柔性制造

柔性制造（精选8篇）

柔性制造 篇1

加快发展各种工艺内容的柔性制造单元和小型FMS，

因为FMC的投资比FMS少得多而效果相仿，更适合于财力有限的中小型企业。多品种、大批量生产中应用FML的发展趋势是用价格低廉的专用数控机床代替通用的加工中心。

完善FMS的自动化功能。FMS完成的作业内容扩大，由早期单纯的机械加工型向焊接、装配、检验及钣材加工乃至铸锻等综合性领域发展，另外，FMS还要与计算机辅助设计和辅助制造技术相结合，向全盘自动化工厂方向发展。

柔性制造 篇2

▶▶一、柔性制造技术的基本概念

此技术简称为FMS, 是一组数控机床和其他自动化的工艺设备, 是由计算机信息控制系统和物料自动储运系统有机结合的成品。柔性制造系统由加工、物流、信息流三个子系统组成。柔性制造系统是由统一的信息控制系统、物料储运系统和一组数字控制加工设备组成, 能适应加工对象变换的自动化机械制造系统 (Flexible Manufacturing System) , 英文缩写为FMS。

“柔性”是相对于“刚性”而言的, 传统的“刚性”自动化生产线主要实现单一品种的大批量生产, 只能完成一种产品的加工与组建。“柔性”可以表述为两个方面。第一方面是系统适应外部环境变化的能力, 可用系统满足新产品要求的程度来衡量;第二方面是系统适应内部变化的能力, 可用在有干扰 (如机器出现故障) 情况下, 系统的生产率与无干扰情况下的生产率期望值之比来衡量。FMS的工艺基础是成组技术, 它按照成组的加工对象确定工艺过程, 选择相适应的数控加工设备和工件、工具等物料的储运系统, 并由计算机进行控制, 故能自动调整并实现一定范围内多种工件的成批高效生产 (即具有“柔性”) , 并能及时地改变产品以满足市场需求。FMS兼有加工制造和部分生产管理两种功能, 因此能综合地提高生产效益。柔性制造系统以计算机为核心进行系统管理, 用无人搬运车进行工件传送, 用数控技术实现自动化加工, 用机器人进行自动装卸, 并具有监视切削状态和精度、诊断和复原等功能, 还能在一定范围内完成一种零件加工到另一种零件加工的自动转换。

▶▶二、柔性制造系统的分类 (按规模大小FMS可分为如下4类)

1.柔性制造单元 (FMC)

FMC晚于FMS系统出来6到8年, 它是由1~2台加工中心、工业机器人、数控机床及物料运送存贮设备构成, 具有适应、加工非单一产品的灵活性。FMC可以被看作为一个规模最小的FMS, 是FMS向通用化及小型化方向发展的一种生产产物, 其特点是实现单机柔性化及自动化, 迄今已进入各大中小型企业应用阶段。

2.柔性制造系统 (FMS)

通常包括4台或更多台全自动数控机床 (加工中心与车削中心等) , 由集中的控制系统及物料搬运系统连接起来, 可在无人看管, 24小时不间断工作的情况下实现多品种、中小批量的加工及管理。

3.柔性制造线 (FML)

它是以离散型生产中的柔性制造系统和连续生产过程中的分散型控制系统 (DCS) 为代表, 其特点是实现生产线柔性化及自动化。其加工设备可以是通用的加工中心、CNC机床、专用机床或NC专用机床, 对物料搬运系统的柔性要求低于FMS, 但生产率去较之要更高。它是处于中小批量多品种FMS与单一或少品种大批量刚性自动线之间的生产线, 其技术已日臻成熟, 迄今已进入实用化阶段。

4.柔性制造工厂 (FMF)

FMF是自动化生产的最高水平, 反映出世界上最先进的自动化应用技术。它是将制造、产品开发及经营管理的自动化连成一个整体, 以信息流控制物质流的智能制造系统 (IMS) 为代表。FMF是将多条FMS连接起来, 配以自动化立体仓库, 用计算机系统进行联系, 采用从订货、设计、加工、装配、检验、运送至发货的完整FMS。它包括了CAD/CAM, 并使计算机集成制造系统 (CIMS) 投入实际, 进而实现全厂范围的生产管理、产品加工及物料贮运进程的全盘化, 其特点是实现工厂柔性化及自动化。

▶▶三、柔性制造系统的优点

1.设备利用率高、2.在制品减少80%左右、3.生产能力相对别的生产技术来说更为稳定、4.产品质量高、5.运行灵活、6.在生产产品的过程中, 机器的应变能力比较强、7.经济效果显著。

柔性制造技术是一种技术复杂、高度自动化的技术, 它将微电子学、计算机和系统工程等技术有机地结合起来, 理想和圆满地解决了机械制造高自动化与高柔性化之间的矛盾。

柔性制造技术中的工件输送系统与其他制造技术中的工件输送系统有很大区别, 它不是按固定节拍将工件从某一工位输送到下一工位, 而是既不按固定节拍又不按固定顺序输送工件, 甚至有时是将几种工件混杂在一起输送。在这种系统中一般都设置储料库, 以调节各个工位上所需

加工时间的差异。

▶▶四、柔性制造系统的实例分析

某世界500强R公司在追求柔性制造的过程中, 实现了多种生产方式并存, 取得了巨大的经济效果, 在同样的厂房设备条件下, 复印机生产能力提高到原设计能力的3.5倍以上。另一家高科技跨国公司X公司在分析一条示范生产线的基础上, 发现原流水线的60%是多余的, 通过去除这些多余的部分并对生产线进行重新组合, 短短四个月就使得场地利用率提高80%, 同时通过利用拆下的设备复制出比现状高出一倍的生产能力, 节省大量的扩大再生产投资

总之, 当面对客户需求变化的时候, 看起来企业可选择的余地并不大, 很多时候只能被动接受, 以增加库存来解决问题。这是一个需要我们认真思考的问题。否则, 是以增加库存和增加成本为代价来满足客户需要的话, 那么企业的生存终将受到挑战。

最近两年, 通过对多家大型企业, 如富士、施乐公司、ALPS公司以及美丽华公司等进行生产变革了解, 具体了解了柔性制造的变革过程。事实证明, 只要企业以柔性制造的理念出发, 具体研究解决问题的办法, 就能够在不付出成本代价的条件下提高快速反应能力, 满足客户的需要。

▶▶五、结论

柔性制造技术是符合未来工厂的全新生产模式和未来追求的发展趋势的新型技术, 并在未来市场的竞争中起着决定性的作用。与此同时, 在智能化机器更为完善的配合下 , 柔性地全面协调从接受订货至生产、销售这一企业生产经营线的全部活动将更为稳定的运行。

近年来, 柔性制造技术已被国际上所公认, 可以这样认为:柔性制造技术是在自动化技术、信息技术及制造技术的基础上, 将以往企业中相互独立的工程设计、生产制造及经营管理等过程, 在计算机及其软件的支撑下, 构成一个覆盖整个企业的完整而有机的系统, 以实现全局动态最优化, 总体高效益、高柔性, 并进而赢得竞争全胜的智能制造技术。它将作为21世纪新型的自动化生产技术投入更多的中小型企业生产中, 以便满足人们入去变化的产品需求, 节约生产成本, 促进效益最大化的发展。

摘要：文章简述了柔性制造技术的概念、发展进程、分类、相对优点、具体社会中出现的实例分析以及柔性制造技术的未来发展趋势, 以此来向人们更为明了简洁的介绍新的制造系统的, 促使社会的生产力发展。

关键词：柔性制造技术,发展进程,涉及技术,发展趋势

参考文献

[1]张声雄, 《学习型组织的创建》, 上海科学普及出版社, 2001年出版

[2]陈荣秋, 《生产与运作管理》, 中国高等出版社, 2003年出版

汽车制造企业供应链柔性探讨 篇3

关键词：供应链；柔性；汽车制造企业

1引言

汽车的生产和消费关系到工业化的各个主要方面，汽车制造业被认为是对经济影响最大、最具代表性的产业之一。面对快速变化的市场需求，作为汽车制造业微观基础的汽车制造企业必须选择供应链柔性管理来应对。要使其能更好地进行供应链柔性管理，要先对其柔性水平进行评价。而影响以汽车制造企业为核心的供应链柔性水平的因素众多，必须立足于了解影响柔性水平的关键因素。

2汽车制造企业实行供应链柔性管理的必要性分析

2.1汽车制造业的行业特性驱使汽车制造企业推行供应链管理

汽车制造行业链相对较长、关联性相对较紧密，需要有多级供应商、部件的配套、设计研究、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。汽车制造企业是无法独立完成从零件生产、整车装配到最终把产品卖到客户手中的全过程，必须借助于汽车制造业形成的专业化的原材料供应、汽车零件加工、零部件配套、整车装配到汽车分销乃至售后服务所形成的一整条汽车制造——销售——服务供应链。

2.2汽车制造企业自身存在的问题可通过推行供应链柔性管理得到有效的改善供应链柔性水平不足是阻碍中国汽车制造企业供应链提高自身竞争力的绊脚石之一。中国汽车制造企业柔性水平不足体现在两方面：一是，汽车行业相关性行业的发展滞后于整车的发展，主要体现在，物流配送多数企业不能达到主机厂要求。根据美国汽车工业行动组（AIAG）发布的《中国汽车供应商调查报告》显示，只有四分之一的合资企业能做到及时供给，国内企业能做到此的只有该数字的一半[1]。二是，整车制造企业产能及响应性同国外汽车企业相比，不具竞争力。从汽车生产制造过程看，早在2000年，丰田的汽车厂就可以共线生产4000多种类型的汽车，8小时单线可班产500辆汽车。而截至2006年，国内汽车装配线单线班产能力一般仅能达到300辆，共线生产的车型也一般在1000种左右[2]。

2.3市场的不确定性迫使汽车制造企业推行供应链柔性管理 随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场的不确定性大大增加。汽车供应链管理一直以来是国际公认的最复杂、最专业的管理。对于汽车供应链来说，面对不断增加的不确定性因素，要提高供应链效率，拓展更大利潤空间，必须以较高的响应性和有效性来增强其竞争力。要想实现较高的响应性和有效性就必须依赖于供应链柔性管理。

3汽车制造企业供应链柔性水平分析

供应链柔性是供应链面对不确定时的变化能力，这是一个多因素的概念。因此，对供应链柔性水平的研究，应从多个角度切入。本文将整个汽车制造企业供应链看成“黑箱”，判断以汽车制造企业为核心的供应链是否达到一定的柔性水平。由于任何一家企业运营的最终目的都是为了能够最大限度地满足市场的需求。因此，判断汽车制造企业供应链达到柔性与否的标准，就以汽车制造企业是否在正确的时间，将正确的产品，以正确的数量，正确的质量送到正确的顾客手中作为评价依据。

3.1时间柔性 时间柔性体现于整车订货提前期、整车准时交货比率。它反映了汽车制造企业供应链对顾客需求的响应速度。整车订货提前期的长短并非由单个汽车制造企业决定，而是供应链上各节点企业是否达到同步、协调运行共同决定的。撇开顾客对汽车品牌偏好的因素不谈，整车的订货提前期，成为决定汽车制造企业竞争力的重要因素之一。整车准时交货比率相对于整车订货提前期的“快”而言，更注重于“准”。要保证整车的准时交货比率，要求供应商、制造商、零售商、客户之间在及时、准确信息引导下，实现整条供应链上产品流的通畅。

3.2产品柔性 产品柔性体现于现有整车种类、预开发新车种类、整车价格。它反映了汽车制造企业供应链现有整车可供顾客选择的维度有多大，根据技术发展及市场需要开发新车的能力、同一档次的车子整车的价格优势。汽车市场呈现个性化要求，汽车产品品种多样化，新车型不断推出，单一品种大量长时间生产已不复存在。为此，汽车制造企业供应链系统的机器设备具有随产品变化而加工不同零件的能力，可满足及时快速调整更换车型的要求，不需要更换设备。再者，汽车制造企业要达到产品柔性中的预开发新车种类多样化，还必须做到加强车型设计能力。此外，尽管顾客对质量、品牌等因素的考虑日益增加，价格不再是影响销售的最重要因素了，但价格仍然影响着人们的消费，特别是在市场不大稳定时，经常出现“持币待购”的现象，此时企业的价格策略能发挥很大的作用。

3.3数量柔性 数量柔性体现于整车缺货比率、整车平均延迟订单比率、整车平均提前交货比率、整车平均等待订单比率。它反映了汽车制造企业供应链根据外部环境变化，整合内部资源，对汽车市场变化的响应程度。即，基于顾客需求，有效的增加或减少总的整车生产数量的能力。数量柔性通过防止在某种整车需求突然增加情况下的缺货现象的发生来直接影响顾客对汽车制造企业供应链的知觉。

3.4质量柔性 质量柔性体现于整车安全性、整车操纵性、整车舒适性、整车经济性、整车环保性。它反映了汽车制造企业供应链所提供的产品的含金量。现今，顾客被动接受企业提供产品的“卖方市场”时代已一去不复返了。日渐成熟的消费者越来越关注产品的性价比、多元化的选择空间和全方位服务。这一点在汽车市场上显得尤为突出，汽车不是一般消费品，是一种一次购买花费较大，同时需要长期维护保养的产品。顾客在购买时，会对汽车的品牌、款式、质量、价格、售后服务等多种因素进行综合性考虑。

3.5顾客柔性 顾客柔性反映的是顾客对汽车制造企业供应链满足程度的主观感受。汽车制造企业供应链顾客柔性，即顾客满意度评价应从最终顾客的需求出发，顾客的满意度包括整车售前服务、售中服务、售后服务。在汽车产业里，产品的技术差异已经越来越小，服务水平的差异越来越大。与以往单一呆板的服务模式不同，时刻适应消费者的口味，赢得消费者依赖的特色服务模式越来越受到消费者的青睐。因此，各大汽车生产和销售厂商无不把追求高质量、独具特色的服务体系作为竞争的手段，从售前服务、售中服务及售后服务三个方面着手把握好顾客的满意度。

4结束语

经济全球化的背景下，汽车制造业的竞争凸现为以品牌为特征的各个汽车制造企业供应链之间的竞争。一条具有持续竞争优势的汽车制造企业供应链应以最终顾客的需求为起点，以能够在正确的时间，将正确的产品，以正确的数量，正确的质量送到正确的顾客手中，致力于提高顾客对汽车品牌的满意度来获得较高的利润水平和更大的市场份额，从而使供应链上的各节点企业达到“共赢”的状态。

参考文献：

[1]美国汽车工业行动组（AIAG）调研报告．中国汽车供应商调查报告[R]．2004．5．

现代柔性预算管理 篇4

尤其销量预算是很多相关预算的基础，也是公司做预算的重点。合适的销量预算可以稳健市场发展，对未来先知先觉。反之，就会造成市场机会丢失或者盲目扩张，对公司发展带来不利影响。

但是，是不是有了很好的预算就可以按部就班、高枕无忧了呢?当然不是，市场在不断变化，好的预算能屏蔽正常的市场波动。但突发事件是影响预算执行效果的罪魁祸首。如何在预算中和预算执行中进行风险规避，如何在预算管理中不丢失市场机会?这就是题目中的柔性管理思想。柔性管理应该是建立在预算管理基础上的更高层次的管理方法，管理的科学性与艺术性的统一。科学性借以提高管理效率，艺术性借以提高准确性、管理适应能力。下面案例能说明柔性预算管理的迫切性。

TG饮料是英国TG集团与可口可乐合作生产可口可乐系列饮料的事业部，在全国有多家合资装瓶厂。装瓶厂的市场费用由可口可乐与TG饮料分别承担，这种费用的支出严格按照预算管理，任何超支、变动或计划外支出，原则上都要有可口可乐中国总部和TG饮料总部的老板们共同协商决定。为了节约开支，可口可乐中国总部几乎没有批准预算外费用。为了深入开发农村市场，需要投入地方广告费用，眼看销售旺季一天天过去，额外媒体费用却杳无音讯，而竞争对手的攻势却越来越强，二级市场进展并不很顺利。机会终于来了，一家装瓶厂所在城市地方新闻节目在黄金时间播出一条消息：KSF绿茶被投诉有严重沉淀，当KSF地区经理在就此事接受电视台记者采访时语出惊人，喝了死不了人……消息播出后消费者反响很大。KSF绿茶是可口可乐系列茶饮料“天与地茶”的主要竞争对手，一上市便攻势凌厉，占据了该地区的茶市场，“天与地茶”几乎放弃了这个市场。如果“天与地茶”能抓住这个机会，投入费用行动起来，占据消费者的临时的消费心理空虚，凭借可口可乐良好的形象，也许能从KSF手中夺回失去的市场。但是，装瓶厂却无预算外的市场费用可用，更不用说调剂其他项目的费用。机会迅速失去，可能难再有这样好的时机。KSF依然垄断着当地茶饮料市场。

如何能先知先觉、如何能做到未雨绸缪?我们需要在预算中加入弹性，在做预算时充分考虑到预算年度的需求和突发需求，

当然，如果能决策足够迅速、费用充裕，不需要下大功夫在预算弹性上。但一般企业的费用都是有限或有很大成本的，决策效率也难以跟上市场的变化。所以弹性预算是有意义的。

在企业里如何建立和实施弹性预算管理?这才是问题的核心。首先看一下年度预算的组成。在一般企业中，次年的预算取决于会计年度预算与企业的战略规划。在会计年度末期要计算出次年的年度预算，反映到会计费用、利润等资金指标上。这些数据分别来自：

1、销量完成部门(销售部)的销量与销售费用预算数据;

2、市场开发与维护部门(市场部)的市场费用、产品占有率和市场增长率指标;

3、产品供应及保障部门(厂房部包括生产部、供应部、工程维护部、物流部)的产量预算、运力预算、生产与维护费用预算;

4、行政部的行政费用预算;

5、财务部的财务费用、资本需求等预算数据;

6、人力资源部提供的人事费用与人力资源需求预算。

这些预算在不同行业的企业里，有不同的方法。有了上面的常规预算数据，根据企业的战略目标、行业的市场引力、行业的政策取向、行业内部的竞争环境、管理人员的综合分析判断等因数，加以加权修正，以便更确切地保障市场目标的实现。

在预算执行中的滚动预算是不错的柔性预算方法。在预算执行的过程中需要对下一周期的目标作滚动预算。最重要的就是生产需求预算(供应需求预算)、销量预算;实际上这两个预算是一个问题的两方面。供应需求预算根据前期销量、当期预算、上年同期销量、自然因素(天气变化)、政策因素(宏观调控)等因素做出预测，调整生产、各仓库存、物流运力等指标。在很多大型企业，就有近似公式可以计算。这些公式可以通过多元回归求出，利用线性规划方法进行近似优化计算。当然，只有公式是不行的，还要针对变化的环境进行主观调整，这里充分体现了预算管理的艺术性DD柔性预算的思想。

举个例子，在前面所提到的装瓶厂做供求预算时有一个近似公式：

PQp(本期产量) = F { SQf (前期销量)、SQf1(上年度同期销量)、SQf2(前年同期销量)、SQf3(前第三年同期销量)、FQp(本期预算)、S(季节修正因子)}

当然，这样的结果并不十分准确。环境在不断变化，竞争者的市场活动会使实际销量下降;本公司的市场活动又会对实际销量有所促进;天气连续阴雨;当地西瓜等水果丰收……一系列因素都影响预算的可行性。要合理安排生产、避免断货、减少库存，就必须利用经验数据对预算结果进行修正。

坚持两个中心,强化柔性管理 篇5

近期，公司组织党工干部认真学习了汤总在研讨“两个中心”工作会议上的指示和要求。车间党支部也组织党员对汤总精神进行了深入学习，并对“两个中心”在车间实施过程中遇到的问题进行了深入讨论，使我对“两个中心”有了更深层次的理解。

以客户中心是我们开展各项工作的的出发点和基础，以员工为中心是我们落实“以客户为中心”的基础和保障。两个中心相辅相成，是我们整个企业各项业务的出发点，是履行社会责任的基础。

作为基层的党工干部，我们所做的工作大多是以员工打交道的，也就是在开展工作的时候要站在员工的角度去考虑问题，想员工之所想，急员工之所需。如何真正将“以员工为中心”落实到位，也是我们党工干部在开展工作的出发点。

高档车间作为新成立的部门，由去年的两条线增加到现在的四条线，这一年经过生产线的不断扩大，新任命了一大批基层管理人员，管理难度也在不断增加，因此在管理过程中让员工产生了一些抱怨。如何减少员工抱怨，为员工创建一个和谐的工作氛围，作为基层干部，这是我近期乃至以后的工作重心。为了切实落实“两个中心”的实施落地，近期高档车间采取了一系列措施。

一、扩大沟通渠道，了解员工所需

一些员工借助贴吧或者论坛反馈工作中遇到的问题，并产生抱怨，这说明我们的沟通渠道没有真正为员工开放，员工有问题不知道找谁反馈，不知道找谁解决。因此高档车间扩大了一系列沟通渠道，收集员工在工作或生活中的一些问题，及时帮助员工解决困难。

1、开设分会主席接待日。由此向员工发出一个信号，有问题可以直接找车间分会主席反馈，分会主席根据员工反馈的问题，落实责任人，并及时给员工回复解决措施。

2、建立新员工十日沟通机制。新员工分配到岗位十日之内，段长要对新员工进行沟通，针对新员工反馈的问题，上报给分会主席，分会主席根据上报的问题分类汇总，并落实责任人，快速给予解决。

3、分会主席直接管理车间短信平台。前期因为负责车间短信平台的员工针对员工反馈的问题没有能够有效回复，让员工产生抱怨。目前短信平台收集到的短信，由分会主席直接回复，并根据员工反馈的问题，找员工沟通面谈。

4、组织各层级、各年龄段员工沟通会。不一样的层级，不一个年龄段的需求是不一样的，针对这类差异，车间近期组织各层级、各年龄段员工召开周度沟通会。通过这些渠道的创建，及时了解员工所需，帮助员工解决在工作或生活中的困惑。

二、制定多种措施，控制员工加班

员工每天早下班，是每一位员工的心愿。这就需要党工干部去更多的关注员工的加班问题。针对这个问题，近期车间制定了一系列可行的措施，并得到了较好的效果。

1、成立加班检查小组，检查违规加班。由车间工会牵头，成立了高档车间加班检查小组，每天五点半以后，各单元轮流检查生产线上违规加班的员工。主要检查各单元管理人员对于员工加班不申报，或者让员工刷完卡后继续上班的管理人员。

2、成立线下项目组，控制线下转车工位员工的加班问题。从实施效果来看，已经控制了80%的员工的加班问题。

3、部分工序前移，减少过程等待。为提高工作效率，造成因等待浪费而导致的加班，近期高档车间调整了工序结构，采取系列措施，使得部分工序前移，并以铺椅工序为试点成功运行，大大提高了工作效率。通过这些措施的有效实施，高档车间员工的加班时间大幅度下降，员工稳定性逐步提升。

三、注重学习成长，营造学以致用氛围

11年车间新增加了两条生产线，提拔了一大批专业组长，而这些人员往往在员工管理方面还存在一定的差距。提升他们的管理能力，将有助于减少员工的抱怨，提升员工满意度。为提升专业组长业务水平，使之适应岗位需求，今年以来，人力资源科通过大量培训需求调查，与单元经理逐个访谈，制定了培训分析报告，结合专业组长现实特点，制定了有针对性的培训计划，编排了专业组长能力提升的课程表。例如《优秀工位长的管理技能》、《合格工位》、《有效沟通》等课程。为了保证培训实施落地，人力资源科举办了以“专业化的新起点，职业化的里程碑”为主题的专业组长能力提升项目启动会。启动会上，车间领导向专业组长讲述了《冰山在融化》的故事，教授专业组长如何唤醒组织中的危机和发现问题的意识，如何面对团队成员安于现状，如何搭建解决问题的团队，寻找在组织中切实可行的有效沟通方法，锲而不舍地实施变革创新。目前已经组织了两批共120多名专业组长参与了此项培训，促使专业组长管理能力大幅提升，为做好工位员工的管理提供了重要保证。

四、加强团队建设，打造完美团队

同样一块铁，可以锯融消损，也可以百炼成钢；同样一支队伍，可以庸碌无为，也可以成就大业。每一位员工都关系着团队的成功与否，只有将员工塑造成一名综合素质高，执行力强的员工才能快速提升员工今后的职业发展空间。为了加强团队协作，提升团队凝聚力，高档车间组织300多名员工先后赴大河庄园参加了拓展训练。训练内容主要以赢在执行，快速反应，精神主导会。一天的拓展训练，虽然短暂，但作为一个团队共同克服了重重困难，分享了成功一刻的喜悦、完成了一次对自我的重新认识。由内心的恐惧到无所畏惧，经历了心理与生理的考验，真正实现了认识自我、挑战自我、超越自我的目标，更熔炼了一只坚强、团结的优秀团队。对以后的工作和生活产生了积极的影响，为打造高档完美团队，奠定了基础。

五、举办精品活动，提高员工幸福指数

员工工作氛围的好坏将影响员工的工作热情。为此，高档车间分会结合各种节日，精心策划、组织精品活动，让员工在一次次活动中得以身心放松，提高员工幸福指数，促进和谐企业的构建。近期，高档车间分会与团支部结合，共同策划了一系列精品活动。

1、高档车间工会与团支部联合举办了以“放飞理想，拥抱春天”为主题的放风筝活动，车间员工热情高涨，踊跃参加，2、为了进一步增加员工业余活动次数，拓展员工兴趣爱好，结合车间实际，由车间工会牵头，在车间内部先后成立了缤纷宇通综艺协会高档分会，并着手建立了篮球协会，足球协会，棋牌协会，歌舞协会，旅游协会等。以协会为平台开展形式多样的活动，丰富员工生活，提高员工幸福指数，增强员工向心力，归属感。

企业柔性财务战略的初探 篇6

「摘 要」随着外部环境变化的加剧,财务管理面临的不确定性在不断提高。文章介绍了动态环境下的柔性战略观,进而提出基于柔性思想的财务战略的构成要素及其相互间的整合体系。

20世纪80年代以来,全球经济环境带给企业的深刻变化是:复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束,还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击,这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显,同时也导致了价值转移与范式转变,由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统,在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求,以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸,是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此,如何根据变化了的环境调整财务战略,保持其与企业战略的动态一致,是企业财务管理首先要解决的问题。

一、企业柔性战略观的提出

随着企业外部环境的不断变化,不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇(1979)、钱得勒(1962)、安得鲁斯(1972)和查尔德(1972)等人认为,环境是真实的,组织与环境是相互分离的,所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁,并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案,理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境,企业需要谋求战略变革和创新,原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性(Flexibility)是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先(Ansoff,1965)将柔性思想用于企业战略管理,提出了柔性战略观点,认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性(internal flexibility)是指组织快速适应环境要求的能力;外部柔性(external flexibility)则是指组织能动地影响环境的能力,它通过保护性(防御性)策略或开拓性(进取性)策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等认为,柔性战略不仅仅是一种适应性战略,它更强调创造或利用变化。或者说,它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什(Aaker&Mascarenhas,1984)提出了实现柔性战略的方法(如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等)。桑切斯(Sanchez,1995)则结合资源理论和能力理论,认为柔性战略的成功实施依赖于两方面,即企业可用资源的固有柔性(如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间)以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点,笔者认为,柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时,为了实现战略目标,通过运用、整合或创造内外部资源,对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面:

(一)柔性战略关注环境的.变化强调利用变化形成新的竞争优势,而不是仅仅适应环境变化。

(二)柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克(Weick,1982)指出,绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉,容易导致决策混乱。范汉姆(Van Ham等,1987)强调,对于保持一致性和组织的控制能力而言,稳定性是柔性的必要组成部分。因此,笔者在强调运用柔性战略的同时,并不是要否定传统战略的刚性和计划性,它是刚性基础上的发展。

(三)柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变,企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。

(四)柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、柔性的组织和管理控制以及柔性的生产系统等,以确保战略目标的实现。

二、柔性战略观下企业财务战略思想的转变——从刚性财务转向柔性财务

财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的,认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度,以保持企业理财系统的有序性和稳定性(邓明然,2005)。然而,外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化,也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战:一方面,外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整;另一方面,企业财务战略具有长期性、稳定性特征,需要较长的动态反应时间,而且存在着很大的因果模糊性。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾,需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化,从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。许多财务学者对此进行了研究,如,王化成(1992)提出了在财务管理中必须遵循弹性原则,进行了如何保持合理弹性的研究。邓明然(2005)将柔性战略观点运用到企业财务管理中,认为以适应性为主要特征的柔性同以稳定性为主要特征的刚性同时存在于企业理财系统中,理财系统的柔性是保持理财系统动态稳定性的条件。赵华等(赵华等,;余海宗、何浩,)借助企业柔性战略思维来解决财务战略问题,正式提出了柔性财务战略观。

上述研究都从不同侧面运用了柔性思想去研究财务,解决了柔性财务战略的一些基本理论问题,但却未能很好地确定财务战略的研究范围并建立相应的研究体系。与传统财务战略体系一样,柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面,但其战略思想已经有了很大的转变。具体表现在:

(一)对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性,主要是从环境的适应性角度强调根据变化调整战略;而柔性背景下的财务战略更关注战略的能动性,强调根据不同的环境设计财务战略,运用企业资源和能力持续性的适应并利用环境。

(二)柔性财务战略强调战略的灵活性在传统财务战略中,战略计划是实现战略的重要环节,战略的制定和实施主要通过不同层次的计划来实现;而柔性战略下的财务战略要根据内外部环境的变化,通过实行弹性预算,推行滚动计划法和实行分权式管理等手段,随时整合资源和提升能力,通过动态的博弈来实现战略。

(三)柔性战略观更注重价值链创新和价值管理,强调企业在整合利用企业内外部资源和能力的基础上,在更大范围内实现企业的价值增值。

三、柔性财务战略的构成要素及其整合

(一)柔性财务战略及其构成要素

柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想,也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣(2005)认为,为适应动态变化的环境需要,企业战略的范围必须包括竞争的各类因素,柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现,财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准,认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面:

柔性制造单元综合服务体系的构建 篇7

1 柔性制造单元服务体系现状

柔性制造单元是由数控车床、数控铣床、加工中心、机械手、物料输送机构、计算机等相关部件有机组合起来的。数控车床、数控铣床、加工中心的使用维修经过数年的发展已经相当成熟, 也自然地形成了它的服务体系, 总结一下, 这个体系至少包括以下三个要素。

(1) 专业培训。数控机床的操作者通常都受到专业训练。随着数控机床的大量应用, 许多学校和培训机构都开设数控专业, 专门培养学生数控机床的操作、编程能力。

(2) 分工明确“操作工”“工艺员”等都是常见的职业工种。对于数控机床的加工有工艺员专门制订零件的加工工艺, 有程序员编制相应的程序, 最后有操作由操作工完成加工。用户一般可以做到小修大修不出厂, 有问题自我消化, 很少再找生产厂的。

(3) 服务社会化。服务机构社会化, 第一是“数控加工厂”遍布各地, 它提供各类零件的数控加工;第二是维修技术教育化, 许多工科技术学校都设置数控维修专业, 一般可以做到小修大修不出厂, 有问题自我消化, 很少再找生产厂的。

柔性制造单元是典型的机电一体化产品, 除数控机床作基础外, 一般配备有机械手、物料输送机构、传感器, 有的还有专门的计算机控制系统, 集中了机械、电子、传感、计算机技术于一体。因而柔性制造单元更加需要完善的、有效的、及时的服务。

然而, 就我国的柔性制造单元而言, 一开始就显得动力不足。分析其原因, 可以看到, 虽然我国的数控技术有一定的能力, 但是相关行业人才较少, 尤其是机器人技术控制方面, 人才需求缺口更大, 而数控设备的配套部分往往需要这方面的专业技术和专业人才。机床厂对柔性制造单元的服务准备不充分、系统建造不完善。目前, 数控机床厂涉及到的物料运输小车、机械手等服务工作还都依赖于配套厂, 不能自主地进行柔性单元技术服务的工作, 在一些简单的生产过程中, 都需要生产厂与配套厂进行配合, 浪费了大量的时间和精力。

柔性制造单元的用户, 绝大部分属于机械加工, 他们对于电子技术的力量较为薄弱, 特别是控制技术、总线技术、编程技术等与柔性制造单元相关的技术, 所以, 他们往往只会简单操作而缺乏配套部分的维修知识, 出现一些故障就束手无策, 甚至停机待修, 影响生产。数控机床有了小的故障, 使用者应该能够根据经验特别是柔性单元的自检功能判断故障原因并解除故障。所以说到底, 人们对柔性制造单元服务的认识没有到位, 观念没有更新, 服务体系没有构建起来。

2 构建柔性制造单元服务体系

当前, 虽然柔性制造单元也在不断发展完善, 相关厂家也做出了相对应的调查, 完善自己的服务体系, 通过培训, 提高自身素质。但是由于起点不高, 认识不深, 自身条件不足, 还不能从根本上解决服务问题。

因此必须尽快构建与柔性制造单元相适应的综合服务体系, 才能加快柔性制造单元的发展和普及。根据我国柔性制造单元发展的现状, 参考其它行业的服务体系, 我国的柔性制造单元的综合服务体系需要以下几点。

(1) 必须由柔性制造单元生产厂家主动承担全面服务, 即由他们承担包括机床、配套部分在内的全部服务, 改变目前机床厂和各个配套厂分散服务的状况。因为他们是产品的最终完成者, 直接面对用户, 承担全面服务是理所当然。数控机床厂的提升转型基本可以生产柔性制造单元, 数控系统对于数控机床厂是核心技术。机械手、物料输送装置等控制技术与数控技术也有相通之处, 但是需要他们提高自身素质和能力, 掌握这些技术, 增强竞争力。

柔性制造单元使用中反映的问题是相互关联和影响的, 初期很难判断问题在那个部分。如机械手失灵, 就要机械手本身的机械部分、电气部分是否有问题, 若没有问题就要检查整个的控制系统哪个环节出了问题, 如线路问题, 程序问题或者是传感器问题等等。如果分别由配套厂来检查和证明自己配套部分没有问题, 或是发现问题解决了, 各自的时间和费用已经浪费了。这种看似不可能的情况, 其实是经常发生的。

柔性制造单元生产厂实行综合的全面服务, 提高服务人员技术素质后, 可以精简人员, 提高效率。同时, 减少配套单位的服务, 也会得到相应的经济补偿, 有利于降低成本。

(2) 要强调培训考核后上岗, 建立针对不同层面的培训体系柔性制造单元生产厂自身要培养出一支掌握机电一体化技术的队伍, 以适应生产、检验、服务工作。尤其要使服务人员能独立承担柔性制造单元的调试及维修工作。

柔性制造单元生产厂要强调对用户进行培训, 要形成制度。培训考核合格后方可允许操作柔性制造单元。培训要求是使用户能正确使用、规范操作、能处理常见故障。拥有柔性制造单元较多的用户, 应尽量培训出专职维修人员, 能独立排除故障, 做到修理基本不出厂门。

继续并加强在各类大、中专学校办好机电一体化专业, 为社会输送和储备合格人才。不断补充和完善针对柔性制造单元的内容。已经从事此项工作的, 要给以再学习的机会和条件。

(3) 逐步在柔性制造单元的用户集中地建立维修点可以由厂家自己建立, 也可以发动社会力量建立。把分散的维修力量集中组织起来, 使柔性制造单元的维修专业化、社会化, 做到就地解决柔性制造单元的维修和另配件供应。

3 结语

综上所述, 柔性制造单元的综合服务体系概括地说, 就是以数控机床生产厂为主、配套厂为辅的服务构架;其核心是培训, 是机床厂自身的、用户的、行业和社会的培训。有了高素质的数控机床服务人才和队伍, 才有构建数控机床综合服务体系的基础, 有了这个基础, 才会有高素质的用户, 整个行业和社会的素质才能得以提升。

参考文献

[1]张鹏.浅谈柔性制造系统[J].中国外资, 2011 (11) .

[2]姚松丽.柔性制造系统在实践教学中的应用[J].实验室研究与探索, 2011 (5) .

互联网加速制造业柔性化生产 篇8

当前，世界范围内正在掀起新一轮工业革命的浪潮。作为制造大国的中国，亦希望抓住这一契机，实现中国制造的“脱胎换骨”。在今年两会上，中国政府吹响了战斗的号角。国务院总理李克强在政府工作报告中提出，要实施“中国制造2025”，坚持创新驱动、智能转型、强化基础、绿色发展，加快从制造大国转向制造强国。全国政协经济委员会副主任、工信部原部长李毅中认为，中国制造业一度出现“脱实向虚”的危险倾向，资本游离、人才流失、要素转移、效益低下，工业被空心化。中国在谋划工业4.0的同时，要全力打造3.0，甚至不得不补2.0的欠账。

制造业三次重大革命

回顾世界百年制造业历史，可以发现制造业的重大革命主要来自生产方式以及管理思想的变革。其中，流水线生产、TPS生产、TOC理论三大管理思想影响了世界制造业。

流水线生产：流水线生产是由美国亨利·福特于1913年在密歇根州的Highland Park建立的生产系统。亨利·福特因发明流水线生产系统而使福特公司获得巨大效益。大规模生产方式的应用推广让美国的工业水平大幅超过欧洲。

TPS生产：TPS（Toyota Production System），是20世纪50年代日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式，以消除浪费、降低成本为目的，以准时化（JIT，Just—in—Time）和自动化为支柱，以改善活动为基础。该生产系统的目的是消除运营中所有的过载、不均衡、浪费。这是一种让每位员工参与进来，通过采用PDCA（计划、执行、检查、纠正）的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。经过美国国际汽车计划研究协会研究发展后，发展为Lean Production System（精益生产系统）。

TOC理论：TOC（Theory of Constraints），中文译为“瓶颈理论”，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家、企业管理大师高德拉特博士在20世纪80年代创立。他发明的TOC为无数大小企业带来营运业绩上的大幅改善，包括IBM、通用汽车、宝洁、AT&T、飞利浦、ABB、波音等。TOC将企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果想达成预期的目标，必须从最弱的一环，也就是从瓶颈的一环下手，才可得到显著的改善。

无论是流水线生产、TPS生产还是TOC，这几种管理体系的一个共同特点是从来不去追求成本最低化或局部的生产效率提高，而追求的是企业整体盈利性的提升，其中最关键的是“流动性”这一指标。企业一旦具有了好的流动性，成本降低、库存减少、准时交货率提升都是水到渠成的事。

我国传统制造业亟需变革

中国科学院中国现代化研究中心最新发布《中国现代化报告2015》指出，2010年中国工业现代化水平为世界初等发达水平，处于发展中国家的中间位置;中国工业发展不平衡，不同工业指标的发展水平和国际差距有比较大的差别;如果按工业劳动生产率、工业增加值比例和工业劳动力比例三个指标的年代差的算术平均计算，2010年中国工业经济水平比德国和英国等大约落后100年。

德国在两年前开始发起工业4.0，以应对移动互联网对制造业的冲击，美国也在去年发起工业互联网，但中国制造业99%以上的企业至今仍处于工业2.0时代。工业2.0时代的明显标志是生产流水线;工业3.0时代的标志是无人工厂;工业4.0时代的标志是智能工厂。在工业2.0至工业3.0时代，制造业都是形成“6+1”产业链，即产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、零售+制造环节。这种产业链下的商业模式是B2C模式。在这种模式下，生产与消费之间隔着重重的批发、分销、配送环节。信息传递缓慢而零散，生产商往往数月之后才能从订单中看到消费者需求的变化。在生产过程中，生产厂家需要以“猜”的方式进行库存和生产，就会造成畅销的商业缺货，而滞销的商品却堆满货架和仓库。

我国制造业生产在B2C模式下，面临最大的问题不是技术水平差或生产效率低，而是生产与市场的脱节，以及供应链上各个环节的停顿与积压。如产能过剩、设备闲置、生产周期长、产品开发慢、产品不适销、库存积压等。

互联网+加速制造业柔性化生产

随着制造业进入工业4.0时代，原来的“6+1”产业链变成“4+1” 产业链，即产品设计、原料采购、订单处理、终端零售+制造环节，省去了仓储运输和批发经营两大中间环节，生产端和需求端之间的连接变得紧密，并催生出一套新的商业模式——C2B模式，即消费者驱动的商业模式。这与传统B2C模式下的标准化、大批量、刚性缓慢的生产模式完全不同。C2B模式要求生产制造系统具备高度柔性化、个性化以及快速响应市场等特性。所谓“柔性化”是指供应链具有足够弹性，产能可以根据市场需求快速做出反应：多款式小批量可以做，需要大批量翻单、补货也能做，而且无论大单、小单，都能做到品质统一可控、成本相差无几、及时交货。对于企业而言，柔性化供应链的最大收益在于把握销售机会的同时，又不至于造成库存风险。柔性化最极致的做法是大规模个性化定制的实现。这在过去是不可想象的，但互联网和大数据的出现，使这一问题可以得到完美的解决。

比如，山东青岛一家民营服装集团——红领集团，研发了一个红领西服的个性化定制平台。该平台用大数据系统替代手工打版。红领根据过去11年每年大约40万套西服的制作数据，建立了一个量体数据与西服版型和尺寸的数据库，根据这些数据库，红领可以实现计算机3D自动打版。目前，红领大系统中包含着20多个子系统，全部以数据来驱动运营。每天系统自动排单、自动裁剪、自动计算、整合版型，一组客户量体数据即可完成定制、服务全过程，无须人工转换、纸制传递，数据完全打通，可实时共享传输。在红领的车间里，所有的员工都实现了面对互联网终端进行工作。

经过CAD部门的大数据制版后，信息会传输至面料准备部门，裁布机器会自动按照订单要求准备面料。裁剪后的那些大小不一、色彩各异的布片会按照一套西服的要求挂在一个吊挂上，同时会配一个射频电子标签。在接下来的几个流程中，每个工人面前都有一个识别终端，以识别射频电子标签，根据里衬、扣子、袖边等技术数据，进行手工或是半机械缝制。

在这种模式下，原本全手工制作、动辄数万元的定制西服，价格降到了一两千元，制作周期也从半年左右变成了7个工作日，创造了服装制造业的奇迹。

“互联网+制造”催生中国版工业4.0

从价值链全流程的角度而言，电子商务也是工业4.0的一部分，“制造业”和“电子商务”分别是工业4.0的后端和前端。在中国这样一个电子商务和制造业的大国，制造业完全可以借助电子商务实现弯道超车。

德国工业4.0主要是通过实现柔性化生产来应对市场的复杂性，但德国工业的体量决定了德国和整个欧洲的制造能力目前根本不能满足整个世界的产品需求，满足世界需求的中心还在中国。中国不仅是全球制造业大国，还是网络消费大国，电子商务与制造业的结合有可能让中国走出一条不同的工业4.0道路。既然工业4.0或制造业的转型升级是基于市场需求的拉动式、柔性化的供应链，那么基于电子商务的大数据优势再加上庞大的制造业资源，中国有可能在未来实现弯道超车。