企业内部培训管理（共8篇）
主讲人：熊鹤龄
一、培训对象
1、企业董事长、其他股东、利益相关人
2、企业所有经营管理人员
3、企业人力资源部培训专员
4、其他致力于从事企业人力资源管理的人员
二、课程目的1、帮助学员走出企业培训的误区，理解企业培训的精髓和秘诀
2、熟练掌握企业培训的工具、方法和技巧，成为企业培训的高手
3、帮助企业管理者理性地控制企业内部培训的风险，助推企业成长
三、课程简介
企业内部培训能力是管理者能否成为一名优秀管理者的关键能力之一。
优秀的企业管理不是仅看管理者个人有是否优秀，更要看能否让他的团队变得优秀，管理者不是重在自己出业绩，而是要让团队创造出更高业绩，更持久地创造业绩。能否实现这一点的关键举措就是管理者的培训能力。谁能做到这一点，谁的企业领导和管理工作就会轻松自如、得心应手、业绩倍增„„
本课程从管理实践出发，对当今最行之有效的企业内部培训体系和操作方法进行深入浅出、生动具体的演绎。听后顿生豁然开朗之感。
本课程的最大价值就是直接提升学员的核心竞争力、促进职业的健康快速发展，并通过快速提升团队业绩实现个人收益的快速增长。
四、课程形式
1、观点鲜明深刻
2、内容实用高效
3、演绎生动具体
4、案例引人入胜
五、课程价值
1、对组织的价值:
1）从源头彻底解决企业内部培训的质量和效果问题
2）直接提升管理团队的绩效领导能力
2）实现企业绩效的快速增长，直接提升企业的核心竞争力
2、对学员的价值:
1）让学员立即走出传统内训误区，快速掌握科学有效的内训方法
2）提高学员带领团队超越绩效预期的能力，实现职业快速健康发展
3）帮助学员通过提升团队绩效而实现个人财富的快速增长
六、课程大纲
本课程共八大模块，其中：
第一、二模块是对企业内训工作的整体认识，为后面的训练打基础。
第三至第第七模块为本的关键训练部分，是对企业内部培训工作的实战训练，直观、生动、操作性强，对学员未来的工作具有极强的指导意义，达到了随学随用的境界。
上述内容中最为核心、也最为启迪心灵和管理智慧的是培训需求的采集问题，该项工作是企业规避培训风险最有力的一道“防火墙”，如何科学有效的采集，请见现场精彩演绎。第八模块为集中解读了内外部培训师的培养和管理问题，尤其是在管理的KPI指标的设计上做了之一剖析，能字节加深学员对培训工作的深刻理解，参考和借鉴的价值非常大。课程的开始和结尾分别设置了“课程启动”和“课程收尾”内容，均是讲师本人实践经验的提炼和总结，特别是收尾部分，是对企业内训的进一步延伸，管理指导意义重大。课程内容具体安排如下：
◇ 课程启动
1、分组
2、总论：企业培训管理现状简述
第一模块：企业培训常见的误区
1、企业培训到底谁的事
2、管理业务和管理人的时间到底如何分配
3、培训是投资还是消费
4、培训与教育、发展、演讲和娱乐的关系如何
5、有游戏互动的课程就是好课程吗
6、立竿见影才是培训的好效果吗
7、成也好败也好，员工满意就是好对吗
8、你明白我明白，其实谁都没明白吗
9、培训活动管理仅仅是培训部门的主要工作吗
本部分总结
第二模块：企业培训体系的构建
1、诸多企业培训体系现状
2、盲人摸象：目前对培训体系的理解方式
3、科学的培训体系模型
4、培训体系的三个层面
5、培训与发展的关系
6、培训体系构建的关键
案例：目前企业培训需求采集的方法
第三模块：培训课程分类方法
1、培训设置指导思想（三个有利于）
2、培训主管要克服的误区
3、企业培训主管的定位
4、企业培训课程策略
5、课程分类方法
6、课程体系清单
本部分总结：
第四模块：企业培训需求采集
1、培训需求的定义
2、培训需求应考虑的内容
3、集中需求采集方法比较
4、静态培训需求
5、动态培训需求
6、案例：2个
7、动态需求管理的关键：职位管理
本部分总结
第五模块：培训需求管理1：菜单式需求管理
1、何谓菜单式需求管理
2、为什么要进行菜单式需求管理
3、菜单式需求管理应把握的原则
4、菜单式需求管理应把握的事项
5、如何做一个有核心竞争力的主管
本部分总结
第六模块：培训需求管理2：差异化需求管理
1、差异化需求的确定方法（加减法）
2、从静态需求到动态需求的步骤
3、几种可以免除培训的特殊情形
4、几种应该增加培训的特殊情形
5、差异化需求管理举例
6、个人培训需求管理工具：需求管理表
第七模块：培训需求管理3：培训需求量化管理
1、量化的意义
2、量化的方法（静态需求计算）
3、需求分析图的绘制、解读和价值
4、培训是否健康的指标测算
5、培训需求前瞻性的把握（2个饼状图）
6、以课程为导向的培训管理体系
本部分总结：培训管理量化指标模型
第八模块：培训师的培养与管理
1、选拔内部培训师的关注点
2、内部培训师培养方案
3、内部培训师的考核评分、激励
4、内部培训师激励方案举例
5、外部培训师的类型
6、外部培训师的选拔
附件：培训管理的关键指标解读
◇ 课程收尾：
1）培训与发展关系
2）个人发展的内容
3）培训应做的承诺
七、课务安排
1、人数：大班100人左右、小班30人左右。
2、时间：每期2天
八、讲师简介
熊鹤龄 —— 既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家。社会资历：
1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问
2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员
3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任
4、北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授
企业资历：
曾先后在HP、深圳西风信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力总监、集团副总裁、董事局秘书长职务。
现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、独家讲师、沙盘模拟学院院长、企业商学院院长。在20余年工作实践及10余年大型企业高管、企业管理咨询和企业管理内训经历中，熊鹤龄先生悉心关注企业管理工作，具有极深的企业管理咨询的体验、感悟和认知。
熊鹤龄先生的品牌课程如下：
一、沙盘课程：
1、《运筹帷幄》——企业战略管理沙盘模拟训练
2、《王者归来》——企业经营决策沙盘模拟训练
3、《制胜之道》——企业全面经营管理沙盘模拟训练
4、《决战商场》——高效执行力沙盘模拟训练
5、《巅峰对决》——战略营销管理沙盘模拟训练
6、《步步为赢》——区域营销沙盘模拟训练
7、《财智之道》——非财务经理的财务管理沙盘模拟训练
8、《人来财聚》——非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练
9、《合力聚变》——高效团队与群体决策沙盘模拟训练
10、《众志成城》——企业文化建设沙盘模拟训练
11、《因你而荣》——卓越领导力沙盘模拟训练
12、《一招鲜吃遍天》——高级项目管理沙盘模拟训练
13、服务业企业经营决策沙盘模拟训练课程
14、连锁业企业经营决策沙盘模拟训练课程
15、服务业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程
16、连锁业非人力资源经理的人力资源管理沙盘模拟训练课程
二、思维课程：
1、成功人士的七个习惯
2、卓越领导力
3、卓越执行力
4、创新思维与解决问题
5、管理决策
6、企业科学管理：管理技术、科学和艺术
三、人力资源基本课程：
1、HR的高效管理与实施（全面人力资源管理）
2、非人力资源经理的人力资源管理
3、企业内部培训风险管理
4、人才测评与人员选聘
5、公司双赢式管理培训
6、企业薪酬体系设计与实战
7、知识经济时代的企业劳动关系管理
8、与未来有约：职业发展规划与推进
1、团队建设密码
2、公司战略会议解决方案
课程优势：
1、视野优势：
有担任北京大学民营经济研究院特聘教授以及国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问的经历，又拥有在全球500强企业、大型高科技企业、大型民营企业担任过较长时间的高管的经历，对企业管理的见解深刻、独到。
2、经历优势：
熊鹤龄先生人生阅历和企业高管实战经验丰富，又对沙盘模拟训练有过深入的研讨，是不可多得的实战派培训师。
3、讲授优势：
熊鹤龄先生将自己的人生阅历、感悟以及企业高管、企业管理咨询的经验和领悟，还有在北京大学、中国人民大学EMBA等高端班的授课经验紧密结合起来，通过深入浅出、删繁就简、形式多样的生动演绎，使每一节课程都变得精彩纷呈。价值无限。
十、关于我们
北京天下伐谋管理咨询有限公司：
3、2006年3月成立，是一家专门提供国际化与本土化完美结合的商务课程与管理咨询服务的专业提供商。
4、中国最大的讲师提供商。目前拥有独家讲师42位。
5、中国十大优秀教育培训机构
4、中国教育培训协会副会长级单位
5、国内著名的企业商学院提供商
关键词：培训,效益,成本
企业培训效益是指受训者经培训提高回到工作岗位所带来的效益与培训投资的差额。差额的值越大培训效益就越高, 反之培训效益越低。培训效益的高低取决于培训效率和培训后员工人力资本价值的实现程度。从投资与收益的角度进行考虑, 员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程。企业内部培训机构既要开源又要节流, 主要要从四方面考虑。
1 建立一套完整的激励机制, 形成浓厚的培训需求
培训后的人力资本价值实现与否直接影响企业培训效益。通过培训提高员工人力资本价值和生产率转化为现实的企业效益, 需通过一系列公平的用人机制、激励机制、分配机制来实现。人力资本价值的实现主要取决于企业内部的用人机制、激励机制和经营管理者的决策水平。良好的用人机制可以实现人力资本的最优配置, 从而使得“人尽其才, 物尽其用”, 合适的激励政策则可以使“人尽其能”, 甚至“超能发挥”。
1.1 培训与员工的个人发展、职业发展相联系
培训是一个连续不断的过程, 应该与员工的发展紧密联系, 鼓励和引导员工通过终身学习实现自我价值, 形成一种以创建学习型组织为目标的培训文化。培训工作与员工个人发展计划结合起来, 能够使员工意识到培训是与自己未来发展息息相关的。实现公司和员工的共同发展, 增强员工使命感, 应当成为企业培训的核心目标和突破点。企业建立系统的培训计划, 实际上是帮助员工为自己的未来投资, 满足员工不断更新知识, 不断积累人力资本的愿望。
1.2 以培训记录及资格证书为前提的企业内部晋升、流动、加薪制度
企业应注重形成“培训-考核-晋升-待遇”一体化培训激励机制, 如员工业绩考核中纳入培训方面内容、改进员工培训选派方式、推行管理人才岗位培训制度等, 员工参与培训学习的动力就会大大加强。使员工的收入与其贡献挂钩、与其人力资本的含量挂钩, 切实把培训、考核、使用、待遇结合起来, 充分体现技能水平、培训与工资挂钩, 从而激励职工的培训积极性, 提高培训效益。培训后发放的证书是一种信号, 为企业发现合适、优秀员工的相关能力及受过培训的员工在企业间流动提供了可能, 从而为实现员工的价值、提高收入提供证明。
2 完善培训管理制度, 强化全过程科学管理
培训效率的提高主要依赖于培训管理, 即通过一系列培训管理方法, 如按需培训、运用适合的培训方式、选择合适的教师、充分遵循学习规律设计培训课程、建立培训激励机制、加强培训评估等提高企业培训效率。
2.1 对企业培训需求进行确切的分析
培训项目的产生、培训效益的高低来自于培训需求分析。在开展培训需求分析之前, 一是要明了企业的全面情况、企业发展中存在的主要问题、哪些问题确实可以通过对员工教育培训加以解决;二是要明了全体员工自身的状况、他们的职业发展观及职业生涯中遇到的问题、如何通过培训来满足他们的需要。通过教育培训, 一方面保障企业发展的需求被满足, 另一方面通过给企业员工学习、成长和进步的机会。一般通过对“谁需要培训、需要哪种类型的培训、哪里需要培训、如何培训能取得预期效果”等四项内容分析企业培训需求。
2.2 培训的评价和监督是保证企业培训效益的有效环节
培训评价和监督对提高企业培训效益很重要, 但这一般又是企业培训管理的薄弱环节。培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度;培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益 (经济效益和社会效益) 。对企业职工培训重在结果, 因此培训工作完成后, 必须要对培训结果进行评价, 它是企业培训管理工作的主要环节。对培训结果的评估主要是测量培训的效益性, 即对培训投资进行经济分析, 衡量培训成本是否合算, 利润是否大于成本, 这关系到企业的利益, 也是检验培训成败的关键步骤。
3 拓宽培训途径和范围, 由培训转向咨询
培训机构所开发承担的培训项目大致可分为内训、外训、合作培训等三种形式。内训是按照受培训单位的要求, 对其员工进行有较强针对性的培训, 即可在培训机构内组织进行, 也可在受训单位进行。外训是培训机构根据社会需求自主设计开发的培训项目, 面向社会进行招生的一种培训形式。合作培训是培训机构只负责培训项目中一部分课程的培训, 其他部分由受训单位承担的一种形式。随着培训市场的放开, 应进一步拓宽培训途径和范围, 创建一批有针对性、优质和特色的精品课程, 吸引系统外的单位和培训者前来培训, 逐步由单一的内部培训拓展为多种形式相结合的培训机构。
对“培训”进行深加工, 向“咨询”靠拢, 逐步把培训和咨询有机地结合起来[2]。任何产品如果没有经过深加工都不可能提高质量, 不提高质量也就谈不上产品的效益。从培训到咨询, 实战性越来越强, 因此对教员的要求也就越来越高。随着从培训向咨询的延伸, 教员的角色也就转变成了教练员、咨询师和顾问。由于咨询比一般的培训更能解决实际工作中的问题, 更能收到立竿见影的效果, 所以受益部门也乐于向培训机构即咨询机构支付较多的费用。
4 严控成本提高直接经济效益
培训项目成本控制, 指在培训项目成本的形成过程中, 对培训过程及其前期准备过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项培训费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。培训项目成本控制的目的在于降低培训项目成本, 提高经济效益[3]。
4.1 完善内部控制体系实行精细化管理
没有建构完善的内部控制体系。各岗位责、权、利不清晰;岗位责任粗略, 行政费用缺乏预算;没有控制办法, 无人管理。办公物资随意领用, 教材、资料的采购及印刷价格折扣偏高, 并且在供货方面缺乏保障。物资管理缺少合理的岗位责任, 物资的采购、验收入库、领用上没有制度规定。这些都是严重影响培训效益的因素。因此, 必须要建立完备的内部控制体系, 在培训项目实施过程中, 培训项目主管部门、承担培训任务的培教科、培训项目 (教学) 负责人在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力。同时培训项目主管要对承担培训任务的培教科、培训项目 (教学) 负责人在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。
4.2 实行专兼结合, 精简从业人员
培训机构的教员可以走“专兼结合”的路子, 一部分是理论功底厚实, 又熟悉政府运作过程的专职教师, 一部分是富有管理经验又善于教学的兼职教师。二者的比例视培训机构的规模和培训任务而定。培训机构的专职管理人员要尽量减少, 尽量把行政后勤的事务性工作外包出去。这样可以大规模地减少培训机构的从业人员, 以降低培训机构的运营成本。
4.3 注重培训前的成本预算和培训后核算
培训项目成本预算不全面将会影响项目成本预算的准确性, 如行政费用、管理人员的工资、资产的折旧费等固定成本若没考虑到各项目中去, 预算得出的项目利润率远高出了项目的实际利润率。培训机构的间接费用名目较多, 并非所有的费用都只是跟课时数相关, 没引入先进的成本核算方法来分配间接费用, 使培训机构在项目的选择方面出现决策失误。
4.4 全员全过程控制成本
各部门、承担任务的各培教科的责任网络和教学负责人的经济核算等, 应防止成本控制人人有责, 人人不管。培训项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目进展的各个阶段连续进成本管理是全员参与的管理, 培训成本的全员控制是一个系统的流程管理过程, 包括各部门。培训成本的过程控制管理要随着培训工作进展的各个阶段连续进行, 从核算到实施不能有疏漏, 应使培训成本自始至终置于有效的监督和控制之下。
随着企业办社会职能逐渐从企业剥离, 企业内部培训机构需要直接面对激烈竞争的社会培训市场。如何从有保障的培训走到自立生存的培训, 是企业内部培训机构亟待解决的问题。因此, 培训机构应该努力保证其实现其社会效益, 不断扩大其影响力和知名度, 才能扩大再生产。同时也要通过成本核算和控制等途径提高其直接经济效益, 以保证自身的生存和发展。
参考文献
[1]周小红.促进企业培训转化提高培训效益[J].中国冶金教育, 2007 (5) :70-71
[2]刘峰.提高公共部门培训效益的途径[J].重庆行政, 2000 (4) :41-42
一、领导担任企业培训师的优势效应
领导自己当企业培训师和教员，其优势效应是其他内部培训师和外请培训师都不具备的：
1、个性化效应
领导由于对企业的经营特点、方式、公司文化、市场、环境、培训需求等方面的极端熟悉，所做的培训是针对管理体制、企业文化和培训需要而量身定做的，是典型的个性化培训。因而会比外请专家更切合实际，更切中要害，因为他们是结合自己长期的体会来说的，这样对台下的学员来讲自然收获更大，使受训员工更快地将所掌握的知识运用到工作中。
2、超值效应
一般来说领导大多数是企业里的最成功或者比较成功的榜样人物，有能力有经历有学历有魄力，许多方面比大多数人强，值得别人学习，通过“现身说法”强化培训的价值。
另外是传递“组织智商”。企业领导（尤其是企业高层管理人员）亲自开发课程，参与培训和交流，言传身教、循循善诱于员工，产生积极正面的作用，使管理层与部属默契配合、不同部门相互补充，从而使决策和解决问题的能力达到最佳水平，使企业拥有较高的“组织智商”。
3、榜样效应
领导走上讲台带头给培训投入个人的时间和精力，这种带头比给培训投入经费作用还要大。如果每一个培训班都能有领导这样专业水平比较高的教学，那么培训效果将大大提高。通过上讲台，领导提供了最好的以身作则的样板，激励员工的上进心，有利于企业文化的建设。
4、育人效应
培养下属是领导一个重要的职能。许多国际企业都是这么做的并把它作为提拔重用人才的前提条件，而且当部下的各方面的素质都有良好进步的时候，领导的工作自然会更省力，更高效，从而可以更成功。
5、自育效应
锻炼自己的表达能力。在现代社会中，表达沟通能力实在是太重要了。
实现教学相长，获得学习的动力。如果领导能够开发与自己业务和兴趣有关的课程，则能够拓展未知领域，增强知识的广度和深度，使学习有目标有动力，变被动学习为主动学习。
赢得新的成就感。当领导做也做得好，讲也讲得好的时候，会赢得一种全新的成就感，这与做好本职工作的成就感是完全不一样的，因为它展示了领导的另一种魅力。
6、评估效应
领导既是人才的培训者又是人才的使用者，对培训效果能够从多方面进行审视，正确评价培训效果，也能指导下一次培训。
7、成本效应
当然这是相对于外请讲师而言。领导参与培训可以大大节省外聘讲师的课酬费用。
领导担任企业培训师虽然有很多好处和优点，但任何事物都有两面性，其实可能存在许多潜在缺陷。只有正视缺陷才能使他们的培训师之路走的更顺畅、更有成效。
二、领导担任企业培训师的潜在缺陷
1、心理阻力问题
领导应该走上讲台担任企业培训师，可实际操作中领导上讲台时往往会遇到很多的阻力，具体原因有工作忙、抽不出时间、备课讲课很辛苦、不想吃这个苦、讲课不容易出效果、很可能费力不讨好等等。总之，不愿意上讲台，让培训部门安排什么人讲都行，只要不来麻烦自己，推脱的理由也很多。但真正的理由或许反映在领导的内心，例如怕失败、怕挑战等。这些因素都可能引不起领导参与培训的热情。
2、培训技巧欠缺问题
由于领导不是以教育为职业，自然缺乏教学培训方面的技巧训练，因此就算他们主动要求上讲台，想要使课堂效果变得理想，让各方面都感觉良好也会面临着技巧和方法欠缺的问题。
3、“近亲繁殖”问题
由于缺乏外来新信息新思维的刺激，所以领导者的思路、学识甚至工作方法可能“师出同门”、“近亲繁殖”，所以所做的培训很容易在老地方老问题兜圈子，不容易提升培训境界。
认识到以上这些问题，培训部门和领导协同克服了上述问题的瓶颈后，其培训效果往往会比外请专家学者还要好。
三、领导担任企业培训师的管理激励措施
让领导人人争当培训师可能夸张，但是要使人人不抗拒这项职责，还是有可能的。领导担任企业培训师基本上都是兼职的，所以对他们的管理和激励就需要采用比较独特的方法。
1、最高层支持
企业领导做企业培训师是一项变革和运动。对许多领导来说，上讲台开头阶段的“强迫”也是免不了的。从企业的组织和权利结构看，其实最大的动力来自最高层，成功的保证也来自最高层毫无保留的支持，没有了老总的认同，想推动领导做培训师可能会很难。所以培训部门一定要请到高层领导的指令这个“尚方宝剑”，并把最高层的支持这个信息传递给所有的领导人。
2、制度上铺垫
选拔筛选培训师。在前期动员工作的基础上，人力资源培训部门或培训的组织者要着手实施选拔工作。公布培训师的资格条件，按照资格条件进行考查后，可以按照一个部门或一类部门1-2个名额的原则进行人员的确定，并上报至高层管理者予以确认。
把培训业务列入领导年度考核指标之一。在领导的岗位描述中把参与培训规定为必须职责和考核内容，由人力资源部统一管理。
把领导的课程纳入整体培训计划中。人力资源培训部门要把各个部门的领导参与培训和开发的课程纳入整个的培训计划中，予以统筹安排，对于需要加以推广的课程，可以扩大受训对象。
领导所在单位和部门的支持。培训部门及时与领导所在的单位和部门沟通协调，保证其时间安排顺畅，使培训工作按计划圆满地完成。
事后考核评比。每次培训完成后培训部门进行培训评估，督促领导认真对待。
3、激勵上跟进
给那些上台的领导颁发精美的内部讲师证书，把有关的材料整理打印成文下发，在内部刊物上宣传表扬等。
提高薪酬、增加福利等。既可按照本企业内部的薪酬设计标准比照进行，也可接照项目管理的市场运作标准比照进行。
提供充足职位晋升空间。领导在培训业务上的能力和潜力得到更多的更充分的承认与发展后，高层领导考虑赋予其更大的责任和担子。
让上讲台本身变成一种激励。当然让领导成为课程方面的赢家后，上讲台本身才会变成一种激励，而这需要多方面努力。比如培训项目策划时即考虑各位领导的专业和才能优势以求扬长避短；部门间互相支持共享资料；培训部门为学员隆重介绍上台讲课的领导增加其权威性；增添使用多媒体设备为成功的课堂气氛增光添彩……有了以上措施很大程度上就能使领导成为课程方面的赢家，很快上讲台本身就是一种激励（培训业业内公开秘密：上讲台会上瘾！）。领导的收获远远不止讲好课而已，新的成就感使得“强迫”上讲台越来越不需要。
4、训练上保证
课堂沟通能力的训练。领导虽然有很多机会在人前讲话，但问题是讲话≠讲课，即便是在领导比较擅长的沟通方面，要让领导与学员的沟通内容有新意，表达生动有力，也需要事先做很多培训和相应的训练。
写讲稿和讲义的训练。培训部门要给领导一定的建议和培训，要求领导准备讲稿和讲义。那种认为领导水平高，可以不必写讲稿，讲课时想到那里说到那里的想法是错误的。
互动能力训练。可以聘请专业培训公司的培训师，针对领导教学技能、教学方法、场控能力、语言表达能力、互动能力等方面的欠缺开展专业性的培训，提高其教学水平。
粤咨协〖2008〗 18 号
关于开展企业内部
培训师培训（TTT）的通知
各会员单位及有关企业：
TTT（Training The Trainer）培训，意为培训师培训。本着“管理者就是培训者”的理念，目前TTT培训已是企业内部培训师、管理者必修的课程，课程按照国际职业标准教程对经理人、管理者、培训经理进行全面、系统、专业训练。帮助企业培训师快速成长，帮助管理者提升领导力和影响力。
目前，许多中高层管理干部本身已经具备了较好的技术水平和丰富的实践经验，但却不能轻松自如、行之有效地将自己的理念传授给下属和相关人士，原因是他们非常缺乏“培训力”，接受“培训力”方面的培训太少。为达到培育人才之目的，企业必须造就一批具有培训能力的管理者。为了帮助企业提升管理干部的综合能力，使他们掌握高效团队沟通的技巧，有效降低企业管理成本和提高企业综合素质,我会拟定从08年8月开始每月举办“企业内部培训师培训（TTT）”，欢迎各单位积极组织相关人员参加学习。特此通知。
附件：
1、关于企业内部培训师培训（TTT）
2、“TTT”专业技术培训报名表
二○○八年七月二十五日
附件1:
关于企业内部培训师培训（TTT）
一、培训师培训（TTT）介绍：
对企业员工的培训直接影响到一个企业能否持续成功。在当今的知识经济时代，人力资本的保值增值是推动企业不断向前发展的根本因素。拥有一支专业的企业内部培训师队伍是实现人力资本保值增值的有力保证。
为帮助广大企业提升自身的“培训力”，从而增强企业的竞争力，协会引进“谷唐TTT金三角模型”这一国际先进的训练模式。该训练模式结合中国管理干部的具体特点，通过长达五年在上百家企业的不断实践和持续完善，并透过此模型开发出成熟的最适合中国人学习的培训师培训（TTT）经典课程。本课程紧紧围绕认知、技能和修炼三方面，通过运用精辟讲解、深度剖析、互动研讨和实例演示等形式多样的教学方法有效帮助学员理解和领悟快速成为优秀企业内部培训师的技巧。已有超过3000人接受过本课程的培训，实践证明本经典课程具有极强的理论性、系统性和可操作性，学员一致认为效果极佳，满意度达95分。
二、培训目的：
1、认识培训师角色和任务，树立培训师的专业形象；
2、克服演讲的恐惧心理，有效提升呈现和授课的技巧；
3、掌握培训需求分析、设计和编制教案的技巧；
4、掌握培训的流程和规律，提高课程开发能力、课程组织能力和课程演绎能力；
5、学会调动学员积极性和参与性技巧，有效应对各种局面；
6、学会有效运用各种培训工具提升课程效果的能力；
7、掌握培训师个人风格的养成规律及日常自我修炼的方法；
8、掌握强化培训内容和巩固培训效果的方法；
9、有效地激励团队成员的潜能与积极性，提升团队的整体效能，提升管理威信。
三、教学模式：
讲师讲解、小组讨论、学员演练、案例分析、录像观摩、回馈点评、一对一纠错等。
四、培训对象：
教练型企业领导、职业经理人、HR经理/主管、培训管理人员、企业内部专兼职培训师、负有培训责任的各类管理人员、职业培训师和其他专业人士。
五、课程特色：
1、国际权威机构授证专家讲授，代表业界最高水平；
2、现场模拟演练，老师当场点评；
3、考学结合，考试合格者颁发权威证书；
4、小班制教学，每班不超过30人；
5、真实案例教学，实用性、操作性强；课程内容系统、全面、专业；
6、完善的课后跟踪辅导系统，让学习效果得到巩固和保障。
六、授课讲师：
陈老师：谷唐国际高级合伙人，中山大学工商管理硕士（MBA）,波士顿培训力教练研究院中国区授证培训师，谷唐TTT金三角模型核心创始人，PTT国际高级职业培训师，IAPC 国际注册企业教练(RCC)，TECC 九型性格导师。曾在知名企业担任人力资源总监和总经理等职多年，在员工培训发展、企业文化建设及领导能力提升等方面有着深入的研究和丰富的实际经验。他通过对成人教育的深度研究和实践，形成了自己独特的“培训师的培训”的训练方法。除了擅长运用情景模拟交锋探讨、经典案例深度解析、专题活动启迪开悟等独特训练方法有效把握课堂的训练效果外，更注重课后通过各种方式与学员进行一对一的交流、分享、巩固与跟踪。他严谨务实的风格被业界誉为“专业之楷模，用心之典范”。到目前为止，已完成超过1000场次的训练，是国内为数不多的杰出的实战派“培训师的培训”导师。
七、培训证书：
培训考试合格后，颁发广东省企业管理咨询协会的技术培训证书，该证书是培训工作者能力的证明，是行业认可的从事企业管理、咨询、培训工作的通行证。
八、主办单位： 广东省企业管理咨询协会
承办单位： 谷唐国际培训力教练机构东莞市谷唐企业管理咨询有限公司
九、报名事宜：
1、报名时请携带正面免冠两寸彩色照片两张，报名表和身份证复印件各一张。
2、报名地点：东莞市南城区鸿福西路国际商会大厦708室谷唐国际培训力教练机构。
3、学习费用：2880元/人(包含培训费、教材费、证书费和午餐费，晚餐和住宿自理)
4、培训时间：每月第三周的周五、六、日连续三天，循环上课。（每天9：00AM — 17:30PM）
5、培训地点：东莞、广州、深圳 三地循环上课。
6、报名方式：电话索取或网上下载报名表报名资料审核确认、交费。
7、联系方式：电话 0769－216804110769－21680412 传真 0769－21680405
联系人 李敏老师***E-mail gutung@gutung.com
在本月中下旬公司组织了孙安达老师的讲师培训，作为一名部门经理，我是第一次参加这样大型的企业内部讲师培训，并且也是第一次职业角色，从一名部门经理转变为培训讲师。
从两天的培训中我学到了很多，在公司总办的要求下所有部门经理要完成“百家讲坛”的课件准备及讲授，觉得这个工作很简单，只要按部就班的去完成就可以，可是在经过两天的培训后，我发现了其实培训工作并不是像之前了解的这么简单，它是一个很系统化的过程，下面是我对这次培训的心得体会。
1、作为一个培训讲师，首先要具备一定的在人前讲话的胆量，避免站上讲台之后的紧张和慌张，也要避免不切实际的夸张和嚣张，这就需要通过无数次的锻炼和不断的实践来培养，在培训过程中我也听到了很多有经验的讲师将自己不紧张的方法和大家共享，我从中也找到了很多适合自己的。
2、作为一个培训讲师，要善于编写相关的培训教材和资料，对于培训的内容自己本身要具备一定的专业能力，在培训之前首先对培训的内容要进行反复的推敲和琢磨，避免讲课时候的跑题，或者因为自己对内容的不专业而词不答意，并且所有的内容要有逻辑性，保证课件内容的通贯性。
3、作为一个培训讲师，讲课的内容要生动，要让参加培训的学员真正受益，不能为完成某项任务而培训，既然浪费了人力，物力，就需要有明确的培训目的.要让培训有意义，要适合公司发展的需要，要适合培训对象的需要。我们要明确我们是为什么而培训？为谁而培训？培训的目的是什么？
4、培训不仅仅是讲师的个人表演，而是全员的积极互动参与，所以，做为培训讲师，需要掌握好自己和学员之间的配合互动，要通过培训的各种技巧来酝酿培训的效果，比如讲师和学员的眼神交流，语言交流，肢体交流，议题互动，小组讨论等都是培训过程中需要运用和注意的环节。并且要有现场的突发事情的解决能力。
培训，在市场不断发展变化的今天，不论那种行业都开始对其进行越来越多的投入和关注，而“讲师” 作为几年前的新名词现在已经逐渐被人们理解和接受，也许是人们渐渐意识到了终身学习的重要性，或者是随着工作的压
--明阳天下拓展培训
怎样建立企业内部培训机？
培训发展到今天，开始逐步受到企业各界人事的关注。很多企业开始真正的引入企业内训机制，建立培训工作小组或者企业培训学校。训在企业管理、人员备、解决实际问题上发挥着不可低估的作用。根据与时代公司各级人员以及管理层的沟通中深刻的认识到时代人对培训的认同和关注，但要将一个陌生的企业内训机制引入到企业的各个环节，发挥培训的作用需要大家的共同努力。
培训小组：
培训小组是企业进行内训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的工作小组。小组包括公司培训管理员、部门培训兼职管理员、授权培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了很好的开展培训工作，发挥全体人员的智慧，调动大家的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。
公司培训管理员：依据公司规模确定人数，可以暂定一名。培训管理员是培训工作小组唯一的专职常设人员，他有以下工作职责：
1.拟订公司全年培训计划和月度培训计划。
2.组织执行各种公司层面的培训活动。
3.组织并拟订公司讲授讲师授权计划和方案。
4.建立培训管理制度，制定训积分表。
5.收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。
6.每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。
7.召集培训小组成员进行授课技巧培训、教案整理工作。
8.帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。
9.配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。
10.联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。
11.其他领导安排的相关工作。
部门培训兼职管理员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。具体工作职责如下。
1.拟订部门月度培训计划。
2.组织执行部门培训工作。
3.收集、开发部门相关培训教材。
4.每季度进行部门培训需求调查与培训效果评估。
5.贯彻执行培训小组管理员下达的其他工作。
讲师授权：
讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为我们带来新的思维，但需要我们的融合，必定外部讲师不是特别熟悉公司自身的情况。内部讲师是最了解公司的情况的，内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升的自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，发挥他更大的潜能。当然，获得授权的讲师既是一种荣誉也是一种责任。
1.选择人员。优秀的员工，每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象。因为他们除了有丰富的工作经验以外，培训应该是他们展开工作的手段，更是一种必须的工作职责。
2.分配课题。一个企业有很多的工种，有的相对专业但彼此有是相同的，所以课程除了部门以外完全可以让全体人员分享。比如市调就可以让采购或者销售主管去编写课程，而销售技巧就可以由销售顾问去完成，有的员工在客户服务上比较优秀就让他来给大家分享客户服务的经验，而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程。这样强行的将课程分配下去，让即将准备授权的讲师准备教材，通过试讲即可。
3.授权讲师管理。部门负责人以上人员以及专、兼职培训管理员必须获得一门课程的授权，课题可以由自己决定也可以由培训小组指定。所有授权讲师全面的授课时间不低于10小时。当然也包括总经理、副总经理等高层管理人员，他们也必须完成全年10小时的授课时间。
4.课程授权奖励。授权只是某项课程的授权，通过授权的讲师公司应该给予奖励，而按规定必须获得授权但没有得到授权的人员应该给予惩罚。同时鼓励大家多获得授权，欢迎大家随时准备课程去获取授权。
5.每位授权讲师在获得授权的第二年必须重新编写新课题获得更多的授权。
培训积分制
培训积分制度是保障培训工作能够顺利进行的制度，培训积分的建立要求全员必须积极参与培训活动，获得积分，为自己的成长、提升提供有力的佐证。
1.规定课程的得分系数。将要举行的课程依据重要程度规定相应的得分系数，每个全过程参加的人员都可以获得积分。
2.规定得分要求。即正式员工全年必须获得**的积分，达不到要求的扣除部分年底奖金等。要提升职务，必须在前12个月获得**的积分，否则不能提升。
3.规定听课时间。每年每人必须听**时间的课，否则培训管理人员工作不合格。
培训与考核
接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要手段，但同时也是每个人员的工作职责，所以培训工作必须与考核挂钩。
1.专、兼职培训管理人员的考核。a.培训日常工作执行情况；b.培训执行时间；c.讲师授权情况；d.培训积分；e.培训计划与总结；f.培训效果评估与需求调查；g.对部门培训的帮助与监控；h.培训课程的开发；i.培训课程资料的收集与整理等。
2.考核的方面。部门主管以上人员：a.获得几门授课；b.上课时间；c.听课时间；d.培训重视程度e.培训积分等。普通员工：a.培训出勤率；b.听课时间；c.培训积分等。
3.部门经理考核。a.部门内部获得授权的讲师数和课程数；b.上课时间；c.培训工作的执行与重视程度；d.培训积分等。
培训的延伸
为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多样的培训课程。如双向交流、开放行动、外派培训、外聘培训、岗位轮换等。
双向交流：为了更多的了解其他部门其他公司的运作情况，提升团队的凝聚力，可以将部分员工阶段性的安排到其他相关部门以及其他兄弟公司进行双向交流，学习和熟悉其他部门的操作，使之提高自己的能力，增强团队凝聚力，提升部门工作的协作程度。交流人员交流完毕以后必须进行双向交流报告，与大家分享自己的工作体会等。开放行动：不定期的组织部分人员进行同行学习与考察工作。例如有计划的安排人员考察成都部分楼盘等，结束以后进行开放行动讨论会。
外派培训：外部机构经常会举行很多相关的培训课程，企业可以依据自己的需要参加，参加者结束后进行总结举行外派培训报告会。外聘培训：适当的引入企业外部讲师进行培训，引入外部大脑，开拓企业人员的思维，使企业的工作跟进社会的先进管理模式。岗位轮换：为了协同作战的需要，将拟转岗的人员进行岗位轮换。如将采购部的转入工程部工作，使之更多的了解工程部的工作，将采购与工程工作很好的结合起来。这将增强不同部门之间的同理心，提高协作精神。
凡此种种，培训的方式和方法可以进行更多的延伸。
培训注意点
培训已经成为一个企业管理、发展的需求，所以人们开始重视培训，但重视培训不一定就能够做好培训，培训有自己的运行特点。培训不是不能，但没有培训万万不能。这的看你的培训究竟有没有效。
依据培训的特性，我们要引入培训就必须知道以下几点：
1.培训是企业的推助剂。他需要企业最高领导的支持与重视。培训不能直接产生效益，所以往往被很多人所忽视，但是企业最高领导必须重视，要让全体人员知道领导人对培训的态度，否则培训永远只能在大家工作的边缘。
2.培训并非万能。培训不是万能的，有很多问题光依靠培训是没办法完成的。比如企业资金问题、企业架构问题、行业问题、领导者风格问题等等，这是企业内训所没办法完成的事情，他只能依据企业的外部培训机构以及企业自身的改革来完成。但是，培训又可以为企业各个方面服务，比如销售、采购、人力资源开发、队建设、职业化、人员素等等，记住，这里的培训是帮助作用而不是决定作用。
3.培训的综合性。企业要培训肯定是一个综合的工作，企业需要方方面面的提高，团队的、技能的、素质的、职业化的等等，所以培训工作就应该围绕这些方面进行，既不能单一的依靠某个思想的灌入就会成功，当然也不能进行大而全而空的没有实际效用的培训。比如市调专题，我们去向大家引入这种工作思维，引入这种工作方法是必须的，然后再去跟进、去监控。如果太把市调细化那将失去培训的意义，使大家陷入市调的模式中而忽略那其他的工作，何况很多市调的虚的东西对大家没有任何帮助。
4.培训的互动性。培训绝对不是培训小组的事情，是全公司每个人的事情。大家都必须深刻认识培训于自己、于工作的重要性。部门经理、主管等应该积极的获取讲师授权。讲师在不停的讲，但听的人只当耳边风，那培训永远就停留在课堂里。
5.培训效果的隐藏性。很多领导就希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以迅速的运用到工作中，迅速解决问题。这只是理想中的培训。培训是一种潜移默化的东西，需要反复的、常年积月得给大家灌输，需要大家反复的去执行，他可能无法立刻见效，但他可能几十年有效。正如杰克韦尔奇说：培训的成本是有限的，但效益是无限的。培训就是引水，但究竟能够压出多少水，得看直接操作人自己。
企业培训师是指能够结合经济、技术发展和就业要求, 研究开发针对新职业 (工种) 的培训项目, 以及根据企业生产、经营需要, 掌握并运用现代培训理念和手段, 策划、开发培训项目, 制定、实施培训计划, 并从事培训咨询和教学活动的人员。
如果把各种企业培训师进行一个分类, 可从三个方面进行划分:从来源方面分, 有企业内部培训师和企业外聘培训师两种;从职业方面分, 有专职企业培训师和兼职企业培训师两种。
电力企业内部兼职培训师就是指由电力企业内部人员担任的, 一般情况下有固定任期的, 在某一方面或专业领域有特长出众, 在企业内部有其具体岗位但并非培训师, 而是兼任培训师的职责。
电力企业内部兼职培训师队伍就是由电力企业内部兼职培训师组成的, 承担着电力企业内部重要培训任务的企业内部培训的中坚力量。
2 电力企业内部兼职培训师产生的背景
由于行业的特殊性, 电力企业培训具有全员性、技术性、适应性以及超前性等特点。
近年来, 很多电力企业都充分认识到培训工作的重要性, 日常工作中“安全第一、预防为主”的意识深入人心, 拿什么来预防, 靠的是员工的安全意识和技术素质。很多电力企业花巨资从著名的高校以及咨询公司聘请专家为员工授课, 由于电力行业的特殊性以及地域性等客观条件的限制, 此类培训的成本高昂却收效一般。
为提高企业内部员工培训质量, 很多电力企业开始组建一支富有实践经验, 熟悉企业生产经营的内部兼职培训师队伍, 对其任职条件给予一定的限制, 如班组长以上、具备中级职称以及各专业拔尖人才等。聘任的企业内部兼职培训师要履行企业的一些规定, 如本专业至少完成的课时数、课件质量、授课技巧等。
电力企业内部兼职培训师队伍的产生一方面使培训更有针对性, 让参培员工专业成长走捷径, 快速汲取老师傅的经验, 另一方面培训师通过授课也能巩固提升自己的技术水平, 更为实际的一点是, 内部职工培训成本低廉, 且不涉及交通、住宿, 可以为公司节约一大部分培训费用。
3 电力企业内部兼职培训师的职责与角色
3.1 电力企业内部兼职培训师的职责
不管是哪一类企业培训师, 由于开展企业培训的本质、宗旨、目的、作用是一致的, 因此对企业内部兼职培训师而言, 所要具有的职业特征和必备条件也是大同小异的。在此, 就先谈谈电力企业内部兼职培训师队伍的职责:
首先对安全生产负有间接责任。电力企业行业特点决定了“安全为天”的基本宗旨, 任何工作都应围绕其展开, 培训工作也不例外, 尤其对于工作规程培训、现场培训等技能型培训师而言, 必须要做到严谨求实, 来不得一点含糊。
其次对日常管理工作要重在“解惑”。电力企业培训师面向的培训对象是企业员工, 而员工作为成年人与学校中的未成年人有着根本的不同:成年人更多的靠理解和主动思考, 因此培训师则以“解惑”为首;而未成年人更多的靠记忆和被动灌输, 因此教师则以“传道”为首。针对成年人这一学习特点, 企业培训师有着比教师更高的要求, 他不仅要象教师一样能够“授人以鱼”, 把企业员工需要掌握的科技、文化、知识、理论很专业、很准确地传授给培训对象, 还要象导师一样能够“授人以渔”, 引导、启发员工开拓思路, 积极求索, 从而掌握技巧、增长水平、提高能力、解决问题。
3.2 电力企业内部兼职培训师的角色
电力企业内部兼职培训师具有双重角色。
大多数的时间, 企业内部兼职培训师是在其工作岗位上, 他们的角色或许是局长、部门主任、专业专责、班组长、优秀人才、首席员工, 主要时间和精力从事其专业工作, 在其专业领域是技术拔尖的专家人才或是管理经验丰富受人尊崇的老泰斗, 在其专业领域的拔尖状态决定了其号召力。
在课堂上, 尽管其工作岗位有别, 其角色就是培训师。这个培训师不仅仅是单纯地一个象学校教师一样站在讲台上从事教学活动的人员, 他还要研究、策划、开发培训项目, 制定、组织、实施培训计划。显然, 培训师的要求高于教师, 这个高就高在不但能够在台上“表演”, 而且对自己的表演要事先进行“编、导”, 而这个“编”:培训什么?加上这个“导”:怎样培训?直接影响到“演”的好坏和成败, 决定了培训的质量和效果。
4 电力企业内部兼职培训师队伍存在的问题与不足
尽管内部兼职培训师队伍在电力企业内部发展中发挥着越来越重要的作用, 但是在其授课过程中还是显现了一些问题。
4.1 专业性差造成电力企业内部兼职培训师队伍授课效果难以保障
电力企业内部兼职培训师多是在企业内部各专业领域的专家或技术能手, 在专业方面是顶尖人才, 在培训技巧方面不一定是专家。哪怕他是当老师的, 也不能当讲师, 很多东西很难表达到位。技术方面无可挑剔在授课时往往会言不达意, 令人费解。动机、知识、态度、技巧以及习惯都是影响授课效果的重要因素, 缺一不可。缺乏授课技巧的兼职培训师的讲课效果是老师在课上讲的神采飞扬, 而台下的学生却是一头雾水、不知所云, 也因此导致了授课效果难以保障。
4.2 个别电力企业培训缺乏长远规划造成兼职培训师授课计划系统性差
有的电力企业培训体系建设还停留在简单的办培训班上, 缺乏人力资源开发的长远目标, 培训项目被动依赖于上级下达的任务, 特别是在生产任务紧急、技能员工紧缺的情况下, 许多企业注重培训的短期效应, 缺什么补什么, 随意性较大, 从而导致兼职培训师授课计划性差、缺乏体系性。
4.3 管理不到位造成电力企业内部兼职培训师队伍授课评价无人监督
电力企业培训不同于学校培训, 任何企业始终追求的效益最大化, 所以企业内部的核心重点工作还是围绕着生产展开的。然而企业内部的培训是一个非常严谨的闭环流程包含了:培训需求收集、培训需求分析、确定培训需求、培训课程开发、培训计划编制、培训准备、执行培训计划、培训结果评估以及培训效果反馈。就电力企业现有的培训状况而言, 如聘请咨询公司进行培训, 他们都会对培训效果进行评估后反馈, 然而在企业内部兼职培训师的培训中, 培训评估还比较欠缺, 没有统一的评价标准导致了培训目标不明确, 直接影响授课效果。长此以往, 电力企业内部兼职培训师队伍的授课质量和效果就无人监督, 整个闭环管理就只剩下培训计划的执行还不能保障效果, 何谈内部兼职培训师队伍建设。
5 电力企业内部兼职培训师队伍建设
随着现代科学技术信息时代的到来, 电力企业要立足、要发展, 必须有高素质的员工为依托, 人力资源已成为企业发展的战略性资源, 成为企业最重要、最宝贵的资产, 大部分电力企业, 兼职培训师构成了内部培训师队伍的主体。电力企业内部培训师队伍建设, 可以通过建立一套科学规范的“甄选、培训、管理”的制度来实拖。
5.1 兼职培训师队伍师资人员的甄选
这是电力企业建立内部兼职培训师队伍的首要坏节。对于兼职培训师, 企业管理者要慧眼识材。一是对工作在基层学历层次高、业务过硬、工作能力强、责任心强的业务骨干或优秀的管理人才, 要善于发现, 并有计划、有目的的加以培养, 聘请他们做兼职培训师, 为他们创造锻炼的机会, 提高其授课技能。二是让那些实践经验丰富、负责经营、财务和技术管理的中层干部, 肩负所属专业的培训重任, 要针对专业特点和职工培训需求, 策划本专业培训项目、拟定括动方案、设计培训课程, 并担负授课任务。并把他们工作中的管理经验提升为理论, 编撰成结合企业实际, 有说服力、有价值的培训课件或教材。
5.2 对电力企业内部兼职培训师进行授课技巧等方面的培训
这是建立内部兼职培训师队伍最重要的一环。由于这些内部培训师以前很少或基本没有接触过企业培训, 因此对于培训的专业技巧方面掌握得很少;即使天赋秉然, 有一些授课天赋, 也需要加以规范和强化。因此对他们进行培训的重点就是关于培训活动的策划组织技巧方面, 培训内容具体包括:培训师的职责和角色, 培训师的基本技能, 课堂组织技巧、培训效果的评估方法等。
5.3 培训部门要持续加强对内部兼职培训师的管理
这是建立优秀内部培训师队伍的最为关键的一环。企业应根据教学需要, 按照兼职培训师的任职条件进行聘任, 并要求兼职培训师根据专业特长报送年度培训计划 (不少于规定课时数) 。此外还要对兼职培训师实行动态管理, 通过教学质量评估、课件评比等方式不断规范并持续监管兼职培训师授课情况。对不适合担任兼职培训师的人员要解除聘任关系。对于表现优秀、评价高的兼职培训师。企业不仅要对其工作进行充分的肯定, 让他们感受到企业足够的重视与尊重, 还可以实行评级制度, 在晋升和待遇上给予激励, 充分调动他们的积极性, 以促进教师在竞争中不断完善自己。由此建立起一支经验丰富、业务能力强、素质高的内部培训师队伍。
综上, 培训工作使人才复制以及能力转移, 对于电力企业而言, 拥有了一流的兼职培训师队伍, 再通过合理的制度管理, 恰当的激励措施, 使这支优秀的内部兼职培训师队伍毫无保留地把知识及技能传承下去, 为广大员工提供更多的发展空间, 实现企业与员工的共同成长, 定能在未来的竞争中占据更加有利的地位。
参考文献
[1]浅谈电力企业培训中心师资队伍建设的三级选拔机制[J].中国电力教育:2010 (19) :236.
[2]对电力企业教育培训发展趋势的思考[J].企业人力资源:2009 (8) :238
我是《销售与市场》杂志的忠实读者，贵刊谈论最多的是战略落地，我受益匪浅。在企业日常管理中，流程管理也让人非常头疼，尤其是一个新的战略制定出来后，不知道如何能将流程体系建设与战略体系结合，如何促进战略落地，因为再好的战略也需要有效的执行才有作用。看到中国基本所有的优秀咨询专家都是《销售与市场》的朋友，我想让贵刊为我推荐一套实际有用的流程管理工具，帮助我们企业落实公司战略，改善内部管理，提升公司业绩，非常感谢！
刘思宇
和君咨询集团合伙人 李冠强
战略与流程，两者同样非常重要。根据十年的咨询经验，我系统总结了企业进行全流程管理的十个完整步骤（如图所示），希望能对企业管理者有所帮助。
第一步：识别环境。环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。主要的内部环境因素包括公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置等。主要的外部因素包括宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、竞争对手、客户需求等。
第二步：明确目标。流程管理的目标有两个，一个是提高组织运行效率，另一个则是加强组织控制力。流程的服务对象可以是针对不同的管理层级，也可以针对某个部门或系统，但流程管理并不是越细越好，我推荐基于内控或风险管理的流程管理体系，但在应用上需要结合流程管理自身的特点加以修正。
第三步：确立理念。流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。服务客户的理念有两层含义：一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的客户；二是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，因为你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果。
第四步：搭建架构。搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程，一个涵盖全流程的流程架构包含三个方面，服务三个领域：第一个方面是战略发展类流程，主要服务于公司董事会和社会；第二个方面是核心业务类流程，主要服务于市场和客户；第三个方面是经营管理类流程，主要服务于核心业务和经营层。三大类流程相互配合，共同促进了公司的形成和业务的发展。
第五步：描述现状。流程架构和流程目录确定完成后，接下来的工作就是细致入微地了解各个流程系统的实际运行状态。简单来理解，流程就是什么人依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动，以及输出什么成果的连续过程，并通过系列活动组合，实现特定管理目标。根据我们的了解，目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种：模板式、资料式、访谈式、问卷式。
第六步：透视流程。简单理解，流程透视就是画流程图，就是让那些看不见摸不着的业务过程显性化。绘制流程图的方式也有很多种，主要是Office软件和流程专用软件，目前广为接受或者实现效果比较理想的方式就是Visio工具。Visio中有表示流程图的一系列专用符号，可以结合流程图的特定用途加以使用。
第七步：聚焦重点。如果泛泛地去做一些撒胡椒面的事，管理是很难抓住重点的，流程管理也是这样。很显然，一些问题在日常的讨论和沟通中就解决了，而一些问题必须交给公司的管理层决议。在推进流程管理工作过程中，我们应该把更多精力放到审视业务现状、改进管理措施、提高管理效率和实施效果上来。
第八步：优化流程。流程优化至少包含三层含义：第一层是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。第二层是表单化或者成果化，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能地积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。
第九步：发布手册。新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。
第十步：塑造文化。企业引进任何管理方法或工具，对于内部人员来讲都是新事物，如果想落地生根，必须与公司文化有机结合起来。我们提出流程与文化的结合，并不意味着对使命愿景价值观的根本动摇，而是要让流程的思想、方法、政策等融入管理实际工作中。
结语：流程决定战略。我认为所谓的战略落地实际上就是流程落地。作为咨询人，我希望流程的思想方法能够帮助更多的企业落实公司战略，改善内部管理，提升公司业绩，从而使公司持续不断地茁壮成长！
读者来信
坚持正确的价值观是企业之福
文|林 武
非常有幸从管理版第6期看到路长全老师的《“正确的价值观”是最大的商业模式》，联系到企业实际，深有启发与感触。
我们在考察或判断某个人时，往往会把“德”或“品行”放在第一位，而企业如人，它的价值观就体现为企业的“德”或“品行”，在商业社会中将越来越受到顾客与社会的关注，因为这是本质问题。
正如路长全老师在文中所说：今天的中国市场，商业模式满天飞，外来的、本土的、土洋结合的、实体的、虚拟的、虚实结合的等种类繁多，不胜枚举。确实如此，这些商业现象给我们带来了一种虚华的感觉，那就是我们中国的企业貌似在商业模式上创新力很强，殊不知这些所谓“术”上的创新，既没有给企业带来真正的“强筋壮骨”，提供可持续发展的动力，也没有给行业的发展提供真正有价值的可供借鉴的模式升级，只不过是在企业自身的宣传与营销上，提炼了短期的卖点而已。
商业模式如此，对于企业的文化与价值观也是同样的情况。有些企业在各种场合都宣称把客户的利益与需要摆在首位，但我们获得的最终事实却是这些企业经年累月地从客户身上赚取“黑心钱”。
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马云对职业经理人曾经说过一句话：能力决定你能坐多高，但品行却决定你能坐多久。人如此，企业亦如此，在商业社会中一个企业要想发展得久远，则应秉持“诚信”与“客户价值第一”的商业原则，坚持正确的价值观，这将是企业之福，也是社会之福！
周春燕
新概念、新模式的策划者
深观察、深思维的倡导者
真方法、真工具的推广者
179724189@QQ.COM
移动互联网彻底重塑了商业的基本面貌，我们必须重新审视营销环境和消费群体的内心需求，认真倾听社会化消费者的真诚呼唤，从“为产品寻找顾客”向“为顾客寻找产品”转变，从“把顾客作为手段”向“把顾客作为目的”转变，从“让消费满足营销”向“让营销满足消费”转变——从而真正实现营销创意的碎片化、营销导向的收敛化、营销模式的新锐化、营销功能的多元化、营销价值的高端化、营销品位的优质化。
——Jenny
王玉
以战略营销理论为指导思想
以营销趋势为洞察视角
以消费者行为为关注重点
289360562@QQ.COM
那些曾经习以为常的“爆发式”、“井喷”等词汇，正在与中国式营销告别。我们必须认清两个基本现实：其一，除汽车等少数行业外，中国多数行业已进入饱和状态，消费数量增长缓慢甚至下降；其二，中国主流产业的行业集中已经基本完成，高集中度行业已经基本实现了寡头垄断。从发展空间看，中国企业的数量增长已经很困难，必须找到新的增长空间。——Sophie
寇尚伟
不迷信“思维”
只相信事实
358902172@QQ.COM
O2O时代的来临，让原来唇齿相依的厂商关系变得越来越微妙。一方面，厂家对经销商的抱怨越来越多，消灭中间商的呼声越来越高；另一方面，经销商对于厂家的O2O转型阳奉阴违、消极抵抗。O2O时代，到底该不该消灭中间商？至少从现行的O2O模式来看，必须依靠相应的经销商资源进行拓展和完善。 ——Alex
赵佳楠
揭示营销真相
还原真实市场
ZJNSTC@126.COM
O2O豪门盛宴，既是一场话语权的转移，从平台商到品牌商；又是一场利益的重新分配，从渠道分割到渠道一体化；还是一场产业大调整，商业服务链条将重新优化；更是一场大博弈，考验的是整个商业体系各个角色的智慧对决。对于传统企业来说，2014年是实现O2O布局最好的一次机会，但也必须针对自身产品特色进行斟酌，切勿盲目跟风。 ——Johnny
马可
企业营销研究中心
高级研究员
抛砖引玉
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这两年，“大妈”的形象被毁得不轻，不是卢浮宫门口跳广场舞，就是万人暴走影响交通。我们能不能换个角度看她们？大妈有强大的消费力、决策力，她们掌握着家中财政大权，有钱有闲。如今，市场上打年轻女性和小孩子主意的产品特别多，但愿意搞清楚大妈消费心理的却很少见。可以说，中国大妈一直在被舆论“消费”，但在商业上，她们并没有真正被尊重、被重视，还时常被当作营销炒作的工具。后生们，你们真以为大妈只会跳广场舞？ ——Mark
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