it项目管理心得（共10篇）
本学期新增加了IT项目管理课程，通过学习使我认识到，对于一个项目，我们过程中做的所有工作都是为了要达到项目目标，因此在项目各个阶段所有活动都需要考虑对达成目标的影响，当发现偏差后及时纠正。目标驱动让我们从无目的的事后应急变成了有计划有目的的事前预测。目标驱动不是要抛弃过程，项目的成功涉及到过程，人和方法工具技术。为了达到项目目标，我们要根据项目的实际情况采取一系列项目原来已经总结的最佳实践形成一套过程，高效的过程和积极心态的人是保证项目目标达成的关键。因此作为项目经理要时刻问自己，项目的目标是什么； 项目当前状态和我达成目标的差距是什么；我如何解决和应对。
项目的成功受到多方面的因素的影响，而且各个因素之间还存在正反作用力。系统思维就是要让我们能够清楚的认识到影响项目目标和成功的各个要素，以及它们之间存在的关系。形成一种适合项目的动态系统模型，通过这个动态模型去平衡项目各方干系人的利益，平衡项目四要素之间的关系，平衡项目的短期和长期的利益。项目经理的一个重要能力就是平衡，没有最优解，只有满意解，懂得了平衡就知道当项目出现变更和调整的时候如何更好的应对。从单要素最优的单向思维过渡到关注整个系统的全局思维模式上。
本门课程其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。本次课程的作业，要求了一个项目由一个团队来完成而不是个人，这样的练习模式使我们更适应了以后企业中的项目开发。更重要的是体会项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作,共同实现项目目标,项目成功需要一个有效的项目团队。科学的组织和管理可以放大工程项目团队的工作能力,使工程项目的实施向着有序的方向发展。在所有管理中,人的管理是最为复杂的,对工程项目管理人员来说极具有挑战性。我相信研究优秀团队管理的方法和策略对于每一个工程项目管理人员都是必要的。
随着移动互联网、物联网、大数据时代的到来,云计算业务迅猛发展,企业的业务数据越来越集中,这就要求IT组织(不管它是企业内部的还是外部的)提供更加安全、可靠的服务,并在提升服务质量的同时,降低维护成本。
为此,IT组织应以服务的生命周期为主线,按需设计服务,并确保服务设计与组织内的各职能单元无缝集成。建立以流程为核心的服务管理体系,在职能构架上实行流程式管理,提供专业化、标准化、规范化的服务。通过IT服务管理平台的建设,规范服务支撑各关键流程的运作,提高服务运营的可视化,为服务质量改进和成本控制提供依据。
2 建设基于ITIL的服务管理体系
IT服务管理的核心思想是,IT组织的主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从(购买IT服务的)客户和(使用IT服务的)用户方加以判断。IT组织实施IT服务管理的根本目标有三个:(1)以客户为中心提供IT服务;(2)提供高质量、低成本的服务;(3)提供的服务是可准确计价的。
2.1 ITIL
ITIL提供了IT组织实施IT服务管理的框架指南,涉及流程、功能定义及组织机构等。IT组织通过ITIL的实践,优化业务流程、提高效率,提高IT服务价值和用户满意度。
ITIL生命周期模型由面向流程的ITIL V2发展而来,定义了服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务改进五个模块。其对应的主要流程模块如图1所示。
2.2 BISL、ASL与ITIL
ITIL定义了IT基础设施的运营管理的框架,BISL(业务信息系统管理库)和ASL(应用服务库)则定义了IT业务管理和应用管理的框架。
图1 ITIL流程模型
IT组织需将三者有机结合起来,才能定义完整的IT服务管理体系,三种框架的结合见图2。
图2 IT服务管理的三种框架
2.3 IT服务管理体系建设
IT组织以IT服务管理的三种框架为依据,根据服务价值链模型进行IT服务管理体系规划,主要包括六方面的内容:
(1)分析业务市场,明确服务需求,确定服务规模、范围及服务等级。
在进行竞争对手及监管策略的分析后,确定细分市场及目标市场。通过业务梳理,明确组织的业务目标,并进行IT服务规划。
(2)根据产品及业务策略,进行能力和资源的分析,制定成本收益目标及服务质量目标。进行服务能力体系的建设,明确服务级别管理要求,从而制定服务监控及服务支持要求,并建立服务运营流程。
(3)建立统一受理平台,受理用户服务请求。
(4)针对不同客户,进行服务支撑方案设计,明确服务运营流程。其中,基本的服务运营流程包括:
●IT服务过程管理:服务受理、故障管理、问题管理、变更管理、发布管理、配置管理、服务级别管理及安全管理等;
●IT服务资源管理:服务级别管理、知识管理、供应商管理、备品备件管理等;
●日常运行维护体系:服务监控、日常支撑操作等。
(5)建立通用技术保障体系,为服务提供技术保障。
(6)建立服务评价机制,并持续进行服务改进。
IT服务管理体系架构见图3。
图3 IT服务管理体系架构
3 IT服务管理平台
3.1 平台规划
IT组织在建立IT服务管理框架后,基于人工方式及纸质表单运行的IT服务管理体系,各个流程之间数据无法共享,导致流程效率低下,不利于业务的规模增长,且管理人员无法从现有的业务数据中提供有效的支撑用于业务决策(图4a),要求IT组织通过IT服务管理平台建设及应用,规范IT服务管理流程及数据,确保服务数据在各个流程中的共享,从而提高IT运营效率和服务质量(图4b)。
图4 IT服务管理平台实施前后数据流图
IT服务管理系统作为IT服务过程的管理工具,其建设目的是依据IT组织的服务管理体系要求,对服务交付过程进行管理,从而实现组织的IT服务目标。这些交付过程包括:日常运行维护管理、IT运营管理过程、服务过程的记录、测量、监督和评估等。根据IT服务管理框架,进行服务支撑流程、服务支撑组织、服务管理对象的梳理,明确各流程之间的关系、界面,并对服务支撑各环节产生的信息进行分析规范,规划IT服务管理平台的基本架构(如图5所示)。
●用户界面层:是用户访问平台的界面,可根据不同用户的权限及应用访问需求展示不同的用户视图;
●应用层:应用层实现统一接入、一点受理的功能。实现基于服务级别管理的事件管理、故障管理、问题管理、变更发布管理、资产配置管理等服务管理过程的管理。
●基础架构层:为应用层提供基本的数据管理、工作流引擎及基础配置信息管理,并提供API(应用程序编程接口)。
图5 IT服务管理系统架构图
●接口层:实现与监控系统、自动巡检系统及其他第三方系统的接口。
3.2 系统实现
(1)平台基本技术要求
IT服务管理平台在实现和部署方面,应该满足以下几个方面的基本技术要求:
●能够对包括网络系统、主机系统、存储/备份系统、应用系统、终端系统、安全系统、机房动力及环境等资源进行集中统一管理。
●系统结构清晰,能够采用层次化、模块化的设计理念,各功能模块功能独立、松耦合,而系统整体功能完备,便于客户根据需求自由组合。
●系统应具有较强的开放性和扩展性,通过插件体系和数据交换接口,可平滑地扩展系统功能并与第三方产品进行集成。
●能支持各类通用的硬件和操作系统平台。
●可对管理信息进行综合展现,可以根据用户需求定制个性化业务窗口,可支持定制化二次开发。
●满足系统使用过程中容量和效率的要求。
(2)平台开发框架
依据IT服务管理平台,确定平台开发框架采用JAVA技术,与主流平台及数据库兼容。基于模块化架构开发,通过应用API接口实现应用层对数据层的访问,具有良好的可伸缩性和可扩展性,并可根据客户需求进行快速业务部署,满足产品化需要。
系统在软件架构分为五层(见图6)。
图6 系统技术架构图
第一层为展示层,负责处理与用户的交互;
第二层为控制层,负责接收和处理展示层的数据;
第三层为业务层,负责处理系统功能业务逻辑,该层根据功能业务需要,与流程引擎、计划任务调度引擎进行交互;
第四层为缓存层,负责与缓存系统交互;
第五层为数据层,负责与数据库系统交互。
软件架构采用面向对象的设计方式进行整体设计,将业界经典的设计模式引入其中,通过细粒度的分层构架,每层各负其职,互不干扰,达到松耦合的设计目的,将系统功能的变更影响降到最低,使系统更易扩展、更易维护。
(3)流程引擎技术
采用自主研发的流程引擎组件,安全、稳定、灵活、可靠,具备二次开发能力。
●界面友好的可视化流程设计界面,支持拖拽操作;
●支持丰富的流程语义及节点类型;
●支持基于规则引擎的路径选择功能;
●工作流引擎采用先进的核心架构设计,支持分布式部署方式,支持水平扩展,可提供高可用、高性能的服务。
(4)接口管理
基于SOA(面向服务的体系架构)实现,系统中的每个最小执行单元都可以以服务的方式对外提供访问能力;系统提供丰富的对外接口协议,包括:webservice、socket、Restful API、基于数据库级的接口(DBLink、接口表)等,通过这些常用、标准的协议可以方便地与外系统进行数据交换。数据交换格式支持结构化文本(csv、json、xml)等。
4 IT服务管理平台在IT服务管理中的应用分析
笔者所在公司作为电信级的IT外包服务提供商,基于ITIL、ISO 20000、ISO 27001、ASL、BISL等国际标准体系,建立了成熟的IT服务体系,覆盖服务响应、服务交付和服务管控的全过程。在此基础上,依据自身业务特点及服务能力,建设应用IT服务管理系统,实现了电子化的服务流程定义、服务协议管理及服务监督管理等。
通过服务及运维管理过程的电子化闭环管理,实现生产运营的可控性。
该平台实现对服务支撑情况的可视化分析,帮助管理人员进行服务成本分析及服务质量考核,从而进行服务质量和流程的优化改善。
该平台依据主流的IT服务标准建设,具有良好的可伸缩性和可扩展性,可根据客户需求进行快速业务部署,具有良好的市场推广价值。
该平台已在联通集团、联通黑龙江分公司等ITO项目中部署使用,提高了服务及运维管理水平和效率并降低运维成本,提高了客户服务质量及满意度。
参考文献
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关键词 IT服务 项目管理 责任和挑战
中图分类号： TP393 文献标识码：A
1 IT服务管理的重要性
1.1 业务的快速变化对IT部门提出了更高的要求
面对全新的业务环境，IT部门将面临多方面的压力与挑战：
（1）当业务需求更快速的变化时，如何能更快速响应业务、及时推出新IT系统？
（2）当面临更多法律法规的管控要求时，如何保证IT系统合规、安全、稳定的运行？
（3）当业务对信息技术依赖性逐渐增强时，如何实时掌握系统运行质量？
（4）当用户愈加成熟从而提升服务质量意识时，如何提升服务效率和服务质量？
1.2 IT服务管理项目组织特点
（1）广泛参与度。IT服务管理项目经理首先要明确的一点是面向业务的，与所在企业及企业所处商业环境密不可分，所以IT服务管理的推行应当秉承着作为企业资产有机组成部分原则去做。另外一点需要清晰认识到，IT服务管理不能一蹴而就，而是长期的、阶段性的、持续推进的事情，通常需要3到5年的持续改进。
IT服务管理项目咨询方的参与是很必要的，主要有以下原因：
提供专业方法论；
提供行业经验；
帮助决策；
协助推动项目；
实施指导和支持。
（2）矩阵式管理。矩阵式管理将组织按两个或两个以上维度划分，比如按照职能和流程角色。矩阵式管理的应用方式简单来说就是资源调配，需要资源了就按照某个维度去调配，用完了再还回去。
IT服务管理项目组就是个典型的矩阵式管理组织，项目团队中的成员来自不同的部门，有他们所在职能的工作还要承担项目中的相应角色并承担一定的义务，这样多种角色多头汇报的情形在项目推进过程中就难免发生“扯皮”现象了。这样本来想要提高效率的管理方式却可能导致管理成本、沟通成本增加的结果。
（3）项目组织结构。
将流程Owner角色的部门领导放在推行组，并作为项目任务的监督者，这样对增强沟通及减少“扯皮”现象会有所帮助。
1.3 考核与激励
与好的工作效果相关的三个方面：自己喜欢当前的工作，领导分配的任务不得不完成，任务会被考核并与自身绩效挂钩。项目组织结构中可以完成前两步，而在绩效与激励方面先要同老板沟通，提供2～3个适合所在企业的方案得到认同后再与人力资源讨论、落实。
1.4 动态交互性
IT服务管理项目团队的组成是甲、乙双方共同参与，双方通过高度互动共同完成知识转移和渗透，主要形式包括：
培训，管理体系培训、IT服务管理流程培训、流程设计培训、工具应用培训、实践培训等；
访谈，现状调研阶段、阶段性实施后成果访谈等；
讨论，报告、例会、临时会议、咨询等；
宣传，共同制作内刊、宣传材料、问题、内部培训等；
内审，从项目启动后就应当开始建立这种自发的改进制度。
这个互动过程起初会借助乙方的经验来运行，甲方要主动参与和学习慢慢的将经验知识转移为自己的工作内容，有明显效果的应当定位制度固化下来比如内训，比如内审。
1.5 长期性
IT服务管理项目不是交钥匙工程，不是贴标签工程，更不是可以一蹴而就的，它是对工作习惯和管理方式的改变。虽然有ITIL有Cobit等最佳实践，但还是需要根据自身业务特点因地制宜、循序渐进、稳扎稳打的落实，依据项目范围及企业规模不同可能需要3～5年甚至更长的时间进行持续改进最终与业务融合。
2 IT服务管理项目责任和挑战
2.1 主要职责
（1）炼材：选人、沟通、激励是主旋律，锻炼队伍、培养人才是目的。
企业推行IT服务管理项目，主要是解决实际中现存的问题然后是效益，但无论前后都涉及到业务领导、部门负责人、职能承担者等，那么依照IT服务管理项目解决哪方面问题、实现哪方面效益不同项目经理应当选取不同的人来参与，包括企业内部、咨询公司、厂商的人员的选取。
（2）成事。
做成一件事情涉及到多方面，企业文化、计划、组织等，说到底识别并规避风险，然而是不是可以将与IT服务管理项目相关的风险都识别出来，识别出来的是否都能解决？行业相异、企业不同、具体情况更是千差万别，这里仅说一些常见的风险。
组织架构变动，一方面人员职责不明确，另一方面人心浮躁，这两点都足以阻碍项目的推进；最好的规避措施就是等待组织架构变动完成后再推进项目，如果在项目进行中组织架构变动，为组织架构变动预留足够的时间是个明智的做法。
过度依赖咨询公司。咨询公司可以带来体系化的知识与客观的建议，可以比喻为甲方的“拐杖”，无论是对业务的理解、IT服务管理落地还是长久的应用，甲方都是主角。规避措施可以使以下几种：
拥有对企业业务有深刻理解并有丰富IT服务管理经验的帶头人；
建立一只甲方自己的IT服务管理队伍，结构上分成三个方面：包括具备IT服务管理意识的业务端、对业务端支持的IT服务管理团队以及质量体系监控方；
领导的高度重视；
熟悉企业业务的咨询公司；
明确的阶段性目标，切实可行的项目计划、WBS，以及被认同的预算。
2.2 关键技能
（1） 领导能力。
由于IT服务管理项目结构的特点，项目成员有业务或技术高层担任的管理者代表、其他部门的经理或员工。在这种情况下采取参与式或顾问式的的领导方式会比独裁式或命令式的更为有效，实际上在平衡利益、争取意见一致性方面的阻力也会较小，明确了领导方向也就给项目成功定下了一个基础。
有了适合的领导方式，就需要团结各方力量协同工作，关键在于建立“信任”。可以從以下几方面去考虑：
律己：言行一致，如果要求别人加班或者细致的工作，要让自己先做榜样；
用人不疑：授权相对于职能不要反差太大，一旦明确授权就要充分信任，建立起战友般的友情与忠诚；
正向引导：使团队成员充分了解项目结果和利益，通过生动描绘目标达成的结果使大家了解实现项目的收益。
（2）沟通能力。
IT服务管理项目经理必须是一个良好的沟通者，他要与项目团队成员、各相关部门、咨询公司、产品厂商等进行定期的沟通。只有通过有效的沟通，才能确切了解各方面实际的情况，发现潜在问题，制定解决方案，协调关系、集结资源使项目向着期望的方向前进。
（3）人际交往能力。
良好的人际交往能力可以影响周围人的思想及行为，在项目推进中IT服务管理项目经理会与项目团队成员或者高层管理者进行说服和协商工作，比如出于公司整体考虑，需要利益平衡将改进的进度延后。
（4） 时间管理能力。
良好的时间管理能力可以说是项目成功的一个必要条件，列出一些常见的时间管理技巧；
优先计划管理：按重要程度和紧急程度来确定先做什么后做什么，如：重要紧急的优先分配时间完成，重要不紧急的每天都持续一段时间做，不重要但紧急可以安排给别人做，不重要不紧急的最好不占用团队时间；
适用时间计划工具，编制计划并进行跟踪，有时候一个CheckList效果也不错；
把工作授权给他人：不必每一项工作都事必躬亲，授权给部下一样干的好而且还能锻炼队伍；
拥有良好的心态：压力并非来自已经解决的事情，而是来自未能克服的困难。
2.3 面临的主要挑战
（1） 组织结构与项目范围的变化。
IT服务管理项目不一定都会遇到组织结构与项目范围的变化，但如果你碰到了，可以肯定的是有很多事情都要变，包括指定的计划、铺垫的关系以及和领导预先的沟通甚至承诺。坦然面对这些，这种事情并非无法克服。无论如何，这种变化通常是高层管理者在变革过程中平衡公司内部各种利益的方式，从长远来看对IT服务管理项目执行和贯彻是有好处的。
（2）跨部门协调与沟通。
无论是对内提供服务的内部IT还是对外提供服务的IT服务供应商，在做IT服务管理项目的时候都会涉及到跨部门的协调与沟通。而IT服务管理主要是针对管理精准化、规范化的一种项目，推行过程中一旦涉及到利益的平衡就会有得失，相应的跨部门的沟通就会遇到阻碍。
措施：与管理者代表沟通，制定规则；定义每周例会，相关部门的流程经理都要参与，必要时也可以邀请职能经理参与；会议中可以将跨部门协调、沟通有难度的拿出来讨论，并记录会议纪要，会后将会议纪要分发至相关人员。
2.4 IT服务管理项目实施中沟通问题
IT服务管理应用场景很多，有的是运维环境、有的是呼叫中心、有的是BPO形式的对外服务，项目团队中会有技术专家、业务专家、管理专家，这样沟通的时候就会有问题。
通常技术专家在谈论的时候会用到联通性、延时、流量、丢包率、MTU描述网络性能，用DAS、NAS、SAN来告诉别人我们的存储是怎样的，或者开个玩笑“写SQL，Delete的时候竟然忘了用where”，在笑的前仰后合的时候很难说另外两组专家有何想法。
业务专家很清楚IT服务是什么，他会说我关心的是服务产品化，可以持续的快速复制，让我们在竞争环境中处于有力地位提升市场占有率，还要控制成本；当然毛利率高了他们才有收益，了解业务的技术专家会这么想。
管理专家两方面都会了解一些，而且说明问题的时候总能深入浅出“瞧，CMDB是个逻辑库，你可以把AIX想成一个装满白菜、萝卜的大柜子，而我们只要有个列表……”不过，这可能让系统管理员表情显得不自然。
这些日常的话语并非问题或者冲突本身，只是借用的一种方式，这说明我们可能忽略了一些本该有的沟通，有时是内部的、有时是外部的。
参考文献
[1] 杨坤，王玉.IT项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.
[2] 欧立雄，成功的项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.
过在PMP的学习，结合多年的IT运维项目实施管理工作经验，我对项目管理中的风险管理有了进一步的学习和认识，我真正认识PMP项目管理在现实生活中的运用。
风险管理是预防、规避项目风险的主要手段，是完成项目计划内的期限、预算内费用、规定的技术指标等的重要保障。在每个风险管理周期都应该做好从设计、合同、进度、质量、费用、沟通等管理工作中收集相关信息，并将这些信息反映在风险管理过程中的各环节工作中，并及时进行反馈。
现将我对项目风险管理的理解总结如下：
1、做好风险识别
在项目启动阶段，将对项目需求及项目实施过程中可能面对的风险进行全面的识别，结合公司已有的风险评估表，对识别出来的风险进行评分。
2、做好风险管控
在项目实施阶段，对前期已识别的风险，按照不同的风险等级进行管控，针对高危等级的风险（如：客户关键业务系统宕机）通过外包（购买原厂服务）或采取一定措施降低风险值的方式解决（提供专业人员提供24小时值班监控）；针对中等级的风险，则制定相应的风险解决方案（如：巡检、定期保养、设备实时监控），来减少或缓解风险的发生概率；针对低等级风险，则采取定期监控方式。
3、做好风险监测
在我的工作中，我深刻认识到了自己的`不足之处。首先，我发现自己的沟通能力不够好。在工作中，我常常会遇到一些技术问题，但是我不太擅长与同事进行有效的沟通，导致问题得不到及时解决。因此，我开始注重提高自己的沟通能力，多与同事交流，多听取他们的意见和建议。
其次，我发现自己的技术能力还有待提高。在这个行业中，技术是最基本的素质，只有具备了扎实的技术能力，才能在工作中发挥更大的作用。因此，我开始注重学习和实践，不断提高自己的技术能力。
此外，我还发现自己需要加强团队合作意识。在IT行业中，团队合作是非常重要的，只有团队合作才能让项目得以顺利完成。因此，我开始注重与同事之间的协作，尊重他们的意见和建议，共同解决问题。
通过自己的工作经验，我认为IT行业的未来是非常光明的。随着科技的不断进步，IT行业的应用范围将会越来越广泛，我们的工作也将会更加有挑战性。因此，我们需要不断学习、不断进步，才能在这个行业中立足。
行业“树形象”主要是以“三化两全一目标”为主体，以精细化养护、规范化管理、人本化服务为中心，以示范路创建、精细化养护技术比武、岗位技能练兵活动为载体，全面提升公路路况，提升公路通行质量和服务水平，全面推动今年各项养护管理工作上台阶。以抓好平常养护管理强基础、以管理促服务，以服务树形象，全面提升全段公路养护质量和管理水平，实现全年全路段好路率的目标，展现汉阴公路段的崭新精神风采，建立我段公路养护的新形象。
行业“树形象”要结合我们行业的特点和工作职责，建立健全行业的各项规章制度，认真依照“三化两全一目标”要求，做到管理规范化、养护精细化、服务标准化，保持全年全天为社会提供“畅、洁、绿、美、安、的服务，为社会提供更舒适的环境。要以安康市委市政府提出的“双创”活动为契机，借强劲的东风，弄好我们公路沿线的环境整治，特别是公路两边乱占乱建各种建筑物、乱堆乱放乱倒现象要得到完全根治。要解决好这些题目，一是要牢牢依托当地政府、村民委员会和广大的人民群众，要多和当地政府联系、交换汇报我们工作中的热门、难点题目，获得他们信任和工作上的支持。二是要做好广泛的宣传，通过展开多种情势的宣传活动，利用强大网络和媒体、电台等宣传机构，营建浓厚***氛围。三是要加大管理力度，加强上路巡查。沿线道班每个养护道工都要切实认真的负起责任，维护好路产完好。对特别难以解决的题目，要及时和段路政大队获得联系，由路政大队依法处理，维护公路部分正当权益。
1 IT在金融行业中的作用
在信息化时代, 在中国入世、金融证券业向外资开放的巨大压力面前, 通过顶级的网络管理实现竞争手段与国际金融机构同步升级成为必然的选择。纵观国内金融业界, 无论是大型银行, 还是保险公司, 或 者是证券行业, 在这些机构内, IT成为有具体目标、为其业务需求服务的战略工具。比如, 花旗银行IT部门, 已经不再只是一个单一的IT部门, 而是一个向整个银 行业务提供业务管理与解决方案的平台, 在这一平台上实现业务运行, 实现资源调配, 实现业务变革。
随着业务的发展和金融业科技应用水平的不断提高, 金融机构启动、规划、开发的IT项目规模越来越大, 项目复杂度和管理难度随之不断提高, 项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题已成为影响项目效果的关键。但是, IT在极大地促进了银行业的发展, 为金融业提供了巨大发展机会的同时也使之面对巨大的风险。
2 金融行业IT项目管理中存在的问题
在金融行业实施IT项目开发管理的过程中, 项目总是会遇到各种各样的困难和问题。例如, 因某些技术问题无法有效解决, 项目进度受到严重影响;开发环境管理不善, 造成项目前期资料和工作成果遗失, 出现IT项目中断或宣告失败, 或者某IT项目未按计划完成而不得不追加投资的情况, 严重影响了金融业务的正常运行。
(1) 对IT项目管理的重视度不够。
金融机构高级管理层的决策更多地是关注新产品、新项目的开发。而IT运营方面除非出现了重大的问题, 否则高级管理层极少触及。因此, 对高级管理层而言, IT运营风险相对于其它风险来说要疏远得多。存在的误区包括:认为在IT发展水平不高的情况下, 信息技术风险所造成的威胁也不大;信息技术风险基本上是小概率事件, 因此可以认为不会发生;建立质量最好的IT基础设施就可以防范风险等。
(2) 缺乏应急机制。
金融业IT系统大都是全国性集中的大型应用系统, 对设备、通信、电力、技术高度依赖, 具有很强的时效性、连续性、关联性。当有IT系统危机。或事故发生时, 仅仅依靠单个金融机构自身力量处置往往是不够的。
但是, 但从总体情况来看, IT系统应急预案还不够完善, 很多是在套用上级机构应急预案的基础上建立起来的, 没有很好地结合本地、本业务的具体情况;从形式上看, 现行的应急注重内部应急机制建设, 对外部因素估计不足;IT系统应急有别于公共应急, 具有很强的专业性。目前许多单位制定的应急预案以及在人员、设备、流程等方面的考虑只盯住了单位内部, 对外来的硬件、软件、非本单位管理的外部基础设施等问题考虑不够;风险评估机制、安全策略评估机制不健全, 不能为IT系统的运行提供有效预测、预警, 不能支持应急处理。
3 金融行业中IT项目管理的基本理念
IT信息管理与金融企业业务开展之间的关系越来越密切, 对业务开展的作用越来越重要。在IT系统建设和管理中, 除了要有先进的设备和技术外, 还必须有一套规范、可管理的IT服务管理流程。
(1) IT项目管理需要将IT技术与企业目标的整合, 并满足客户对IT服务品质和服务体验的要求。即在提供IT服务的时候, 首先应该考虑客户的业务需求, 根据业务需求来确定IT需求。
(2) IT只是银行运营业务流程的一种手段, 不是目的。IT服务管理必须强调根据客户的需求对IT进行“量身定做”式的管理, 通过提供高品质的IT服务提高客户的满意度。金融IT服务管理在实施每个管理流程时都应该从客户需求的角度出发。
(3) IT项目的风险管理主要体现在运营管理和安全管理两个方面。如何通过强化运营管理和安全管理, 最大限度地发挥IT系统的效率, 已经成为金融机构一项重要的工作。
(4) IT部门要侧重于从技术角度对基础设施进行管理。这种管理覆盖了IT基础设施管理的所有方面, 包括识别业务需求、实施和部署、对基础设施进行支持和维护等活动。通过良好IT基础架构管理, 可以在确保IT基础架构稳定可靠的同时能够满足业务需求和支撑业务运作。
4 金融行业如何进行IT项目管理
(1) 建立IT应急协作机制。
突发事件影响金融机构的案例越来越多, 严重影响了金融业务的正常运行。而且, 金融业 IT系统大都是技术复杂的大型 IT系统 , 要依赖多家厂商、集成商、运营商的产品和服务, 有极强的专业性。在灾害、事故发生的紧急情况下, 金融机构依靠自身力量往往无法完成对所有故障节点的控制。因此, 加IT系统应急管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作, 应进一步加强应急管理工作, 提高应急响应、处理和故障恢复能力, 确保IT项目安全、稳定运行。
(2) 通过在金融信息化建设中引入信息系统工程监理。
金融信息安全直接影响着国家安全, 对金融信息化项目实施临理, 有助于严格执行国家有关的业务、安全及技术标准, 符合国家和金融企业的根本利益。金融企业可以利用监理单位技术与管理经验, 依托国家规范, 强化系统集成软件过程管理和项目管理, 控制系统建设过程中质量、进度、投资以及变更等问题的出现。而且, 有了信息系统工程监理, 可以力求实现以担各自的责任、权利与义务, 明确和保护各方利益, 规范项目操作, 区分各方责任, 进而提高项目的执行效率。
(3) 对IT项目进行问题管理。
在金融机构中的IT项目团队能否有效解决项目执行过程中出现的各种问题尤其重要, 因此, 在金融机构实施 IT项目的实践活动中, 有必要结合现代项目管理知识对问题管理作进一步的研究和分析, 通过制定一套行之有效的解决问题的方法和问题管理机制, 快速提高项目团队识别、分析、解决问题的能力。这对于提高IT项目管理水平和组织工作效率, 提高IT项目社会经济综合效益, 实现成功的项目管理具有十分积极的推动作用。
摘要：在金融行业的发展过程中, IT项目在推动金融行业发展和创新方面显示出日益重要的作用。现在, 金融业务对计算机网络和信息系统的依附程度越来越高, 因此, 加强IT项目管理工作成为当前金融信息化建设的一项重要工作, 应引起各方面高度重视, 进一步加强IT项目管理工作, 提高应急响应、处理和故障恢复能力, 确保IT系统安全、稳定运行。
关键词：金融行业,IT项目管理
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而这个细节也揭示了2007年以来华为全球管控模式的转变。“华为原来的管控模式是以集团总部为中心运作。2007年以后，我们开始采用‘前端一线推动后端总部’的模式，这让信息流的方向完全倒转过来。”即将调入企业业务BG的华为流程与IT管理部首席信息官周良军表示，华为的IT部门不仅仅关注流程的效率，还关注全球的协同和全球员工的效率。
2011年，华为销售总收入已经高达2039亿元人民币，超过70%的销售收入来自海外业务，海外业务已经拓展到140多个国家，全球员工也达到了14万人。而2000年华为刚开始国际业务拓展时，当年海外市场销售额只有区区1亿美元，可谓今非昔比。全球业务的飞速发展，促使华为IT部门创新性地改变传统的IT资源供给模式，提升流程效率和员工的工作效率。
1998年是华为IT发展历程的一个重要分水岭。1998年以前，华为从建设零散的小系统开始走向集中化建设阶段，逐步开始建立统一规划、集中管控的模式，这一时期华为建立了统一的技术平台和统一规范的IT流程，这为2000年以后华为在全球的业务扩展打下了坚实的基础，IT部门通过信息技术将华为内部的管理延伸到全球各地，真正做到业务发展到哪里，流程和沟通就延伸到哪里，有效支撑了业务高速发展。
全球化IT管控
2000年后，随着华为在全球的业务扩展，华为IT部门便开始面临现实而复杂的IT资源部署和分配问题——员工的多国籍多语言，地域分布广泛，还要支持全球协同产品开发、销售服务以及供应交付等。华为IT部门面临的挑战是：如何通过信息技术将华为内部的管理延伸到全球各地？如何高效支撑业务拓展？
“国内很多企业的IT部门往往关注基础的技术工作，或者关注业务系统的一些工作，但是业务系统和人的效率往往不能很好地结合，致使公司的运作效率大打折扣。”周良军表示。对于华为这样一家立足全球、人员分散的企业而言，这个问题至关重要。因此，华为的IT部门的策略是：将关注点放在两个方面上——如何提升流程的效率以及员工的工作效率。
在随后进行的诸多的变革中，华为IT部门首先选择进行主干流程的变革。“就像人体大动脉，只有它打通了，其他的才会通。”周良军表示，“主干流程需要时间完善，它可以跑得慢一点，但是一定要非常简捷。”为了适应华为全球化的管控要求，华为采取集中控制分散资源的方式，建立全球垂直管理的IT组织，以统一的流程方式进行，在IT基础设施和应用平台上进行集中管理。在这种模式下，华为使用同一套研发协同的IT平台，实现对全球23个研发中心的一体化协同产品开发；并且使用一套业务处理IT平台，实现对全球140个国家业务的一体化业务运作。在这个过程中，华为的IT部门通过和外界顾问合作的方式，迅速吸取国际的先进做法；在主干流程的系统建设上，则采用成熟软件包的方式，迅速完成主干系统的构建。
“主干简捷、末端灵活”是当时华为确定的IT管理核心原则。主干系统基本构建完成后，华为的IT部门将更多的精力倾注在自主研发构建快速、灵活的末端应用上，这样做的深层价值是：对于华为这样一家全球化公司而言，全球的协同、前后方的沟通和协调工作繁多，尽量降低一线员工的学习成本，可以简单方便地处理业务。
因此，华为致力于构建全球的工作协同平台。目前它已经构建了基于桌面云技术的研发与办公协同平台。2011年，华为已经有3.5万名用户在这一平台上工作，2012年，这一数字将计划扩大到6.5万。与此同时，华为倾力打造它的全球移动办公平台eSpace，现在这个平台上已经有20万用户，其中移动用户超过8万，每天华为员工在这里召开的会议达到2万个，人均效率提升19分钟。
另一项典型应用是，华为内部的员工和管理者，包括销售、交付、研发等不同部门的员工都有基于自我角色的门户，在这里，他们可以使用基于统一通信服务、邮件服务等完成沟通和协作，可以获取基于角色的行业信息发布及订阅，也可以一目了然地处理个人待办事项，以及使用个人收藏功能更快地找到工作相关内容。
在这个过程中，华为IT部门不断接到来自业务部门和一线部门的多种IT需求。为了管理这些源源不断产生的需求，华为在内部成立了一套严格的IT需求管理架构。为了对业务部门提出的IT需求进行评估，华为的一线部门、业务部门和IT部门每个月都会坐在一起，对这些需求进行讨论，从整体架构的角度对这些项目进行评估。最终投票获得通过的需求，会被提交到更高层级的变革指导委员会进行审批。“IT是一项投资，这项资源要用在最需要的地方，最终达到全局优化，而非局部优化的效果。”周良军表示，“那些仅仅着眼于局部优化的项目在华为内部不会被通过。”
一线驱动
2005年以后，随着华为全球业务的发展，为了更迅速响应前端一线业务的需求，华为内部的管控模式开始逐步转变，原来自上而下的管控模式，逐步转向一线业务端推动管理总部、总部服务一线的方式。华为IT部门需要随之做出的调整是：逐步建立前端一线推动后端的模式，帮助前端员工迅速获取他们需要的信息。为了完成这一转变，周良军和团队成员不断深入一线，了解一线员工的需求。
周良军印象很深的一个事情是，华为承接的一个海外订单——印尼的全球网络建设，需要建设成千上万个站点。在这期间，华为总部不断接到抱怨，原来一线人员发现他们70%的时间都耗费在打电话上：了解供应链上的到货情况，以及其他信息协同的沟通事务，这让他们非常郁闷。
这个问题在2008年以后得到了很好的解决，订单信息的获取方式完全以前端一线员工的需求为主导，现在一线员工希望看到订单的所有状态信息时，IT部门已经设置了20多个信息点（包括到货情况、单点安装情况等），后端会在第一时间将这些信息主动提供给前端。与此同时，当前端的一线员工安装好站点之后，也会通过手机拍照将完成工作的信息传回后端。（传统的做法是，后端等待以及督促前端把这一信息上传到后端。）
与此同时，华为的员工都安装了具有统一通信功能的智能手机，当他们希望与后端总部的相关人员进行沟通时，随时可以将这个人拉入电话会议中，没有繁琐的会议号没有密码，只要对方回复“y”（yes）便可一键入会。在当初在传统的IT资源使用模式下，一线员工如果需要开会，需要和后端人员事先沟通，还需要提交线上申请或者沟通，之后才能通过电话设备或者视频会议设备进行；通过手机开会还需要输入会议号和密码。
现在，前端的一线人员需要后端提供服务时，所有的流程也发生了倒置。按照传统的做法，当一线提交一项申请时，后端的财务部门需要审批一次、供应链部门需要审批一次。现在的方式是，华为的IT部门会事先了解一线需要什么服务，此后在流程上进行设置，令后端可以迅速响应前端的需求。在传统的审批模式下，各级主管需要查看邮件进行审批，审批时间分散并且不及时，现在华为的IT部门将所有系统中需要审批的事项全部集中显示在一个界面上，便可以进行集中审批。
在这个过程中，华为的IT部门也在不断面临挑战。周良军介绍，在推动IT支持全球化战略的过程中，华为也有过一些经验教训。2005年，当华为IT部门开始在全球推动全球ERP项目时，按照惯常的IT思维，首先选择最难的巴西作为试点部署。然而，巴西的税收政策与大多数国家不同，通用的ERP软件需做大量的定制开发，影响了整体业务部署进展。最终他们决定改变策略，转而选择容易部署的国家和地区部署ERP，最后再推行到巴西等国家，同时IT部门在已有的通用系统版本上，再做本地化特殊处理也容易多了，这时候项目便很快得到推进。
现在回首过去10多年华为IT系统建设走过的路，周良军认为，架构管理很重要，企业需要搭建相应的业务流程架构、信息架构、技术架构，而不是零敲碎打，东一榔头西一棒子。“企业经常会进入一个误区——由于没有将IT和业务结合在一起加以衡量，导致无法真正看到IT的价值，最终导致企业的IT建设不连贯、不均衡。”周良军表示，这也是华为最初就极力避免的问题。
就在本周三下午，由计算机学院组织承办的IT专场招聘会拉开了帷幕。很荣幸我成为了这次企业招聘会服务志愿者，我从中学到了很多东西，也明白了许多道理，下面我就本次参加招聘会志愿者做出总结。
1、我明白了许多的面试技巧，我还需要更加认真的去多学点知识。在每张招聘桌的上方都有一份招聘岗位及要求，通过这次参与我知道我所学的专业的热门性，但是当我看到要求时，感觉里自己好远。就英语而言，许多公司都要求有熟练的听说读写能力，可是我所掌握的是不够的，就这一点就需要更加努力的去练习。另外，虽然我们有学习一定的专业知识，但是我们还需要在市场中找到与我们所学专业有关知识点，因此我们还需要学习好多。
2、看到那些学长学姐的简历，我感觉压力巨大，他们大多数都是获得过许多国家级奖项，并且还有很多项目经验，这是我这个大一新生所无法接触到的。所以，在接下来的大学生活中，我会努力的充实自己，以这些学姐学长为目标，在自己大四参加招聘会的时候也能为自己的简历上写上漂亮的一笔。
3、社会实践，在招聘会上，很多企业都会问参加面试的学长学姐假期有过什么社会实践经历，我觉得这正是表现出了现在的社会，相对于专项人才，他们更倾向于能拥有着团队意识，懂得团队合作的毕业学生。这也表明，现在的社会更注重于团队方面的合作。
4、虽然我们现在有学专业知识，可是他们都是理论上的，缺乏实践能力让大学生只能成为纸上谈兵的高手。而实践是只能靠自己在工作中不断积累的，我们应该用更多的时间将自己投入实践的操作，这样才能在出校门之前有一个丰厚的底子。说到底，我们大学生应该多考虑一下自身原因，没有机会要学会创造机会，我们所缺乏的不仅是真正的时间，缺乏的更是一种主动能动性、自觉性。
4.项目参数：范围 质量 成本 时间 资源5.项目管理的基本特征1．普遍性
项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。2．目的性
一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。3．独特性
项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。
（如，关键线路分析和工作分层结构）4．集成性
项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集 成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。
分立的子项目之和不是上一级项目。5．创新性
一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有
效管理。未必是管理思想的创新。
6.项目与操作（operation）的异同的分析
操作(operation)与项目(project)有许多共同特征，比如：·需要由人来完成。受到有限资源的限制。需要计划、执行、控制。
成熟的操作可以追求自动化运作1．工作性质与内容的不同
―操作中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而―项目中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。
2．工作环境与方式的不同
―操作工作的环境是相对封闭和相对确定的，而―项目的环境是相对开放和相对不确定的。3．组织与管理上的不同
一般操作工作的组织是相对不变的和相对持久的，操作的组织形式基本上是分部门成体
系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。
7.项目管理知识体系PMBOK（projectmanagement body of knowledge）含哪九个知识领域 PMBOK 把项目管理知识划分为九个知识领域（集成integration、范围scope、时间time、成本cost、质量quality、人力资源human resource、沟通communication、风险risk 和采购 procurement）； 8.一般项目的生命周期
启动、计划、执行、控制、结束
项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少确定项目是否可行是在启动阶段完成的9.项目收尾及持续进步的意义管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标或因故终止，需要进行收尾。
管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目记录的收集、教训分析、项目成果归档。管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。
输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。工具和技术：绩效报告的工具。
输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品的所有要求（已经确认接收项目成果）。10.项目干系人（stakeholders）项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。
主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。—内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体„整个社会。11.项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起。12.组织形式的种类职能型组织：这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。
项目型组织：在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部
分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些
组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。矩阵型的组织：这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。
矩阵型组织结构能充分利用人力资源
项目经理和职能部门经理必须就谁占主导地位达成共识
矩阵型组织结构能对客户的要求做出快速的响应13.领导和管理的区别领导主要涉及： 1）确定方向——预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。
2）协调思想——以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。
3）激励和鼓舞——帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。
领导型人才，他们有过人的眼光，决断的魄力，冒险的精神，杀伐的勇气和独特的魅力。他们的弱点是不注重过程和细节，也缺少相应的专业能力。管理：
管理型人才，他们的组织，沟通，实施，综合和专业能力都不同一般。他们的问题是缺
乏感召力,也鲜有不落俗套的开拓能力和敢于孤注一掷的牺牲精神。管理主要关心持续不断 地为项目干系人创造他们所明确期望的主要成果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。
14.启动是一个过程，一个软件项目启动有哪些内容 需求分析;项目建议书;可行性研究;项目评估;项目选择。
15.可行性研究要素（1）技术可行性；（2）组织体制可行性;（3）财务可行性；（4）经济可行性;
（5）生态和社会可行性;（6）风险和不确定性。16.WBS 工作分解结构，有哪两种形式，编码等工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure）是根据树形图将一个功能实体（项目）先分解为子项目，再逐级分解成若干个相对独立的工作单元，并确定每个工作单元的任务及其从属的工作（或称之为活动）；以便更有效地组织项目的进行。
WBS 工作分解结构的目的是对完成项目的工作范围进行确定,也就是确定项目都要做什么工作项目任务分解结构WBS的作用
WBS在项目过程中究竟起到什么作用？这个问题涉及到项目规划和管理的几个层次。良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协同环境和有效的控制。这几个因素环环相扣，前者是后者的必要条件。
项目变更控制的目的不是禁止变更，而是要评估被提议进行的项目变更可能会产生的结果。17.项目进度计划编制前的准备活动定义 活动排序 工期估计
18.用于PERT 网络的工期估计三个时间估计法的计算
PERT 对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：a、乐观时间（optimistic time）--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。
m、最可能时间（most likely time）--正常情况下，完成某项工作的时间。b、悲观时间（pessimistic time）--最不利的情况，完成某项工作的时间。假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望T：t=（a+4m+b）/6
活动的标准偏差:S=(b-a)/6
21.关键路径法（CPM）和PERT 图法在时间管理应用上有什么区别
两者的主要区别是：（1）CPM 假设每项活动的作业时间是确定值，而PERT 中作业时
间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值。（2）CPM关注关键路径上活动的监控，以便尽早发现和纠正任何延迟或资源无法得到的影响，如果要缩短整个项目的周期，就必须缩短关键路径；
PERT 图进行不确定性的预测，原则上关注有最大不确定性的活动。（3）到后来两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。
23.软件质量和等级
•ISO9000 的质量定义：
反映实体满足明确和隐含需要能力的特性综合。这里的实体是指可以单独描述和研究的事物，可以是活动或过程、产品、组织、体系、人或它们的任何组合。
等级的含义是：对功能用途相同、但技术特性不同的存在事务的一种分类或排序例如:低等级——有限的功能
低质量——错误百出、编排混乱的用户手册高等级——大量功能
高质量——无错误、可读性强的用户手册24.明确需要，隐含需要
–明确需要：指合同中用户明确提出的要求与需要–隐含需要：指由生产企业通过市场调研进行识别与探明的要求或需要25.测试的V 模式
V 模型中的过程从左到右，描述了基本的开发过程和测试行为。V 模型的价值在于它非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发过程期间各阶段的对应关系。26.何为白盒、黑盒、正向反向边界负荷测试白盒测试 在单元测试阶段，由于测试者对被测对象的内部结构、逻辑思路、接口关系等比较熟悉，一般采取白盒测试的方法，它是根据模块的内部
逻辑，进行测试设计的方法。有些集成测试也采用白盒方法，关键看集成阶段的划分。
黑盒测试 在集成测试以至此后的各阶段，测试设计和测试人员，对被测对象的内部结构不了解也不需要了解，他的目的是按需求功能进行确认。因此，黑盒测试是严格按软件需求进行测试设计的方法。27.集成测试又叫组装测试的主要内容
集成测试又称组装测试，它是在单元测试完成后，组装为一个子系统后，对下列只有
组装后才能发生和测试到的问题，进行检查：（1）组装后一个模块对一个模块的影响；（2）合并功能是否是预期的；
（3）独立的误差在合并后的变化，是扩大还是减小，是否在可接受的范围内；
（4）实际的接口测试；包括：模块之间对实际衔接的标准、时序（实时性）、应答响应、容错与错误处
理等；（5）模块间的资源竞争等。
29.α测试，β测试，正向测试，逆向测试的概念ɑ测试是由一个用户在开发者的场所，在开发者指导下进行的测试。开发者记录下问
题和错误，是在开发者―控制‖下的测试。
ß测试是用户的环境中，开发者可能并不在现场，由用户―”活用”系统情况下的测试。用户记录下问题，报告给开发者。
正向测试：按照用户正常的理解、操作方式、思维和使用习惯使用软件，得到的结果是否与需求一致。逆向测试：如果不按用户正常的理解、操作发生、思维和使用习惯使用软件，软件是否能正确地进行处理。如无效操作、错误的数据输入处理、非法进入等。32.理解马斯洛的需要层次理论，案例分析•1生理的需要 •2 安全的需要•3 社交的需要 •4 受尊重的需要•5 自我实现的需要
33.理解匹兹近格的双因素理论，案例分析健康因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感
34.理解佛罗姆的期望理论，案例分析
•弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。•用公式表示期望理论就是： 动机激励水平M=效价V（效果的可能性）*期望值E（效果的价值）35.理解亚当斯的公平理论
公平等价理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为―社会比较理论侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。36.沟通:为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
37.风险的属性，概念，风险管理的目的是什么。风险是损失发生的可能性
1、损失
2、可能性风险的主体：
主动的（机会）被动的（风险）
来源组织外部的不确定性（1）目标不确定；（2）需求不确定；
（3）项目的外部干系人的影响和作用不确定；（4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定。
组织内部的不确定性
（2）管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。
（3）技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。因此，项目成功与否，具有很大的不确定性。（4）变更不确定：项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐
流，项目组生存在一个动荡的、没有保证的环境中。属性（1）普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。
（2）随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。
（3）相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。
（4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险 就会发生变化。（5）可管理性：我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。管理的目的1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险。
3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRSTTHING FIRST的原则处理紧急事件38.PMBOK 的风险管理过程（1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。
（2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险的特性整理成文档。
（3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。
（4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。
（5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。
（6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性.39.项目采购的重要性
§降低固定和经营性成本
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