

余蜀昆：云南省投资控股集团有限公司副总裁、党委委员。

徐良栋：云南省投资控股集团有限公司董事、财务总监。

王吉生：云南省投资控股集团有限公司职工董事、工会主席、党委委员。

杨 敏：云南省投资控股集团有限公司副总裁。

杨槐璋：云南省投资控股集团有限公司副总裁、党委委员。

陈邵波：云南省投资控股集团有限公司副总裁、党委委员。

高峰：云南省人民政府副省长，民建中央常委、云南省主委。负责教育、文化、卫生、食品药品安全、人口和计划生育、体育、广播电影电视、新闻出版等工作。分管部门：省教育厅、文化厅（省文物局）、卫生厅（省防治艾滋病局）、人口和计划生育委员会，省广播电视局、新闻出版局（省版权局）、体育局，省食品安全监督管理委员会办公室，省食品药品监督管理局。

张笑春：党组书记、省卫生厅厅长，主持全面工作，主管人事处、保健办；

杜克琳：党组成员、省卫生厅副厅长，负责医疗机构医疗服务的监督管理工作、医药卫生体制改革工作、卫生法制建设、卫生信息化建设工作；分管医政处、医管处、法规处；分管省一院、省二院、省三院、省急救中心、省老年病院、省干部疗养院； 联系昆医附一院、昆医附二院、省肿瘤医院、昆医附属口腔医院、大理学院附属医院

云南省领导分工 省长李纪恒：领导并主持省人民政府全面工作。负责监察、审计工作。

常务副省长李江：负责省人民政府常务工作。负责政策研究、法制、财政、税务、人力资源、社会保障、机构编制等工作。协助省长负责监察、审计工作。

副省长高峰：负责教育、文化、卫生、食品药品安全、人口和计划生育、体育、广播电影电视、新闻出版等工作。

副省长和段琪：负责发展和改革、科技、粮食、统计、金融、能源、物价等工作。副省长丁绍祥：负责住房和城乡建设、交通运输、民航、人民防空、铁路建设、烟草等工作。

副省长高树勋：负责商贸、外事、侨务、博览会展事务、对外开放等工作。

副省长刘慧晏：负责工业和信息化、环境保护、国有资产监督管理、行政执法监督、安全生产、铁路运输、通信等工作。

副省长沈培平：负责农业、林业、水利、扶贫、移民、生物资源开发、农业综合开发、农村综合改革、重大动物疫情防控、防汛抗旱、护林防火等工作。

副省长尹建业：负责民族、宗教、政法维稳、民政、国土资源、地震、救灾、残疾人和联系部队等工作。

省人民政府资政刘平：负责旅游工作，分管省旅游局，抓好昆明滇池国际会展中心、十大旅游文化项目建设。完成省长交办的事项。

省长助理杨嘉武： 协助分管副省长负责维稳工作。主持省公安厅（省禁毒局、交警总队）工作，分管省公安厅警卫局。完成省长交办的事项。

云南省投资控股集团组织架构 篇2

一、金融控股集团

企业集团是指母公司和子公司集合在一起, 通过共同的资源控制成为一个经济实体。作为集团成员, 在共同的管理或财务控制的基础上, 不同的公司可以在不同的市场上运营, 它们之间的内部联系受到法律保护。从某种意义上来说, 企业集团是介于市场和单一组织之间的一种结构形态。集团的内部连接有利于降低市场风险, 同时避免了的单一组织在规模和地域扩张上的局限性。

集团化发展是我国大型商业银行的一个必然趋势。一方面, 商业银行服务本身具有规模经济和范围经济的特点。大型银行在提供多样服务、降低市场风险、稳定金融秩序上具有明显的优势。集团化发展满足了大型银行实现规模经济和范围经济的战略诉求, 因此成为其发展的必然选择。另一方面, 随着我国大型商业银行的股份制改革和成功上市, 股改效应日益消退, 综合化、国际化的集团发展成为大型银行进一步深化体制改革、巩固市场地位的关键所在, 因此也成为大型商业银行改革前进的必然方向。

大型银行集团发展的目标是建设金融控股集团。依据巴塞尔银行监管委员会、国际证券联合会、国际保险监管协会三大国际监管组织支持设立的金融集团联合论坛, 1999年发布的《对金融控股集团的监管原则》中的定义, 金融控股公司是指:在同一控制权下, 完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同的金融行业大规模地提供服务的金融集团公司。从组织结构上来看, 其主要特征有三点: (1) 母公司控股经营; (2) 子公司分业经营; (3) 集团公司合并报表。金融控股集团的主要结构模式有三种:全能银行 (例如, 德意志银行) 、纯粹型金融控股公司 (例如, 花旗集团) 以及经营型金融控股公司 (即银行母公司, 非银行子公司, 例如, 汇丰控股) 。

从组织结构模式上来看, 在我国“分业经营、分业监管”的政策框架下, 国有大型商业银行不太可能选择全能银行的模式, 而更可能选择纯粹型或经营型金融控股公司两种模式。

二、两种模式:纯粹型和经营性金融控股公司

(一) 纯粹型金融控股公司

纯粹型金融控股公司是指母公司作为控股公司, 不直接从事业务经营, 通过银行、证券、保险等金融业务子公司经营金融业务。母公司主要负责集团战略制定、财务控制、投资决策以及风险管理。子公司主要负责独立的业务经营、资本管理和会计记录。

纯粹型金融控股公司的典型代表是花旗集团。花旗集团的组织结构模式如图1。

花旗集团的组织架构是以业务为基础, 包括母公司和三大管理板块。三大管理的板块主要是:花旗公司、花旗控股以及公司/其他 (负责花旗集团的其他经营/管理活动) 。从图1可见, 地区与业务结合的矩阵结构主要是在花旗公司, 而非整个集团①。

资料来源:笔者根据《花旗集团2011年年报》的组织结构图及其财务报表的说明进行整合绘制。 中文翻译参考花旗集团中文网站。

1.花旗集团母公司。

花旗母公司是一个多元化的控股公司, 通过全资子公司为顾客提供多样的金融服务。母公司的主要任务是负责花旗的整体战略制定、集团管理、投资决策、风险控制以及对外关系等。花旗集团的董事会一共包括12名成员, 除了花旗集团主席O’Neil和首席执行官Pandit以外, 全部是独立董事。董事会下设审计委员会, 提名、治理及公共事务委员会, 人事和薪酬委员会, 风险管理和财务委员会以及执行委员会 (如图2所示) 。董事会主要的任务是审核长期战略计划, 负责财务报表, 决定董事长和高管人员薪酬, 审查有关公司商誉等等一系列事务。执行委员会的主要任务是在定期会议之间代表董事会行事。

花旗集团的高层管理团队是一个12人的小团体, 表1是他们的基本情况的简单汇总。从集团高管团队的设置来看, 呈现出三个特点: (1) 地区CEO (包括Bird、Corbat和Mills) 与业务部门CEO (包括Havens、Medina-Mora和McQuade) 并存, 这实际上是花旗集团矩阵式管理的一个重要表现, 即地区管理与业务管理并行。 (2) 作为中后台支持部门职能, 包括运营和技术、财务、风险、控制和会计以及咨询部门 (包括Callahan、Gerspach、Leach、Walsh和Helfer) , 由独立的高管带领, 与地区、业务等形成了三维的矩阵框架。 (3) 首席执行官Pandit对所有部门进行整体管理。同时, 我们注意到, 地区CEO的平均年龄为50.7岁, 越是远离北美本土的地区CEO年龄越轻。业务CEO平均年龄为59.7岁, 越是传统的商业银行业务, 业务CEO的年龄越大。高管的总体平均年龄为56.2岁。在这12人中, 7人是通过花旗的内部晋升而来 (即在本集团的工作经验大于5年) , 5人 (Havens, Callahan, Leach, McQuade和Pandit) 是外部进入的。根据年报披露, 其中4人曾长期在摩根斯坦利工作, 并负责过相应职位。可见花旗集团相当重视投资银行的管理及业务经验, 并将其作为集团管理的重要内容。

资料来源:《花旗银行2011年年报》。笔者根据分析需要对顺序进行调整。

2.花旗集团子公司。

在集团三大管理板块的组织框架下, 花旗将核心业务分成三种 (主要在花旗公司和花旗控股管理之下) , 包括:全球消费金融 (GCB) 、机构客户集团 (ICG) 和花旗控股。GCB和ICG主要在花旗公司旗下, 按照业务/地区的矩阵式管理。GCB主要涉及零售银行、花旗品牌信用卡、花旗贷款和商业金融等业务, 通过当地的分支机构、电子系统等连锁网络, 向全球客户提供全方位的金融服务。ICG主要涉及证券、投资及交易服务, 主要面向公司、政府、机构及投资者。GCB和ICG在地区上都分为北美区、欧洲、中东及东亚区、拉美区和亚洲区。花旗控股涉及经济和资产管理、本地消费信贷和特殊资产池的业务。

同时, 花旗集团特别设置了公司/其他。这个部门并不是集团的主要部分, 但它负责管理花旗集团内部不可分配的公司费用、非持续性经营结果及不可分配的税收等一系列的非常规业务活动。从而解决了许多集团内 (包括母子公司及子公司之间) 难以分配/分割的资产、费用、技术、运营等问题。截至2011年底, 公司/其他持有集团约15%的资产, 主要是流动性部分。2011年, 花旗集团的三大管理板块及其核心业务的收入状况见图3。

3.小结。

总结而言, 花旗集团是纯粹型金融控股集团。母公司不进行任何的经营活动, 而专注于整体战略、管理和控制。但母公司的高层管理团队由各部门最高领导组成, 保证了集团总部与各分部 (包括业务分部、地区分部和职能分部) 之间的有效沟通。在分部的管理上, 业务是花旗集团管理的核心, 子公司是按照业务线条设计组织框架。不同的业务下, 花旗采取不同的管理框架设计, 其中花旗公司的两大业务, GCB和ICG均以业务+地区的矩阵模式进行管理, 尤以GCB为甚。在三大业务部门之外, 花旗还在集团层面上对中后台的职能部门进行统一管理, 包括整体运营、风险控制、技术支持等。由此, 职能与业务部门形成了另一重矩阵结构。

值得注意的是, 花旗集团的管理架构已基本稳定, 但它仍在不断的优化和调整管理结构。例如, 2012年第1季度, 花旗将其大部分的零售合作银行卡业务 (retail partner cards business) 从花旗控股旗下转移到花旗公司北美分部。

资料来源:笔者根据《汇丰控股有限公司2011年年报》的简明架构图绘制, 中文翻译参考汇丰中文网站。 大多数子公司为100%控股, 所有控股均在50%以上。此图并未列出所有的中介控股公司。

(二) 经营型金融控股公司

大型商业银行实现金融控股集团的另一途径是以银行作为母公司, 非银行作为子公司, 建立混合型金融控股公司。在这样的组织结构下, 集团母公司负有相当的经营任务, 并通过银行控股的证券、保险和其他金融业务的子公司从事非银行业务, 各个子公司在各自的经营上具有相当大的自主权。这种模式的典型代表为汇丰银行。汇丰银行的组织结构模式如图4所示。

从汇丰控股这个复杂的“简明架构图”中可以看到, 其组织架构呈现出3个特点: (1) 汇丰的组织结构实际上是一个基于权益的集团架构 (equity-based Group structure) , 集团内部存在大量的控股子公司、孙公司。汇丰将控股公司作为中介, 通过它们进行投资和整体管理。因此, 控股子公司是汇丰经营管理的重点。 (2) 集团以银行为主, 并通过银行控股非银行子公司进行证券、保险、投资、私人银行等业务。以英国汇丰银行有限公司和香港上海汇丰银行有限公司为例, 二者皆为汇丰在当地的银行, 但旗下控制保险、融资、私人银行等多元业务。 (3) 汇丰主要将控股子公司设于英国, 但实际运营以地理区域为主线, 包括拉美、中东和北非、香港、其他亚洲太平洋地区、北美、欧洲六大区。

1.汇丰控股母公司。

汇丰的母公司是汇丰控股有限公司, 作为集团整体在伦敦、香港、纽约、巴黎和百慕达上市。母公司的主要任务制定投资战略的规划, 决定汇丰在全球的资本分配的原则和决策。汇丰控股公司是子公司主要的资本提供者, 而子公司须向母公司支付股息、利息、还款等。母公司的另一个主要任务是要保持充裕的资本来源以支持集团的多元化业务。这些资本主要来源于汇丰控股本身的资本发行及保留利润。因此, 母公司必须经营资本投资组合, 通过发行债券等筹集资金。此外, 母公司还要负责管理现金, 以保证对权益股东支付股息、向债权人支付利息等。

在法律上, 母公司和控股子公司的责任相当明确, 母公司不对任何子公司提供核心资金, 也不是子公司的最终贷款人, 亦不干涉子公司的银行业务的经营。董事会是汇丰控股的核心, 以董事会主席为首, 主要负责设定目标、制定策略、审批风险及营运计划。董事会是由集团主席、集团行政总裁、2位其他执行董事及13位非执行董事组成。集团主席、集团行政总裁及2位其他执行董事为雇员, 非执行董事并非汇丰雇员, 不参与日常业务管理, 主要对公司策略进行建设性批评、协助制定策略, 并审核管理层的表现。图5是汇丰控股的董事会结构。

资料来源:《汇丰控股有限公司2011年年报》, 中文翻译参考汇丰中文网站。

母公司的日常运营通过集团管理委员会 (the Group Management Board, GMB) 来负责, 包括汇丰的管理工作及日常运营。集团主席及集团管理委员会的成员简要情况在表2。从汇丰控股的高管团队来看, 呈现出以下三个特点: (1) 由地区、业务及职能部门的主管共同组成了高管团队。在地区上, 英国汇丰银行和香港汇丰银行的主管显然是占绝对领导地位。在业务上, 汇丰分为四大板块:零售银行和财富管理、工商业务、环球银行及资本市场、环球私人银行。从高管团队来看, 私人银行的主管并未纳入其中。实际上, 私人银行业务的税前利润占汇丰集团税前总利润的不到5%。从职能上来看, 汇丰母公司在后台上对财务、人力、法律、风险和营运进行总管, 对控股子公司提供一定的支持。 (2) 从年龄结构上来看, 地区银行主管的年龄偏大, 平均为59岁, 而业务主管的平均年龄为54岁。由此可见子公司的地区分块管理是汇丰银行较长期的经营重点, 而按照业务线条进行管理则是后起之秀。实际上, 从2010年到2011年, 汇丰刚对自己的业务线条进行了新的调整, 将原来按照两大客户群和两大全球业务划分的线条整合为四大全球业务线条。业务线管理可能成为汇丰将来的一个重点。 (3) 根据年报的披露, 这些高管人员都是汇丰内部提拔而来, 例如, 范智廉1995年加入汇丰, 欧智华1980年加入汇丰, 而罗伯恩1975年加入汇丰。可见, 汇丰十分重视内部员工的培养, 并且对当前的管理模式感到满意。

资料来源:笔者根据《汇丰控股有限公司2011年年报》整理, 中文翻译参考汇丰中文网站。

2. 汇丰控股子公司。

汇丰采取控股子公司的模式来管理子公司。子公司通常按照地区设立, 也就形成了汇丰六大地区分布, 包括欧洲、香港、其他亚洲和太平洋地区、北美、拉美和中东及北非。在利润贡献上, 2011年亚洲及其他地区 (以中国大陆为主, 还包括新加坡、马来西亚等地区) 占比最大, 高达34.5%, 其次为香港地区, 占26.6%, 欧洲占21.3%, 北美、拉美和中东及北非占比总和不足20%。

各地子公司通常会根据自身情况, 并通过控股其他金融机构, 如, 投资、保险等附属公司来, 经营多种业务。汇丰将所有业务全部整合进入四大全球业务线条, 包括零售银行和财富管理业务、工商业务、环球银行及资本市场业务以及私人银行业务。

零售银行和财富管理业务和工商业务主要覆盖汇丰的两大传统的客户群, 即个人客户和企业客户。零售银行和财富管理业务主要是针对个人客户。零售银行包括个人存贷款、信用卡、借记卡以及国际支付等服务, 财富管理则主要是针对保险、投资和理财等服务。2011年该业务税前利润占总利润比重为19.6%。工商业务主要针对公司客户, 对小到单个交易员、大到大型企业提供服务。工商业务特别强调其国际性, 突出其“领先的国际交易和商务银行” (Leading international trade and business bank) 。2011年该业务税前利润占总利润比重为36.3%。

环球银行及资本市场业务主要面向政府、企业和机构客户及私人投资者, 为他们提供专门的财务解决方案。与前两种较传统的业务组织方式不同的是, 环球银行及资本市场业务主要采用专家团队进行管理。汇丰将客户按行业划分, 然后组成由客户经理和产品专家组成的专家团队, 为客户提供量身打造的财务方案。通过这种方式, 汇丰与客户建立了长期的、紧密的关系。2011年该业务税前利润占总利润比重为32.2%。

环球私人银行业务主要集中在六个地区:香港、新加坡、日内瓦、纽约、巴黎和伦敦。通过客户经理直接为客户提供服务。2011年该业务盈利占比为4.3%。

3. 小结。

汇丰控股有限公司属于经营型金融集团。母公司自身负有投资经营管理的责任, 并对控股子公司进行投资决策和资金分配。母公司的高管团队由各地区、各业务线条和各职能部门的主管组成, 在董事会的授权下, 这些高管可以影响母公司的决策和执行, 从而沟通了母子公司之间的关系。但母公司与子公司之间是权益关系, 母公司不干涉子公司的具体经营, 子公司具有相当大的自主权。

子公司可以根据自身情况进行经营, 设立或控股其他非银行多元业务。但并非所有的子公司都经营所有的汇丰的业务。同时, 不同的业务的组织结构方式也有所不同。总的来说, 汇丰集团在地区子公司的框架下经营多元业务。

(三) 纯粹型和经营性金融控股公司组织结构

作为纯粹型金融控股公司的代表花旗集团和作为经营型金融控股公司的代表汇丰控股有限公司, 它们在金融集团的发展之路上已经具有十几年甚至更长的历史②。在组织结构上, 两家集团呈现出截然不同的特点。

1.母公司的功能不同。花旗集团的母公司不具有经营的职能, 集中负责集团的战略决策、风险控制等。因此, 高管层主要致力于整体的管理, 在集团组织结构设计上突出业务线条, 谋求整体利益。汇丰的母公司需要经营自身的资产组合, 并通过对子公司的投资决策进行管理。因此, 高管层实际上是在不同的投资对象之间取得平衡, 以获得自身的收益最大化。同时, 我们看到, 花旗的董事会主要的功能是监督高管层的行为, 而汇丰的董事会则需要讨论、制定和审批控股公司的战略规划 (例如, 汇丰的公司可持续发展委员会) , 并监督集团管理委员会的执行。

2.子公司的地位不同。在花旗, 子公司的设置取决于业务线条的设计, 强调业务流程和协调;而汇丰正好相反, 业务的推进很大程度上取决于子公司的特点和实力。因此, 我们在年报上看到花旗从不强调子公司的地位, 而突出业务和地区分布;而在汇丰, 子公司的重要性却反复提及。特别在组织结构图上, 花旗从不标明子公司的名称, 而汇丰则是建立在子公司的格局之上的。

3.母子公司的关系不同。由于花旗集团对业务进行整体运作, 子公司在很大的程度上是为了满足当地法律、法规的需求而设立的, 母公司在实际运作上具有绝对的权威和指导力。与此不同的是, 汇丰的母公司与子公司是权益关系, 即母公司是投资和控股方, 而子公司是被投资者。在这样的情况下, 母公司对子公司的公司治理十分重视, 而对子公司的具体运营并不干预, 子公司具有很大的自主权。

4.在高管的运用上, 花旗高管层接近一半的人员来自于外部, 其中包括其首席执行官Pandit。而这些外部人在投资银行的工作经验不可忽视。而在汇丰, 高管几乎全部是内部提拔而来, 他们效力汇丰的历史平均达到20年。一方面, 这可能与花旗和汇丰在金融危机之下的业绩表现有关。业绩不理想的公司倾向于聘请外部人做领袖以获得革新, 而业绩较好的公司则倾向于内部提拔, 强化现有模式的优势。另一方面, 这也可能与纯粹型和经营型金融控股公司的性质有关。纯粹型金融控股公司强调高管对大型组织、巨额资产具有整体结构设计和运作的能力, 而经营型控股公司则需要高管熟悉业务经营, 对投资对象有深刻的理解和相当的经验。

但花旗和汇丰不约而同的将业务、地区和职能作为三大主要的管理对象, 并按这三个板块设立高管人员, 在高层上促进三大板块的沟通, 在一定程度上形成了三维的矩阵结构。此外, 在不同的业务上, 花旗与汇丰也都变通采用不同的组织结构形式。例如, 花旗集团只在花旗公司强调业务/地区矩阵, 而花旗控股与公司/其他采用一般的事业部管理;汇丰在较传统的业务上采用地区/业务矩阵, 而在环球银行及资本市场业务上采用专家团队管理。根据业务特点采取灵活的组织架构无疑给两家集团带来了竞争优势。

三、建设金融控股集团的组织结构

纯粹型金融控股公司和经营型金融控股公司是金融集团的两种不同的组织结构模式。这两种模式在母公司、子公司和高管层的设置上存在明显结构差异, 这些差异在花旗与汇丰这两家成熟的银行金融集团的组织结构上表现得十分突出。对于正在全力推进银行集团建设的国内银行而言, 金融集团的结构模式及成熟案例对我国商业银行设计具有国际竞争力的集团架构有相当的启示。

第一, 明确集团经营管理的重点和母公司的职能。

集团管理的重点是以业务线条为主, 或者以子公司为主, 直接决定了集团在母子公司的功能设置上的不同。以业务线条为主, 强调整体经营的集团, 集团应以纯粹型控股公司为优。这可以将母公司的职能集中在战略性、全局性的管理功能上, 同时董事会主要行使监督职责。如果集团以对子公司的管理为主, 母子公司是权益的关系, 则集团选择以经营型金融控股公司为优。母公司需要进行相当的资本管理, 在具体运营上则交由子公司自主决定。董事会的职责则不仅限于监督, 还有战略制定与审批的职能。当然, 如何确定集团管理的重点一方面是高层设计的结果, 另一方面则是企业根据自身的特点长期发展的结果。

第二, 强化矩阵式组织结构的建设。

不论是纯粹型还是经营型金融集团, 在业务、地区和职能上均十分重视。在面向客户的前台推进业务/地区的两维矩阵, 有利于形成集团的整体实力, 为客户提供全方位、无差异的全球服务。而集团支持部门, 包括人力资源建设、法律规范、公共关系以及风险控制等职能部门的建设也十分重要。因此, 大型金融集团形成了至少三维的矩阵结构。但我们同时注意到, 花旗与汇丰的经验是, 在前台与支持的矩阵结构中, 强调前台维度;在业务与地区的矩阵中, 强调其中之一。也就是说, 矩阵结构存在一个核心维度, 另外的维度在此基础上衍生, 并为此服务。因此, 首先建设具有相当竞争力的“一维”是矩阵建设的起点。

第三, 结合业务特点, 采取灵活多样的组织结构模式。

在实际业务经营上, 花旗与汇丰都在不断调整业务线条, 将同质的或类似的业务归在一起, 以求集合效应。同时, 根据业务自身的特点, 采取多样的组织形式。由于不同的业务在很大的程度上指向不同的客户, 因此客户特点也是决定业务采取何种组织形式的重要因素。例如, 汇丰采用专家团队服务大型、长期客户, 采用客户经理面对私人银行客户。因此, 理清业务线条, 分析客户特点, 并采取灵活的组织结构形式, 对于多元业务的建立与开展十分重要。

第四, 强化人力资源建设, 预备适当的人才支持集团化发展。

强大的人力资源团队是任何企业发展的源泉。从花旗与汇丰的例子来看, 纯粹型和经营型金融集团对高管的要求有一定的差异。因此, 推进集团化建设, 不仅仅是要在中低层广泛培养人才, 更是要在高层有针对性的积聚专门的人才或者人才库。

综上, 建设银行金融集团是一个较为长期的过程。国际一流的大型银行如花旗、汇丰都经历了十几年甚至几十年的历史, 才基本完成组织结构的全球布局与业务多元化, 并且仍在不断的调整、改进之中。我国银行自2005年股改上市以后才逐渐提出国际化、综合化的战略目标, 并且仍处于理顺业务线条、在各国设立分支机构的阶段。在推进集团化的过程中, 既不能太快, 导致缺乏竞争优势影响整体实力, 又不能太慢, 丧失有利时机。因此, 加强研究集团组织结构, 把握集团化节奏非常重要。

参考文献

[1]冯祈善, 黄海莉.论我国金融控股公司发展模式[J].商业研究, 2006 (10) :143-145.

[2]姜建清.大型银行的国际化进程:中国工商银行的实践[J].中国金融, 2010 (19-20) :55-58.

[3]凌涛.金融控股公司经营模式比较研究[M].上海:上海人民出版社, 2007.

[4]潘东.金融控股集团管理框架的国际比较及经验借鉴[J].中国金融, 2007 (13) :34-35.

[5]潘功胜.国际大型银行成长之路[M].北京:中国金融出版社, 2008.

[6]石安臣.金融控股公司探析[J].商业研究, 2003 (23) :97-99

[7]夏斌.金融控股公司研究[M].北京:中国金融出版社, 2001.

绿商集团控股投资有限公司简介 篇3

绿商集团控股投资有限公司是一家集产业投资、绿色生态技术开发生产、商业地产、教育培训、文化传媒、商业管理、金融服务和社会公益事业为一体的综合性企业集团公司。

公司在国家有关部门的支持下，联合清华大学和北京大学分别发起和成立了中国绿色创新教育云基金、清华社会发展研究院，并协手美国斯坦福大学成立创新教育研究院。公司本着“满足社会需求，营造安全环保的绿色新型生活方式”的发展宗旨。以科技为支撑、以诚信为原则、以绿色为核心，整合绿色资源，集社会有着社会责任感的各类优秀人才和社会精英，为社会提供生活、创新教育和创业发展等领域的专业化服务，致力于绿色生态事业发展，坚持走可持续发展之路。

公司坐落于中国的政治、经济、文化中心首都北京，与北大、清华为邻。

集团旗下拥有北京绿商·金时代投资管理有限责任公司、上海雅士健营养食品有限公司、北京绿梦·未来谷、安徽阜阳绿梦·未来城、安徽阜阳绿梦·未来村、安徽阜阳绿色步行街、北京森山老林系列生态餐厅等十余家规模企业，现有员工2000余名，总资产10多亿元，年创利税超亿元的大型投资企业集团公司。公司愿与天下有识之士一道，本着绿色生态投资理念、共创幸福美好未来。

公司宣传口号：绿富天下，商动未来。

企业目标：做中国“新型绿色商业地产运营”集团化

企业追求：快乐生活，快乐工作，实现绿梦生活，享受财智人生

企业使命：缔造宜居宜经营的绿梦人生舞台

企业宗旨：满足社会需求，营造安全环保的绿色新型生活方式

企业理念：创新、文化、引导、载体、服务、规模。

愿景：Green dream life, intellectual life road绿梦生活、财智人生之路

云南省投资控股集团组织架构 篇4

工作简报（第五期）

创建工作领导小组办公室2010年1月25日

国投口内部交流学习水务集团文明创建工作好做法

为了推动国投口创建工作不断深化，有效提高整体创建工作水平，国投口在归口13个单位中推广水务集团创建工作经验，以促进整体工作水平。

水务集团作为国投口文明创建工作示范单位，各项文明创建工作起点高、责任明、任务细、措施强。公司的文明创建工作凸显了两个特点：一是将文明创建与生产经营有机结合，两者互相促进，共同提升；二是对文明创建任务指标细化分解到位，责任十分明确，具有很强的针对性、实用性和可操作性。为推广水务集团好的做法，不断深化国投口文明创建工作，国投口向各归口单位发出通知，要求各单位结合自身工作特点，充分借鉴和学习水务集团好的做法，扎实有效地推进各项文明创建工作

水务集团围绕工作方案抓落实

水务集团本周正式下发了《2010年创建全国文明城市工作实施方案》。作为本文明创建工作的综合指导性文件，《方案》对文明创建工作的创建重点，实施步骤、方式，以及责任归属等进行了进一步明确。该《方案》的实施将有力推动公司文明创建工作有条不紊地持续推进和循序渐进地提升。水务本周还开展了如下创建工作：

一是公司文明创建办于本周制作了文明创建常识张贴物和卡片，将下发至各班组和公司所有在岗职工，进一步加大学习教育力度。

二是创建办于1月21日下午对在嘉来华庭本部办公的各部门进行了学习记录查阅、文明常识抽查及公共区域卫生和员工挂牌上岗情况检查，针对个别部门存在保持不到位的现象，检查组当即与受检部门负责人就问题进行了沟通，提出了整改要求和时限。

三是公司2009各类先进评选工作正在紧锣密鼓地进行。

康居公司积极做好春节前门前灯展亮化和花展绿化工程

近日，康居公司创建办督促康桥公司对春节门前灯展、花展方案进行安排部署，根据时间安排，要求康桥公司2月1日前做好门前灯展、花展绿化、亮化工程。目前，正在进行相关工程的方案设计。

事兴公司围绕创建工作找差距、强力度

为加大文明创建工作力度，确保紧跟国投口创建工作步伐，进一步理清创建工作思路，有的放矢、有针对性地开展创建工作，真正把各项工作做实、做细、做好。

1月19日，事兴检测公司召开了创建工作专门会议。会议总结了

公司前阶段创建工作情况，并认真查找了与集团兄弟单位的工作差距。会议要求：一要理顺关系、真抓实干、明确各自任务、责任落实到人头，建立健全创建工作长效机制、使文明创建工作不能松懈；二要继续扎实搞好宣传工作，进一步调动干部职工积极性，发动职工参与、支持文明创建，使之形成合力；三要把治标与治本相结合，深化文明创建内涵；四要确保硬件设施保质保量按时配备到位；五要加大督查力度，切实督促抓好正在开展的创建工作。

西山公园强化思想认识，增强抓创建的主动性

为认真贯彻市委、市府和国投口创建指示精神，西山公园管理处从强化思想认识入手，加强学习，不断增强抓创建的主动性。

一是加强学习。近日，管理处召开支委会和中层干部会，传达学习国投口《关于印发创建全国文明城市工作联席会议等工作制度的通知》，明确创建工作的目标、重大意义，不断增强抓创建的主动性。讲评单位2009年创建全国文明城市工作，安排布置了2010年创建工作。

二是完善制度。根据国投口下达的创建工作文件精神，结合单位实际情况，管理处对创建制度，特别是创建工作职责进行进一步的细化、明确，并下发到各科室学习、落实。

三是集中整治。结合即将到来的春节，管理处一是制作创建全国文明城市的板报。二是结合春节西山文化庙会，对园区环境氛围营造进行安排、布置。三是结合环境整治和冬季森林防火工作，搞好了园区的清杂和保洁。

开元酒店加强日常文明创建工作督查

1月17日，开元酒店围绕酒店公共区域烟头、痰迹、污渍、花盆中垃圾的清理情况、员工对创建知识的掌握情况等日常工作，组织了内部文明创建工作专项检查。检查中，对三楼鸿鑫会所出现的花盆里有垃圾、烟头、卫生死角清洁不到位等现象进行了通报批评，并要求相关部门限时整改。同时，针对本次检查中发现的员工对创建知识的掌握程度有待加强的问题，酒店各部门已根据实际情况进行了教育培训安排。

实验驾校注重抓好文明创建基础性工作

为了进一步深入推进创建全国文明城市工作，切实做到加强领导、精心组织、周密部署、落实责任、齐抓共管，促进企业软实力和竞争力的不断提升，实验驾校从抓基础性工作入手，不断推进文明创建工作。

一是重保障，抓落实。在公司中层领导2009年述职工作考核测评会上，公司要求各部门必须做好文明创建工作的人、财、物保障，切实抓好各项工作的落实，任何人、任何部门不得拖后腿，确保创建工作取得一流成绩。

二是重教育，强素质。公司要求员工要熟知文明创建知识，精神面貌好，言谈文明礼貌，待人态度和蔼，热情周到，着装整齐得当，工作时间佩带工作证，不得在工作时间玩游戏、忙私事，文明教车、驾车，无酒后、醉酒驾车行为等，不断加强员工教育，着力提升职工文明素质，三是重检查，促成效。公司创建办在业务部的配合下，对各部门

创建全国文明城市工作进行了检查，并针对主要存在考场等公共区域有烟头、纸屑清理不彻底、个别教练员着装不规范、个别工作环节及设备设施存在安全隐患等问题，对相关部门下达了具体的整改要求。检查组还实地查看并现场指导了公司春节门前灯展、花展、楹联布展工作，抽查了各窗口员工文明创建常识的熟悉情况。

富乐山九州国际酒店加强问题整改

富乐山九州国际酒店结合检查中出现的问题，积极落实相关措施加强整改。目前已经针对员工公寓、西川会议中心出现鼠迹和大门岗处的化粪池堵塞、气味难闻等问题，在切实做好灭鼠工作的同时，积极寻求市环卫处、绿化队等单位的支持，使相关问题得到了及时整改。此外，在水务集团的积极配合下，酒店1月21日出现的水质问题也得到及时解决。

绵州酒店积极引导员工知晓文明常识，弘扬企业文化

绵州酒店为进一步营造文明船检工作教育宣传氛围酒，于2010年1月19日组织各部门进行了“知晓文明常识，弘扬企业文化”为主题的知识竞赛。

比赛以必答、抢答为主，观众互动为辅的形式展开，内容囊括了创建知识、5S常识、酒店应知应会、星标及英语。各部门精心准备，赛出了激情和水平。经过紧张激烈的比赛，客房、行政和计财部勇夺第一名。通过竞赛，展现了员工积极学习、不甘落后、不断攀登的精神风貌，巩固并提高了创建全国文明城市常识的知晓率，为酒店创建

活动的持续开展奠定了坚实的基础。

人民公园加紧做好迎春灯展筹备工作

人民公园为进一步贯彻落实好党的十七届四中全会和省委九届七次全会精神，为全市奋力推进“三个加快”营造平安和谐的浓厚文化氛围，使全市人民在欢乐、喜庆、祥和的氛围中欢度佳节，更加坚定重建美好家园的信心和决心，目前正按照上级有关部门的安排和要求加紧筹备2010年迎春灯展文化活动。公园先期已经完成了园内花池、花带的鲜花布置，并更换全园花卉2.1万盆。迎春灯展已进入园区大面积安装阶段，城区三组灯组已开始安装。

为确保迎春灯展安全，灯展相关安保工作已进入自查准备阶段，目前已经完成人民公园迎春灯展治安工作预案和人民公园迎春灯展消防工作预案的制定，并将逐一上报相关部门。

主题词： 国投口 创建工作 情况

报：市创建办、市国资委创建办

发：集团所属各公司、单位、集团各部门

现代联合控股集团——发展简史 篇5

●1988年8月1日,章鹏飞自筹资金五万元，在河坊街承包了原属杭州无线电元件二厂的一个门市部，面积50平方米，起店名为“杭州四通综合经营部”，当时共7名员工。●1990年10月，为了进一步占领市场，章鹏飞在庆春路中河路口筹建“浙江现代装饰材料商行”，营业、办公面积达400多平方米。

●1992年5月22日，“浙江现代装饰材料商行”改名为“浙江现代装饰材料公司”。●1992年8月18日，创立“浙江现代广告策划公司”。

●1993年3月24日，由浙江现代装饰材料公司、杭州大光明企业联合公司、香港思裕有限公司三方合资的“浙江现代不锈钢型材制品有限公司”获准成立。

●1993年5月，“浙江现代实业总公司”成立，章鹏飞兼任总经理，徐一宁兼任副总经理。

●1993年10月4日，“杭州现代不锈钢制品厂”成立。

●1993年10月15日，“浙江现代装饰工程公司”成立。

●1993年10月17日，“杭州现代电子设备技术服务公司”成立。

●1993年10月26日，“杭州四通综合经营部”更名为“杭州四通贸易公司”。●1994年1月8日，由浙江现代装饰材料公司、浙江现代广告策划公司、浙江现代不锈钢贸易公司、杭州现代娱乐城等四家企业为发起人组建的“浙江现代工贸集团公司”正式成立，标志着“现代”企业初步进入规模生产、规模经营的轨道。●1994年3月17日，“浙江现代娱乐城有限公司”获准设立。

●1994年9月10日，由浙江现代不锈钢型材制品有限公司、杭州工商信托投资股份有限公司、杭州现代娱乐城等单位作为公司发起人联合组建的“浙江现代股份有限公司”正式成立，这是浙江省首家规范化股份制改造的中外合资企业。

●1995年3月6日，集团所属的位于杭州秋涛北路128-1号的“浙江省家电市场”——经营家电类、电脑类、数码“泛家电”商品的专业市场正式开业。这是浙江省首家仓储式市场，其宗旨为“正宗、便宜”。省家电市场的开办，标志着集团又跃上了一个新台阶。●1995年9月18日，集团所属企业“浙江省面料市场”隆重开业。

●1995年8月31日，继浙江省家电市场成功开业以来，集团所属又一家大型专业市场--浙江食品市场开业。

●1998年9月28日，由杭州市新闻发展中心和浙江现代工贸集团公司联合主办的“杭州市电子出版物批发市场”，经浙江省新闻出版局批准开业。

●2000年12月29日，由文化部特批，中国文联、中国音像协会、浙江现代联合集团、上海市静安区文化局联合举办的“上海大门音像城”开门迎客。上海大门音像城的开业是集团成功抢摊南京路，以专业市场模式输出的一次成功尝试。

●2001年3月30日，由杭州三原色娱乐有限公司和现代联合集团共同创办的“浙江体育文化用品市场”开业，市场位于市中心——中河大道旁，营业面积近二万平方米，专业经营各类文化用品、办公用品、体育用品、体育器材、体育服装、运动鞋类及礼仪用品等。●2001年4月11日，经工商行政管理部门批准，浙江现代工贸集团有限公司正式注册成立。

●2001年9月22日，山东现代家电市场开业，成为现代联合集团首家省外连锁市场。山东现代家电市场坐落在济南市西二环路与济齐路交汇处，南接京福高速，北接济青高速。市场建设占地200亩，规划20万平方米，现在一期工程竣工10万平方米，前期投资1.2亿元，是当时规划的全国单体规模最大、功能最多、设施最优、管理先进的现代化大型专业市场。山东现代家电市场开业标志着现代联合集团打下了互动、互助、互补、共建市场百年基业。

●2001年12月18日，位于秋涛支路336号的浙江食品市场东区开业。至此，为服从杭州市政府规划将食品市场西区改建为西博会五金锁具展馆的大局，市场在一年内先后二次过渡，三次搬迁，全体员工和商户精诚团结，克服难以想象的困难，使市场年交易额首次突破30亿元，充分体现出市场的凝聚力和发展后劲。

●2003年初，集团与韩国现代签订商标合作（转让）协议，“中国现代”授权“韩国现代”在中国使用“现代”商标，“韩国现代”则指定“中国现代”为现代汽车在浙江的一级经销商，并计划在其他国际商业项目上进行深层次的品牌合作。这一次商标合作，给“中国现代”带来几千万元的经济收益。不久，集团投资成立“浙江四通汽车有限公司”，是北京现代汽车有限公司在浙江省的首家4S店。

●2003年5月，集团子公司山东现代物流中心发展有限公司正式成立，具体负责山东现代物流基地项目的建设和运作。

●2003年9月，集团与浙江外海集团和富阳永通汽车公司联合投资成立浙江八达汽车有限公司，主营天津一汽旗下威姿、威乐、夏利等系列轿车及天汽美亚旗下顺风、奇兵等SUV/SRV系列车型及金程系列面包车销售。

●2003年10月26日，由集团和上海美家居联合投资开发的中高档家居建材商城——济南现代美家居建材商城隆重开业。济南现代美家居建材商城位于交校西路8号原山东现代家电城内，总面积80000平方米，营业面积50000平方米，仓储面积30000平方米。

●2003年9月，集团斥资5000万元收购香港一家公司。同月，经国家工商局批准，“浙江现代工贸集团有限公司”变更为“现代联合控股集团有限公司”。这标志着现代联合集团企业发展战略的升级——不做大现代，要做强现代。

●2004年11月，集团正式成立浙江现代商标代理服务有限公司，处理商标注册、申报、年检、代理等业务，在保护集团注册的129件商标注册权利的同时，通过商标使用权的许可制度，提高“现代”商标的知名度，同时也创造一定的经济效益。

●2005年9月27日，由集团投资兴办，阿里巴巴、传化集团、中国五金城、中国皮革城等十多家集团型企业联合开发的“山东现代国际物流基地”一期工程，在济南正式破土动工，项目总投资110亿元，总规划面积11549亩。

●2005年11月1日，集团属下浙江食品市场根据杭州市政府城市发展规划从秋涛路外迁到石祥路688号，市场新址位于石祥路、莫干山路交汇处，上塘高架、绕城高速等交通便捷，汽车北站、大运河康桥码头、杭州北站铁路货运站等交通枢纽近在咫尺。

●2006年1月，由现代联合集团、中国绿色食品协会、浙江瑞康绿色食品发展有限公司合作共建的“中国绿色食品展示推广（浙江）中心”正式进入筹建，中国绿色食品展示推广（浙江）中心位于“浙江食品市场”内，总面积2500平米。

●2006年1月17日，集团与天目山药业第一大股东杭州天目山药厂签署《股份转让协议》，收购 “天目山药业”法人股（普通股）28,828,911股（占本公司总股本的23.67％）和无表决权的优先股7,900,000股（占本公司总股本的6.49％），成为天目山药业第一大股东。上述股权转让获国资委同意。

●2006年4月23日，现代国际大厦落成，集团总部迁入大厦办公。现代国际大厦位于杭州黄龙体育中心西北角中央商务区块，总建筑面积3万多平方米，地面十八层，地下二层。●2006年7月13日，集团分别与天目山药业第二大股东浙江临安天目山石材公司、第三大股东杭州天目永安集团有限公司签署《股权转让协议》，受让天目石材持有的“天目山药业”法人股（普通股）4,176,000股，占本公司总股本的3.43%，无表决权的优先股11,000,000股，占公司总股本的9.03%；受让永安集团持有的“天目山药业”法人股（普通股）2,930,787股，占本公司总股本的2.41%，转让完成后，集团将占天目山药业总股本的45.03%。

●2006年7月，集团下属现代画院办公场地迁入现代国际大厦B楼。浙江现代画院成立于1997年，著名美术教育家高而颐先生、吴山明先生担任名誉院长，中国美术史学界代表、山水画家王伯敏先生担任院长。拥有专业从事国画、油画、版画、书法、工艺、理论研究的各类艺术家70余人。

●2007年2月，经杭州市下城区委批准，集团党委成立，下属四个支部委员会。

●2007年7月7日，集团联姻河北省中兴汽车制造有限公司，使中兴汽车落户浙江省。集团子公司浙江八达汽车有限公司成为中兴汽车浙江省销售总代理；同日八达中兴汽车杭州4s店开业。

●2008年4月24日，“台湾食品城”进驻浙江食品市场新闻发布会在杭州雷迪森广场酒店举行。

●2008年4月29日浙江食品市场一号楼一期盛大开盘。

●2008年6月26日上午，现代联合集团举办“现代联合专业市场连锁模式启动仪式”新闻发布会，标志着“中国•现代”作为国内首个专业市场连锁品牌正式诞生。集团运营的跨行业、跨区域、跨国界的专业市场连锁模式，将成为中国最具创新意义和前景的连锁市场运营模式。

●2008年6月，现代联合市场管理（集团）有限公司成立，对浙江省家电市场、浙江食品市场、山东现代家电市场、山东现代食品市场、山东现代物流中心、烟台现代食品市场、杭州电子出版物市场、临安天工商贸大厦、台湾食品城等首批9个现代连锁专业市场进行授牌，统一纳入“现代联合”连锁品牌管理。

●2009年5月1日，2009＇中国（浙江）首届春季食品博览会开幕式暨浙江食品市场乔迁开业庆典，在余杭良渚浙江食品市场门前广场隆重举行。本次开业，新浙江食品市场推出了包括食品安全保障基金在内的安全保障创新体系——通过市场与保险机构合作，在消费者利益受到损害的情况下，为消费者争取先行理赔的做法，破解了食品安全问题责任方查找难、赔偿慢等难题，开了全国先例。

转 中国平安保险集团组织架构 篇6

集团公司内部主要部门：集团执行委员会、集团行政管理中心、集团财务 企划中心、集团内控管理中心、集团人力资源中心、集团战略拓展部、集团稽 核监察部、集团品牌宣传部、集团党群办公室、平安大学(平安金融培训学院)集团公司旗下成员单位：中国平安人寿保险股份有限公司中国平安财产保险股 份有限公司平安养老保险股份有限公司平安健康保险股份有限公司平安银行股 份有限公司中国平安保险海外(控股)有限公司中国平安保险(香港)有限公司中 国平安资产管理(香港)有限公司平安资产管理有限责任公司平安信托投资有限 责任公司平安证券有限责任公司平安物业投资管理有限公司平安利顺国际货币 经纪有限责任公司平安科技(深圳)有限公司(原集团信息管理中心)平安数据科 技(深圳)有限公司(原集团运营管理中心)深圳平安财富通咨询服务有限公司(原 集团万里通事业部)深圳平安渠道发展咨询服务有限公司(原集团渠道发展事业 部)深圳市平安期货经纪有限公司集团高层管理人员：马明哲：中国平安保险集 团股份有限公司董事长、首席执行官、集团党委书记孙建一：中国平安保险集 团股份有限公司副董事长、副首席执行官、副总经理、集团党委副书记；平安 银行董事长、平安银行党委书记张子欣：中国平安保险集团股份有限公司总经 理梁家驹：中国平安保险集团股份有限公司常务副总

经理、首席保险业务官曹 实凡：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、集团工会主席、集团党委副 书记、集团纪委书记理查德·杰克逊：中国平安保险集团股份有限公司首席金 融业务官；平安银行行长顾敏慎：中国平安保险集团股份有限公司副总经理吴 岳翰：中国平安保险集团股份有限公司副总经理、首席市场执行官王利平：中 国平安保险集团股份有限公司副总经理陈克祥：中国平安保险集团股份有限公 司副总经理、集团办公室主任罗世礼：中国平安保险集团股份有限公司副总经 理、首席信息执行官、平安科技(深圳)有限公司董事长其他管理人员：李源祥： 中国平安人寿保险股份有限公司董事长、总经理、首席执行官赵福俊：中国平安人寿保险股份有限公司副总经理、党委书记任汇川：中国平安财产保险股份 有限公司董事长、首席执行官吴鹏：中国平安财产保险股份有限公司总经理、党委书记杜永茂：平安养老保险股份有限公司董事长、首席执行官赵卫星：平安养老保险股份有限公司总经理吴平：平安健康保险股份有限公司董事长杨宇 翔：平安证券有限责任公司董事长薛荣年：平安证券有限责任公司总经理中国平安保险集团股份有限公司简介中国平安-公司启用新品牌标识中国平安-世界 500 强中国平安-公司的文化管理与管理文化中国平安-公司的企业文化中国平安-公司管理模式中国平

金地集团投资价值分析报告 篇7

一、公司概况

快速成长的房地产业后起之秀

金地集团是一家正在快速成长的房地产公司。自1993年进入房地产行业以来，经过十年的发展，金地已经从深圳福田区的一家区域性地产公司，发展成为具有相当资产规模、跨区域发展、品牌影响力显著的全国性房地产公司。在1999-2003的四年间，公司的总资产和主营收入分别增长了6.4倍和4.1倍，年均复合增长率分别高达64.8%和50.2%。到2003年底，金地集团的主营收入、净利润和总资产三项指标均位列房地产上市公司前10位。

金地的核心竞争力

与大多数资源性的房地产公司不同，金地并没有实力雄厚的股东背景，土地储备方面也没有天然的优势，公司之所以能够取得成功主要归因于其所拥有的相互制衡的公司治理结构、科学而具有竞争力的内部激励机制、前瞻性的战略、卓越的产品开发能力和优秀的管理团队。

相互制衡的公司治理结构

金地集团是较早进行现代企业制度改革的深圳本地企业。早在1994年5月，经深圳市体改办批准，公司就成为了“现代化企业制度改革”的试点企业，并于1996年2月完成股份制改造。在历次改制过程中，公司先后吸收了多家外部企业成为战略性股东，并形成了相互制衡的股东结构。这可以从公司董事会成员的构成中得到证明：在总共15位董事中，来自股东单位的占6席，独立董事占5席，而公司内部的执行董事仅占4席。显然，这个结构能够全面地反映各方股东的利益，确保公司的发展不会偏离股东财富增值的目标。

科学而具有竞争力的内部激励机制

房地产公司基本上是以项目为单位进行运营的，因此员工的短期行为倾向比较突出，而这不利于企业建立长期的品牌和信誉。另一方面，近几年大量民营资本加入行业竞争，导致行业内互相挖角现象日益普遍，企业内有经验的核心人才流动频繁。金地充分意识到这点，在实践中探索建立起了以“延期支付计划”为核心的长期激励机制，不仅保证了团队的稳定而且提高了企业的经营绩效。

所谓“延期支付计划”是指公司每年确定一个合理的业绩目标，如果被激励对象经过努力实现了预定的业绩目标，则根据业绩表现提取一定的激励基金对其进行奖励，但激励基金递延支付。金地的董事会是长期激励计划的管理机构，并下设薪酬与考核委员会负责长期激励制度的实施。激励对象具有相当大的普遍性，不仅包括集团层面的高级管理人员、公司的中层管理人员、子公司或分公司的负责人，对公司有突出贡献的核心骨干也能参与分享。因此，科学而富有竞争力的激励制度成为了金地持续成长的内在动力。

前瞻性的战略

金地非常重视前瞻性的战略思考，“快人一步”是金地的指导思想和不懈追求。在这种思想的指导下，在大多数深圳房地产企业仍然致力于本地市场争夺的2000年，金地就迈出了跨区域扩张的脚步，先后进入北京和上海市场，并在随后的几年中在这两个城市站稳了脚跟，取得了不俗的业绩。这种战略性的安排不仅使金地避免了在竞争日趋激烈的深圳土地市场上以高价拍地的尴尬，又充分握住了北京和上海近几年房地产市场的战略性机遇，从而获得了丰厚的投资回报。当前，在目前大多数地产商都在进行跨区域发展之际，金地的战略性思考已经深入到：如何在几个重点区域实现区域化发展、如何通过更科学合理的投资体系安排进一步提高资金的使用效率等更深层次的问题。

卓越的产品开发能力

金地强调产品的人本、优质和创新。经过几年的摸索，金地已经形成了一套贯穿产品开

发全过程的科学的开发体系。公司在设计施工过程中坚持以满足客户需求为导向，使产品最大限度地满足客户的需要；集团制定了全流程管理制度，在规划设计、建筑设计、建筑施工、客户服务等重要节点都实现了标准化，确保公司所有的工程优良率都达到了100%。与此同时，金地非常注重产品的创新，始终确保公司开发的项目与同类产品相比具有先进性和差异化。因此，公司开发的产品都能受到了客户和业内广泛的认可，项目的销售率都非常高。以公司2004年销售的几个项目为例：香蜜山一期在短短半年时间内，便取得了95%以上的销售率；武汉金地格林小城首期销售就出现了1500多人抢购400余套精品房的情况；上海格林春岸两度出现当天推出房源当天售罄的盛况。

远见卓识、凝聚力高、管理能力强的管理团队

金地的管理团队和管理风格非常具有个性，主要具有以下的特征：第一、公司的决策坚持理性主义原则，无论是对区域的选择，还是具体项目的规划设计，管理层都秉持科学决策的理念，而不是凭借个人的经验和直觉决策。金地或许会因此失去一些机会，但绝不会出现大的决策失误，这也正是公司以往开发的项目都能取得成功的重要原因。第二、团队的凝聚力极强。金地将近60人的中高层管理团队在公司平均的服务年限超过5年，董事长凌克与总裁张华纲在公司服务的年限都在10年以上。第三、对战略和运营的研究非常重视。对战略的重视表明公司是一家有抱负有理想的企业，并不只是跟随行业发展而随波逐流；另一方面，金地又十分注重执行力，善于利用各种行之有效的管理工具提高运营效率，达成的途径包括向世界一流的专业顾问公司寻求支持，或直接从外部聘请专才。

二、发展战略

远景———“做中国最有价值的地产企业”

金地的远景是“做中国最有价值的地产企业”，其对价值的定义包括四个主要方面：第一、为正在形成和壮大的中产阶层提供高品质的生活空间和增值服务；第二、为股东和投资者创造最大的价值；第三、为员工提供良好的职业环境和发展机会；第四、为社会创造价值，承担社会责任，实现可持续发展。

与万科注重规模扩张的“成为行业领跑者”的愿景相比，金地更加注重品质与价值的提升，并在此基础上进行适度有序的规模扩张。这保证了公司项目开发极高的成功率，同时管理质量也不会降低。实际上，到目前为止公司已经和正在开发的10多个项目中没有一个失败的案例。

全国性扩张战略———多层次、高质量的有序扩张

从1998年的住房制度改革开始，中国的房地产行业进入了高速增长的阶段；另一方面，中国各地区的经济发展水平和房地产市场的发展水平差距较大，总体上呈现此起彼伏的态势。为了充分把握行业的发展机会，金地从2000年起开始实施了全国性的扩张战略。与许多地产公司的扩张冲动不同，金地的扩张相当理性，区域与项目的选择经过慎重的筛选、实施的步骤有条不紊，管理质量始终如一。

金地的全国性扩张战略分为三个层次：区域性公司、城市性公司和项目公司。所谓区域性公司，是指金地在中国经济增长最具活力的三大经济圈———长江三角洲、珠江三角洲和环渤海经济圈，设立负责三大片区项目管理的区域性公司。金地希望通过区域性公司来运作更多的项目扩大整体开发规模，并籍此进一步提高集团的开发和营销能力，并且分散单个城市的投资风险。目前集团已经在北京、上海和深圳建立了区域性管理中心并在当地开发项目，并且以此为基地向周边的城市渗透。目前，深圳公司已经将项目扩展到了珠海、东莞，并且正在广州寻找投资机会；金地在天津的项目拓展工作也进行的非常顺利，公司还在长三角周边城市积极寻找投资机会和合作伙伴。在第二个层次，公司计划在中、西部内陆地区挑选若干个具有发展潜力的中心城市，设立分公司进行长期运作。公司已经巨资投入的武汉就属于这一类型，此外金地已经对重庆、成都、沈阳等区域中心城市进行了充分的研究和考查，并

且正在寻找合适的时机进入。最后，作为对前两个层次的补充，公司还会根据个别项目的收益情况，在一些二、三线城市选择一些个别项目投资，以提高集团的盈利水平，并使公司未来的业绩增长更加平稳。

土地储备战略———优化结构、提高周转率

虽然目前金地的土地储备规模并不是非常大，但从结构上看一些项目的开发周期偏长。这样的土地储备结构是公司上一轮土地储备战略所形成的结果，并实现了很高的土地增值，公司这几年的高毛利率体现了这一战略的成功。不过，这种长周期的土地储备结构使得集团的资产周转率偏低，不利于规模扩张和分散风险，公司的利润和现金流的波动幅度也较大。

金地充分意识到这点，在新一轮土地储备中，公司将会更加强调优化土地储备结构，提高集团的资产周转率。在未来新增的土地储备中，短期项目将占55％左右，而中期项目将占到35％左右，长期项目仅占10%。结合现有的项目储备，未来将基本形成“长、中、短搭配”的土地储备结构。区域布局方面，公司的区域布局将更加分散化，三大经济圈之外的投资比重将有所提高。

产品竞争策略———注重产品品质和社区价值的提升

总体上，金地的产品竞争策略是：通过对客户需求和偏好的分析和理解，制定市场细分策略，并据此调整和安排公司的业务流程，集中利用企业有限的资源、有效地为客户提供能满足其需求的产品或服务，提高客户的满意度，最终形成企业持续的竞争优势。金地的市场细分策略是：为中国日益扩大的中产白领阶层（主流市场与潜力市场）提供高品质的生活空间和房地产增值服务（居住价值与社区价值）。

针对目标客户的需求，公司将通过两方面的能力提升，为客户提供高品质的居住空间和增值服务：一方面，公司采取差异化的竞争战略，通过提高产品的附加值来提高客户的价值。首先，公司通过科学的社区规划和完善的社区运营，满足客户的需求，尤其是将塑造社区文化的理念植入社区价值体系中，公司开发的北京格林小镇就是这样的成功典范；其次在产品开发方面，金地在坚持设计和工程质量的同时，注重运用新材料、新技术和新工艺来提高产品的附加值。另一方面，公司将通过项目系列化和产品标准化提升开发效能，缩短项目开发周期，提高项目的运营效率。

三、业务及项目介绍

在建项目的概况

（1）北京金地国际花园

■ 北京金地国际花园是对公司2004年盈利贡献最大的一个项目，也是金地集团在北京提升品牌形象的力作，公司在项目中拥有60%权益。该项目位于朝阳区建国路北侧，东西两侧为规划中的光辉里路，属于中央商务区（CBD板块），与知名楼盘现代城隔街相对。项目总规划建筑面积约为33万平米，分为南北两区。其中，北区5幢高层住宅已经达到90%以上的预售率，并大部分将在04年竣工结算。南区则由一幢甲级写字楼、一幢服务式公寓和一个三层的商业设施组成，预计将在07年产生利润贡献。

（2）上海格林春晓

■ 格林春晓是金地集团在上海开发的第一个项目，公司拥有90%的权益。该项目坐落于上海西北部的古镇南翔，紧临沪嘉高速公路和沪宜公路，且临近规划中的轨道交通R3线（该线将F1赛场所在地安亭镇与市区徐家汇相连）。南翔虽属于嘉定区，但距离市中心不足1小时的车程，为嘉定区最靠近市区的地块。因此，该楼盘优越的地理位置吸引了区域以外购买者的追捧。格林春晓的占地面积为13.5万平米，规划建筑面积为9.6万平米，容积率为0.7，共有联体、叠加及双拼别墅共436套，分为三期建设销售，目前仅存2套未售，而售价从开盘之初的5700元/平米，逐步提高到目前的8300元/平米以上。

（3）上海格林春岸

■ 格林春岸位于嘉定区的中心地带，为一旧城改造项目，公司拥有100%的权益。项目的占地面积为12.2万平米，总规划建筑面积为15.3万平米，容积率为1.2，共有总户数为974套住宅和4间商铺。项目分为两期开发，分别在04年和05年竣工结算。该项目贴合了当地政府对老城区“短期只拆不建、更新建筑以中、低密度、公共性、生态型为基本原则”的主导思想，以水景社区为卖点，推出低密度花园洋房、六层电梯公寓、亲水叠加别墅、河滨联体别墅、错层小高层等多种物业形态，以满足当地高端客户的不同需求。凭借超前的设计和极佳品质，该楼盘在当地的区域市场上独领风骚,销售势头非常不错，每次推盘的预售率都在95%以上，而售价从最初的4300元/平米提高到了目前的5500元/平米。

（4）上海格林世界

■ 格林世界项目也位于南翔，位于沪嘉高速公路的东侧，与格林春晓项目临近,公司拥有70%的权益。该项目的占地面积为136.66万平米，规划建筑面积90.2万平米，容积率为0.66，为一个以别墅为主的低密度大型社区。项目一期800亩已经开工，其中包括占地100亩的公园和建筑面积约为21万平米的住宅。按规划，将建成具有法国南部普罗旺斯风格的社区，住宅部分将分成小高层、联排别墅、独幢别墅等，该项目将是公司06年以后的主要利润来源。值得注意的是，该项目的土地成本仅为37万/亩，在容积率相近的情况下，比格林春晓的56万/亩要低将近三分之一。另外，去年10月份，南翔镇临近的另一块土地拍出了130万/亩的价格（普通居住用地、容积率为1.2），因此这个项目的地价升值幅度相当可观。

（5）上海浦东未来域

■ 该项目是金地集团与上海的浦发集团合作的第一个项目，公司拥有49%的权益,并拥有经营管理权。该项目位于浦东三林路西侧，占地面积为10.5万平米，建筑面积为14.1万平米，容积率为1.3，由多层及小高层组成。2005年三月份一期将对外销售，预计售价将在8000元左右。该项目将在05年及06年为集团提供利润贡献。

（6）深圳香蜜山

■ 该项目地处深圳福田区香莲立交路口，属于当今深圳市地段极佳的中心地区，公司拥有100%的权益。该项目依山而建，并容纳了深圳的国际网球中心，是一个具有运动、健康特色的山体住宅项目，也是深圳首个获得国家住宅中心认证的健康住宅。项目对外推出之后，当即受到各界好评,成为业界学习的典范。项目总建筑面积约17万平米，分成二期。其中，一期已经达成95%以上的预售率，并将在04年提供利润贡献。

（7）武汉格林小城

■ 武汉格林小城位于武汉武昌的南湖片区，是武汉市二环线内为数不多的可大规模开发的中心地块。该项目最大的特点在于东临南湖水域这一天然的水景社区。项目的左右两侧将是市政规划中的600亩超大规模水上公园。公司规划把格林小城打造成为德国风情的精品社区。项目的占地面积为43.8万平米，规划建筑面积为65.7万平米,将分成六期开发。该项目的一期A1组团在04年11月预售，首次推出的458套房源，当天就成交了442套，成交率高达96.5%，创造了武汉楼市的新记录。

（8）东莞格林小城

■ 该项目毗邻东莞市中心区，西靠东莞大道，与新建的市政府、歌剧院和会展中心相望，地理位置优越。该项目占地面积为13.6万,总规划建筑面积约为24.5万平米,共分为7个组团。第一组团在04年下半年推出，销售情况良好。该项目从05年起将持续为集团提供利润贡献。

储备项目的概况

（9）北京格林小城

■ 北京格林小城位于北京亦庄经济技术开发区内，是格林小镇的后继项目。该项目占地

面积约为60万平米。由于用地手续尚在办理中，尚未开工。

（10）深圳龙华项目

■ 该项目位于深圳龙华地区，占地面积约为18万平米，总规划建筑面积约为42万平米。目前该项目正在前期设计中，预计可在06年提供利润贡献。

与房地产相关的其他业务

金地在长期专注于住宅开发领域的同时，也一直在审慎地尝试新业务的拓展。这种拓展的目的有两个方面：第一、是为了降低经营风险，增加公司的利润来源；第二、也是更重要的目的，是为了提高公司在住宅开发领域的核心竞争能力，而向价值链上下游的一种拓展。实际上，香港、新加坡的大型地产公司往往采取了类似的经营模式，其业务范围涉及到：地产开发、投资物业、房地产信托管理等与房地产相关的多个领域，并具有逐步向房地产金融领域渗透的趋势。金地也看到了房地产行业发展的未来趋势，从培养人才、积累经验的角度出发，开始逐步涉足这些领域。

房地产信托

美国、香港等地大型地产公司的案例已经证明：房地产信托投资基金能很好地为住宅开发业务提供互补的协同效应。金地与金信信托、浙江绿城等公司合作的金信双龙计划是主要针对房地产项目公司权益投资的一个信托计划。公司希望通过参与项目的筛选、谈判、投资的全过程，增长房地产投资的专业经验，为将来参与房地产信托投资基金管理（REIT）业务做准备。

房地产不良资产处置

公司还与摩根斯坦利、上海盛融合作共同涉足房地产不良资产处置业务。三方通过设立合资公司，以折扣价购买了中国建设银行的不良资产，然后通过各种方式变现获得收益。所谓的不良资产实际是一些由于各种原因停工的“烂尾楼”，处置过程中需要涉及到项目筛选、结构融资、处置变现等多个环节，而三个合资方在这些方面又各有所长。除了获取丰厚的收益以外，金地希望借此为未来进入商业地产等新的领域积累经验和人才。

物业管理

物业管理则是金地早期为树立品牌而进入的领域。目前，金地的物业管理已经覆盖全国30个大中城市，管理和顾问的项目总数达到118个，总面积超过1600多万平方米，在全国位居前三位。虽然，这项业务本身对集团的盈利贡献并不大，但公司在此领域的经营却是和自身的发展战略紧密相关的。物业管理不仅可以帮助公司树立良好的品牌形象，对公司的跨区域发展尤为有利，同时物业管理也是差异化竞争策略中的重要一环，公司通过优质的物业管理服务提高自身产品的价值和差异化，并以此构筑公司的竞争优势。

四、行业背景及区域分析

中国住宅产业————— 一个长期增长的故事

我们认为，1998年下半年开始的住房制度改革是中国住宅产业长期持续发展的开端。虽然，受到宏观经济因素和政策变化的影响，过程中必然会存在着调整，但基于以下的理由，我们认为增长是行业发展的主导趋势：第一、中国经济的持续增长趋势仍将继续得以维持，而居民收入的持续提高也是可以预期的；第二、中国的城市化正处于加速的阶段，受过良好教育的农民子弟具有强烈的愿望在大城市找到他们生活和发展的空间；第三、在计划经济体制下，城市居民对住房的需求未被充分满足，而把毕生的储蓄转化为不动产是东方国家普遍的文化传统。第四，从居住质量的角度，中国住宅产业仍处在较低的水平，而旧城改造等重建计划也将推动多次置业需求的产生。

短期即使出现调整，长期仍然可以看好

不可否认的是，从2003年起全国房价出现了上涨加速的趋势。2004年1-11月份，全国住宅价格同比大约上涨了12%。尤其是，长江三角洲地区的许多城市，过去三年房价的累

计涨幅超过了一倍。除了地区经济高速发展的合理因素以外，投资性购房比重过高和买房者的看涨预期也对房价的上涨起到相当大的作用。

从今年开始，政府采取了包括加息在内的一系列的调控措施来抑制房价的上涨。我们认为，在未来一至两年内，政府有可能继续提高利率，而当累积加息幅度超过100个基点之后，房地产市场有可能出现短暂的调整。但是，基于以下两个的判断，我们认为调整的幅度和时间都不会太大：第一、由于土地和信贷的控制，使得未来的住房供应量增速放慢；第二、经济持续增长和居民收入持续增加，将使得购房者的对房价的承受力加强。

主要区域住宅市场分析

上海 ——— 土地供应放慢，房价居高不下

从1998年下半年以来，上海房地产市场的表现大幅超越了北京和深圳，无论采取何种数据计算，上海住宅价格累计涨幅都超过一倍以上。对此，我们认为2002年以前上海房价的上涨是符合经济发展的基本面，具有合理的成份，主要理由如下：第一、上海经济持续快速增长，经济中心的地位得到确立和加强；第二、由于看好上海的投资环境，近几年国内外的资金大量涌入，外来人口的持续增长产生了源源不断的需求；第三、过去几年，上海的城市基础设施建设和动拆迁投资巨大，提升了环境和地段价值；第四、自内外销并轨之后，海外人士购房需求被大大激发，在人民币升值的预期下，海外资金纷纷投资于上海的房地产。

房价涨幅过大，房价收入比创新高

不可否认的是，随着房价的持续上涨，投资者的比重增加过快，而购房者对房价继续上涨的预期也得到加强。因此，从2003年起，上海房地产市场出现了一些非理性的成份。从从房价收入比的角度来看，当前的倍数已经达到了16倍左右，不仅超过了97年的高点，从在全国范围内来看，也远远超出了平均水平。

土地供应已放慢，在建规模并不大

值得关注的是，从今年起，土地的供应速度出现了明显的放慢。一方面，上海市动拆迁政策改变后，动拆迁量已经大幅下降，而自实行招标以后，土地供应的节奏明显放慢；另一方面，受银行信贷紧缩的影响，新开工量增速也在放缓。2003年，上海市商品住宅新开工面积仅同比增长13.1%，预计04年将进一步放慢到10%左右，而明年可能会更低。从当前在建的规模来看，在建住宅面积大约相当于03年预售面积的1.7倍，这个比例虽比02年有所提高，但仍旧低于1998年房地产低谷时的水平，这表明当前的在建规模并不大。综合分析，我们认为虽然上海的房价高企，但由于供应的放缓，两至三年内未必会出现大幅下跌。

政府高度关注，房价有望软着陆

房价的上涨已经引起政府的高度关注。从2003年下半年起，上海市政府也推出了一系列的政策，包括：加大对土地供应的调控力度，放慢动拆迁、限制期房转让、增加中低价住宅用地供应，实施房地产交易合同网上备案制度、健全住房保障体系等一系列措施。我们认为，政府的一系列调控措施终会起到成效，上海房价不会出现暴涨暴跌的现象，有望实现软着陆。

深圳———空置率见底，未来房价看涨

前几年，深圳的房地产市场总体上处于调整吸纳存量的过程中。深圳住宅价格从1999年开始就走出底部开始回升，由于收入的增长略高于房价的涨幅，因此，房价收入比总体上是处于逐年下降的。

特区外城市化带来发展契机

2003年深圳市的国内生产总值为2861亿元，增长17.3%，达到八年新高，在全国居第四位。人均GDP为54560元/人，居全国首位。2003年6月CEPA的签署、2003年底，深圳特区外城市化进程全面启动，以及地铁建设等城市基础设施的加快建设，将使深圳房地产市场面临巨大的发展机遇。

政府控制土地供应，市场消化吸纳存量

从2001年起，深圳市政府实施了“三年内控制土地供应”的措施，因此过高的投资增幅得到有效的控制。我们将历年的新开工面积减去当年的竣工面积后的数值，来衡量供应量的变化。从图中可以看到，供应的变化呈现明显的周期性变动，而从2003年开始市场已经进入了供应减少、吸纳存量的周期。

销售率回升，房价收入比下降

销售方面，我们将历年的竣工面积与销售面积之差定义为空置量的变化，而销售面积与竣工面积的商定义为销售率。由于市场的整体规模的逐步提高，近三年空置量的绝对值比较高，但销售率从2001年起已经逐步开始回升，这意味着供大于求的局面已经得到遏制。价格方面，深圳住宅价格从1999年开始就走出底部开始回升，由于收入的增长略高于房价的涨幅，因此，房价收入比总体上是处于逐年下降的，这点与全国的情况相似。综合上面的分析，我们认为，与95年前后的房地产热相比，当前深圳的房地产市场更加健康，政府控制供应的措施将使未来三年内市场的空置量显著下降，而房价将稳中有升。

北京———奥运带动基建，房价稳中趋升

前几年，北京房地产市场同样处于调整消化存量的过程中。与写字楼市场的整体供大于求相比，住宅市场正在逐步回复到供求平衡的状态。值得关注的是，从今年起北京房价出现了比较明显的回升。展望未来，奥运工程带动北京的城市基础设施建设，北京土地供应日趋规范，对当地房地产的市场都是正面的，我们对北京住宅市场持乐观的看法。

房地产投资回归理性

2001年以前，北京市的房地产投资出现了过快的增长，远远超出本地经济的增长速度。其后几年，房地产投资增速逐年回落，市场逐步回归理性，并于经济增长速度相匹配。截至2004年第三季度数据，北京的房地产投资额增长幅度为GDP增长幅度的1.81倍，已经回到2000年以前的低位，这表明市场正朝着更为平衡、健康的方向发展。

供求关系有所缓和

从施工面积与销售面积数据情况来看，供过于求局面已有控制。最近4年，北京的施工与销售面积之比基本稳定在4-5倍区间；而销售面积与竣工面积之比维持在70%以上，并逐年提高，这表明市场在逐步消化存量之后，供求关系已经大为缓和。

居民对房价承受能力有所增强

最近几年，北京的房价整体上呈现稳中略降的态势。相反，居民的收入却持续增加。因此，从房价收入比的情况来看，北京的房价收入比已经从1997年的23倍降到了2003年的11倍，这意味着北京居民对房价的承受能力在加强。

武汉 —————中部重镇，潜力无穷

武汉历来是中部地区的交通枢纽和工业重镇，由于各种原因武汉的发展潜力一直没有得到充分的发挥。最近几年，武汉出现了明显的正面变化：城市建设和招商引资的力度明显增强，已有多条地铁和过江隧道项目通过国家审批。同时，位于汉阳的沌口经济开发区已经吸引到了神龙富康、海尔和美的空调等大企业的入驻。我们认为，未来三至五年内，武汉的经济和房地产市场将有相当大的发展机会，这一点与当前的天津和三年前上海的情况很类似。

高档商品住宅市场潜力巨大

长期以来，武汉市的房地政策的主基调是：土地出让以协议为主且价格相当低廉、政府积极鼓励兴建大规模的经济适用房社区。在这种背景之下，武汉的房价在全国省会级城市中属于偏低水平。2003年的住宅平均售价仍旧在2400元/平米以下，另一方面，由于商品化程度低，当地住宅的总体品质较低。因此，武汉的高档商品住宅市场具有巨大的潜力。

旧改力度加大，推动住宅消费

从2003年开始，为了改善城市形象，武汉市的旧城改造力度相当大。根据武汉房产局

的数据，2003年全年武汉完成了29块片区、总占地面积为8267亩的旧城改造，比02年同比增长了292.7%,全市的拆迁面积达到260万平米，同比增长34.7%,拆迁户数为24433户，比02年增加了11413户。我们认为，大规模的旧城改造将减少市场的存量，并带动住宅消费，成为促进房地产市场繁荣的“助推器”。

需求旺盛，房价加速上扬

2003年，武汉市商品房销、预售面积为961.32万平方米，增长26.60％，总销预售金额为191.72亿元，增长44.74％，增幅巨大。进入2004年，在销售淡季的一季度，即实现销预售商品房262.48万平方米，同比增长60.11％，商品房销预售收入为33.52亿元，同比增长62.56％，增幅均创历年之最。价格方面，从2003年9月份以来，武汉市商品房销售均价连续三个季度加速上扬（涨幅分别为1.5%、3.6%、5.1%），其中2004年一季度5.1%的单季涨幅为近年之最。

从历史数据来看，武汉的住宅消费起步于2001年，但2000-2002年间的房地产投资增速一直维持在10%—15%之间的温和增长，在过去的四年间，销售面积始终大于当年的竣工面积。因此，我们认为武汉住宅市场供不应求的局面至少还会维持两至三年，而房价正处于起飞的初期。

五、盈利预测和财务分析

基本假设

■ 未来三年内，中国经济增长速度仍将保持7-8% 左右的年均增长速度，而居民收入的增长速度可维持在10%以上

■ 利率的上调幅度和频率是温和的，三年内累积加息幅度不超过2%

■ 全国房地产的销售速度与供给增长速度基本相当，房价的涨幅保持在5%左右

■ 金地集团的项目开工、建设和销售均能按计划进行，各项目竣工时的销售率仍维持在95%以上

■ 以下的项目预测均以目前公司已经拥有的项目为基础，尚未考虑公司未来新增项目或收购股权可能带来的盈利增长

六、房地产上市公司比较

区域发展模式

目前，中国的房地产上市公司大至可以分为三类：全国性、区域性和以项目为主的公司。我们对比了不同类型的房地产开发商，并结合当前中国房地产行业的特征后认为：在未来十年甚至更长的时间段内，全国性布局的房地产公司具有更好的发展前景，主要理由包括：第一、中国的房地产行业正进入一个持续的高速增长阶段，这为行业内的领先者提供了广阔的增长空间，全国性开发商的扩张能力更强；第二、中国的房地产行业的专业化水平都比较低，因此全国性开发商可以通过经验和信息资源的共享，提高专业化水平；第三、中国房地产企业的品牌知名度比较弱，全国性的品牌更是屈指可数，未来行业的竞争将由项目的竞争转向品牌的竞争，这一方面全国性的开发商又可以占得先机。

目前，在上市公司中，除了万科是公认的全国性开发商以外，金地已经初步确定了全国性的布局，并从2004年起进入收获期。招商地产从去年开始也开始了跨区域的发展，但仍处于转型过程中。

产品定位

金地的目标客户群锁定为国内正在迅速成长的中产阶层，其产品档次明显高于普通住宅，因此其盈利能力也略高于行业平均。公司将中产阶层更进一步划分为25-30岁首次置业的年轻白领，产品类型为高品质中、小户型公寓；30-40岁的一二次置业的社会中坚，产品类型为城区高尚公寓小区（小高层、高层）、城郊高尚社区（多层、花园洋房、经济性别墅等）；35-45岁二次或多次置业的中产精英产品类型为城市中心黄金地段高档公寓、城郊景

观别墅。金地的策略是将重心放在社会中坚（占70%）层次上，同时兼顾年轻白领和中产精英的需求，为中产阶层各个主要层次的客户提供高品质的生活空间和增值服务，从而建立清晰的客户梯度，提高客户忠诚度，实现金地品牌价值最大化。

在房地产上市公司中，对自身所开发产品具有明确定位的实属少数，大多数的公司还停留在根据个别项目的实际情况进行客户定位，尚不具备从满足目标客户需求的角度去寻找项目、并有针对性地进行开发产品的意识和能力。因此，大多数的地产商只能提供同质化的产品和获得行业平均水平的利润率，而无法享受到客户支付的溢价。在这方面，金地又表现出了“快人一步”的意识。

财务比较

我们比较了10家以住宅开发为主业的房地产上市的财务指标。从毛利率和净利润来看，金地不仅高于万科、招商地产，比包含了小型公司在内的行业平均值也高了2-4个百分点，这主要得益于公司较高的客户定位和产品品质。从资产回报率的角度来看，金地也处于领先的地位。1999-2000年间，金地的净资产收益率曾高达18.3%,远远超出行业平均水平。2001年，公司发行新股后，虽然净资产增长了210%，但其净资产收益率仍属于中等以上的水平。从表面上看，公司的总资产收益率似乎略低于行业平均水平，这主要是因为公司新增的土地储备较多而且在建项目的结算大多要到2004年以后。如果剔除这些特殊因素，公司的总资产收益率应该也在行业平均水平之上。资产周转方面，金地的资产周转率和存货周转率略低于行业平均值，这主要是由于公司的土地储备较多。对于房地产公司而言，周转率偏低未必是经营效率低下的反映，相反在房价和地价持续上涨的过程中，反而是公司决策能力高超的体现。唯一略有欠缺的是，金地的资产负债率偏高，这主要是因为过去几年公司的积极扩张所导致。幸好，完成增发以后，公司的资产负债率将大幅下降到50%左右的安全水平。

七、估值

绝对估值—现金流折现法和重置成本法

房地产公司是以项目为基础的特殊企业，理论上其价值的计算公式为：

净资产价值（NAV）=有形资产价值 + 无形资产价值-债务的价值，保守起见，一般的评估中都忽略无形资产的价值（品牌及商誉）。对于有形资产的评估，有两种基本的方法：第一、现金流折现法，即将公司未来可以从所开发项目中获得的现金收入现值，减去未来必须支付的投资、费用、税收和利息等各项成本的现值，即可得到各个项目的净现值，最后将这些项目的价值与公司其他资产价值相加之后即得到有形资产的总价值。这种方法在理论上比较完善，但需要做多项假定，客观性较差。第二、重置成本法，即参照当前的市场价格，对公司土地储备的重置成本进行评估，作为其评估价值。这种方法简单明了，但有时限于缺乏可参照的市场成交价或当成交价显失公允时，将给评估带来困难。

我们以2004年6月30日以评估基准日，对金地集团的净资产价值进行评估。需要说明的是，截止6月底公司已售未结算的楼盘销售面积约为16.2万平米(这部分面积并未包含在6月底的项目及土地储备中),这部分未结算面积可为公司带来的净利润约为2.69亿元。因此，我们在评估前先对公司的净资产值做了相应的调整。对于金地集团的未售项目及土地储备，我们分别采用上述两种方法进行评估。我们得出的评估结果是：公司的未售项目及土地储备的的重估增值（扣除少数股东的权益后）分别为14.55亿元和14.29亿元。以增发前股本计算,金地的每股净资产重估价值应该在11.82-11.91元之间,目前股价大约折让20%。

相对估值—市盈率及市净率

我们选择了10家以住宅开发为主业的房地产公司，进行相对估值的比较。从市盈率的角度，金地集团的05年的预测市盈率是最低的。从市净率来看，金地的市净率也属于偏低的水平，招商地产的市净率虽低于金地，但主要的原因在于其房屋租赁业务和供水供电业务的增长相当平缓。此外，中远发展和银基发展的市净率虽低，但这两家公司的资产回报率和

盈利的持续性远不如金地。综合来看，金地的估值相对于其他房地产公司而言，也被明显低估。