企业融资成本（共8篇）
麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别是人力成本方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理解“以人为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。
其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。如何控制好企业人工成本呢？我们首先要从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，如果只以“人工成本”论成本，必将起不到应有的效果。著名经济学家吴敬琏说，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”
一、企业总体成本的控制
第一步：明确战略目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。
那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。
（一）、进行企业内部价值链分析
对各个部门、各个环节进行了梳理，对每一个环节的成本与收益进行了细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。
（二）、进行行业价值链分析
行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
（三）、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。
第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。
这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。
第二步：四步执行法
执行成本控制计划可分四步走：
第一，削减
通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。
消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。
第二，明确各部门的成本任务
公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头上。
在这方面，我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到销售小组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。
第三，精细化管理
很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。
伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。
我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
为了让员工养成成本意识，财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，绝对不会机械地安排资金，有效地激励也是成本控制的好办法，成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。
第四，成本管理的提前和延伸
在制订成本控制计划时，还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中，流程的前端与后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面，更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的供应、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。
第三步：不可不察的细节
当然，一个企业的成本控制远非几千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些细节，这也是在实践中可运用的部分技巧。
细节一，现金折扣激励回款
如果客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。
细节二，借助应收账款融资
企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额，减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买，这样的做法也可借鉴使用。
细节三，年终返利打款激励
借鉴空调业的操作技巧，生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度，一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益，有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1～2个月为6‰、2～3个月为12‰、3～6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励，对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题，还起到融资的作用。
细节四，延长应付账款期限
赊账通常被视为现金的来源，因为只要你??于有了一笔无利息的贷款。细节五，区分人工工资与人工成本
两者的区别在于生产效率。杰克•韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。
细节六，做好淡旺季的人资衔接
企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置，并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据，减少裁员所支付的补偿费用。
细节七，消除人员重叠
彻底清查公司各部门间是否职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或服务来降低人力成本。
细节八，循环取货
学习上海通用的办法：上海通用的运货车每天早晨从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本。
细节九，转移库存
对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是：要求各经销商在旺季来临前，如果提前两个月提货付款，产品按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季来时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账款的难题，加快了资金周转。
细节十，不采购多余功能的设备
如果通过分析，我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作，只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机，为企业节约了大量投资。
二、人工成本的控制
人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。
（一）、人工成本范围及指标体系
1、人工成本概念及范围 人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。
按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
2、人工成本的指标体系
常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。
人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。
（二）、企业人工成本的控制体系
1、人工成本弹性控制思路
企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态，即从动态的角度通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值——即弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。
2、人工成本水平状态控制思路
企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本，即从分配水平的角度控制人工成本，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、国家三者的利益关系，保证企业的持续、稳定发展。人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平，且这三项比率指标都不能为负值，所以，计算出的综合偏差率应大于0且小于等于1，符合这一条件的企业是人工成本比率控制较好的企业。反之则认为该企业在人工成本的比率方面失控了。
（三）、企业人工成本管理的对策
1、提高对加强人工成本管理的认识
人工成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理企业、职工二者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。
2、精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入 精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。
3、加强人工成本的比率控制
目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。例如，有的企业劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重都高于行业平均水平，主要在于企业所创造的增加值中绝大部分用在了人工费用，而用于扩大再生产的积累所剩无几，明显存在收入过分向该企业职工倾斜的问题。
加强比率控制的措施主要表现在：(1)控制标准的细化，细化到行业内各种不同类型企业，建立行业内各种类型企业的人工成本分析与控制体系，即以各类型企业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，来考察其所属企业与之对应比率指标的偏差率，从水平状态考察企业人工成本的比率控制情况；(2)加强宏观调控，在政策上对比率控制采取相应的措施。对于比率控制较好的企业，在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度地提高工资总额，在增加职工收入、调动劳动者积极性的同时，保证利润目标的实现，提高企业的经济效益。这样，使企业人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的水平之上，既有利于人力资源的开发、利用，又能形成良性的经营循环。对于比率失控的企业，必须使其将过高的人工成本比率指标降下来，调整好人工成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系。加加强对工资总额的控制，建立工资的控制体系，将人工成本控制指标纳入对经营者目标责任制的考核内容，对人工成本双向失控的企业要追究企业领导人的责任等等。
4、加强人工成本的弹性控制
加强弹性控制，保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与产出效益保持合理比例，这是人工成本控制的核心问题，也是人工成本控制的最关键的预警线。人工成本是一种消耗要素，这种消耗的必要性必然是它为企业带来产出的大小，从企业资本经营的角度考察，人工成本决策的首要依据是经济效益的高低，人工成本支出的阂限值必然是收益＞成本。
为加强人工成本的弹性控制，在措施上可从以下四方面着手：
（1）、建立企业人工成本弹性分析与控制体系，总结经验与教训，不断提高人工成本管理水平。弹性控制有效的企业要总结经验，在继续巩固已有成效的基础上，通过人??。弹性控制好的企业，说明其对人工成本的投入带来了相应的产出效益，是增收增效的人工成本，既提高了职工收入，调动了劳动者的积极性，又使企业的整体经济效益有了提高，有利于企业的生存和发展。人工成本弹性失控的企业要进行因素分析，寻找失控的具体原因进行改进。有的企业在人均人工成本增长的同时，人均增加值、人均销售收入、人均总成本也有所增长，但增长幅度却低于人均人工成本的增长幅度。说明在对人工成本投入的过程中，并未带来经济效益的同步增长，也就是人工成本的相对投入量过高，这就需要企业在今后的生产经营过程中，结合人工成本的弹性控制体系，采取相应措施，进一步减少无效的人工成本消耗，以利于企业的生存和发展。（2）、从生产经营上找途径，增加产出，即增加值与销售收入的增长。例如开拓市场，扩大销售额，扩大高增加值产品的生产；加大科技投入，调整产品结构，采取有利的产品组合战略，增加产品中的科技含量等。
（3）、加速转变经济增长方式，加强集约型经营，不断提高生产技术水平，提高劳动生产率，降低单位产品的人工消耗，降低产品的物耗成本，降低总成本，在少增加投入或不增加投入的基础上提高企业产销总量，增加利润总额。
（4）、严格限制、减少无效消耗人工成本支出，减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。
5、发挥工资激励作用，规范人工成本结构
一一、成本管理的最高境界是形成良好的企业成本文化
关于成本管理的话题虽不再年轻, 但却经久不衰, 原因是它对于任何一个企业都极其重要, 但却始终难以做到位。科学有效的成本管理的结果显而易见, 即增加利润, 问题是如何才能科学有效的加强成本管理呢?一直以来, 人们在理论上探索, 在实践中摸索。在我国, 从认识到成本管理的重要性, 到了解和学习成本管理的科学方法, 但一旦和实际工作环境结合起来, 总是难以达到预想的效果。目前, 从宏观角度上看, 强调战略成本管理, 从微观角度看, 强调作业成本管理, 这两种成本管理理论都具有极强的科学性和系统性, 被许多理论界和实业界人士看好, 也不乏成功的例子, 像海尔集团、联想集团等。如果仔细分析这些管理成功的企业, 他们都渗透着极强的文化气息, 以海尔集团为例, 最开始的海尔并没有今天
“追求卓越, 敬业报国”的宏大精神, 而是面对内部管理松弛的现状, 为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念, 以此为开端狠抓管理制度建设、狠抓产品质量控制, 使海尔迈上了飞速发展之路。通过狠抓质量管理, 海尔获得了我国电冰箱的首块质量金牌, 海尔的品牌得以初步树立。在此基础上, 海尔积极借鉴欧美和日本公司的经营管理科学, 不断进行全方位的管理创新。以“斜坡球”理论为依据, 海尔创造了“OEC管理”模式, 实行全面质量管理和“看板生产”, 要求“日事日毕, 日清日高”, 使整个管理更加严谨;同时, 海尔人以市场为导向, 以用户需求为目标, 不断开拓进取, 充实其服务意识和创新意识, 提出了“先卖信誉, 再卖产品”、“只有淡季思想, 没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”以及“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等理念。海尔集团也由电冰箱向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进, 并逐步走出国门, 打入欧美市场。正是这样一步一步的发展中, 海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化, 并最终形成独具特色的企业文化。
也有一些企业, 整天在喊着降低成本, 在提着先进的管理理论, 但在实际管理运作中收效甚微。原因自然不少, 但一个重要原因, 就是把成本管理看成是少数领导者的事, 与广大职工没有多大关系, 在企业没有形成一种成本管理的环境氛围, 也就是没有良好的企业成本文化。
随着市场经济的发展, 同行业之间竞争到最后关头, 无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀企业都能认识到的成本控制不是以降低质量为代价, 而要在保证质量的基础上降低成本, 唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。因此许多生产性企业在企业文化建设中特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向, 从统一员工认识上花功夫, 强调成本管理的重要性, 激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。这就是一种企业成本文化。
二二、良好的企业成本文化是强化成本管理的助推器
关于企业文化的定义, 理论界具有不同的看法。有人说企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成并为全体员工认可奉行的理想信念、价值取向和行为准则等精神财富的总和。另有人说企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。笔者认为, 各种存在支配人们所产生的系列意识和理念都叫文化。企业文化是企业发展到一定时期, 在企业管理不断提高和企业素质综合发展基础上的必然产物, 是企业自身特征物质财富和精神财富的总和, 它包含着十分丰富和深厚的内涵, 很难用一句话来简单概括。
企业成本文化是企业文化的一个组成部分。它是指企业运作过程中涉及全员、全过程的一种注重细节、讲究节俭、严格管理的企业文化。这里的“成本”, 不仅仅指“新会计制度”中所定义的成本, 而应该是广义的成本, 它是会计制度所定义的成本与费用的总和。良好的企业成本文化通过其丰富的内涵来促进企业成本管理。具体体现在:
1. 良好的企业文化体现“以人文本”的管理思想, 以此来强化成本管理。
在知识经济时代, 人的地位和作用不断提升, 人的因素是企业成败的关键。构建企业成本文化, 应首先从企业人的素质抓起, 从企业管理者到普通员工, 都应具备一定的财务素质。企业文化本质特征是倡导以人为本, 全力开发人力资源, 最大限度地发挥人的创造性和自觉性。企业成本文化必须是一种“以人为本”的企业文化, 它是企业凝聚力的核心。它在企业内部营造出一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围, 使每一个主体都热情地、积极地、富有责任感地从事创造性的实践, 把严格的成本管理体制和内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。它鼓励员工创造企业新的成本价值理念, 提高对理念的认同度, 达到从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念, 和自觉遵守企业制度的目的。
2. 良好的企业成本文化提倡企业全员参与成本
管理, 使成本控制和成本效益的思想和作风在企业深入人心。企业成本文化是涉及企业全员、全过程的一种企业文化。绝不仅仅是财务人员和少数管理者的事。在企业中, 产、供、销任何一个环节都会涉及到成本费用的支出, 如何降低这些成本费用, 或者在投入一定的成本费用的情况下如何使收益增加, 这是任何一个企业人都会涉及到的问题。所以, 要培养员工的参与意识, 使每一个员工都参与到企业共同的成本管理目标中去。要让每一个职工都知道:成本是可以控制的, 成本管理需要大家的共同参与, 并在工作中时刻注意节约成本。例如, 企业的工程技术人员和生产工人直接影响着产品设计和生产成本的耗费水平, 供应、销售部门人员的业务活动则影响着材料物质的采购成本及产品销售费用水平, 财务部门的融资方式也影响着资金的使用成本。因此, 企业在进行成本管理时, 应将全体员工, 特别是对成本负有责任的管理者视为成本控制的主体, 并将成本控制意识作为企业文化的一部分, 自上而下树立成本和效益意识, 只有职工具备了良好的成本意识, 才能树立起降低成本的主动性, 才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。
3.企业成本文化有利于成本管理思想和方略在企业的落实。没有这些科学的管理思想做依据, 良好的企业成本文化就不可能长期存在。即便是一时出现, 也是有形无实, 并且很快消失。企业不但要抓外部成本, 也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本, 也要控制好作业成本;不但要注重短期成本, 更要注重长期成本;不但要讲企业成本, 更不能忽视顾客成本, 这些成本文化所蕴含的思想和企业战略管理的思想有着千丝百缕的联系, 它既是战略管理思想的进一步具体应用, 又翻过来推动了战略成本管理的进一步发展。
4.企业成本文化强调企业全员的创新意识和创新作风, 这正是成本管理所必须具备的条件。具体到成本管理和成本控制中, 成本的降低和生产工艺、生产流程的优化有关, 和生产材料的充分、合理使用有关, 和生产工人的技术素质有关;另一方面, 要使一定的成本支出得到更大的收益, 需要科学有效的管理, 需要准确的市场定位和和高效的市场运营, 总之, 不管是在生产、经营还是管理方面, 要在同行业中技高一筹, 就需要创新, 所以, 良好的企业成本文化强调企业全员的创新意识和创新作风。
可以说, 一个企业的真正成功是其企业文化的成功。哈佛大学教授约翰—科特说:“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用, 在下一个十年很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素”。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒曾说过“未来将是全球竞争的时代, 这种时代能成功的公司, 将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司”。有人讲资本经营是企业经营的最高境界, 还有人讲企业经营的最高境界是人力资本的经营, 其实, 企业文化的经营才是企业经营的最高境界, 它经营的是人的思想, 人的心, 人的主观世界。
每一个追求发展壮大的企业都应该高度重视企业文化的建设工作, 要从企业发展战略的高度认识企业文化建设的意义, 要积极探索、构建和培育自己的企业文化。
由此可见, 成功的企业管理和良好的企业文化具有天然的、密不可分的联系。我国古代的“孙子兵法”中指出:“不战而屈人之兵, 善之善者也。”古代思想家老子思想精华中的“无为而治”也常被管理界所称道。那么, 在成本管理中, 如何能够实现这一境界呢?通过事例分析和理论阐述, 不难看出, 良好的企业文化是助推器。它推动着企业管理不断走向科学化、规范化。
三三、如何形成优良好的企业成本文化
1.引导员工学习是形成企业成本文化的基础。良好的企业成本文化的核心特征是:企业全体员工在整个企业运作过程中对成本及其相关的财务知识有一个正确的共性的认识, 形成一定的成本控制和成本管理的理念, 并且自觉地落实到行动中。要做到这一点, 全体职工必须具有较好的专业素质和综合素质, 而职工素质的提高主要靠学习。企业管理者要通过各种途径, 包括激励学习、制度约束、学习绩效考评等方式, 促进职工学习, 使得学习成为每个职工的习惯, 成为企业的一种风气。通过学习, 从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念, 来促使员工自觉遵守企业关于成本管理的制度, 来鼓励员工业务创新, 形成企业新的价值成本理念。在知识经济和市场经济不断发展的今天, 企业要形成良好的文化氛围, 就要首先构建学习型企业和推崇学习型人才。构建“学习型企业”, 实际上是通过一种柔性的管理方式来引导和激励职工不断学习, 进而提高其业务水平和综合素质, 并且在共同学习和进步中形成一种协调和凝聚力。这种柔性的管理无疑是一种先进的科学的管理手段。
2.企业成本文化的培育应和切实可行的制度建设相结合。企业成本文化不是孤立的, 而是企业经营管理活动的重要内容, 是贯穿于企业经营活动之中的。它要依托于企业的经营管理制度的执行和落实, 它是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的, 是一种观念的生成和升华的过程。没有形成文化氛围的制度往往是对员工的强制性或是物质刺激性约束, 而文化则是超越了制度的强制性和物质的刺激性, 成为员工的自觉之物, 它的根本标志在于它的自动整合功能, 它强大得无需再强调或者强制, 它不知不觉地影响着每个人的心理和精神, 从而最终成为一种自觉的群体意识。但在文化形成过程中, 甚至形成以后, 必须要有切实可行的管理制度。只有在管理制度的约束和激励下, 员工首先形成一种良好的认识和行为习惯, 这时候才能上升到企业文化的高度。否则, 这种文化就不可能形成。
3. 企业成本文化的培育必须持之以恒。
企业成本文化建设不是一蹴而就的短期行为, 不能像搞运动一样集中强化, 而是一个持久、反复的过程。不论是自上而下的灌输式的培养, 还是自下而上的归纳式的培育, 企业成本文化都必须达到员工认同并反过来整合员工理念的目的, 从而使企业成本管理的理念由分散的、孤立的观点成为一个完整的体系, 由自发的个人行为成为自觉的集体意识。
4. 构建完善的企业文化体系。
企业文化涵盖范围很广。可以说, 每一个企业行为都可以上升到文化的视角去研究。企业文化从总体上有:效益文化、质量文化、成本文化、环境文化等。形成和优化企业成本文化, 不能单一的围绕职工对成本管理来展开, 而是要不断营造良好的企业文化氛围。特别要分析和成本文化相关的有关因素, 例如, 降低成本不能以偷工减料、降低质量为代价, 所以同时要强调质量文化。另一方面, 降低成本往往需要工作流程上创新和生产工序上创新来实现, 那么, 就要强化职工的创新意识, 在企业形成一种创新文化。因此, 构建良好的企业成本文化, 是一个系统工程。
中小企业在申请贷款过程中，最容易犯的三个错误就是少用多贷、短用长贷和长用短贷。
在当前银根紧缩的背景下，中小企业往往是少用多贷。例如一个项目的完成明明只需要100万元的资金，中小企业向银行一开口就是300万元。企业主的理由也相当充分：“现在申请贷款这么不容易，而且还很麻烦，我还不一次多申请点，这个项目用不完，万一下个项目有需要还可以再用。”但是，贷款是需要支付利息成本的，一旦下个项目间隔时间很长，那么就会白白支出不菲的利息。
短用长贷和长用短贷则是中小企业不能准确判断自己对资金的使用周期。一般而言，大多中小企业完成一个生产结算的周期是一年，也就是说一年期的贷款足以应付这些中小企业对流动资金的需求。但是很多企业主一申请贷款就贷个三五年，为此还支付了很多不必要的利息。
房地产企业的情况刚刚好相反。一般完成一个房地产项上海银行为中小企业贷款提供多种支持目至少需要三年时间周转，而企业主求贷心切，向银行提出贷款要求时表态，只要借六个月就好。然后六个月之后，资金根本尚未周转到还给银行。于是企业就需要通过其他更高利息的途径筹款来还给银行，无形之中增加了贷款成本。
巧妙减免中介费
在银行借贷，中小企业除了支付利息之外，一些中介费用也是其贷款成本的一个组成部分。从原则上讲，这部分费用是中小企业必不可省的一笔支出。但是，现在已经有银行开始通过团购的方式为中小企业贷款的中介费用买单。
上海银行在“金洽会”期间特别推出了成长金规划的无忧服务方案，其中的“省贷无忧”主要针对中小企业在融资过程中所需支出的各类费用，如评估费、保险费等等，通过银行与中介机构合作，将费用大幅降低。据悉，这种由银行为中小企业买单的方案尚属首创。
据上海银行相关人士介绍，通过这种措施，中小企业在贷款过程中的相关费用降幅最大可达80％。此外，对于部分能满足一定条件的优质中小企业客户还将享有全额减免贷款保险费的优惠。以抵押贷款为例，中小企业在此期间需要缴纳的中介费用有评估费、保险费、公证费以及抵押物的登记费，这四项中介费用加起来将占到整个贷款金额的1％左右。也就是说，如果贷一笔500万元的款项，中小企业除需要支付利息外，还要支出5万元的中介费。
寻找匹配的优惠政策
目前的信贷紧缩是政策性的经济调控措施，从这一角度来讲，政府为了扶持中小企业或者扶持某一部分行业，会相应地制定一些优惠政策。中小企业根据自身条件寻找匹配的优惠政策，势必会节约不少信贷成本。
寻找政府政策性担保 目前市面上的担保公司有100多家，而政府的担保公司不超过10家。政策性担保在费率上有着非常可观的优惠，一般而言，政策性担保的费率在0.6％～1.8％，平均在1.2％。也就是说，一笔100万元的贷款，担保费在12000元左右。而商业担保的费率在2％～3.6％之间，甚至有的民营担保公司要求更高，以100万元贷款为例，除担保费用之外，还要拿出其中的20万元作为抵押，中小企业100万元的借贷，实际能够使用的只有80万元。
寻找政策性银行贷款作为三大政策性银行之一的进出口银行，随着国家支持中小企业的导向，也开始致力于服务中小企业。政策性银行的政策性主要体现在利率上，对很多产品的贷款利率上，国家有特别的规定，一般较基准利率低2～3个百分点。但是，进出口银行的优惠有较强的针对，一是体现在范围上。进出口银行服务的企业主要有三类：第一类是出口企业，出口企业主要为高新技术产品出口、机电产品出口、大型成套设备出口和船舶出口等；第二类是“走出去”贷款，“走出去”贷款包括境外投资贷款和海外工程承包贷款；第三类就是进口信贷。另一个针对性体现在门槛上，门槛与企业出口产品的性质有关，以机电产品为例，出口量100万美元以上企业就可以享受优惠利率。如果有更小规模的企业也可以利用平台转贷、统借统还的方式来实现，但是在利率上可能会有一些浮动。
另外，科技型中小企业可申请贴息贷款。据了解，上海对科技型中小企业有36条政策，其中贴息贷款是最有吸引力的优惠之一。只要是拥有自主产权且被评上“上海市科技型企业”的中小企业都可以申请贴息贷款。贷款贴息一般按贷款额年利息的50％～100％给予补贴，贴息总额一股最高不超过200万元。值得一提的是，政府的贴息是免税的，可视作是企业的净利收入。
票据贴现也能生钱
事实上，中小企业在向银行融资过程中，并非只有贷款这华山一条道，更多的可以采取票据贴现的方式。票据贴现业务是卖方在销售商品后，持买方交付的商业汇票(银行承兑汇票或商业承兑汇票)，在汇票到期日前，为取得一定的资金，贴付一定的利息将票据权利转让给银行。
摘 要：从民间融资成为了中小企业发展的一个重要途径，但是如何降低风险就成了中小企业需要关心的问题，本文从成本方面出发论述了如何去降低中小企业融资的风险。
关键词：中小企业;民间融资;私募股权融资产
一、中小企业民间融资的意义
资金是一种特殊的资源，具有引导和配置其他资源的作用，特别是在市场经济条件下， 资源的使用是有偿的， 其他资源只有经过与资金的交换才能投入生产。从宏观层面上讲，全社会的资金是一定时期可用于消费、投资等最终用途的实物产品与劳务产品的价值反映，是居民、企业、政府、金融和国外部门可支配收入的总和，也即全社会各经济主体所有内部资金与外部资金来源的总和。企业是社会的物质生产部门，这一点是社会总财富增加与资金增值的本质所在，而要实现社会总财富的增加和资金的增值，必须将有限的社会资金供给到能高效使用资金的部门，而站在企业的角度来说，这就是企业融资的过程。因此，企业融资过程就是一个资源配置的过程。
在本次研究中民间融资主要集中在对私募股权融资的研究。私募股权融资即Private Equity，简称PE，是指投资于非上市股权，或者上市公司非公开交易股权的一种投资方式。私募股权投资的资金来源，既可以向社会不特定公众募集，也可以采取非公开发行方式，向有风险辨别和承受能力的机构或个人募集资金。由于私募股权投资的风险较大，信息披露不充分，故往往采取非公开募集的形式。
二、民间融资成本―私募融资
私募股权投资基金的投资方向是企业股权而非股票市场，即它购买的是股权而非股票，PE的这个性质客观上决定了较长的投资回报周期。私募股权基金主要通过以下三种方式退出：一、上市(IPO) ;二、被收购或与其它公司合并;三、重组。
私募股权投资基金的主要组织形式是有限合伙制，其中私人股权投资公司作为普通合伙人， 基金整体作为有限合伙存在。 基金主要从有限合伙人处募集款项，并由普通合伙人作出全部投资决策。
由于私募股权投资期限长、流动性低，投资者为了控制风险通常对投资对象提出以下要求：(1)优质的管理，对不参与企业管理的金融投资者来说尤其重要。至少有 2至3年的经营记录、有巨大的潜在市场和潜在的成长性、并有令人信服的发展战略计划。行业和企业规模(如销售额)的要求。投资者对行业和规模的侧重各有不同，金融投资者会从投资组合分散风险的角度来考察一项投资对其投资组合的意义。 (2)估值和预期投资回报的要求。由于不像在公开市场那么容易退出，私募股权投资者对预期投资回报的要求比较高，至少高于投资于其同行业上市公司的回报率。(3)在3-7年后上市的可能性，这是主要的退出机制。另外，投资者还要进行法律方面的调查，了解企业是否涉及纠纷或诉讼、土地和房产的产权是否完整、商标专利权的期限等问题。很多引资企业是新兴企业，经常存在一些法律问题，双方在项目考查过程中会逐步清理并解决这些问题。(4)监管制度。投资者一般不会一次性注入所有投资，而是采取的分期投入方式，每次投资以企业达到事先设定的目标为前提。实施积极有效的监管是降低投资风险的必要手段，但需要人力和财力的投入，会增加投资者的成本，因此不同的`基金会决定恰当的监管程度，包括采取有效的报告制度和监控制度、参与重大决策、 进行战略指导等。 投资者还会利用其网络和渠道帮助合资公司进入新市场、寻找战略伙伴以发挥协同效应、降低成本等方式来提高收益。另外，为满足引资企业未来公开发行或国际并购的要求，投资者会帮其建立合适的管理体系和法律构架。
三、中小企业在民间融资上的对策
(一)融资总收益大于融资总成本。目前，随着经济的发展，融资已成为中小企业的热门话题，很多企业热衷于此。然而，在企业进行融资之前，先不要把目光直接对向各式各样令人心动的融资途径，更不要草率地做出融资决策。首先应该考虑的是，企业必须融资吗?融资后的投资收益如何?因为融资则意味着需要成本，融资成本既有资金的利息成本，还有可能是昂贵的融资费用和不确定的风险成本。因此，只有经过深入分析，确信利用筹集的资金所预期的总收益要大于融资的总成本时，才有必要考虑如何融资。这是企业进行融资决策的首要前提。
(二)企业融资规模要量力而行。由于企业融资需要付出成本，因此企业在筹集资金时，首先要确定企业的融资规模。筹资过多，或者可能造成资金闲置浪费，增加融资成本;或者可能导致企业负责过多，使其无法承受，偿还困难，增加经营风险。而如果企业筹资不足，则又会影响企业投融资计划及其它业务的正常开展。因此，企业在进行融资决策之初，要根据企业对资金的需要、企业自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况，量力而行来确定企业合理的融资规模。在实际操作中，企业确定筹资规模一般可使用经验法和财务分析法。
企业在确定融资规模时，首先要根据企业内部融资与外部融资的不同性质，优先考虑企业自有资金，然后再考虑外部融资。二者之间的差额即为应从外部融资的数额。此外，企业融资数额多少，通常要考虑企业自身规模的大小、实力强弱，以及企业处于哪一个发展阶段，再结合不同融资方式的特点，来选择适合本企业发展的融资方式。比如，对于不同规模的企业要进行融资，一般来说，已获得较大发展、具有相当规模和实力的股份制企业，可考虑在主权市场发行股票融资;属于高科技行业的中小企业可考虑到创业板市场发行股票融资;一些不符合上市条件的企业则可考虑银行贷款融资。再如，对初创期的小企业，可选择银行融资;如果是高科技型的小企业，可考虑风险投资基金融资;如果企业已发展到相当规模时，可发行债券融资，也可考虑通过并购重组进行企业战略融资。
四、政府在中小企业的民间融资上的作用
但在制药企业作业成本法的应用,国内尚无研究。
本文通过对制药企业合成生产车间的调研,在分析企业资源和划分作业中心的基础上,研究制药企业应该如何确定成本动因,从而为准确计算产品成本创造条件。
[关键词] 资源 作业中心 资源动因 作业动因
一、制药企业成本动因理论分析
作业成本法比传统的成本计算法更科学地揭示了单位产品和间接费用的因果联系,最终计算出相对真实的成本[1]。
作业成本法计算与传统成本计算最大的不同在于分配基础的不同,所谓的分配基础就是成本动因。
成本动因是成本形成的起因,是成本标的与其直接关联的作业和最终关联的资源之间的中介因素,是确定成本的决定性因素。
成本动因分为资源动因和作业动因。
资源动因是衡量资源消耗量与作业之间关系的某种计量标准,它反映了消耗资源的起因,是资源费用归集到作业的依据。
作业动因指作业发生的原因,是将资源消耗与最终产出连接起来的中介[2]。
在制药企业车间里,常用的资源动因有设备的消耗功率、动力能源消耗的实际数量、人工工时等,直接可以归到产品成本中的就是常数系数;常用的作业动因有生产时间、反应时间、人工工时、成品重量、动力系数等。
制药企业在确定成本动因时,通常采用验法、测量法、回归法三种方法:
经验法是应用最广泛的方法,通常用于能源费用、辅助生产费用、三废处理费用成本动因的确定。
首先,相关人员按重要性和相关程度为各个可能的成本动因由低到高打分;其次,为各相关人员设定不同的权重,其中要考虑技术因素、管理责任大小等因素;最后,加权计算各个作业动因的得分,根据上面两步分值高者作业成本库的代表作业动因。
例如某个车间燃动费用,首先由整个企业的燃动管理中心分配到各个车间,再根据经验确定分配到产品或生产工序的作业动因。
经验法成本低,但有一定的主观随意性。
测量法主要用于确定修理费用、质检费用的成本动因。
测量法通过仪器、仪表设备和人力,详细记录作业信息以实际发生量记录作为成本动因。
测量法结果比较客观,但仪器成本和人力成本较高。
回归法应用范围较小,一般用来分配燃动费用。
回归法根据数学回归方法确定各作业中心的成本动因及资源消耗的方法。
回归法计算结果最准确,但回归法法比较复杂,需要收集较多的历史数据,设计成本较高。
二、制药企业成本动因案例研究
1.研究背景。
本文以某制药企业HZ公司合成生产车间为真实案例,是为该企业设计ABC成本核算体系成果的一部分。
合成生产车间就是隶属于合成产品线。
合成生产车间的自动化水平比较高,设备价值也比较昂贵,制造费用与人工费用之比达到了284.8%。
目前车间制造费用的分配采用传统成本分配方法,以机器工时为主,结合人工工时。
目前国内制药企业未见涉及作业成本法的应用。
制药行业车间的生产流程比较复杂,在确定成本动因的过程中,必须充分考虑到各作业中心和不同生产工序的特点。
只有清楚作业中心和生产环境,作业发生的方式,才能准确确定成本动因。
2.合成生产车间资源分析及作业中心划分。
车间消耗的资源对应车间发生的各种成本费用组成资源库。
合成生产车间发生的费用按用途主要有人工费用、折旧费、燃动费用、辅助生产费用、机修费用、质检费用等。
这些费用需要选择合理的资源动因,将共用费用分配到各个作业成本库中去。
合成生产车间成本费用一般从各个职能中心,分配到生产车间,再到作业中心,最后分配到产品,如图所示:
合成生产车间的作业中心是根据不同的作业划分的,一般有氢化反应作业中心、结晶离心作业中心、燃动中心、抗感染区块一作业中心、抗感染区块二作业中心等等,如图所示:
3.合成生产车间资源动因的确定
车间发生的费用都先是通过资源动因分配到各个作业中心,再将改作业成本总额按照作业成本动因在各产品之间进行分配。
以燃动费用资源动因确定为例,车间内各种设备按照相似功能布局在一起,表现为各产品的生产和其他产品位置不能完全独立划分作业空间,燃动费用的计量仪表难以按照产品或作业中心安装,同时为燃动配套的管路等也难以准确分割,这就需要选择合理的资源分配动因进行分配。
单项燃动费用应分别选取分配动因进行分配。
电费进行分配的资源动因可以采用从作业中心的实用设备功率合计,即∑(设备额定功率×开机时间);水费进行分配的资源动因可采用各作业中心相应工序用水量合计,即∑(工序工艺用水量×批次),蒸汽、冷冻、空压费用与水费类似。
要注意的是,设备额定功率是可以准确计量的,但是工序用水量、工序蒸汽量和工序空压用电量并没有可以直接获得的途径。
企业可以通过车间统计人员提供的以往一段时期内水、电、气、冷冻和空压耗用量的记录,除以对应期间内的生产批次,大致算出工序用水量、工序蒸汽量、工序空压用电量等数据。
但得到的数据可能与实际消耗数量有较大的出入,这就需要征询有关人员的意见,结合生产的特点和以往的经验制定相应的修改系数,使调整后的数据更加接近实际情况。
具体资源及资源动因如下表所示:
三废处理费用由三废处理中心分配到合成生产车间,可以根据经验法确定三废处理费用的资源动因。
例如,基本生产车间排放的化学需氧量(简称COD)单位总量与生产工艺有关,可控的弹性较小,只要生产产品就要排放相应的COD单位,车间用水量的弹性较大,所以可以按照车间使用的自来水量,考虑COD指标和毒性指标,折合分配系数,把折算后的系数作为三废费用分配的资源动因,如果实际折算系数与现实差距较大,要重新进行调整。
4.合成生产车间作业动因的确定
如果某个作业中心只为一种产品的生产服务,那该作业中心发生的全部作业成本都归集到这一种产品上,作业动因就是1。
如果车间燃动作业中心提供燃动的产品不止一种,那么相关技术人员可以根据经验为每种产品设定一个动力系数,对动力系数即是燃动作业中心的作业动因。
在确定动力系数时,必须以严格的生产资料作为基础,例如可以以产品占用罐数和时长为依据来确定分配系数,如果不符合个别燃动费用的实际情况,还要根据经验调整。
合成生产车间有些作业成本只和时间相关,比如氢化反应的作业成本只和氢化反应的时间有关,可以通过反应时间把作业成本准确地分配到产品上去,所以氢化反应作业中心的作业动因就是反应时间。
但有些作业中心的作业成本不止和一个因素有关,例如结晶离心作业中心发生的作业成本,不仅和占用反应釜的数量相关,还和启动反应釜的次数相关,这种情况下,需要采用复合作业动因。
反应釜罐次就是结晶离心作业中心的作业动因,它是一个复合作业动因,其中反应釜罐次=反应釜罐数×反应釜启动次数。
合成生产车间其他常用的作业动因还包括生产时间、人工工时、成品重量等。
如下所示:
三、结论
成本动因是把成本分配到成本标的的依据,分为资源动因和作业动因。
制药企业确定成本动因的主要方法有经验法、测量法和回归法,其中经验法应用最为广泛。
这几种方法基本可以确定企业能源费用、辅助生产费用、三废费用等费用分配的成本动因。
要根据资源中心和作业中心的不同情况,在若干成本动因中选取最相关的资源动因和作业动因。
常用的资源动因有设备的消耗功率、动力消耗的实际数量、人工工时等,直接可以归到产品成本中的就是常数系数;常用的作业动因有生产时间、反应时间、人工工时、成品重量、动力系数等。
本文以合成生产车间为例,旨在为选择作业动因提供一般的思路,仅起到参考的作用。
在实际工作中,为取得良好的应用效果,可以根据实际情况增加、减少或选取不同的成本动因,切忌生搬硬套、全盘照搬。
此外,在选取成本动因的时候还要考虑到作业成本法目标、实施成本等因素。
【摘要】：文章对石油企业工程项目成本控制的定义、原则以及程序进行了阐述，重点论述了成本控制中的成本核算过程。
【关键词】：石油企业;工程项目;成本控制;成本核算
中图分类号：TB文献标识码： C文章编号：1002-6908（2007）04１００２２－０１
工程项目是石油施工企业各种生产要素配置的集结地，是企业员工获取经济效益的源头。以工程项目的成本控制为中心，通过成本核算手段，提高项目的运作质量，是石油施工企业生存和发展的永恒主题。面对石油石化建筑市场全面开放和建立现代企业制度的新形势，研究和解决石油施工企业在工程项目成本控制中存在的问题及应对措施显得尤为迫切。
一、工程项目成本控制
工程项目成本控制是指对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将使公众的实际发生的各项消耗和支出严格控制在成本计划的范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合要求，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失、浪费现象。
二、工程项目成本控制的原则
1、保持成本和收益的联动关系。
2、维持成本和收益的一定比例。
三、工程项目成本控制的程序
1、分解预算成本。工程项目中标后，先确定预算成本。按照成本项目核算内容分解为直接成本和间接成本。直接成本包括人工费、材料费、机械使用费等，间接成本包括施工管理费等。属于有专门用途的费用，如间接费、职工工资、奖金、差旅费、办公费、临时占地费、临时设施工程项目是石油施工企业各种生产要素配置的集结地，是企业员工获取经济效益的源头。以工程项目的成本控制为中心，通过成本核算手段，提高项目的运作质量，是石油施工企业生存和发展的永恒主题。面对石油石化建筑市场全面开放和建立现代企业制度的新形势，研究和解决石油施工企业在工程项目成本控制中存在的问题及应对措施显得尤为迫切。
一、工程项目成本控制
工程项目成本控制是指对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将使公众的实际发生的各项消耗和支出严格控制在成本计划的范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合要求，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失、浪费现象。
利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等不在预算之内的，为便于对比计算，也作为独立的项目反映。
2、确定计划成本。计划成本的确定要从预算成本和可能支出两个方面考虑。在按预算成本确定计划成本前，要先计算税金、利润、概预算定额编制费和劳动定额测定费够不够缴纳，若向业主收取的四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部门可作为暂实现的收入；反之，差额部分从直接费或间接费中弥补。
按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需要量以及人工单价、材料采购价、机械设备使用及租赁单价等确定可能支出的计划成本。
3、计划成本的修正。按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额相差较大，要调整计划成本数额。当按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以后者作为最终的计划成本，若按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因，其差额需从其他成本子项的结余中弥补。如无法弥补，则从上缴的公司利润中弥补。
4、实施成本控制。包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等
制度控制是指在成本支出工程中，必须执行国家、公司的有关制度与规定，如财经制度、工资含量包干制度等。
定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程实际，制定各项指标。对于大批量或金额较大的材料和设备的采购可通过招投标的方式降低采购成本，节约采购资金。
合同控制指项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确定各部门、各有关人员的成本管理责任制。
5、进行成本核算。要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。要做好施工项目成本核算，首先要明确其所属范畴。在现代成本管理中，成本的概念存在着分歧。是以国家规定的财务会计准则和企业的财务制度为基础来核算的成本，称为企业财务成本；二是根据施工项目管理和决策需要来核算核算成本，称为项目管理成本。在施工项目成本管理中，项目经理组织管理人员核算的是管理成本，而不是财务成本，如果在实践中将财务成本和管理成本混为一谈，则会产生成本核算周期长、手续烦琐、数据复杂、核算结果对项目管理没有指导意义等现象。将成本核算对象定义为管理成本，一切从管理的角度出发，简化核算过程和结果，改变过去项目成本管理中引用会计方法和会计报表的核算模式，将解决上述的矛盾，使成本核算更具可操作性。
加强施工项目成本核算工作，可以按以下几个步骤：
(一)根据成本计划确立成本核算指标。项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了方便进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其即使反映成本计划的执行情况。
(二)成本核算主要因素分析。对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，对每一科目进行核算，会造成信息成本较高，得不偿失。在设计成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。
(三)成本核算指标的敏感性分析。对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析来判断对某项成本因素予以核算和控制的强度。
(四)成本核算成果。建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。
6、严格成本考核。在施工项目管理机构中，每位项目管理人员都应具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证一个小时左右的内部作业时间，其中成本核算工作就是重要的内部作业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目竣工后，项目部将成本核算资料及数据汇总、整理后报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。
一、国有企业成本管理现状
现阶段国有加工制造型企业在成本费用控制方面出现了很多问题, 主要有以下几个方面:
1. 生产成本管理观念落后, 内部成本控制效率低。
由于国有企业大部分属于垄断企业, 成本控制观念相对比较落后, 大多数生产管理者在思想观念上还始终以产量作为衡量成绩的唯一标准。这种思想主要体现在以下几个方面。首先, 一些领导关注的重点是产量是否能达到计划目标, 缺乏对成本足够的关注度。他们认为, 只有产量提高, 才是提高经济效益的唯一途径。管理层没有形成开源节流的思想, 盲目追求产量而忽视成本的提高。资源和原材料浪费等问题较为严重;其次, 企业片面追求产量, 未建立与成本控制相适应的成本责任中心、日常成本控制体系以及相关的成本考核指标, 使企业生产资料的耗费缺乏控制。材料领用审批手续不严格, 备品备件闲置情况严重。在这种情况下, 一旦原材料市场形势发生变化, 则可能造成生产越多成本越高的尴尬局面;最后, 成本控制与绩效管理未能有机结合, 未能树立全员参与成本管理的理念, 一些一线生产人员认为加强成本管理提高企业效益与自己无关, 是企业领导考虑的问题, 这些想法的存在导致国有企业内部成本控制的效率十分低下。
2. 缺乏科学的成本管理方法。
国有企业由于多年不变的惯性思维, 不实时改革创新管理方法, 未能根据市场的变化及时调整成本管理和分析方法, 缺乏科学的成本管理方法致使成本管理制度形同虚设, 难以达到调节和控制成本的作用。
3. 财务成本核算机制不完善。
一是财务人员只满足于做好一名算账先生, 缺乏运用财务专业知识参与成本管理的思想;二是没有充分利用计算机和网络为企业成本管理提供更优化的平台;三是财务软件仅满足财务核算的相关要求, 不能充分反映企业管理和决策所需的各种成本信息;四是财务机构设置存在层次不清、分工不明的情况, 没有设置专职的成本核算人员, 且财务岗位缺乏激励和监督机制。
二、作业成本法基本原理
现阶段在国有企业发展的过程中, 产品的成本结构有了很大的变化, 在总成本中直接材料和人工成本的比例不断下降, 反之间接费用所占比重不断上升。随着产品种类的增多, 采用单一标准来分配间接成本的传统成本分配方式已越来越不能适应企业发展的要求。
作业成本法采用与传统方法完全不同的方式进行成本核算, 它将成本核算的着眼点由传统的“产品”转移到具体的作业上, 一切核算工作围绕“作业”展开。它首先对加工过程中生产和管理的资源消耗进行确认和计量, 然后选择资源驱动将消耗的所有资源和运营成本归集, 最后分配给相应的产品成本。通过以“作业”为基础的方式完成成本分配的过程。作业成本法的指导思想是“产品消耗作业, 作业消耗资源”, 其计算实质是将作业作为资源耗费和产品之间的“中介”, 通过分离、归纳和组合等步骤, 最后形成产品成本。所以可以说, 采用作业成本法能够使产品成本更加准确、直观, 更能适应现代企业发展的需要。作业成本法的特点如下:
1. 以作业为成本核算对象。
作业成本法的核算方法首先是将间接费用分配到相关作业, 其次是将所计算出的作业成本分配到相关产品, 这些步骤都是围绕“作业”展开。所以将作业作为成本核算对象是作业成本法最重要的特点。
2. 使成本分配具有可追溯性。
传统的成本核算方法对所有间接费用均采用统一的分配方法, 使企业很难对间接费用产生的原因追根溯源。而作业成本法以动因追溯的方式分摊间接费用, 使提供的成本信息更加真实准确, 成本的分配更具有可追溯性。
3. 能将事前、事中和事后控制相结合。
在企业采用作业成本法对成本进行核算的过程中, 更加注重全过程的把控, 对事前、事中和事后都能采用相应的成本控制方法, 能够充分起到预测、执行和控制的作用。企业可以根据作业成本法提供的详细成本信息, 了解生产经营各环节的具体情况, 便于及时发现问题, 采取措施管控成本, 从而提高企业利润水平。
三、作业成本法在国有企业成本管理中的应用
国有企业成本输入量包括生产活动中不可缺少的三大要素, 即劳动资料、劳动对象和劳动力。输出量是建立在产品产量基础之上的产品总成本和单位产品成本。作业目标控制系统将作业成本控制和目标控制有机结合, 将企业目标层层分解落实, 通过作业目标成本运行模式的建立, 逐步实现目标成本体系下的作业成本控制。前馈控制、过程控制和反馈控制系统共同构成了作业成本目标控制体系。
1. 前馈控制。
前馈控制又称为事前控制, 主要是在企业的总体规划下, 通过建立作业中心和成本目标值, 将成本目标逐级分解落实到企业的各个责任中心。企业可以根据市场价格或者目标利润等方式来确定产品目标成本, 再根据目标成本倒推成本控制标准。在作业成本目标控制系统中, 以作业中心为基础单位, 通过向各作业中心提出各自成本控制的目标, 使企业的一切生产活动都围绕目标成本展开。
2. 过程控制。
作业成本目标控制的目的是为企业的管理决策提供准确的成本信息, 如何对作业成本进行计算是其关键步骤。在过程控制系统中, 产品实际成本的计算步骤如下:
(1) 确定作业中心。企业通常以生产过程中的主要环节或者主要作业为标准确定作业中心。从成本控制的角度来说, 以部门或环节为基础划分不同作业中心更有利于汇集成本和披露成本信息。当作业繁多时, 为了减少作业中心的数量, 可将相同性质或者可以采用相同原因进行解释的各作业中心进行归集。成本库的设置以作业中心为基本单位, 用以归集各作业耗费的资源, 各成本库将各自作业中心的成本予以分类汇总。
(2) 归集成本费用。企业在生产经营过程中所产生的各项资源耗费首先要通过各作业中心的成本库进行归集, 然后按一定的分配标准将成本费用予以分类归集。在现行的会计入账方式下, 制造费用科目核算的是制造费用发生的总额, 无法体现各项作业分别消耗制造费用的情况。作业成本法则可以通过资源动因将制造费用在不同作业之间进行分摊, 使成本控制深入到作业层次。
(3) 计算作业成本和产品成本。这部分也包含四个小步骤, 即选择作业动因, 确定动因消耗量, 计算成本动因率, 计算作业和产品成本。首先, 选择作业动因。作业动因的选择应遵循三个原则。一是所选作业动因可量化;二是所选的作业动因具有代表性, 且能将产品、作业和资源有效连接;三是作业动因与作业中心成本变化线性相关;其次, 确定动因消耗量。确定动因消耗量的方法很多, 一般是通过将与作业消耗相关的各种数据资料和记录等进行分析汇总所得;然后, 计算成本动因率。成本动因率是指每一单位成本动因的变化所引起的制造费用的变化。其计算公式为:成本动因率=成本库费用/成本库作业动因总量。通过计算所得的成本动因率加之各产品消耗成本库的成本动因量, 即可进行成本库费用的分配;最后, 计算作业成本和产品成本。
3. 反馈控制。
企业将实际作业成本与目标作业成本进行比较得出的差异结果经过反馈, 将调整后的措施加入新输入量中重新输入系统, 这个过程就叫做“反馈控制”。通常情况下, 在一段期间内作业中心的实际作业成本与标准成本之间往往存在差异, 这个差异通常称为标准成本差异。企业只有经过详细分析, 找出差异产生的原因, 并制定改进措施加以完善, 唯有通过这样的方式不断循环提升管控水平才能使差异分析成为有效的成本管理工具。
参考文献
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[2]王玉英、刘树艳, 现代企业成本管理的思考[J], 企业经济, 2004年第5期
关键词：国际货运代理企业；作业成本法；业务流程；成本核算
一、作业成本法的成本核算模型设计
运用作业成本法进行产品或服务成本核算主要有两种方法：两阶段法和多阶段法，由此也形成了作业成本法的两种基本理论模型：两阶段模型和多阶段模型下面主要介绍多阶段数学模型。
作业成本法多阶段数学模型。
国际货运代理企业服务成本是有直接成本和间接成本两部分组成的，直接成本又细分为直接人工成本、直接材料成本。假设设定某一具体服务项目S后，成本对象S的总成本计算公式可以表示为：
公式中： 服务项目S的总成本；
：服务项目S的直接人工成本；
：服务项目S的直接材料成本；
：服务项目S的间接成本。
下面从直接成本和间接成本两方面分别对成本对象进行详细分析。直接成本与最终的产品或服务有着直接联系，能够以可行的方式直接归集到最终产品的成本中去。国际货运代理企业的直接成本主要包括直接人工成本和直接材料成本。
直接人工成本的计算公式为：
公式中：服务项目S消耗工种的工时总量；
：工种平均每小时的工资数量。
直接材料成本的计算公式为：
公式中：服务项目S消耗直接材料t的数量；
：直接材料t的单位成本。
服务项目S总的直接成本为：
间接成本是与生产产品和服务难以形成直接量化关系的资源投入成本，在企业的运作经营中占有很大的比例，所以准确、客观的核算间接成本对企业是非常重要的。间接成本与最终成本对象有着非常紧密的联系，但是不能直接追溯到最终成本对象中去，作业成本法的优点是可以为间接成本与最终成本对象之间架起“作业”这道桥梁，保证了间接成本向最终成本对象归集的全面性及合理性。根据作业成本法的实施步骤，首先要明确企业的作业及资源，确定作业动因及资源动因，然后计算资源动因率。
资源动因率公式为：
公式中：资源的资源成本；
：资源的资源动因数量。
得到资源动因率且确定各作业消耗的资源动因量后，就可以把各资源成本归集到各作业，形成作业成本库。作业成本库中的各成本要素累计相加便得到作业成本。
作业成本计算公式为：
公式中：作业的作业成本；
：作业消耗资源的资源成本动因量。
同质性作业归并在一起形成作业中心，作业中心中各作业成本汇集形成作业中心成本库。企业在确定了作业中心和作业成本后，作业中心成本库成本表示为：
公式中：作业成本库的总成本
：作业若作业成本库，则值为1，否则为0。
资源归集到作业之后，接下来就是将作业中心成本按照作业成本动因分配到最终成本对象中去。确定作业成本动因后，首先要计算出作业成本动因率，然后各作业成本动因率与成本对象消耗的作业成本动因数量的乘积即是最终成本对象消耗的间接成本。
作业成本动因率计算公式为：
公式中：作业成本库的作业动因量；
：作业成本库的作业动因率。
服务项目S的间接成本公式为：
公式中：服务项目S消耗作业成本库的作业动因数量。
经过对企业直接成本和间接成本的详尽分析，得出了服务项目S的直接人工成本、直接材料成本以及间接成本。服务项目S的总成本计算公式为：
二、小结
国际货运代理企业的服务项目和作业繁多，业务流程复杂，成本以间接成本为主。作业成本法可以将成本精确地追溯到最终的服务和产品，包括直接成本和间接成本转化而来的作业成本。在利用作业成本法计算的过程中，可以清楚地看到某项作业消耗多少资源、某项服务和产品消耗多少作业，进而可得某项服务和产品消耗多少资源。在资源转移的过程中，能够区分出高效增值作业、低效增值作业、高效非增值作业和低效非增值作业，这给成本管理提供了非常有价值的信息。
参考文献：
[1]欧佩玉，王平心.作业分析法及其在我国先进制造企业的应用[J].会计研究，2000（2）： 48-51.
[2]刘希宋.作业成本法机理模型实证分析[M].北京：国防出版社，1999：1-15.
