好的战略执行（精选11篇）
一位领导同志日前在制度建设经验交流会上说：“制度的生命力在于执行，再好的制度如果不去执行，也会形同虚设。从一定意义上说，有制度不执行比没有制度后果更严重。”此言切中要害，值得深思。
提高制度的执行力，应该健全和完善履职尽责的工作机制。有这样一个“冷幽默”：一家三口住进了新房，妻子见丈夫和儿子不讲卫生，就在家里写了一条标语，“讲究卫生，人人有责”。儿子放学回家，见了标语，拿起笔把标语改为“讲究卫生，大人有责”。第二天，丈夫见了，把标语改成“讲究卫生，太太有责”。太太见后，一气之下，也将“太太”两个字下边的点涂掉，在上方加了一点，变成了“讲究卫生，犬犬有责”———让他们家的两只狗负责了。我们讲的履职尽责工作机制，绝不能像这样让人有空子可钻，而要真正明确落实制度的责任主体，明确由谁来抓、具体工作要求和时限、检查标准等要素，确保不留死角、不挂空挡。群众对此感叹：“有些制度看起来像老虎，但却缺少锋利的牙齿和利爪。”显然，制度一旦失去严格的执行力，就如同老虎没有了牙齿和利爪，让人没有了敬畏感。
提高制度的执行力，还要加强监督检查。要深入实际细查，对查出的问题要严肃批评，责令整改；对因工作过失给工作造成损害的，还要依法依规严肃追究和惩处。这样坚持下去，执行力才能切实体现，继而日渐增强，让人产生对落实制度不敢懈怠的敬畏心和责任感。
提高制度的执行力，各级领导干部还要切实担负起领导职责。除带头遵守制度、接受监督外，还要组织人员认真制定和完善提高执行力的一系列规章制度，细化操作措施，切实做到事有专管之人，人有明确之责、责有限定之期，同时加强督促检查，紧紧抓住“不落实的事”，查处“不抓落实的人”，确保政令畅通。制度的生命力在于执行力。我们不能满足于把制度写在纸上、挂在墙上、说在嘴上，而要以制约和监督权力为核心，以提高制度执行力为抓手。
但是,制度的落实和执行往往不是一件容易的事。相比之下,执行和落实制度比制定和出台制度更加困难。尤其是在已有制度可操作性不强的时候,其执行就越发显得困难重重。当前,真正“管用的”、“管得住”的制度还相当缺乏,不少制度还是“要求性”,不准这个、不准那个,真正够得上“制约性”的,即使人们想为而“不能为”的还不多。因此,一方面要着力解决“无制度可用、制度不管用、制度不好用”的问题,提高制度的科学性和系统性,增强制度的可操作性;另一方面要重点解决“不认真执行制度、不贯彻落实制度、不按照规章制度办事”的问题,增强制度的执行力,维护制度的权威性。
不少基层干部反映, 当前, 发展任务重, 日常稳定矛盾多, 工作压力日益增。伴随经济社会快速行进, 征迁拆违等工作任务的比重加大, 社会矛盾凸显。调查问卷反馈, 乡镇干部中, 59%的人“压力非常大”, 仅7%的人“没有压力”。
乡镇的工作环境较为艰苦, 而乡镇干部的奖金、补贴、福利等却较市、县直部门要低得多, 一些干部热衷于搞副业, 有的想方设法请调进城。乡镇干部中满足于现状、保安求稳的思想较重, 有的片面强调困难和理解, 工作没招数、无突破。针对当前农村工作的复杂情况, 52%的干部选择“只能疲于应付”, 23%的干部选择“存在头痛医头, 脚痛医脚, 眉毛胡子一把抓的现象”。55%的受访干部表示, “近一年来, 未在工作中有所创新”, 仅9%的干部选择“近一年来, 在工作上有所创新并突破难点”。
冯世翔：这其实就涉及到战略的问题。战略是企业经营的重要课题，我们不断就这个课题做各种的辩证思考。战略是面对现实的分析，是对各种理论和实践的综合，是包括直觉、悟性、指挥、洞察力和创造性的思考。战略决定公司的方向和希望，决定公司能做什么不能做什么，决定公司资源的配置。
我们的企业战略主要有两块：
第一，工业实体经济，做中国印刷包装业第一基地连锁品牌。在最传统、历史最悠久的印刷包装行业里，走出标准化和连锁化的创意新路子，开创印刷包装连锁模式的先河；以五百公里为半径，在全国建三十个大型工业基地；整合并形成从回收、纸浆、造纸、贸易、印刷包装及自主创新型产品的生产、销售一条龙的完整产业链条。
第二，城市商业，做中国城市商业第一区域性地标连锁品牌，在全国各地的一线以及二线城市建立我们的标志性建筑。比如特色商业街、特色百货以及特色旅游城等。用我们科学利用并有效节约土地资源的新方式打造科技性产品，创新型架构我们的网络化商业，树立标杆及榜样，引领或改变相关行业的发展方向。
其实战略执行比战略制定更重要，大多数公司的失败不是因为战略制定的不好，而是因为战略执行的不好。我们一方面研究企业如何存活、发展和壮大，我们也研究企业死法，看一些大企业发展历史，我们去研究它这种现象，把别人惨痛的教训转化为我们的经验，这很重要。我们用七年走完了别人十年或者十五年才走的路，这决定了我们必须要在风险预测、风险管理上更加慎重。比如，上上集团有风险管理控制委员会，由研究战略、经济、法律的专家组成，每做一个项目都会详细的研究和论证才做出决定。
上上集团投资有三原则，第一，自己不熟悉的不投资。比如IT、农业的产业化，我们绝对不去投资；第二，有关联的上下游企业，我们详细论证后可以投资。比如纸业、造纸厂纸张回收、造纸环保方面的，我们可以投资；第三，基于我们企业自身战略和发展模式的设定而需要纳入的一些领域，我们也是经过详细论证后，适当的投资。
《中国商人》：有企业家将理想埋藏在心中，只用行为去实现理想，有企业家将理想公布于众，让公众来监督自己去达成理想。这种“立志”现象本质在于企业家性情的不同，那么，您认为您是哪一类，您又如何看待这个问题的？
冯世翔：无志之人常立志，有志之人立长志。立志代表内心的一种追求，对待理想，我们不一定非要说出去。是高调地宣扬理想还是低调地实现理想，均不重要。最重要的是，你有没有稳扎稳打的去做。高调的企业家也有一批是稳扎实打的，也有一批是默默无闻脚踏实地去干的。
不是军校——军事化管理改变商业思维
对管理作出最大贡献的是军队，柳传志、张瑞敏、王石、任正非都有过从军经历。商场如战场，“将道”即“商道”。企业家应该向军事学管理。而军人出身的企业家们有点得天独厚的味道，奉献精神、冒险精神、团队精神、服从精神都是军人所具备的特殊品质，也是企业家和团队所追求的。
王健林认为，坚定的意志和很强的执行力都是军队给自己最好的礼物，在万达的企业文化中有这样一句话：万达是军队。因此，学习万达的第一项任务就是它像军队一样的执行力，不仅是行动上执行，而且是在思想上贯彻执行，就像军队去执行一项任务，要在思想上认识到为什么要这样做，从思想和行动上对执行力进行统一，这样就能保证达到一个良好的执行效果。
18个月开业——万达的执行秘笈
万达所开发的商业地产项目中，从拿地到开业有18个月时间。如果实现不了，一定要对项目总负责人进行问责。万达迄今为止近百个项目中，只有昆明一个项目没能按时交货，总经理被开除了！
万达抢时间的经验：
（1）项目从拿地开始就已经做规划方案，万达的项目规划都采取产业化生产流程，项目规划就像工厂组装产品一样，很短时间内提交成熟的规划方案，减少了大量前期论证、比较和决策的过程。
（2）与政府约定开业时间，以时间计表方式与政府相关部门形成对接机制，政府为万达项目开辟绿色通道，以倒计时方式让各项报批获得快速通过。为抢工期、按时开业提供条件。
（3）拥有完备的产业链条，贯穿全程土建、招商、装修等，以18个月时间开业倒计时推进工作，一个项目立项后各个工作环节即全方位启动，各个环节环环相扣，责任明晰。完整的工作链条与工作流程是能够快速建成开业的重要保障。
自觉执行纪律要从细节开始做起，在万达，员工必须要穿规定的工作制服，“昨晚陪客户喝酒到凌晨3点”从不构成理由，对于万达的员工来讲，就是要按要求完成任务，没有什么理由可以讲。高度执行力的秘笈在于倡导“一切服从命令听指挥”的文化。
“快”的两面性 万达任务快是战略问题，必须要快，做大市场份额，赢得未来市场空间和话语权。但是太快也面临着人才紧缺的问题，同时也带来了万达广场不够精细，设计不够精细、质量不精、品牌商家不够，管理不够精细等等，很多东西还需要完善和确定。
“快”的政治性
快有什么好处？快能不能建设一个好的广场？快，加快现金流周转，可以更快获得租金收入，更短时间抢占更多的地盘。另外，18个月开业与中国政治环境存在紧密联系，一个万达广场开业不仅是项目，也是一项政绩工程。在本届政府任期内建成开业，自己栽树，自己摘果。因此，做一个商业地产项目，不仅要讲经济，同时也要讲政治。
纪律+作风+训练——万达的执行文化
一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行。企业失败的决定性因素也大多数是因为执行力不佳。在万达的执行文化中，员工无论职位高低，第一要求就是讲纪律、守纪律。
万达纪律观
首先，万达内部管理系统，均实施严格的集团集权管理与制度化管理。其次，订立了300万字的企业经营管理制度，举办了全集团员工参加的商业地产业务培训，并编制成系列教材。再次，万达集团财务和成本控制实行垂直管理，资金由集团统一调配。通过目标责任制管理，对项目成本进行有效的管控，并建立了成本预警制度。最后，但个决策文件加强了风险控制能力：投资决策文件——新项目发展投资先算后买，保证低成本获得项目；项目决策文件——保证利润和成本都在可控范围内；租赁决策文件——保证项目租金在项目开工前做到心中有数。
铁血军事管理之顽强作风是打胜仗的基础
万达在管理过程中“带队伍”主要指带作风。而作风是稳定的行为习惯，从根本上说，要靠长期地、有意识地加强培养，作风就是一个人、一个组织的精、神、王健林个人作风一直影响着万达作风。从军18年养成雷厉风行的作风，锻造出了一直快速反应、作风过硬的队伍。
良好的训练是完成任务的保障
万达完成各类培训教材。规划院完成了《万达购物中心设计准则》《规划业务操作手册》240万字教材。商业管理公司完成了《商业管理概论》《购物中心招商管理实务》200万字的培训教材。集团人力资源部牵头修订了管理制度，一共300多万字，每年修订一次。
商业管理公司建立培训基地，培训全国各地的骨干。规划院边写教材边组织培训。单靠招人无法满足快速发展需要，只有靠培训。此外，万达计划建立自己的大学，一年培训1000个业务骨干。
万达打造执行力的经验和手法
打造一个和谐融洽的工作环境：简单的人际关系，必须重视“以人为本”，将员工的个人需要和企业发展相结合。
管理干部要以身作则：提倡纪律面前人人平等，执行是自上而下任务传递和完成的过程。各公司、各部门领导就是团队中的“领头雁”。 重视细节管理：企业的管理能力就是处理细节的管理能力，良好的细节是工作成功的一半。
良好的沟通和明确的目标：目标设定要合理明确，一定要与执行人员进行充分的沟通，要协助执行者解决在目标执行中的困难。
我们要在五年内成为行业内的佼佼者；我们的目标是要成为同行业中的国际先进企业。这些都是很好的战略目标。但是，绝大多数企业在制定战略之后却无法得到有效地实施。
在战略执行落地的过程中，企业面对的困惑和挑战主要来自三个方面：
1、战略目标无法分解落实
战略目标是简单、明确和清晰。但是这个简单易理解的目标，分解落实到企业管理和运营的各个层级，却是困难和复杂的多。如果无法分解落实，管理层无法对战略的执行情况进行评估，更无法有针对性的分配资源；企业的中层无法制定业务发展的策略和计划；另外，基层员工的工作开展就更加无所适从。
2、管控及业务模式如何匹配战略的实现
企业战略决定了企业管理需要关注的不同重点，战略目标的实现最终需要落实到各个分子公司以及各项业务当中，那么企业的管控模式和业务模式的选择和设计就变得尤为重要。如果缺乏合适的管控和业务模式进行支持，那么战略目标即便能够分解业务也无法得到妥善的实施。
3、如何匹配企业战略开展信息化建设
作为支持企业业务运行最为重要的方式，信息化能够从效率提升、知识经验积累、决策支持等方面帮助企业提升效率，从而支持战略目标的实现。但是信息化从来都一把双刃剑，如果建设的不好，则会反过来影响企业正常业务的开展。因此信息化建设如何匹配战略落实执行也是极为重要的课题。
针对上面提到的这些困惑，企业需要构建战略执行保障体系，从各个方面系统的预防问题的出现，保障战略的实施，具体说来有以下三个层面：
一、战略管控层
战略管控层将企业的战略目标进行分解分析，构建战略目标的衡量体系，设计适合企业战略的管控模式，保证企业对战略实现的监督、评估、控制和调整体系。主要包括以下几点：
a．通过对企业战略目标的理解和分析，为企业设计科学合理的管控模式，解决集团管理层如何对下属企业进行业务推进和风险控制的问题，也解决了决策权如何进行分配的问题；
b．建立经营分析机制，得出各层级战略子目标及战略目标衡量的指标体系。解决战略目标分解落实及如何对战略目标实现情况进行评估分析的问题 c．构建全面体系。将企业战略目标实现的任务计划与资金预算以及绩效考核结合起来，实现全面预算闭环管理。解决资源如何分配的问题，保障资源效用的最大化。
二、业务流程运营层
流程运营层结合战略目标分解及管控模式，从流程的角度对个企业的运营层面进行优化。对各个业务领域的业务模式进行优化，例如：供应链管理体系优化、设备资产全生命周期管理模式建设等；同时对影响到企业战略目标实现的重点端到端流程进行重组和优化，提升整体效率；另外从横向建立流程管理、知识管理等运营支撑体系，构建一个完整的企业整体业务流程运营体系，有力的支持企业战略目标的实现。
三、IT支撑层
IT支撑层对企业战略管控和业务流程运营工作开展中搜集需要IT支撑的业务需求，开展IT系统的建设，支持战略管控和业务流程运营工作的开张。IT支撑层的工作中需要注意规避IT系统建设可能对企业产生的不良影响，因此需要在科学、合理的规划下开展IT系统建设工作。这样的IT规划需要考虑诸如IT治理、系统蓝图、系统边界等方面，同时也需要考虑IT建设过程中的选型和监理工作，及IT系统的评估和改进，形成闭环管理。其核心是保证IT建设与企业的业务紧密的结合，同时有效的支持决策和管控。
如何保证公司战略的有效执行
如果说制定战略更多体现的是艺术，那么执行战略更多体现的是科学。如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个比方，一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器，一旦接受了指令／输入就能够准确无误地运行，并且产生结果，可能这个结果不是你想要的，但这木是机器的错误，而是你指令／输入的问题。这个指令就是战略，而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密、架构良好、运转正常。
今天，很多国内企业都在制定战略，这是好事，但与之相对应的是大多数国内企业的战略执行情况并不理想，大家普遍还是习惯于跟着感觉走，战略的严肃性差。具体表现为——有些企业浅尝即止、有些企业半途而废、有些企业甚至根本没有去执行。
那么，如何保证公司战略的有效实施？如何使企业这部机器运转正常？笔者认为公司可以通过以下八大举措来促进公司的战略的有效实施：
1、战略目标分解。
战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子目标，直至最基层的目标，实现战略目标的可操作性。
2、建立一个有竞争力、生产能力和交资源力量的组织以成功地实施战略。为了保障战略的顺利实施，企业需要为关键的位置挑选有能力的人才，确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力和资源力量，以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。
3、建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中预算是战略的数字化表现，同时也是战略实施的重要保障。战略的实施必须要有足够的资源支持，尤其是关键的战略活动更是要得到100%的人力、物力和财力支持。
4、对价值活动进行最佳运作,并不断提高其运作水平。
分享中人网·共建中人网
即便是在同一个行业内，企业与企业之间的价值链还是有差别的。不同的战略选择对价值链元素的要求是不同的，在PC行业，DELL的价值链与其他同类型公司的价值链就是有区别的，这是因为DELL采用的是直销模式，而其他电脑公司采用的是传统的代理模式。DELL的价值链中有它独特的东西，这也是支撑DELL战略的关键。毫无疑问，价值链的活动直接决定公司战略的执行效果。因此，企业要想提高战略执行的水平，就必须要通过不断对企业价值链活动进行调整和优化,提高其运作水平。
5、建立信息交流体系,使公司的人员在战略执行过程中能够得到充分的信息支持。
信息交流体系作为公司的中枢神经在公司战略执行过程中的作用是无法估量的。及时高效的信息交流可以使管理人员感知现在、洞悉将来，对各种环境因素变化及时做出调整和反应，从而做到及时发现问题和解决问题，并对战略执行中出现的偏差进行及时调整和修正。
6、将报酬和激励与达到业绩目标实施战略相联系。
没有基于业绩目标的考核体系，战略的执行也就没有了严肃性。每一阶段的战略目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来说话，而基于业绩的考核体系对企业的员工来说就好比是指挥棒，它指引企业员工前进和努力的方向。如果公司的考核体系与公司的战略不匹配，那么就会出现南辕北辙的现象，公司的战略恐怕永远只会是魏国人心目中的楚国。
一、目前企业战略执行中存在的问题
据有关资料显示,目前在全球信息一体化的平台上,企业竞争对手之间在生产经营规模上、资源上、战略上都相差无几,关键的差别体现在战略的执行力上。成功的战略可能由于执行中的疲软不力而消失殆尽。而强有力的执行力可以弥补战略制定中的疏漏,使战略在执行中得到修正与控制。
目前许多企业在战略执行中,存在企业上下对战略认识不足,认为战略就是企业的美好愿景,实现与否皆有可能;没有对基层管理者进行有效沟通与能力培养;执行成为许多基层管理者“硬着头皮去做的家庭作业”。战略在这样的理念运行中,企业文化的正能量得不到充分发挥,资源得不到合理配置,考核激机得不到体现,员工培训与技能增长处于停滞状态,那么企业的战略发展只能是空中楼阁。
二、平衡计分卡的概念及作用
(一)平衡计分卡的概念
平衡计分卡于此20世纪90年代初由美国哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰与国际咨询公司总裁戴维.诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上,提出平衡计分卡这一企业战略管理控制的工具,它所强调的理念是将企业战略目标逐层分解到基层各个业务部门,让业务部门领会战略精神并传达到每个人,使个人利益、部门目标与企业战略站在同一起跑线上,并及时地对战略进行修补,对执行进行评价、分析、反馈及促进企业内部环境的改善,进而促进企业战略的实现。它从四个维度,即财务、客户、内部流程、学习与成长将企业的战略目标转化为一套条理分明的业绩评价体系,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的绩效管理模式。
(二)平衡计分卡的作用
成功的企业一定是四个方面的共赢,只有达到这四个方面的平衡才能使企业持续增长。这四个方面就是企业股东价值最大化、企业价值最大化、客户价值最大化、员工利益最大化,这四个方面有机的结合促进了企业的持续发展。平衡记分卡全方位地考虑了上述问题。
1、财务层面
企业生产经营努力的结果都是为了提高核心竞争力并使企业价值最大化。这些成果最终在财务指标上体现出来:净资产的收益率、投资报酬率、销售利润率、税后利润、现金净流量等,把企业的业绩与股东的利益衔接,最终体现了股东的利益。
2、客户层面
客户是收入的源泉,从客户的利益出发,满足客户需求,进而满足市场的需求,这样企业就会拥有一个庞大的客户群体。市场占有率、客户满意度、产品交货率等业绩指标,来考核并促进企业效益与股东利益的最大化。
3、内部业务流程层面
企业真正创造价值过程是内部业务过程,该过程对客户满意度和实现企业价值财务目标有重大影响,只有加强内部业务流程的管理,企业才能实现股东价值与客户价值。
4、学习与成长层面
如果企业期望实现长远的财务目标,就必须要投资于企业的基础建设(人力资源、系统和企业流程等)。只靠现有的技术和能力是远远不够的,学习与成长反映了职工的再培训与核心能力的创新,通过二者的有机结合使企业财务目标逐步实现、客户维度不断完善。
三、平衡计分卡在战略管理中的应用
(一)把抽象化的使命与战略目标转化成可以量化的清晰指标,并加以衡量评估
这个阶段管理层要谨慎细微,对战略要全面审视,反复修正,直至达成管理者的共识。战略的制定者与执行者需充分交流,最终制定出符合股东及全体员工共同心愿的企业发展战略。
(二)战略需要大力宣传
这种宣传不是华而不实的走马观花的形式主义,而是实实在在地将战略绩效模式、手段、考核、评估等方面有机地结合起来,经过沟通、整合、及正能量宣传,深入实际,听取员工的心声,要让员工了解企业战略与个人的关系,体会到平衡计分卡给每个员工带来的公平与平衡,给每位高管带来的严格约束力与使命。这是平衡计分卡有效实施的关键一步。
(三)获取相关资料,建立平衡计分卡体系
这个指标体系必须涵盖了发展战略所需的一切指标,即反映股东、企业、客户、员工四个方面利益的指标,同时使该指标具有可量化性,并且能体现指标体系少而精的原则。指标的筛选和权重的分配是另一个重要问题,指标体系不能千篇一律,因部门而宜、因人而宜,并根据不同部门的价值的增值性不同,赋予不同的权重。
(四)组织实施,整合资源,提升效率
这是个动态的反应,需要有监督、有分析、有考核、有评价、有跟踪、有管理。并且上述手段都不是静态的秋后算账模式,而是全过程、全方位、全员性的参与运行过程。这一步是目标转化为现实的重要保证。
(五)强化战略的学习与增长
通过平衡计分卡将团队与个人相结合。高管制定财务指标与客户指标,基层管理人员制定业务过程指标与学习成长指标,二者有机结合,通过学习提高了财务指标与业务过程指标,通过成长提高了客户指标与员工指标,最终达到战略的成功实现。
四、平衡计分卡在企业战略管理应用中应注意的问题
(一)管理者高度重视与支持是实施的首要条件
俗话说的好“万事开头难”,平衡计分卡体系无论在国外如何成功,但在我国还是个新生事物,所以想要得到职工的理解与配合需要一个过程。平衡计分卡是个复杂的系统工程,战略实施是个宏观的走向,所以无论是解读和转化以及制定都是一项浩大的工程,因此在人力、物力、财力方面都离不开管理者的重视与支持。
(二)量体裁衣,对症下药
平衡计分卡指导企业战略的实施,在国外取得了可喜的成效,值得我们借鉴。但平衡计分卡不是一个固定的模式,不是千篇一律的指标。不同企业,其战略取向不同,导致其平衡计分卡体系不同,就是在同一个企业,不同基层、不同人,平衡计分卡体系考核的指标内容也不同。所以任何事物均需量体裁衣,对症下药,切忌死搬硬套。
(三)实现观念转变,做好沟通及解释工作
平衡计分卡在战略管理中的应用是全员参与的,人人观念需要转变。对新生事物认识转变需要有一个过程,在这个过程中,员工容易产生误会、委屈,还容易产生消极负面情绪,这很自然。这需要管理者与基层领导们给予理解、给予安慰、给予鼓励,通过讲解与沟通让员工地慢慢体会,相信员工一定会从昨天的困惑中走出,用微笑与信心去执行战略的实现。
(四)建立完善的信息系统平台,加强信息的反馈工作
信息通畅才能有反馈与沟通,所以要建立内外信息平台,使信息及时、有效地得以利用。平衡计分卡管理是个复杂的系统工程,是靠数据与信息的支撑来完成的,所以数据网络的建立要及时有效,这样才保证管理者及时掌握企业的整体动态,从而有助于企业信息的收集与反馈。另外注意反馈公平性,这样有助于在员工心中树立起信心,同时还提高了企业文化。
五、结束语
发展就是硬道理。发展就是需要大胆稳健地去创新,用平衡计分卡绩效管理来提升企业发展战略,实际上已体现了战略与管理的平衡统一。
参考文献
[1]李新宏.平衡计分在企业战略管理中的应用研究[J].管理观察,2013.19
[2]陈建会.平衡计分卡在公司战略中的应用[J].现代经济信息,2015.06
前不久，中国兵器装备集团公司总经理徐斌明确指出，要培育执行文化，提高执行能力，并要求各部门和各企业领导认真读好两本书：《执行》、《没有任何借口》。读罢这两本书，掩卷静思，其间所散发出的智慧火花和哲理闪光，令我受益匪浅。
“要成功，就不要给自己寻找任何借口”，这是《没有任何借口》一书给我们最大的启迪。它体现的是一种完美的执行能力、一种服从、诚实的态度、一种负责敬业的精神。《执行》是一本关于企业战略实施的论著，是“一位伟大的实践者和一位出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营的商业故事”（韦尔奇语）。其实，尤其吸引我们眼球的是本书提出的一个新概念：执行文化。对于长时期致力于如何建设优秀企业文化探索的兵工企业来讲，这两本书来得太及时了。它指出了企业文化建设和企业运营管理过程中问题的实质。没错，我们的企业缺少的就是“零借口”的员工，缺失的就是执行文化。
当前，“622”发展战略的实施，是我们集团公司上下最大的执行。“622”战略目标的实现，将是我们最重要的发展。而我们各企业对战略的成功和有效执行，是集团公司实现战略挺进的唯一“通途”。如何让美好的企业战略“从纸上落地”，如何保证员工的工作绩效与企业的战略、与集团公司的发展目标保持一致？铁的执行成为连接这一切的桥梁。
正确认识执行力
有言道：一只狮子可以“带活”一群绵羊，一只绵羊可以“带死”一群狮子。我们各企业必须拥有一支有效执行的管理团队。
伴随着集团公司“622”发展战略的启动实施，绝大多数企业的战略目标已确定，能否完成和实现目标在很大程度上取决于企业中、高层管理者的战略管理与实施能力。这就要求管理者在管理意识、管理方式、管理能力等方面作出相应调整，实现“角色”转变与提升，成为一个支持战略的有效管理者，来领导员工实现企业的战略目标。
就我们不少企业的实际情况而言，“执行”往往成了目标与结果之间缺失的一环，是企业难于实现目标的主要原因。应该看到，执行不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程，是企业战略的一部分。执行力是否到位既反映了企业的整体素质，更反映出管理者的角色定位。我们的企业迫切需要执行力，培养企业执行力的关键就是从培养企业领导的执行力开始。因此，当前我们的 企业领导班子有待重新审视自己，改变过去“战略上的巨人、执行上的矮子”的角色定位。
当然，企业管理者的角色不仅仅是制定战略和下达命令，更重要的是本身必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那么其角色定位就有问题。我们培养执行力不能只停留在管理者的知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把重点放在管理者自己身上。管理者的执行力能弥补战略的不足，而一个再完美的战略也会坏在没有执行力的管理者手中。因此，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须首先反思自己的角色定位——我们的企业班子不仅仅制定战略，还应该成为完美执行的“先行官”。
率先践行执行力
企业执行力是一种由企业领导发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。企业领导无疑应该成为执行的带头人，自觉地按照规定的要求、正确的执行策略、方法和步骤执行，上行下效，员工才有可能跟随一起执行。
事实上，我们有的企业输给了竞争对手，正是因为企业执行力不如对方造成的。我总认为，成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些市场机遇因素。有的企业虽然已经认识到战略的重要性，却非常欠缺执行的能力，从而导致即使制定了合理科学的战略规划，也无法执行到底，最终功亏一篑，这样的事例在西南兵工是不少见的。我们的优秀企业，其内部都有一种强烈的执行力量，他们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。在这样的企业里，管理层制定的战略往往能够开花结果，取得持续性的成功。
那么，作为一个有效的企业管理者，应如何执行战略呢？首先要围绕集团公司整体发展战略目标，做好“规划”与“计划”的分解落实，使部门、个人目标清楚、任务明确、标准定量、资源有效分配。有了目标，有了执行，是否能达到预期的结果呢？不然，事情往往或虎头蛇尾、或半途而废，与预期目标产生极大偏差，其原因在于缺乏有效的过程“控制”。因此，进行有效的过程控制是达到预期目标的重要保证。另外毕竟市场的变数太多，我们也要用战略的眼光诠释执行，也就是说不要陷入“执行”的“泥潭”，将目光仅限于眼前的“一亩三分地”上，而要有一个蓝图，只不过这个蓝图需要根据具体情况不断修改，使其更易于执行。
大力提升执行力
在企业执行文化的建设方面，长安集团公司、青山工业公司等企业走在了前面。这是喜人的，值得其它企业学习借鉴。但我们的企业也要有足够的认识：企业执行文化的培育和形成，绝非一蹴而就。企业执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此企业领导很重要的任务就是营造企业执行力文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都应立即排除。然后逐渐让所有员工从意识深处习惯并认同本企业倡导的执行观念和执行方式，以制度导向，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力和团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
这就要求我们的企业首先要把优秀企业员工从单纯的劳动力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让他们融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。要相信：忠诚的员工队伍，完全是企业塑造出来的，如果我们的企业没有更多忠诚的高素质员工产生，我们的企业领导人在潜意识里就要引起足够的重视。企业领导者要努力让企业真正成为员工的工作舞台，充分满足每个员工渴望受重视的心理和利益需求的愿望，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的空间和机会，使其经常连续地产生自豪感和成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分地实现执行力的最大发挥。
好的执行力必须靠管理机制维护。员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的管理制度，增加内部管理的公平性。因此，我们的企业要坚持严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而提高管理效率和管理执行力。
单选题
1.以下有关战略评述错误的是：回答：正确
1.A
2.B战略制定是最难的如何将企业的战略目标转化为员工的日常行动，是
近30年来战略管理研究的重点
3.C长期以来企业中始终存在这样一个鸿沟——战略
制定和战略实施之间的脱节
4.D对战略实施过程进行监督和跟踪的所谓“战略执行
部”在企业内部是没有的2.战略是变革的直接起因之一，可能的表现不包括：回答：错误
1.A
2.B
3.C
4.D新的首席执行官全球性扩张新的高层主管新的战略方案
3.成功的战略变革不应该：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D领导团队带动变革将战略转变为可操作的层面将战略作为阶段性的任务将战略变成每个人的任务
4.对于平衡计分卡的指标设定而言，正确的标准不包括：回答：正确
1.A
2.B战略沟通可重复性和可靠性
3.C
4.D目标设定的有用性定性描述的准确性
5.以下有关战略评述正确的是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
划部
4.D绝大多数战略在制定后都得到了实施战略制定是最难的当前企业面临的最大挑战就是制定出合适的战略各类企业都开始关注战略，纷纷在内部设立战略规
6.美孚的平衡计分卡战略图在学习与成长角度是从以下哪些方面展开的：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D人力资本IT资本组织资本以上都是
7.不合适使用平衡计分卡的情况包括：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D企业高层不认可、不理解、不支持不具备合适的企业文化内部管理水平很低A和B
8.管理者使用平衡计分卡明晰战略不需要：回答：正确
1.A
2.B
3.C建立领导力团队组织解冻打破职能部门偏见
4.D培养“拥护者”
9.以下关于战略图的表述正确的是：回答：正确
1.A
2.B绘制战略图的时候，需要考虑具体的指标具体指标的适当表达形式是一个动词和一个名词的组合3.C
4.D
实施
10.从结构上看，平衡计分卡包含的因果关系不涉及到以下哪一种：回答：错误
1.A
2.B
3.C
4.D由表及里的因果关系从上到下的因果关系从左到右的因果关系从右到左的因果关系目标是一套相互独立的首要任务，能够完成战略的目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略
11.将战略嵌入持续的管理流程中要做到：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D把战略整合到计划和预算中引入新的报告系统以新的方式召开管理会议以上都是
12.企业的愿景是指：回答：错误
1.A
2.B
3.C我们需要做什么我们的理念是什么我们想成为什么样的企业
4.D我们如何实现我们的愿景
13.组织实施平衡计分卡失败的原因主要有：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D缺乏高层领导的直接领导计分卡没有和战略挂钩计分卡没有和管理流程挂钩以上都是
14.将平衡计分卡和企业战略的重要管理流程相连要包括：回答：正确
1.A
2.B
3.C
4.D预算运营管理报告和管理以上都是
15.有关企业平衡计分卡高层管理团队的表述不正确的是：回答：正确
1.A
2.B
3.C
英国《经济学人》信息部(EIU)对全球420名企业家作了一份调查表明，在问及他们认为跨国并购的关键成功要素时，大多数欧美企业家选择是“良好的执行能力”，而大多数中国企业选择的是一个“正确的并购战略”。
“中国企业对并购战略的重视程度，反映了跨国并购对于他们来说才刚刚开始，他们需要不断的理解并掌握应该怎么去做，这种情况在前的美国也发生过。”埃森哲战略部总裁沃尔特・希尔(W alter E.Shill)说。然而，大多数跨国并购的失败并不是因为没有一个“正确的并购战略”，而是这些战略没有得到良好的执行。日前，沃尔特・希尔和埃森哲大中华区副总裁王波接受了《第一财经日报》的独家专访。
厨师必须要去尝你自己做的菜
正如在两个人的婚姻中，婚后的相处比婚前相爱和婚礼要难得多一样，跨国并购在宣布并购之后的整合也要比在此之前的调查和战略决策困难得多。“现在中国企业的跨国并购才刚刚开始，他们对战略还没搞清楚，自然会觉得战略非常重要。欧美企业对跨国并购的战略已经很清楚了，更看重的是并购之后能不能整合好，这也是中国企业和欧美企业目前存在的主要差距。”沃尔特・希尔说。
在他看来，中国企业正处在跨国并购学习的初始阶段，当他们走过这个阶段之后，就会很快面临跨国并购中的执行问题。“战略决策自然重要，但如何将这个并购企业整合到原有企业中去，这件事情要比战略决策中困难得多，重要得多。”
王波则认为，执行比战略需要更多实实在在的能力。“你可能在一天之内想出来一个很好的并购愿景或者战略，但是建立这种并购的执行能力却需要很长的时间。”大多数中国企业中存在的问题是，并购的决策团队和执行团队往往不是同一拔人，并导致战略和执行的脱节，这也是跨国并购失败的重要因素。
“厨师必须要去尝你自己做的菜。”沃尔特・希尔说，“整个并购的环节当中，应该由同一个团队负责整个过程，从开始到执行都应该是由同一个团队来做的，只有这样他们才会考虑到各种问题，而且第二次并购要比第一次做得更好。”成功的企业并购都是将并购当作一个完整的生命周期，而不是几个割裂的阶段。王波说：“只有在最前期都已经考虑到未来几年所可能遇到的问题，特别是并购以后文化上、差异上的问题，才能在整合过程中考虑进去，并真正成功。”
培养并购的执行能力
美洲银行、思科和强生等公司长期以来的主要运作模式是以并购谋求发展，并购已经成了这些公司的主要运作模式和核心能力。
沃尔特・希尔认为，跨国并购中的执行能力主要体现在三个方面：一是文化层面的整合，二是IT系统的整合，三是客户层面的整合。这三个层面的执行能力将会帮助企业解决跨国并购中遇到的一些重要问题，甚至会创造并购的价值。
“首先要正确地对待文化上的整合，在收购当中也必须做一个决定，哪些是要保留的、哪些是要改变的，哪些是要调整适应的。”沃尔特・希尔说。
事实证明，成功的并购可以通过文化来创造价值，
沃尔特・希尔说：“比如戴姆勒-克莱斯勒的并购案中，戴姆勒公司非常关注质量，而且运作非常成熟，而克莱斯勒的强项在于能设计出有吸引力的车型，这样就可以把两者结合起来。”
其次是IT系统的整合，现在很多企业对于IT系统的依赖性非常高，要确保企业并购后成功的运作，就必须要把两个公司的IT系统整合起来。
“IT系统的整合会决定公司在整合之后削减成本和提高客户满意度的效果，是你在走向成功路上的一个关键环节。到底是整合两个IT系统，还是决定取其中的一个，都是一个非常谨慎的决定，而且是一个宜早不宜迟的决定。”沃尔特・希尔说。
在很多并购案中，并购达成之后两家公司的客户服务水平和客户满意度都急剧下降。客户层面的整合就是确保对客户的一致性，不破坏他们接受的价值。
曾经有一家银行，在第一次并购后造成了大量客户的流失，在几年后进行第二次并购的时候，并购的设计管理委员对并购当中所涉及的每一个事项都进行评估，每次都问这样一个问题：“这样做对于客户是不是有利，这样做客户是不是满意。”
结果第二次并购比第一次并购花的时间长了一倍，但是第二次并购他们获得了市场份额的增加。沃尔特・希尔说：“并购案对于客户影响的重要来源就是你的一线人员是用怎么样的态度跟客户打交道，客户从他们当中就可以看到并购案对企业组织的影响。”
中国企业需要注意什么
“并购的不同阶段需要不同的能力，比如说在制定并购战略的时候，你不仅要想清楚并购和你的战略是否相符，更要了解并购企业的文化背景、所在地的法规环境以及人事和运营方面的问题，在这一点上策略和执行同样重要。”王波说。
后期的整合主要包括客户的整合、市场的整合、供应链的整合和信息系统的整合。
“以并购为主要发展平台的企业来说，标准化和规范化都是很重要的两方面。”王波说：“标准化和规范化使得一家企业在收购了一家企业后，能够把一套规范化和标准化的流程组织实施到这家并购的企业当中来。”
并购中的实用性也非常重要。“这个企业从本身的文化来说有很强的适应性，无论是对不同的文化也好、不同的管理模式也好、不同的管理团队也好，或者说不同的文化环境，总的来说你要靠并购来发展必须有这两个能力。”
为了加快企业在兼并之后协同效应的产生，埃森哲推出了“虚拟运营室”的概念，这个“虚拟运营室”是为了模拟并购过程中需要注意的事项。
一般来说，整个并购流程会分成这几个阶段，首先是战略评估，然后是尽职调查和双方谈判，在尽职调查和双方谈判之后双方会出一个公告，并接受有关监管部门的审批，最后则是双方以现金的形式或者双方资产交换的形式最终完成整个交易。
从两家企业宣布并购事宜到最后完成交易，其间收购企业和被收购企业之间不允许就定价、客户资源或者合同等这方面的敏感信息进行互相交流的。在这一过程当中他们两家唯一能做的就是等待，等待监管审批的完成。
在企业实践中，战略要想真正落地，必须直面两个问题：一是如何指挥与控制战略执行的过程；二是如何提升部门战略执行的效能；这两个问题如果不能有效解决，战略落地仍然是一句空话。在本文，笔者主要对第一个问题进行相关讨论。
如何指挥与控制战略执行的过程?如何动态地应对战略执行过程中的一些变化?在企业实践中，大多依靠会议、报表、计划来推动。这些控制工具基本上每一个企业都会使用到，只不过使用的效能大相径庭，原因在于很多企业没有把这些常用的工具加以整合使之得以系统化地运作，形成一个战略执行的管理与控制平台。
战略控制有两个关键词需要管理者深刻领悟，一是关键控制点，二是管理周期。瓶颈管理理论认为，改善绩效的最佳方法不是改进每个环节、每个步骤，而是改进最大约束因素的“瓶颈”，因为工作任务的整体绩效取决于瓶颈。管理者对下属并不需要在战略执行的全程进行跟催，只需要设置一些关键控制点加以控制即可。监督进度的执行状况，通过检查可以及时发现和纠正偏差、错误。对于那些工作进程、过程不易控制与管理的工作事项，比如研发某项新产品，可以通过设立“任务里程碑”的方法加以控制。所谓里程碑是指工作任务中关键的事件及关键的目标时间，是任务成功的重要因素。还需要注意的是，管理周期可以根据工作任务的复杂程度、重要程度以及下属的工作成熟度加以确定，这里就不细谈了。
我们认为，在战略执行控制的三项工具中，计划与报表是管理者对执行控制、跟催的两个基本的工具，而会议是核心。
计划管理体系
所谓计划就是设定目标，以及决定如何达成目标的过程。简单说便是设定目标，指明路线的过程。这个过程包含信息的收集、整理、分析、归纳，目标的思考与设定，执行方案的构想，比较与决策，组织内外的沟通协调，必要资源的分析、统计与组合，以及过程中所遇到问题的解决等。制定一项计划时必须包含清晰的目标、明确的方法与步骤、必要的资源、可能的问题与成功关键等要素。
企业的计划管理体系通常包含以下几项职能：公司计划的分解与细化、各层级计划的审查、计划的执行与反馈、计划的协调。计划管理最重要的职能是对执行的过程进行控制与及时地反馈。很少有计划会一帆风顺地执行完毕，总会遇到各种事先难以预测到的困难，有一位企业家曾经说过，90％的困难与问题是事先无法想到的。因此及时发现问题、及时解决问题，甚至及时变更计划是计划管理一向重要的职能。计划的本质目标是为了完成公司的战略目标，控制执行的进程并不是计划的目标，这是管理者特别需要注意的。因此在实施计划管理时，不要僵化地执行既定的计划，而是为了战略目标的实现，动态地执行计划。僵化地实施计划管理那是官僚主义。
一般而言，企业需要制定多个层级的计划，从公司层级到部门层级的计划，公司的管理层都应该给予关注。为了使各层级的计划与公司战略保持一致，层级计划的审查是必不可少的关键环节。各层级计划的调整与变更往往涉及到资源的调整，也经常会涉及到其他部门活动的执行，因此公司计划管理的一项主要职能是协调各层级执行层计划的变更与资源的重新配置。
最后需要强调一下周计划的价值，这是管理周期在计划体系中的体现。企业各层级的年度计划通常只会分解为月计划，有的甚至只分解到季度，比如研发计划。并且年度计划关注的都是战略关键事项，对支撑战略有效落地的其他事项关注不足。根据国外的研究成果，周计划对提升企业的执行力最为有效。因此，计划管理的一项重要职能便是将公司各层级的年度计划分解为周计划，同时将周计划贯彻到各个执行层面。
报表管理体系
报表自上向下看，是一种控制执行进度与质量的控制工具，从下向上看，是一种报告系统。报表与计划是一脉相承的，报表的报告周期、事项均来源于工作计划，执行过程中的关键点如果能够以报表的形式呈现，直观、有比较性(与计划)，管理者则能够很容易发现实际执行中所出现的问题，进行及时的诊断与评估，以便做出有效的指导与调整。
避免形式主义是设计与运用报表最基本的原则，具体表现在两个方面：一是可控性，计划与报表并不是越详细越好，数量越多越好，在设计与实施上还是要遵循80／20定律，只对与战略相关的关键活动进行计划与报表管理，否则的话，很容易导致形式主义的产生；二是及时性，反馈要及时，尤其当指标出现异常反应时，比如与目标对照、与同期对照，指标出现突然的增加或降低，或者指标增减的幅度过快，管理者就要特别注意了，一旦出现这样的情形，管理者要及时进行跟踪，发现问题的本质并及时应对，否则的话，报表就是失去了管控的价值。因此，管理者分析报表时要注意两个关键点：
一是确保数据真实，通过抽查与相应的调查确保报表数据真实性，如果出现大面积的造假行为或应付行为，管理者就要特别注意了。比如在一些大型公司的销售部都在定人、定区域、定点、定线、定期、定时、定标准的基础上，设计了大量的表格对销售人员进行过程管理，有日报表、周报表、月报表、竞品信息表、库存表、客户资料表等等，通过这些表格，使得基层销售人员的工作内容固定、工作时间固定，使销售人员造假的可能性降低，同时也能为管理者随时稽查提供便利。但是，如果中小企业也采用这种模式的话，就很难保证数据的真实性。中小企业的销售人员一般一个人就是管一个地级市，负责区域最小的也是一个县级城市，区域较大，这种完全精细化的管理难以实现。
二是观察测算相关指标是否出现异常，如果与目标对照、与同期对照，指标出现突然的增加或降低，或者指标增减的幅度过快，管理者就要特别注意了。有这样一个案例，一个大型饮品公司的某区域经理在很短的时间内让辖区的业绩飞升，从后6个月的报表可以看出，销售业绩大幅赶超了当初制定的目·标，因此，这位区域经理被提拔到更为高层的岗位。但是，接任者使出浑身解数却无法继续提升业绩，业绩反而大幅下滑，从表面看来，接任者的能力和所创造的绩效显然要比前任差了很多，而当继任者提出了一些申辩理由并经企业深入调查后发现，前任所采用的政策明显与企业的“渠道深耕、掌控终端、稳步提升市场份额”既定策略不符，主要是通过采取重奖大批发商和让下级渠道大量压货的政策实现销售大幅提升的，大批发商所经手的货物相当数量流窜到了其他区域，不仅造成了其他区域价格的混乱、厂商之间产生激烈冲突，而且待其升职离开后，渠道成员因在短时间难以消化库存而造成了大量的损失，致使渠道成员对厂家的新政策不再配合和支持。如果销售主管当初对前任销售业绩出现异常及时给予关注并了解相关内情，之后如此被动的局面、巨大的损失也就不会出现了。
会议管理系统
不少管理者曾经指出，会议竟占去他们日常工作的时间的三分之一，甚至二分之一!然而更令他们感慨莫名的是，在这么多的会议时间之中，几乎有一半是徒劳无功的浪费。管理大师德鲁克也曾经说，如果一个经理人有超过25％的时间用于开会，这个组织大概有问题。威廉·怀特在(《组织人》一书中也将会议描述为经理人必须忍受的、毫无贡献的体力工作。但会议是管理者必须借用的工具，在传递与沟通信息、控制战略执行的过程、解决问题、做出决策等方面是无可替代的。既然会议不可缺少，管理者所能做的就是提升会议的效能。怎样才能提高会议的效能呢，从战略执行的控制角度讲，就是做好会议的规划，构建起会议运作体系。
因此，本节内容并不是要讨论如何开好一个会议，而是讨论如何构建会议运作体系以推动企业既定战略的执行。我们前面说过，在战略执行控制的三项工具中，会议是核心。会议是企业高层推动战略实施、相关决策、 解决问题的核心工具。所谓会议运营体系，是指企业在战略明确之初，或者年度计划拟定好之后，就应将全年的会议进行整体性的安排，制定会议总览表(清单)，并明确会议的目标、会议的主题、开会的周期、参会的人员、会议的流程、会议的组织、会议的跟进等关键会议事项。提前安排好会议清单，可以使得各级管理者能够从容地安排时间，有利于上下级的沟通，也便于各级管理者提前做好会议的准备，从而提高会议的效能，会议也才能真正产生管理的价值。
“文山会海”曾经是对某些行政机关的带有贬义的评论，而事实上，很多企业，尤其是规模稍大的企业更是如此。一个在行业内有一定影响力的初具规模的企业(年销售约3亿元，进入了行业前15名)曾经做过一次统计，全公司一年公司层面的会议居然近千场。统计结果出来后，公司老总无不吃惊，也承认，其中相当数量的会议没有起到实际的效用。之所以会议无效，一个重要原因是很多会议没有明确的会议目标。没有明确的目标，需要谁来决策，哪些人参加，需要什么信息支持，相关部门做哪些准备等会议关键事项就无法明确，会议不出成果也就是注定的。明确会议目标与主题是提高会议效能的关键和基础。不同的会议目标，开会的周期、参会的人员、会议的流程、会议的组织与准备均不相同。同时，会议议题的紧迫性和重要性是确定会议优先级的核心标准。
我曾见过一位企业老总组织会议，他总是冷不防在下班前召开临时会议，会议通知上只写下午5：45分召开“某某会议”，至于会议目的、会议时长、会议议程都没有写上。部属本来下班有安排，这下都泡汤了，自然影响心情，会议肯定无法开好。部属对于开会要讨论什么一概不知，无法准备，会议效率一定不高。会议时长不写，不知道要开会开到什么时候，部属无法安排自己后面的时间，自然心情急躁，什么都听不进去，想不出来。因此如欲提高会议体系的效能，除了明确会议的目标与主题外，还应对会议的参与人员、会议的周期与时间、会议的议程等关键事项提前进行规划。
最后，还需要指出的是，会议的无效很多情况下并不是因为“议而不决”，更多的是“议而不行”，因此会后的跟进就显得非常必要了，对于会议所交办事项、待办事项、待协调事项要有专人进行跟催并在下次会议上做出汇报，对于待决策事项确定下次会议的时间并做好相应的准备。在实践中，通常使用交办事项、待办事项、待议事项等分类表进行管控。
战略执行管控表
会议、报表、计划在战略执行控制中并非各自独立的体系，他们彼此之间是相互关联的，整合在一起才能比较完整全面地控制战略关键事项的有效执行。通常我们建议企业，做一张战略执行管控汇总表，在这张表上可以清晰地表示出战略关键事项、相关的控制工具以及管理周期。
