如何提升员工的主人翁精神（推荐11篇）
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职场中的主人翁精神
“员工是社会的，不是企业的”，“员工是岗位的主人翁”而不是“企业的主人翁”，员工以其人力资本投入获得知识、技能的提升以及相应的收入。“主人翁精神”更是组织氛围的要项，是一种信仰，更是一种实践，需要我们去体会、理解、证明和实现，它通常包含员工的“职业技能、职业责任、职业态度、职业理想和职业道德”五个层次的内容。
职业技能层次指的是员工自己掌握岗位所需要的知识和技能，在工作过程中实现个体执业技能与岗位要求的自适应;职业责任是实现岗位业绩目标的内驱力，是一种使命感;职业态度是员工对工作本身、人际等外界因素的情感反应和行为倾向;职业理想更多是员工在工作过程中不断提升职业竞争力的过程;职业道德是驱动员工执业行为的伦理底线，俗称职业良知。
影响主人翁意识的因素
对公司发展前途判断：富有号召力的企业愿景和明晰的发展战略规划很大程度上会影响员工对公司未来发展的积极判断。企业持续发展趋势、品牌知名度和影响力等因素都会影响员工的企业自信心。公司发展前景是否给力对员工的主人翁意识具有决定作用。
公司文化氛围：平等、共享、价值导向的企业文化氛围有助于和谐工作关系的建立和维护，员工关注的焦点集中于价值创造而非有效协作关系的构建，组织氛围易于员工心理融入，这既会提升组织运行效率，也会让工作变得更轻松一些。
职业发展机会与收入水平：作为“经济人”，员工的理性追求一般包括职业竞争力的提升和收入两大因素，这对于处于职业发展期的员工尤为重要。一个公司如果既不能给员工发展机会也不能提升其执业能力，薪酬满意度也一般，任何关于员工主人翁精神的诉求都注定是奢望。
管理者的管理风格：管理者风格是员工主人翁意识形成的直接影响因素。特别是对知识型员工，管理者的影响力更多的来自其管理风格、专业权威以及对员工的职业指导能力。80、90后员工逐渐成为职场主体，他们更需要的是一位富有职业魅力的合作伙伴、一位专业权威、一位职业指导者。
工作环境：工作环境优越感是员工主人翁精神的重要组成部分。不知道有多少人都羡慕Google员工拥有的“宜人工作环境”，传说在那里“工作是幸福的”，即便不是亲身经历，仅仅是看看网络上流传的工作区域图片就能感受到硬件工作环境的友好。优越的工作环境本身就是对“以人为本”的最好阐释，这意味着软实力。
提升主人翁精神之道
倡导正确的主人翁精神。任何忽视员工个人利益的主人翁意识都是不现实的。岗位股份制公司理论认为股份制公司有两个股东：老板和员工。因为员工是岗位股份制公司的股东，所以，员工就是岗位的主人。作为“股东”的特定岗位员工只有与企业休戚与共方能分享“经营收益”。
做好愿景管理。被员工特别是高阶员工认同并接受了的企业愿景具有持久的激励性，能够成为企业成长的不竭动力。企业愿景管理要立足长远，强调员工参与，反映不同层次员工的诉求，兼顾企业和员工利益。同时做好愿景传播，愿景传播不能仅限于中高层员工，基层员工的愿景认知能够有效提升其企业认同感和凝聚力。
关注员工长期职业竞争力的提升。恐惧员工职业能力提升后离职白白浪费企业人工成本，拒绝在员工发展上进行任何投入，使得员工只是在“消耗式”地工作。随着时间推移，员工的知识、技能由于得不到更新开始老化，职业竞争力日趋下降。以丧失长期职业竞争力为代价的工作机会非但会使企业失去人才吸引力，也必然会让员工抛弃所谓的主人翁精神。
员工执业能力的提升和员工薪酬水平具有某种替代关系。如果企业在员工发展上有较多投入，就会使得部分关注自身发展的员工愿意接受相对较低的薪酬来换取企业的工作机会。同时，员工执业能力的提升和员工薪酬水平又是相互促进的。
培养员工主动工作的意识。通常有一个规律，工作难度越大，背后隐藏的知识、经验、技能就越多，一旦完成这样的工作，积累知识、经验、技能的机会当然也越大。企业要从文化层面让员工知道只有做得多，积累的经验就多，其实这也是一种无形的提升。管理者的作用就是不断地对下属进行必要的指导，让员工不仅能完成业绩目标更能从工作中提升自己的工作能力。员工一旦形成这种思维惯性，自然每个人就会主动地去工作，主人翁精神自然就会在他的日常行为中表现出来。
提升管理者的主人翁意识和领导力。管理者特别是中基层管理者是企业的中坚力量，其一言一行，都深深刻在每个下属的脑海里。员工有没有主人翁意识，首先看管理者是不是有;员工有没有主动工作意识，先看管理者是否有这种意识。管理者的带头作用是不可忽视的，其领导力水平和管理风格会极大地影响到组织氛围，特别是意味着员工积极性和主动性的主人翁精神。
1 强调企业技能培训, 提升员工实践能力
1.1 技能培训应因人而异
由于员工个人综合素质表现存在差异性, 所以技能培训组织安排不能像过去一样机械化与僵硬化地进行培训。对于基层生产操作层, 可以凭借“技术比武”的方式对员工集中办班, 按照员工技能水平高低因地制宜地采取培训计划, 除了要全面讲解基础理论与操作实践技能比拼外, 也应能从基层员工中选择优秀的代表人员, 并各自代表上游、中游、下游的技能水平职工。特别是对于青年职工而言, 应能以普及理论操作知识为主, 分阶段、分层次地进行实践操作, 立足基本功操作, 力求稳当与扎实。对于年长或者身体素质较差的“老一辈”员工, 企业应能考虑员工个人情况区别对待组织培训, 将他们中技术水平较高且善于管理的人员指派到培训现场充当培训指导人员;而具有实践管理能力的员工, 应能进行企业规章制度、业务管理流程、管理手段及方法等的培训再教育。
1.2 强调指导带头作用的充分利用
国有企业人员流动性相对较小, 但技能岗位的创新型人才相对匮乏。同时, 诸如退休的老技术职工离开技术岗位以后, 一些关键的技术工艺也趋于绝迹状态, 所以员工整体素质下滑成为必然, 一批不如一批。针对该情况的发生, 应能采取针对性的“一对一”指导策略。一是要强调对新员工上岗的岗前培训指导;二是可以创新采取师徒合同工机制, 按照培训计划、考核目标等完成培训工作, 激励导师与职工学员间共同完成技能培训考核指标, 并给予一定的物质奖励, 而并非单纯的“奖励表彰”;三是可以通过导师在培训现场分享心得, 并且可以展示实践操作“技巧”、“绝活”等, 从而才能在员工中树立标杆与模范带头作用。
1.3 完善考核激励评价制度
在企业员工任用方面, 应重点强调打破“身份”界限, 要坚持不拘一格。尤其是在员工的考核与测评工作方面, 应能加强“三个结合”的综合运用。一是要将员工职称或晋升与其技能测评予以有机结合;二是企业要逐渐完善各阶层员工的技能培训考核档案, 同时要随着员工在企业的不同成长状态而更新;三是要将考核测评竞争机制与员工培训、再教育的学习氛围相结合, 强调团队协作, 树立团队建设目标, 当考核测评优异时应给予奖励等, 如果考核不符合要求应能互助与进行巩固性培训。
1.4 大力开展技术创新活动
企业经营发展要有大方向, 作为企业决策管理层的各级领导组织, 应能重视技术攻关与成果测评工作。不论是项目开发还是基层生产作业测评, 都应能将各人力组织结构划分为老、中、青的三种年龄结构结合方式, 以强调不同的经验、看法、手法完成各项工作, 使团队内的各个职工富有创新精神, 激发出员工的思想创意意识的闪现, 从而才能发挥群策效力、协同创新的功效, 提高生产作业或是管理工作效率。此外, 要将技术比拼、技术改革、项目研究、创意决策等要素逐渐渗透到职工群众中来, 以促使员工了解企业发展的最新战略要求, 与企业实现互赢互利的共同成长。
2 强调职业道德建设, 保持先进的政治思想面貌
2.1 主人翁观念的树立
员工的工作状态缺乏活力、思想意识不积极、工作表现平庸等, 都与企业的劳动用工方式有着直接关系。特别是目前不少企业对员工抱有劳动用工方式上的“区别”对待, 致使不少员工对其无法信服, 徒增抱怨情绪。因此, 面对这一问题, 企业除了要改变以往的劳动用工机制, 强调用工形式的改革外, 应能做好员工主人翁意识的培养建设工作。一是要为员工提供绿色成长通道, 让员工感受到企业发展与自我成长之间是一种互赢互利的共生关系;二是要给予基层员工参与企业决策的表现机会, 确保发挥群策群力效用的同时, 还能调动员工积极性, 使其逐渐准确定位主人翁的思想观念;三是要强调发挥企业文化建设、党政建设、工会组织的重要机制作用, 使员工认同企业, 具有坚持奋斗的卓越精神, 逐渐形成现代主人翁观念。
2.2 强调团队建设
企业各阶层中的团队构成都是以各个员工作为作用载体的, 每个员工都属于团队中的一分子, 既可能是一个团队, 也可能是一个班组, 抑或是一个储备干部团队。因此, 强调团队建设, 应能重点做好团队协作的建设性工作。一是要强调互帮互助, 并非手头工作做完即可, 同时每名员工还应能顾全团队目标进行合理分工;二是作为每个团队的管理人员, 应能了解每名成员所擅长的强项、特长等, 以促进团队开展作业时尽可能做到能力、性格、经验、年龄等的互补;三是要加强服务意识, 服务意识是促成团队职责合理分工的关键, 每名员工都应以团队考核目标而努力, 顾全大局目标, 落实“围绕中心, 服务大局”的重心要求。
2.3 弘扬奉献精神
市场化的准入市场机制中, 除了运用经济评价考核来发挥重要的杠杆作用以外, 还应发挥奉献精神。当然, 企业应注重“以人为本”的人性化管理思想的运用, 并非每个项目、每个业务的考核目标都与经济相挂钩, 但没有激励奖惩制度的测评机制也并非是一个完整的激励制度。因此, 作为国有企业而言, 必要时全面实行按劳分配十分必要, 但在关键时期应能伸出援手, 强调奉献精神, 企业是所有员工的“第二个家”, 员工属于这个家庭中的成员, 应做到“一方有难”, “八方支援”, 不论是业绩方面还是其他考核测评方面, 企业管理者都期望看到互帮互助与勇于承担职责的员工, 唯有奉献与担当才能逐渐使员工综合素养水平得到升华。
3 强调有效沟通机制的建立, 促进员工培养的双向沟通局面的形成
3.1 加强双向沟通
在社会心理学领域中有一个惊人发现, 那就是人们在参与某项决策组织活动时善于坚守自身立场与心理防线。这就好比企业管理者在非常困顿的条件下与员工很难实现长效沟通的被动局面问题一样, 即使员工未能顾全企业大局或者不服从管理体制要求而违规逾矩, 但也仍然认为自身思想意识并没有错, 所以不情愿与企业管理者进行沟通。但事实上, 企业与员工之间的关注角度不同, 最终的沟通结果就不可能达成一致。因此, 对于企业发展培养的人才机制完善而言, 应并非单纯地向员工灌输企业发展战略或者价值观思想等, 应考虑员工的个人能力、性格、擅长等因素再与员工进行有针对性的“促膝长谈”, 找到企业与员工之间的共生、共同需求之处, 从而才能进一步让企业员工在心理上改变对企业的看法, 真正对企业抱有归属感。
3.2 做好人才梯队建设
企业要配合原有的传统劳动用工方式, 进一步消除“身份”差异, 使年轻工作者也能有干劲与信心树立长效奋斗目标。因此, 一是要强调企业培养青年干部集体的队伍建设, 为此企业可通过创建各类带有针对性的组织培训活动来选拔一批储备干部团队, 使整个企业更有朝气与活力。二是在基层操作层中, 要结合岗位的差异性有针对性地编制不同岗位的培训计划, 实施分批、分层次精细化培训, 强调从粗放统一管理形态向精细化的分工模式培训过渡。三是要选择一批“潜力型”员工进行重点培训与培养, 以让优秀员工有更多得到提升的机会。因此, 诸如消除“身份”差异, 强调能力考核等, 在劳动用工人力资源管理编制方面应做到进一步完善, 以为员工知识技能学习、团队建设等提供公平竞争平台, 强调人才机制的梯队建设, 进而激发员工的干劲与爱岗敬业精神, 提高员工职业道德水平与综合素养。
4 结语
企业员工综合素质水平提升涉及的各项管理因素较多。但不管如何, 企业综合素质提升对于企业发展而言都有着长效的促进效用。很多企业认为, 一旦员工综合素质水平提升, 可能会加快人才流动, 进而失去人才。实则不然, 企业员工综合素质培养包括道德建设、职业技能等, 其中企业文化中的归属感的建立就属于道德建设中的一个方面。因此, 企业应当立足当下, 结合企业经营特点与人力管理结构方式的不同, “因人而异”地制定合适的人才机制培养计划, 从而才能在提高员工综合素质的同时, 与企业发展实现长效的互利共赢局面。
参考文献
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关键词：企业文化；精神文化；生活质量
一、加强企业精神文明建设，提升员工精神文化生活质量的重要意义
加强企业精神文明建设，提升员工精神文化生活质量，是贯彻落实党的十八大精神，构建和谐社会、促进社会发展的需要，是创建劳动关系和谐企业，推进企业职工素质教育的内在需求。是丰富企业员工精神文化生活，改善职工精神文化生活状态，满足职工的精神文化需求，维护职工的文化权益，构建和谐矿山的需要，职工不但有获得劳动报酬的要求，也有享受不同程度精神文化生活的需求。因此，加强企业精神文明建设，提升职工精神文化生活质量具有着十分重要的现实意义。
二、我矿山职工精神文化生活的现状
由于矿山通常都是地处偏远高寒山区，生活、医疗、教育、交通方面的条件一般都不会十分便利，相比居住在城市或郊区的人来说，工作生活环境都会显得比较艰苦，生活娱乐方式和内容会显得比较单一和枯燥，因此职工精神文化生活建设一般都会相对滞后，而且大多矿山企业的职工文化程度都不很高、精神文化生活贫乏，常常处于工作、吃饭、睡觉这种“三点一线”的枯燥的生活状态，业余时间常常无所事事。
我矿山职工精神文化生活现状：
1、职工的年轻化程度和文化程度相对较高，平均年龄在23岁左右，均在技校，中专，大专，本科院校毕业学生之列，但由于每一位职工在不同学历层次和受教育程度上形成的较大差异往往会凸显出不同人群的精神文化生活状态的差异性。2、职工环保意识、法律意识、志愿服务意识和义务劳动意识较高，大多都有较强的团队意识，有较强的荣誉感和进取精神，但也有少部分人具有事不关己，高高挂起的小市民思想，甚至还有极少数人不但不主动参与组织的活动，反而还会讥言相加，做出一些破坏团结，影响员工士气的行为，成为矿山生产建设前进道路上的绊脚石。3、文化基础设施不断得到改善，公司不断加大文化基础设施建设力度。（1）在矿山生活办公区域加强了绿化，采购种植了各式花木，美化了环境，配置了安全警示标语标示，逐步规范完善了安全生产制度，在很大程度上改善了员工生活工作环境的舒适度。（2）在生活区配设了篮球场、羽毛球场、活动室等生活休闲设施及相关设备，为满足职工群众丰富多彩的业余文化生活提供了一定的条件。
三、我矿山职工群众精神文化需求方向
1、职工群众对科学技术知识重要性的认识显著提高，自主提升学历已取得学业证书或在读的员工占矿山总人数的30%以上。2、职工群众的环保意识、法律意识、安全意识、要求民主化管理的意识逐步增强，对生活工作条件的要求有所提高，需要不断的提高和完善公共服务质量。3、职工群众在集体募捐，集体消费等方面越来越有主见，越趋向于较为理智的方面发展。4、对于节日活动形式和内容要求更加具有创造性、时代性、娱乐性。5、对实用技能知识的需求大大提高，例如管理方面的知识，安全生产技能知识，紧急避险和自救的知识等。6、希望享受到更多的培训或再教育机会，不断地充实和完善自我。
四、我矿山精神文化发展存在问题。
1、获得先进思想的途径少，很多群众多只知道主流思想的大标题，却对内容不清楚甚至不知。2、仍有少数群众的思想比较落后，影响了其他职工群众的进步。个别职工只考虑个人利益，仍有一些旧观念旧思想在矿山蔓延，对推进矿山精神文明建设形成了阻碍。3、职工参加公司组织的学习培训所占比例不大。参加各种短期和中长期培训的人数较少，覆盖面较小。4、大部分职工群众意识到了文化的重要性，但又很难主动地去加强学习，提升科学文化知识水平。
五、解决矿山精神文化发展的建议。
1、督促员工学习。结合学习型企业创建、企业文化宣贯等工作，在组织员工学习政治、业务、技术的同时要善于引指员工自觉学习的积极性，为员工提供发挥聪明才智的平台，充分肯定他们的成绩，注意发现各类典型人才。2、加大对文化基础设施建设的投入，为群众性文化活动搭建平台。加强矿山公共场所的文化设施建设，设立专门的文化娱乐活动室，方便职工群众参加文化体育活动，活跃职工文化生活，引导广大职工群众参与到社会文化活动中来。3、加强文化活动及矿山生活工作环境的监管，为职工群众营造健康和谐的文化环境。4、提高群众的文化建设意识。做好宣传，提高群众自主学习能力，加强企业对员工的培训力度，提高员工的综合素质。
六、结语
要提升企业职工的精神文化质量，并非一朝一夕一蹴而就之事，因为我们要将其在不同的环境之中赋予特殊的精神内涵，它不仅仅是用现代意识和现代情怀去触摸历史的沧桑和永恒，更应着力于对民族精神和民族灵魂的弘扬和重铸。职工精神文化发展建设应该是对核心价值的守望。要体现出崇高的生命价值和精神风骨。要从审美的愉悦和激动中，从心灵的感应和共鸣中，牵引和提升着人向精神高地不断攀升。在民族精神与时代精神的坐标中找到了自己的制高点，在源远流长的历史长河中找到与民族文化血脉的相通点，在个体精神与时代审美中找到自己表达的中心点，真正使职工精神文化获得表现这个时代的精神高度和艺术能力，这才是我们对精神文化发展充满期待的地方，这也才理所应当成为我们追求精神文化质量提升的方向。
1. 好事一起享受不如分开享受
如果你有几个好消息要公布，你是该分开宣布呢，还是把它们一起发布？答案是：好事一起享受不如分开享受。
根据前景理论，人在“得”的时候是边际效用递减的，所以分两次听到两个好消息等于经历了两次快乐，这两次快乐的总和要比一次性享受两个好消息带来的快乐更大。
同样，如果你要给员工发1万元的奖金，那么最好分两次，每次给他5000元，这样尽管他拿到的总和还是1万元，但较之你一次性给他，他所获得的快乐更大。当然，好事分开享受可以带来更大的快乐，但并不是说要你把一万元的奖金分一万次每次一元钱发给员工。
2. 坏事分开忍受不如一起忍受
如果你有几个坏消息要公布，你是该分开宣布呢，还是把它们一起宣布呢？
根据前景理论，把几个“失”结合起来，它们所引起的边际效用递减会使各个坏消息加总起来的总效用最小。人们常常讨厌雪上加霜、火上浇油的做法，可是在能够承受的限度内，对于很多人来说还是快刀斩乱麻来得更加爽快一些。因为同事知道两个坏消息的痛苦程度并没有分两次知道两个坏消息的痛苦程度的总合那么大。你把两个坏消息一起告诉对方，只会给对方造成一天的不快乐；如果你把两个坏消息分两天告诉对方，却会让对方两天都不快乐。
3. 好事晚说不如早说
如果你今年业绩出色，公司奖励你一次去巴黎旅游的机会，那么请你想一想，你什么时候最开心呢？是在巴黎游玩的时候吗？可能不是。其实，最开心的时候是你听到这个消息以及期盼着去巴黎的那段时间，是在你为巴黎之旅进行规划和整理行囊的时候。很多时候，快乐来源于对快乐的期待，期待也是一种快乐。所以，如果说要给员工奖励的话，晚说不如早说更能极大化他们的快乐，当然也就更能达到激励的效果。
4. 好事静止的不如变动的
A经理管理的部门这几年经济状况比较好，于是他想给手下的人增加报酬以提高他们的工作积极性。提高员工的报酬有两种最直接的方法，第一种是加工资，比如把员工原来50000元/年的工资加到55000元/年；第二种方法是发奖金，就是保持员工现在50000元/年的工资不变，但是每年不定期地给员工发几次奖金，奖金的总额约为每年5000元。事实上，对公司而言给奖金要比加工资好，这主要有以下两个原因：
第一， 尽管大家会选择加工资，但在总数相同的情况下，给奖金却会使人更开心。
第二，发奖金给公司带来较大的回旋余地。“由俭入奢易，由奢入俭难”，发奖金比涨工资有更大的回旋余地，
人们的适应性是很强的。尤其是对于物质的东西，人们以为会为它开心满意很久，其实过了一段时间就习以为常了。所以好的事情要以变动的形式呈现，这样才不至于让人习以为常。
5. 小奖不如不奖
一般人们总认为要让别人做点事情，就应该给他们奖励，不管多少、不论大小，有总比没有的好。但其实不然。
我在耶鲁大学念书的时候，经常需要找一些学生帮我做问卷。当时我还是一个穷学生，付不起多少钱。我发现如果我请别人帮我做然后给他们1美元的报酬，大多数人都不愿意帮我做。后来，我索性就不给钱了，直接请他们帮我做问卷，这样反而有比较多的人愿意帮我的忙。要激励他人积极地做事，除非给予和这件事情相匹配的外在激励，否则小的外在激励还不如没有来得效果更好，因为小的外在激励会抹杀内在的动力。
这个道理用在教育孩子或者激励员工上都很适合。如果您的孩子对画画很感兴趣，或者公司员工出于内在的动力很积极投入地工作时，最好不要采用外在激励的手段去鼓励他们。因为一旦有外在激励的加入，内在的动力容易被扼杀，让人感觉做这件事情只是一个经济行为，尤其是奖励比较小的时候，人们会觉得不值得为这点小钱去做事，于是连本来不拿钱自己也愿意做的事情都不愿意做了。
6. 好事有选择不如无选择
当一个公司准备奖励员工时，假设公司可以让员工去度假旅游，也可以送他们每人一台高清晰度的数码电视机，并且两者是等值的。究竟应该给他们选择的权利好呢，还是不让他们选择好呢？
乍看之下，好像是给出更多的选择是对员工好，绝大多数的员工也希望可以得到选择，以为那样可以更加满意，其实不然。在让他们自由选择的情况下，选了度假的员工会感到自己是放弃了实用的电视机作为代价来参加旅游的，旅游回来后看到同事家的那台电视肯定心中不悦；而选择电视的人，在家里看到电视中的那些度假胜地，想到其他员工也正在尽情游玩的时候，一定要顾影自怜了。因此，当你知道两件事情都是对方喜欢的时候，就不要给对方选择，免得导致他患得患失。
送礼的人在选择礼物时，为了满足收礼者的最大效用，经常会问他们想要什么。但这种做法其实不明智。为什么呢？有两个原因：第一，给接受礼物的人选择会使他们觉得放弃哪个都不舒服，最后拿到哪个礼物都觉得不完美；第二，正如我们在前面说的，接受礼物的人往往会从经济利益的角度来选择，而经济效用大并不一定会让他们更开心。
7. 公开的不如不公开的
有些公司对员工的工资和奖金公开。从管理透明，避免作弊来讲，这可能是好的。但从员工的开心来讲，则不然。对于员工而言，公开还不如不公开好。
首先讲讲不公开有些什么好处。一方面，人往往是过于自信的，他们一般会认为自己的能力比别人的强，因而在工资水平不公开的情况下，他们也会认为自己比别人要拿得多。这种过于自信会让他们产生一种满意感，因而对公司来说，也能起到安抚、稳定的作用。另一方面，不公开也就没有比较，也就无从知道分配是不是公平。
再来看看公开工资或奖金有什么坏处。由于大家都觉得自己比别人好，自己比别人的贡献大，如果两个人拿的钱一样，两个人都不满意。如果有一方拿的钱比较多，拿钱比较多的那个觉得这是理所当然的，拿钱少的那个肯定非常不开心，说不定还会暴跳如雷。大家都要求公司为自己涨工资，结果是公司不得不为所有的人涨工资，最后大家仍旧觉得自己拿的钱应该比别人多，所以还是不开心。
通常意义而言，企业的人才来源无非两个途径，一是从社会上招聘吸纳人才；二是企业建立内部的人才培养机制。但不可回避的是：从社会中很难找到对企业合格的人才，尤其是管理，营销类的人才。许多曾经有过辉煌经历，有手捧一大堆证书的人才到了企业不是眼高手低，就是水土不服；靠空降兵式的人才策略取得成功的概率较低；而多企业的伤害却往往是致命的。那只有第二条路了，企业自己培养；但许多企业发展也不那么简单。企业花费了巨资进行系统的人员培训，但真正对员工能力和素质有大幅度提升的缺少之又少？这就摆在众多企业家面前一个难题：企业如何来建立起系统化的培训机制，打造一支铁血团队呢？
一． 建立各岗位员工的能力素质模型
几乎所有的企业家们都在高谈人才，但并没有弄明白自己的企业到底需要什么样的人才？各企业的人才价值观各不相同。海尔公司认为：相马不如赛马；只有在自己岗位上脱颖而出的这才是人才。蒙牛公司认为：人才就是德才兼备。有德有才，放手使用，有德无才，培养使用；有才无德，限制使用，无才五德，坚决不用。这些人才价值观看似有几份道理，但在实际运用中仅仅停留在理论的层面，过于地抽象不具有可操作性。蒙牛的“诬陷门”事件的背后不难发现蒙牛在商业道德上的缺陷；这对满口“仁义道德”的蒙牛公司也是一个极大的讽刺。不要忘了，不论企业的规模大于小，都是一个浓缩的小社会；我们不能以一个近似于完美的要求去衡量员工。不同的岗位对员工的能力素质的标准自然不同。企业要选拔，招纳，培养人才；首先比较对不同的岗位建立标准化的岗位能力素质模型。
何谓能力素质模型？能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。
能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起，
每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。有了各岗位员工的能力素质模型，企业就能清晰知道在不同的岗位上需要什么样的才人；现行的员工与企业的标准是否匹配？如不匹配，在那些方面有所欠缺？企业又该如何去培养？
通常员工的能力素质模型包括了三个维度：知识，能力和品格。知识包括行业知识，专业知识。能力有基础能力和专业能力。品格包括：工作态度，职业道德，个人品德等。
不同的岗位，对这三个维度的能力要求概不相同；同样延伸出的能力模型也不相同。如一个仓库保管员，往往对品格的要求大于要高于普通的操作工。营销人员对能力的要求要高于其他职能部门的员工。同样不能级别的员工的能力模型依然不一样。级别越高，三个维度的要求点也就越高。如普通的销售人员在能力要求上就低于销售经理。基层销售员只要掌握基本的产品和行业知识，客户的沟通能力，谈判能力和执行力等。而销售经理除了以上能力以外，还需要具备公关能力，市场的规划能力，客户的管控能力，团队的管理能力等。
企业在不同的发展时期，对员工的能力素质模型也不一样。企业在发展初期，营销人员的素质能力模型过多于偏向于创新能力，拓展能力，员工的忠诚度等。到了企业发展的中期，营销人员的素质能力模型就偏向于规划能力，管理能力，执行力等。到了企业发展的后期，营销人员能力素质模型就偏向于行业运作能力，成本控制能力，绩效管理能力等。因此我们在建立企业员工的能力模型时避开一下三个误区：
一． 具体岗位上的员工能力素质越高越好。
某些企业管理者认为：员工能力素质高于岗位要求，自然就能创造出杰出的业绩；理论上说似乎如此，但实际上不能将优秀员工安排到他最合适的岗位上去，就会造成人才浪费，导致人才流失。
二．企业的能力模型的恒定的，贯穿于企业的发展之中。
某些企业在创立之初，就创建了企业的人才价值观；认为这是企业发展之本，列入企业的核心刚要。但实际上，随着企业的发展，这些所谓的价值观往往只是墙上的标语，早就名存实亡了。人才往往是跟着资本走的，有多大的资本就才能吸引什么样的人才。企业别抱怨招纳不到或培养不出人才，那是企业将人才标准定得太高了。
三．员工的能力模型等同于岗位说明。
近几年，在民营企业调研中发现一个共性的问题，就是新员工或是大学生到岗后责任心不强，不敬业；或是说大部分员工没有强烈的事业心和责任心，工作得过且过，没有一点想吃苦或是崇高的责任心。和从事人力资源管理的朋友一起探讨这个问题时，大家的反映是同样的，就是说这是一个普遍存在的问题。我想从以下方面谈谈如何提升员工责任心：
一、员工责任心现状及原因分析。
员工责任心不强的现状：工作上是得过且过；不能把工作放在第一位，个人的事大于公司的事；当天的工作不能当天完成；工作上不认真，常有小错误发生；贪恋享乐，无心工作；安排的工作不能按时完成，或是工作质量达不到要求；遇到问题不想承担责任，有的甚至出现责任事故，严重影响公司的正常工作和生活，给公司造成严重的损失。
究其责任心不强原因，主要有以下几点：一是部分员工意志力薄弱，不具备抵制强烈诱惑的能力；二是部分员工没能树立起正确的价值观责任感；三是没有系统地接受责任心的教育和培训；四是有的公司没有对员工进行有效的责任心的教育；五是责任心问责监督制度不健全。
二、如何提升员工责任心。
现在的形势对员工要求不严格就会害了员工，对员工的责任心提出了更高的要求。在这种情况下，为了提升公司的赢利能力，把上级赋予的任务完成好，提升员工的责任心就成为关键环节之一。
（一）建立健全员工责任心问责监督机制。
中国式管理之父曾仕强教授曾说过：“中国人只做领导检查的事”。很有道理，对员工来说，如果不经常对其工作进行评估检查，他们就会觉得工作做不做好都一样，反正没人看没人管，就会懈怠。其实也并不是他们有意为之，而是他们觉得如果没人看没人检查，就是说工作并不重要，所以干不干好都没关系而已。从而，对其责任心也要经常进行评估检查，才能确保员工们具备强烈的责任心，这就要求建立健全的员工责任心问责监督机制，对其责任心进行定期不定期的检查评估。
要加以注意，一是责任心的检查评估只能放在具体工作评估中去进行；二是要有敢于较真的精神，对工作中出现的各种问题都要一查到底，找出原因，不能有难得糊途的思想；三是问责监督机制只能在条令条例的框架下运行，不能超出条令条例的范围；四是问责监督机制要能与时俱进，时刻适合形势的发展要求。
（二）加强员工责任心教育培训。
责任心不是与生俱有，而是后天教育修养得来的，这是与世不争的事实。从而，为提升员工的责任心，就必须经常性地对员工进行责任心的教育与培训。
教育培训要从两个方面进行：一是加强对员工的思想认识、人生观、价值观、主人翁意识、工作热情、生活态度、社会形势等方面的教育培训；二是要加强对员工敢于认错，敢于承担责任意识的教育培训，因为只有敢于承担责任的人才能真正承担起责任，才能真正具备强烈的责任心。
（三）严格员工招聘选拔标准。
人们常说：“龙生九子，九子不同。十个手指伸出来还不一样长。”就充分说明了人与人是不同的，不同的环境不同的教育造就了不同的人才，这样人们的责任心也就参差不齐，高下不同。
为了保证公司的员工都具备强烈的责任心，就要从源头上抓起，严把员工招聘选拔关，把责任心强的有志青年选拔到公司中来。并不能仅靠招聘人员的个人素质来选拔员工，而更要靠一套严格有序的制度来确保员工质量。
（四）加强对员工的各种保障。
人有七情六欲，生活在社会中的人都是有需求的，马斯洛的需要层次论正是基于此提出来的。当人们的基本需求得到满足以后，比如，只有吃饱了，才有精力去干工作。从而才有可能具备事业心责任心。也就是说，要提升员工的责任心，就要大力加强对员工的各种保障，满足员工的基本需求，才能有效提升其责任心。
加强对员工的保障主要有以下两个方面的保障。一是现时的保障，包括生活保障：衣、食、住、行等，学习保障：提升其综合能力，工作环境保障等。二是期望保障，也就是说让他对未来充满希望，而这份希望是通过他努力工作能得到的，是公司给予他的。
（五）合理安排员工工作。
责任心是体现在事业中，体现在具体事情上，体现在工作生活学习中的每一件小事上，每一个任务上的。
要想提升员工的责任心，就首先要让员工们有事可做，要做到人人有事做，人人有责任。科学合理地安排员工们的工作任务，人尽其才。只有让每一名员工充分发挥出他的才能，让他的才能在工作训练中得到充分的展示，使他产生很高的成就感，就会极大地促进其责任心培养。
（六）建立科学合理的管理制度和办法。
人的成长无疑与社会大环境有着密切的关系，但对其影响更明显的是他周围的环境，他周围的人，他的家长，他的朋友，他的老师，他的领导。要给员工一个好的成长环境，以促进其责任心的加强，就要建立能适应形势发展的科学合理的管理制度和管理办法。通过高效的人性化管理，使其产生积极向上的思想追求，从而达到提升其责任心的目的。
（七）提高基层管理人员的管理能力和修养水平。
人的成长他周围的人有着密切的关系，员工到一个公司工作，对其产生影响最明显的便是基层管理人员了，基层管理人员素质好，能力强，给员工一种如沐春风的感觉，其就会朝着积极向上的方向发展，就会慢慢影响其事业心责任心的增强。反之则会把员工引导向消极的方向发展，事业心责任心也就无从谈起。
在新形势下，随着社会的发展进步，各种不可预知的情况会不断出现，要想保持员工高昂的士气，出色的完成上级赋予的任务，就必须重视员工的责任心培养，使员工们时刻保持强烈的责任心，一心为公，全力工作。强烈的责任心，是做人的最基本准则之一，是一个人价值观的直接反应，是一个人能否做好工作的前提，也是一个人能力发展的催化剂。一个有责任心的人，对自己认准的事情，只会有一个信念，哪就是义无反顾地去拼搏，不达目的绝不罢休。
一、成人员工具有的学习特点
1. 独立强势的自我导向性。
成人总是希望作为一个具有独立人格的人参与一切活动, 希望别人把它当成人看待, 尊重他的独立地位和活动能力, 把他视为有自我导向能力的人。但反过来看, 由于成人都希望在学习中别人能看重自己, 因此他们又有一种害怕学习失败, 害怕考试失败, 内心常常流露出一种焦虑感。
2. 经验丰富的特色各异性。
成人承担了多种的社会家庭角色和社会职责, 这使他们积累了一定的生活经验和社会阅历。成人的学习是在已有的知识和经验的基础上的再学习、再教育。成人的学习需求、学习兴趣、学习动机的形成及学习内容的选择在很大程度上都是以自己的经验为依据的。已有知识、经验是成人继续学习的基础和依托。
3. 目的明确的结果导向性。
成人的学习目的明确, 学习以及时、有用为取向, 以解决问题为核心。这一核心得到了统计数据的支持。一项在中国在职人员中的调查表明, 有85%以上的成人员工处于职业发展这类动机而参加学习活动。这是由于成人员工在生活中担当了多维的社会角色, 都承担了一定的社会职责和义务。他们学习主要是为了适应社会和生活变化, 提高自己的适应能力和履行自己职责能力。成人明确的学习目的使得成人在学习中表现出以解决当前面临的问题为核心, 追求学习的直接有用性和实效性。
4. 相对抽象的逻辑思维性。
现代成人学习理论认为成人的学习能力在30岁时达到顶峰, 30岁到50岁之间是平稳的高原期, 50岁以后才开始下降。甚至还有不少专家估计, 成人大脑未曾利用的潜力高达90%, 可见成人学习的潜力仍然是相当巨大的。但是进入成年特别是40岁以后, 由于成人的各个器官乃至整个机体开始日渐衰老, 比如神经系统中信息的传达速度放慢, 疲劳恢复的时间加长, 感知器官的功能下降。这些原因造成成人学习速度减慢, 在单位的学习效率会明显不如青少年。但如果允许成人按照适合自己的速度进行学习, 其学习效果会和青少年相同。另外成人在机械记忆能力、感知能力方面与青少年相比虽有下降, 但成人在意义记忆、抽象逻辑思维能力方面却有青少年无法比拟的优越性。
二、注意成人学习的特性, 保证培训的效果
1. 创建安全宽松的培训环境。
由于成人员工具有独立的人格, 渴望在学习中得到别人的尊重和理解, 所以培训者一定要注重成人员工在学习环境和过程中具有安全感。让员工有安全感的原则之一是尊重员工, 把他们当做学习的主体;二是学习任务、学习小组及学习材料和教室环境的设计都要让员工感到这种学习经历对他们来说是适合的、有用的, 是有利于个人职业发展的。事实证明, 人们在学习环境中感到安全的时候, 不仅愿意而且乐于、渴望学习。如果能把员工的恐惧心理排除或减少到最低限度, 那么每个员工都能学到更多的东西。培训者可通过下面的方法营造安全感。
2. 区别对待, 采用多种方法鼓励员工参与学习活动。
由于成人员工的年龄、学历、职务差异较大, 而且他们都具有独立的个性, 喜欢以自己长期以来形成的不同的学习方法安排自己的学习, 学习的目的性较强且以解决自己工作和生活中的问题为核心。所以培训者要区别对待不同的员工, 采用多种方法发动员工参与到学习活动中来, 培训者可以采用下面一些措施。 (1) 联系未来情景, 调动员工的积极性。成人参与学习的主要目的是为了更好地履行社会职责和角色任务, 培训者在培训中不断地联系未来情景, 强调培训中所学东西一定会有利于员工今后的工作和发展, 同时不断强化培训的目标有助于员工端正态度, 积极参与。 (2) 创设问题情境, 引发员工的学习兴趣。成人的心理和人性都已基本成熟, 自主意识和实用意识较强, 他们希望学习自己不懂的和知之甚少的东西, 不愿培训者重复他们已经知道的内容。所以培训者应在教学中注意创设问题情境, 巧妙的置疑设难, 引导员工溯本求源, 探索知识的应用价值, 自然能使员工兴趣盎然, 求知欲浓厚。 (3) 因人而异, 设定不同的目标。培训者在培训中一定要区别对待, 为接受培训的人员设置明确的, 具有一定难度的培训目标, 可以提高培训的效果。培训的目标太难和太容易都会失去培训的价值。因此, 培训的目标设置要合理、适度, 同时, 与每个人的具体的工作相联系, 使接受培训的人员感到目标来自工作, 又高于工作, 能够促使自己的发展。 (4) 以个性特征, 划分小组, 开展活动。在小组中, 员工能以培训者所不能替代的方式相互鼓励, 为学习复杂的新内容创造有效且有益的安全感, 而小组中同伴间的指导通常又是非常亲切、清楚并富有技巧。 (5) 以目标为导向, 开展多样化的活动进行培训。培训者可以采取提问、分组讨论、让学生示范操作、让学生参与讲授、进行体验性操练、角色扮演、游戏等多种方法调动员工工作的积极性, 使他们参与到学习活动中来。当前, 随着科技的发展, 员工对培训技术手段都有了不同程度的提高, 培训者一定要注意利用最新的培训技术来为培训服务。
3. 循序渐进, 及时反馈, 注意强化。
由于成人员工本职工作忙, 社会活动多, 有大量的客观事物要在大脑皮层上形成记忆性兴奋灶, 易使大脑出现疲劳, 造成保持率低, 遗忘速度快, 学习速度较青少年慢的特点。这也使成人员工常常容易低估自己的学习能力, 产生学习焦虑情绪, 因此培训者应注意以下几点。 (1) 由易到难, 先集体后个人的顺序安排培训。学习任务的顺序是否适当可以很容易地检验出来。员工如表现得富有安全感、热情和乐于进取, 说明学习内容的难度较适合员工的水平。反之则应调整。对一些年龄较大或学习能力较低的员工, 培训者应允许他们选择适合自己的学习速度, 给他们安排出足以完成学习任务的时间。即在培训中既要掌握集体培训的总原则, 也要考虑因人施教的培训特点。 (2) 及时反馈, 合理调整。培训者应不间断的对员工的反应给予及时反馈, 这样使每个员工可以准确知道已经取得了哪些进步, 还要做出哪些努力, 反馈的信息越及时、准确, 培训的效果越好。比如, 当全班进行操练时, 培训者应在教室里巡视并点评员工的工作情况, 员工需要知道培训者对他们的工作感兴趣;在员工回答问题后, 培训者应用语言或表情给予赞许, 每个学习阶段结束后培训者要作小结, 并将小结写在最后的评语上。总之, 要在培训中让员工产生成功感, 降低挫折感, 增强自信心。 (3) 强化培训, 巩固效果。注意开展强化活动, 以巩固在职培训的效果要用多样化、有趣的方式重复事实、技能和态度, 直到员工掌握。虽然成人员工可以通过实际工作和学习进行强化, 但要使培训课程设计和教学富有成效, 培训者就必须采有适当的强化手段来保证成人的学习, 如果在培训后再安排精心设计的强化活动就能极大的加深记忆, 促进发展。
4. 丰富多样, 并且人格化的经验是成人的一份宝贵资源, 对其学习有着十分重要的影响。
关键词 员工满意 员工忠诚 工作设计 职业规划
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1002-7661（2014）10-0008-02
员工在工作过程中，往往存在两种不同的心理感受，即满意与不满意。员工满意是员工对工作过程中的各种因素进行综合评估后一种认可态度的反应，而员工的不满意则是其对组织不认可的态度反映。现代组织管理理论认为：组织管理的效率与效果要受组织员工满意度的约束，即组织员工是否具有一致的价值观以及在此价值观基础之上是否具有共同认可的管理理念。员工在工作中获得对组织的持久满意，则表现为员工对组织的信任，员工在对组织信任基础上的进一步升华，则表现为员工对组织的忠诚，或者说，员工忠诚是员工在心理和情感上对组织的高度信赖与满意。显然，员工满意是员工忠诚的基础与前提，员工忠诚则是员工满意持久发展并进一步升华的结果。
培养忠诚的员工队伍，对组织的发展具有十分重要的意义。组织存在的第一要务是为客户创造价值，而客户的价值就是客户收益与客户成本之差，无论是客户收益还是客户成本都是由组织员工提供的。彼得·德鲁克认为：客户购买的实质是客户需求的满意度，组织员工的忠诚度如何，会直接关系到组织员工向客户提供的产品或服务的质量，影响客户收益与客户成本，最终影响客户价值。有关机构调研表明：客户的流失率60%与员工的态度有关。忠诚的员工会主动地关心和帮助组织的成长与发展，他们是组织不断发展的源泉。因此，员工忠诚是所有组织追求的最终目标。
一、影响员工满意度的因素
影响员工满意度的因素有很多，但归纳起来主要有如下几个方面：
工作环境：工作环境因素是指与工作相关的客观条件和规章制度等。一是工作空间质量，包括工作场所具备的物理条件和组织所处的区域位置；二是工作作息制度，包括组织中合理的上、下班时间制度和加班制度；三是工作配备齐全度，包括工作必需的条件、设施和其他必需的资源；四是工作的福利待遇，包括工作薪资、福利、医疗、保险、假期、休假等。
工作群体：工作群体因素是指工作中人与人之间相互关系。主要包括工作合作和谐度和组织信息开放度。工作合作和谐度是指工作中上级的信任、支持、指导，同事间的相互了解和理解程度以及被领导下属领会意图和完成任务能力的程度；组织信息开放度，主要是组织中信息渠道畅通度以及信息传播准确度。
工作内容：工作内容方面的因素一是兴趣相关度，主要包括工作内容与个人的性格、兴趣是否相吻合，是否符合员工个人职业发展目标，是否能最大限度的发挥个人的能力；二是工作强度，主要是指工作的强度要求以及对工作强度的容忍度；三是组织参与度，即员工的意见和建议是否得到重视，能否参加决策，组织发展与个人发展是否得到统一，员工在工作过程中是否具有成就感和归属感。
个人理念：个人理念是指个人对组织、工作、同事等方面客观存在的态度、观念。主要是指容易引起员工不满意的个人观念，虽然这些个人观念是不合理的，但是往往又是客观存在的。这主要包括理想主义和完美主义个人理念：对组织各方面情况存在理想化期望和完美主义要求，易走极端，一旦遇到困难就愤世嫉俗，产生不合理不满；消极心态理念：将人际关系方面的问题和对工作中的困难挫折全部归因于客观原因或他人（归外因），难于沟通，人际关系不和谐，产生不合理的不满；狭隘主义理念：过于重视个人利益，一但与个人利益发生冲突，易产生不满情绪；或是目光短浅，自以为是。
二、提升员工满意度的策略
提升员工满意度需要组织领导者根据组织及员工的自身特点，认清影响员工满意度的主要因素，找到切实有效提升员工满意度的方式及方法，使员工满意度始终处于被激活状态。
一要创造和谐的组织氛围。对于组织的员工而言，最能体现其价值的一是报酬，二是尊重，而尊重的前提是要有一个和谐的组织氛围。在知识经济时代，现代管理者都知道：要用巧妙的手段管理员工，而不是借助一些高科技的手段来对员工实施监控。如果要让一个人踏踏实实地为组织服务，就需要给予他足够的自由和空间。正如IBM公司所秉承的理念：“如果我们尊重我们的雇员，并帮助他们尊重自己，那么，公司一定会创造出最大的效益来”。现代管理人性假设理论认为，人是社会人，因此每个员工都渴望得到尊重，尊重就是关怀与信任，只有他们渴望尊重的愿望实现了，员工才会自觉地把自己担负的工作做好。和谐的组织氛围，才会使员工感受到：工作的最大报酬是工作本身。
二是构建公平的激励机制。在组织内为员工创造一个公平、公正、有序的竞争激励机制，有利于提升员工的满意度。公平是每个诚实的员工都希望组织具备的，因为公平可以使员工踏实工作，使员工相信付出与回报一致。公平应该体现在组织管理的各种方面，包括招聘时的公平、薪酬系统的公平、绩效考核的公平、晋升机会的公平以及辞退和离职时的公平等。韦尔奇曾说过：“通用电气不在意员工来自何方，毕业于哪所学校，出生在哪个国家，通用电气拥有的是知识界的精英，青年人在这里可以获得很多选拔任用的机会，根本不会论资排辈。”正所谓英雄不问出处，每个员工都处在同一个起跑线上。这种公平竞争的激烈机制才会大大增强了员工的竞争意识和组织活力，提升员工的满意度。
三要帮助员工科学规划职业生涯，促进员工成长。员工的发展离不开企业繁荣，同样，企业的繁荣也应以员工的发展为基础，一个关爱员工成长的企业一定会使员工满意度提升，因此，组织要帮助员工科学规划其职业生涯。另外，要重视员工的培训。随着社会变化的速度越来越快，工作所需要的技能和知识更新速度也随之加快，因此，组织对员工的培训可以提高员工的工作效率，增强组织的竞争力。从员工的角度考虑，通过培训增强了员工技能，改善或扩展了员工的职业技能，延长了员工的职业生命周期，更促进了员工自身职业生涯的发展，进而提升了员工对组织的满意度。摩托罗拉公司就把促进员工个人事业的发展，为每名员工提供个人发展机会作为企业的责任。公司一直支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。
四要科学设计整合工作内容。岗位是组成组织的每一个部件，是进行人力资源管理的基石。组织工作是集体协作劳动，协作是否有效，完全在于管理是否科学，要做到管理科学首先要进行工作分析，了解工作岗位特点，其次要进行员工能力分析，了解员工的特点。工作分析就是对特定的工作作出明确的规定，确定完成该项工作需要的行为过程，从而对工作进行全方位的分析与评价。通过对组织各岗位工作职务、责任的分析，明确岗位的工作规范，然后对岗位进行合并、分离等组合，做到岗适人能，人适岗责。岗位设计不合理，工作就无聊乏味，设计充满吸引力的工作岗位，会使工作更有趣、更具挑战性，使员工有机会获得成就感，发挥员工工作的积极性、主动性和创造性。
创新是一个企业生存和发展的灵魂。对于一家企业而言，创新可以包括很多方面：技术创新、体制创新、思想创新等。无论是技术创新、体制创新还是思想创新，对于企业的发展的都是至关重要的。
企业是船，员工绝对不是这条船上的乘客，而是这条船上的主人，只要能激发出这部分员工的创新精神，并利用好这种创新精神，便能形成一股十分强大的动力，助推企业这条大船扬帆远航。
一、影响青年员工创新精神的因素
结合当前实际综合分析，影响青年员工的发挥创新精神的主要因素有：工作环境、企业生产经营现状、青工个人等方面。
（一）工作环境对青年员工创新精神的影响
工作环境对员工创新精神的影响是比较突出的，因为无论是怎样一个人，受环境影响，渐渐地，这种创新精神全然消失了，他们又回到了浑浑噩噩的工作状态。而工作环境对青工创新精神的影响主要有：工作内容单一。
单一的工作内容、机械的工作流程、周而复始的工作方式在不经意间磨灭了青年员工的创新精神和斗志。我们企业青年员工占比较大。如综合柜员岗位等就是工作内容单一，周而复始、日复一日地从事着相同内容的工作。
刚入职的青年员工一开始对仅有的那些设备和柜面业务知识是比较好奇的，此时他们积极性很高，天天跟着师傅学这学那。等他们投入到工作了以后会发现，自己对这些好像并不好奇，如此单一的工作面前，青年员工的创新精神正在渐渐消失。
（二）青工个人因素对他们创新精神的影响
每一名青年员工都是一个个体，都有着自己的想法和做法。结合我们企业来讲，青年员工在个体方面主要表现为：个人发展目标不明确、个人家庭原因等方面。正是青年员工个人发展目标、家庭方面的各异性导致了青年员工创新精神的消失。因此，青工个人因素是影响他们创新精神的一个重要的主观原因。
1.工作目标模糊，缺乏工作动力许多青年员工入职之前都是怀揣着一颗“干成一件大事”的心态来到了企业，走上了自己的工作岗位，可是到后来发现，在工作岗位上有很多因素时刻在制约着青年员工的创新思维。
在跟其他青年员工聊天的时候，他们中的大部分人会觉得这班上得很没意义，仔细分析一下，不难发现，他们之所以有这样的认识或者想法，主要是因为他们没有一个明确的工作目标，所以工作没有动力。长此以往，便磨灭了他们的创新精神。
2.个人家庭对青工创新精神的影响任何一个人，工作就是为了各自家庭，这是毋庸置疑的。随着员工年龄的增长，家庭问题日益凸显。或者年迈的父母身体欠佳，需要长期的住院诊疗；或者与新婚的妻子性格不合，矛盾较多；亦或是新生的子女需要照顾，而没有更多的时间去休息等等。这一系列的问题始终困扰着青年员工，他们上有老下有小，除了工作以外，还要照顾家庭，这让一些青年员工有些吃不消。
许多青年员工在面对工作于家庭的双重压力时都有些不知所措，想不出一个好的而方法去解决好家庭和工作中的所有问题。因此，他们带着情绪工作，又带着工作的压力回家。这样一反一复，他们对待工作更加没有激情和创新精神。
（三）企业生产经营现状对青年员工创新精神的影响
今年以来，随着全国经济形势的不断变化，银行业金融机构面临的形势十分严峻，尽管我们行在加大转型力度，提高金融金融服务能力，但是仍然没有能够改变严峻的经济形势。
在这种情况下，很大一部分员工会对自己的工作失去信心，会对自己的工作乃至是对企业的发展做出一个主观上的错误评价，致使自己的创新精神迅速消失。因此，目前这种经营状况是影响青年员工创新精神的主要因素之一。
三、激发青年员工创新精神的方法和措施
在目前的形势下，青年员工是最难管理的也是最好管理的。最难管理是因为当前青年员工群体具有以下特性：他们充满朝气，但有时候蔑视责任与义务；能快速学习，却没有耐心打好根基；追求民主与自由，但有时又很散漫；具有较强的成才意识，但缺乏长期奋斗的精神。结合我们企业的实际情况和青年员工的学历构成、工作环境、工作内容等方面，能够充分激发我们企业青年员工创新精神和激情的主要方法及措施有：
充分了解青年员工；加强培训、重点引导；依据工作目标，提出阶段性成果；鼓励员工冒险；为员工提供富有挑战性的工作；营造一个开放的创新环境；物质激励、精神激励相结合。
（一）充分了解青年员工任何一个人对自己是如此的简单，而对于别人是那样的复杂，因此，只有充分了解企业的青年员工，对于激发青年员工的工作积极性有着很大的作用，甚至可以说，如果企业不了解其青年员工，那么很难激发出青年员工的创新精神和积极性。要充分了解青工的家庭出身、学历、专业、特长、爱好、生长环境等，同时还应该了解他们的习惯、思想、思维模式、处事方法等方面。
（二）加强培训，重点引导
我们企业大多数青年员工都在企业基层岗位工作，工作内容相对比较单一，其视野和所接受到信息、对上级文件的学习渠道相对局限。
对于一名刚走上工作岗位的新员工来说，能否接受培训，接收到怎么样的培训，直接关乎他们能否胜任本职工作或者说他们能取得多大的业绩。因此，对新员工进行培训是非常重要的，培训的主要内容应该包括：思想政治教育，包括党的基本理论知识、方针政策；行里的相关会议精神；行领导在相关会议上的讲话精神；符合本岗位实际的专业理论知识及操作技能。
1.利用合适的机会传达相关会议精神
青年员工的活跃性，决定了他们对企业相关会议精神、企业改革、企业生产经营情况的关注程度都比较高。因此，利用合适的机会，向他们传达相关会议精神显得非常重要。一方面能使他们对市场形势、企业现状有一个更加全面和正确的认识，另一方面能让他们意识到他们也是企业的主人，进而能够激发他们的工作激情和创新精神。
对于我们企业而言，向一线员工传达会议精神的机会主要集中在班前（后）会时间、团委组织的青年论坛这些时间。因此，各基层单位和行团委应该利用好这些机会，及时向他们传达公司相关会议精神，能够在很大程度上激发青年员工的创新精神。
2.明确文件学习的要求和措施
对于企业的青年员工来讲，对相关文件内容中最关注的部分是做什么和怎么做的问题。因此，对于上级相关文件，各基层管理人员在充分理解的基础上，明确提出一、二、三点，为他们罗列出一个明确的提纲。明确地告诉他们需要做什么，在学习期间，通过沟通、讨论等形式，为实现上述目标制定出一个切实可行的措施和计划。以导读的方式为员工传达相关文件精神，使青年员工一目了然。进一步激发青年员工对工作的创新精神。
（三）鼓励员工“冒险”
创新必定会有风险成本，总行及各分支行应当允许团员青年犯错误，但这并不是说企业应当允许团员青年在违章或是违规的前提下进行创新，而是在不违背各项制度的前提下，鼓励员工去冒险。比如说，团员青年想要要开发一款适合当地实际情况的新产品，但是他们没有十足的把握，在这种情况下，企业应当鼓励员工去冒险，如果员工在这个过程当中犯了一些错误也不要紧。倘若没有冒险、没有试验、不经受失败，那么又怎么能做到创新呢。所以，企业不但要鼓励员工冒险，还要允许他们犯一些小的错误，使他们在失败中汲取经验教训来重新进行试验和革新。
（四）依据工作目标，提出阶段性成果
总行及各分支行应当紧密围绕企业发展目标，结合企业生产经营现状及各二级单位生产经营任务，制定出合理的、具有挑战性的工作目标，设定一个合理的工作进度及完成时间表，建立健全本单位的管理机制，提出阶段性成果，并设立一个督察督办小组及时检查和督促团员青年的工作进度及阶段性目标的完成情况。各样能使企业务实而创新，并能激发团员青年的创新精神。
（五）营造一个开放的环境
有这样一种比喻“管理员工就像是开汽车”，这个比喻很贴切，在企业员工管理工作中，将员工放在一个预定的轨道以后，还要时刻关注他们的动向，有必要的时候还要进行轨道的调整，以免出现偏差。通过创新管理方法，营造一个开放的环境来实现激发青年员工创新精神的根本目标。
70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后到了亏损的边缘。艾克卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，打破了以往守旧的经营思想，很大程度上激发了员工的干劲。在不到两年的时间内他让濒临破产的企业奇迹般的起死回生了。
所以，在我们企业也是一样，尤其是在青年员工管理工作中更要采用新的管理方法、营造一个开放的环境，创造一种相互信任与充满信心的气氛，让所有的建议及疑问都能在一个开放的环境中得到彻底的讨论，以更大程度的激发出青年员工的创新精神。
（六）为员工提供富有挑战性的工作
据一篇研究报告，具有挑战性的工作能够激发团员青年潜在的创新精神。青年员工在企业中承担的工作越是具有挑战性，他们的工作效率也就会越高、效果也会越好，并且这种情况会持续下去。如英特尔公司，他们一开始就会授予员工较高的职位和较重要的工作。在这种情况下，员工往往会自己想办法要更快、更好地完成自己的工作，因此员工会不断地思考、不断地创新、不断地实践，从而能充分激发出自己的创新精神及创新潜力。
（七）激发青年员工的潜能
“十个员工十个样”，每个人具备的潜能各不相同，所以对于不同特质的人要采取不同措施和刺激手段，才能充分激发出他们的潜能，激发潜能主要通过物质激励和精神激励两种方式来实现。
1.物质激励物质激励对激发青年员工工作积极性有很大的作用，物质激励的方式多种多样，必须根据每个人的岗位不同、生活喜好等方面进行不同种类的物质激励。
除此之外，还应该按照每位员工所创造的绩效的不同，对他们进行相应的物质激励，真正体现“多劳多得”的理念，使员工愿意工作，愿意做好工作，充分激发他们的工作积极性。
2.精神激励物质激励是激发青年员工的一种重要方式，那么精神激励是激发青年员工工作积极性的又一种重要方式。精神激励的方式同样有很多种，所以企业应该结合目前的生产经营现状，给予青工一定的精神激励。充分发挥每位员工的工作积极性。
从基本的口头表扬开始，对于基层单位的一线青年员工，在班前（后）期间对他们好的表现给予高度的评价和口头上诚挚的表扬是最简单、最容易做到的，而且激励效果是很明显的。只有一种激励方式是难以达到整体的激励效果，因此，还应该结合其他的激励方式来激发青年员工的创新精神。这在很大程度上可以激发出他们的工作积极性和创新精神。
人是企业的主体，因此在当前形势下的企业管理中坚持以人为本、灵活管理、不断创新，是做好企业人力资源管理的关键。对于我们企业来讲，“年龄断层”比较突出，在这种情况之下，更要注重青年员工的管理工作，以便于青年员工能够做好企业的接班人。
如何让你的员工全力投入到实现酒店组织目标的过程中，是酒店各级管理者的重大责任之一。有研究表明，员工越敬业，酒店就越具有创新力，服务效率就越高，赢利能力也更好。然而，有很多酒店在加强员工敬业度上表现不佳。埃森哲的调查为我们展示了提高员工敬业度的十大途径，为企业提供了这方面的解决之道。
你的员工对帮助酒店实现组织目标有多投入？他们在追求实现这些目标的过程中积极性如何？如果你酒店的情况如现在的大多数酒店一样，那么在员工敬业度方面，你就面临一定的挑战。评估员工的敬业精神需要从衡量以下五个重要特点入手：
满足感——期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。
获知感——敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对酒店的战略方向和目标都有清楚的了解。
贡献度——这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对酒店的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对酒店战略的实施和成功有怎样的直接联系。
一致性——敬业的员工会觉得他的个人价值与酒店的价值和使命是一致的。用两个圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表酒店目标，那么这两个圆圈会有适度的重合。保留率——不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走（这往往是酒店的悲哀）。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。
这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，酒店要明确的最重要的一点是，在评估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。
仅参照其中任何一个指标都不能对员工有全面了解。以“满足感”为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑，满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。在一家高星级酒店里，员工的满足感过强，但是敬业度却很低。广州文星连锁酒店：http:/// 自满的气氛笼
罩着酒店。酒店强劲增长本是个好消息，却也产生了自满情绪这一副产品。酒店高层，包括总经理都在为过于自满的员工给酒店制造的问题而担心。
总之，我们要取得成功，就必须不断地提醒员工不能有自满情绪，这是我们要做的最重要的事情之一。我们已经有些过分自满了。员工必须接受这样一个事实：即使我们已经很成功，为了保持优势，还要继续变革和改进。
信誉是沟通过程中的最大保障
诚实守信，既是每个人的道德基本规范，也是酒店部门之间开展业务联系顺畅的保证。当前，诚信缺失已经日益成为影响酒店发展和人员稳定的一个热点难点问题，也是影响酒店协议合作单位，信任度提高的重要因素。
幸福作为人类追求的永恒主题，得到了哲学、心理学、社会学、经济学、文化学等多个学科的诠释，更是受到了社会实践多个领域的关注。同样，在企业和组织实践领域，倡导快乐工作、关注员工幸福也已经成为管理界非常关注的问题。这不仅是因为员工幸福感能够极大提升员工个人和管理者的绩效，还在于员工幸福感在使个人绩效产生辐射和累加效应的同时，使组织绩效也受到积极影响。
近年来，格略集团心理管理研究院与交通银行就“交通银行幸福企业建设”展开了深入的研究与实践，经过系统调研、建模、分析，以及交通银行近10万人大样本验证后，得到了员工幸福感与组织绩效之间结构稳定的模型，（如图1），并得出如下结论：
组织绩效受组织管理行为和员工心理感受（幸福感）的影响。
员工心理感受（幸福感）是组织管理行为和员工胜任能力共同作用的结果。
员工胜任能力对组织绩效的直接影响很小，员工心理感受（幸福感）对组织绩效作用更加明显。
组织行为如何影响员工幸福感
通过在交通银行的研究与他们的实践发现，来自于组织的34个独立且相关的行为，直接影响员工心理在工作及生活方面的28个感受。当这28个心理感受获得满足时，员工的幸福感较足。
在组织内获得的工作幸福感
工作影响员工感知的管理因素包括：工作及其条件、环境是否影响员工的身体健康，工作要求给员工带来的压力程度，工作方式可以自主选择的程度，工作中是否能够获得必要的信息和资源支持，工作职责、权限、程序及其标准是否清晰，工作安排与信念、能力的匹配程度，工作本身具有的价值和成就。
在日常工作中，组织的上述管理因素所构成的相关组织行为，直接影响员工的幸福感受，即安全感、舒适感、清晰感、匹配感、掌控感、投入感、成就感、价值感。
在组织内获得的生活幸福感
影响员工在组织内获得的生活幸福感的管理因素包括：薪酬福利对员工生活的保障程度，员工工作与生活的平衡程度，组织对员工及其家庭生活的关心程度，对员工压力缓解及心理健康成长的关爱程度。因此，组织在上述管理因素方面的相关行为，能直接影响员工在组织工作而获得的在生活方面体会到的幸福感，包括：在组织内获得的成长幸福感，人际幸福感，管理幸福感，以及来自组织内的自豪感和认同感。
在组织内获得的成长幸福感。指员工在职业发展受到重视和关注的鼓励感、希望感，以及成长需求的满足感和能力提升的成长感。影响这些感受的因素主要包括员工的成长与发展受到鼓励的程度，员工是否有足够的学习成长的机会，员工培训内容与方法的有效程度，员工职业发展空间与规则的明晰程度。
在组织内获得的人际幸福感。指人际环境为员工带来的和谐感受，包括同事间、团队间的信任感、支持感，团队成员的承诺感，人际氛围的愉悦感，以及对于这个团队的自豪感。影响这些感受的因素包括同事间齐心协力、乐于承担的程度，获得他人支持的难易程度，部门间换位思考、横向协作的程度，同事间坦诚交流的程度，同事间相互欣赏与吸引的程度。
在组织内获得的管理幸福感。指员工对公司、部门各级管理者管理风格的感受，包括公平感、激发感、明确感、参与感、尊重感。影响这些感受的因素包括在绩效、晋升等方面公正对待员工的程度，重视员工建议并鼓励员工参与的程度，员工对上级主管期望及组织变化的了解程度，按业绩及表现对员工进行肯定与激励的程度，鼓励员工创新的程度，各级主管能主动担当、以身作则、亲和沟通的程度，各级主管按员工特征进行授权指导、有效管理的程度。
来自于组织带来的自豪感和认同感。影响这些感受的因素包括战略愿景的明晰程度、整体运行效率的提升程度、文化与经营管理行为的一致程度、在行业内的领先程度、品牌在市场上的影响程度、组织对社会的整体贡献等。
员工心理能力影响幸福感受
员工的心理能力会影响他们的幸福感受。总体来说，有10大心理能力影响幸福感的获得。
自我悦纳：能客观评价自己，接纳和肯定自己并对现实满意的能力。
意义寻求：拥有明确的人生信念和发展方向，并在现实中持续寻求工作和生活中的意义和价值。
自主定向：目标和行为选择的动机来源于员工内在的价值与承诺而非单纯的外部比较和奖赏激励。
乐观积极：能够从正面的角度看待问题，对未来充满希望并积极投入的倾向。
合理归因：在对自己行为因果进行解释时内隐或外显的信念及方式的积极合理程度。
自信坚韧：面对问题坚信自己有能力解决并能持续投入。
情绪调节：能够觉察自己的情绪及其变化并采用健康合理的方式进行表达和调节。
人际促进：能够尊重并理解他人，接纳不同、乐于助人，建立积极的信任关系。
自我拓展：能够主动尝试并不断总结和反思来实现自身进步和突破。
掌控环境：能主动接纳事物的变化与多样，并通过灵活调整来融入环境和把握机会。
员工幸福度与组织幸福绩效
员工活力、敬业度、满意度、组织凝聚力、竞争力、服务提升、综合业绩是衡量组织幸福绩效的七个指标。基于交通银行50000多个有效样本的数据，我们运用回归分析和相关分析的统计方法，探究了交通银行幸福指数与其幸福绩效之间的关系，得出结论：幸福指数与幸福绩效之间显著相关，相关系数为0.84。
幸福度与员工活力
员工活力是指员工在工作场所中与重要的人或事发生交互时，所体验到的一种强度适中的积极情绪反应，具体表现为体力充沛（physical strength）、情绪积极（emotional energy）和认知活力（cognitive liveliness）三个方面。体力充沛指员工具有良好的生理状态；情绪积极指员工能对他人需要感同身受，对他人进行情感支持；认知活力指员工思维的敏捷性。员工活力不仅针对工作领域的积极情感，还包括了对工作场所中的非工作行为（例如同事间社交、文娱体育活动等）的热衷与喜爱。
本研究的研究结果显示，交行幸福指数与员工活力的相关系数为0.73。由图2散点图也可以明显看出，机构员工幸福感越高，员工活力越高，具有极强的相关性。
相关研究也表明，积极情感可以拓展人们的智力资源和生理资源，从而促进个人活力的提升。由于积极情感往往会让人产生安全感，而不是威胁感，因此能促使人们更加发散性地思考问题。所以，积极情感可以让人变得更加富有创新性和灵活应变能力。同时，快乐的人往往精力旺盛，他们会积极投身于有利于身心健康的各种体育运动和休闲社交活动。有害健康的行为也较少在他们身上发生，如吸烟、不健康饮食、酗酒和滥用药物。快乐的心情还可以提高睡眠质量。此外，消极情感会减少淋巴细胞的产生，进而降低免疫系统的功能。由于积极情感和消极情感不会同时出现，因此，积极情感的出现可以缓解消极情感对于免疫系统的负面作用。也有大量的定性研究和定量研究发现，高活力的员工会表现出更多的亲社会行为，是较好的组织公民。
幸福度与员工敬业度
员工敬业度是员工在情感上认同和投入其所做工作和所在组织的程度，是组织在给员工创造良好的环境和发挥优势的基础上，使每个员工作为所在班组或部门的一份子，并产生一种归属感和“主人翁的责任感”。
我们的研究结果显示，交行幸福指数与员工敬业度的相关系数为0.71。由图3也可以看出，基本呈现机构员工幸福感越高，员工敬业度越高的相关关系。
相关研究也表明，快乐员工的缺勤率和离职率较低，而且他们的行为更接近组织公民行为。咨询公司中盛幸福（IFG）针对《财富》杂志“最令人尊敬的企业”的研究也显示，幸福员工的病假天数仅是不幸福员工的十分之一，幸福员工自愿工作更长时间，也会更投入工作。CEB 公司的调查显示，通过尊重员工价值并提高员工投入度，员工跳槽的概率则能减少87%。此外，Staw等人发现，具有更多积极情感的员工往往能够获得上司和同事更好的评价。管理人员对于快乐员工的工作质量、生产能力、可靠性和创新能力都给予更高的评价。
幸福度与满意度
工作满意度作为一个概念最早是由Hoppock提出的。Hoppock认为，工作满意度指员工在心理和生理两方面对环境因素的满足感受。工作满意度通常被界定为员工对工作的一种积极情感反应，这种反应是基于对工作的实际结果与预期结果的比较。
我们的研究结果显示，交行幸福指数与员工满意度的相关系数为0.82。图4也基本呈现机构员工幸福感越高，满意度越高的相关关系。
现有的大量研究也都证实了员工幸福感与工作满意度二者之间存在着显著的相关性。Tait等发现，快乐的人通常会表现出更高水平的工作满意度。Judge和Locke通过对护士进行实证研究，得出主观幸福感和工作满意度之间存在着相互关系。Russell研究发现主观幸福感对工作满意度和工作绩效具有显著的影响。更进一步的研究中，Dolan和White通过对工作满意度和主观幸福感二者关系分析，提出了三类不同的模型：溢出模型、补偿模型和分割模型。其中，溢出模型意味着更高的工作满意度水平会导致更高的主观幸福感水平。而Kahn的研究也发现，个体只有体会到较高的工作满意度时，才能获得较高的主观幸福感。可见，员工幸福感与工作满意度之间也是相互促进的良性关系。
幸福度与凝聚力
凝聚力是指整个单位能够像一个团队那样工作，员工之间相互承担义务，共同对团队工作任务承担责任。
我们的研究结果显示，交行员工幸福度与凝聚力的相关系数为0.80。由图5也基本呈现机构员工幸福感越高，凝聚力越高的相关关系。
相关研究也表明，快乐的人有更多可以依靠的朋友，也能得到更多的社会支持。工作中出现更多积极情绪的员工可以从同事和上司那里获得更多的情感支持和有形帮助。而且，快乐的人较少嫉妒他人，而更多地帮助他人，更愿意与他人合作，而且在工作中表现出更多利他、礼貌、有责任心的行为。此外，钟敏在对高校教师的调研中也发现，凝聚力在一定程度上直接和间接影响着教师的幸福感。反过来，教师在一个环境中获得了更多的幸福感之后，自然会凝聚在这样一个环境中。也就是说，凝聚力与幸福感是相辅相成的。
幸福度与竞争力
我们的研究结果显示，交行幸福指数与竞争力的相关系数为0.67。图6基本呈现机构员工幸福感越高，竞争力越强的趋势。
其他种种调查研究也都反复证明了提高员工幸福感对于企业竞争力的重要性。罗素集团多年研究《福布斯》“最佳雇主100强”榜单上的企业。他们发现，榜单上的多数企业比标普500股价指数上的企业有更高的投资回报率。在中国，咨询公司中盛幸福曾与剑桥幸福研究院进行合作，他们的研究表明，从2000到2005年，《福布斯》“最佳雇主 100强”榜单上的企业，其股票平均每年增长14%，而行业平均增长率为6%。而中盛幸福针对《财富》杂志“最令人尊敬的企业”的研究则指出，“尊重员工价值”指数高的公司，其资产回报要比同业其他公司高出3倍。同时研究还发现，幸福企业历经金融危机依然有最突出的表现。2008年，WPF投资比重最大的企业包括英特尔（4.2%）、微软（4%）、富国银行（3.5%）等知名的幸福企业。实践证明，这些企业在金融危机经济低迷时期依旧充满竞争力，比其他企业在应对市场挑战中有更出色表现及回报率，一些IT类幸福企业还表现出了高于标普指数的优良业绩。我们可以以富国银行为例来说明。2008年，美国道琼斯工业指数下跌33.82%，花旗银行股票价格则重挫77.43%，没有分红派息，美国银行股票价格表现略好，但也下挫66.09%，现金股息仅0.01美元/股。而同期，富国银行股票价格仅微跌3.28%，现金股息更是达到0.34美元/股。2008年末，富国银行市值一跃成为全球第五，超过美国银行和花旗银行，位居全美第二。幸福企业受金融危机和大环境的影响较小，在恶劣的市场竞争环境下，依然能持续保持很好的业绩，当中体现到的竞争力与持续发展力不言而喻。
幸福指数与服务能力
服务能力是指员工能致力于客户服务提升的程度。对同一个服务组织，即使拥有相同员工、相同设施，在不同的时期生产能力也可能不同。这是因为顾客的需求和要求在不断变化，员工提供的服务也是变化的。
我们的研究结果显示，交行幸福指数与服务能力的相关系数为0.64。图7也基本呈现机构员工幸福感越高，服务能力越高的趋势。
George发现由快乐管理者领导的部门其顾客满意率较高，销售部门尤其如此，营销人员中的快乐气氛是顾客满意度的一项独立预测指标。Seligrnan等人的研究发现乐观的寿险代理人能销售较多的保单。可见员工幸福感与组织服务效能之间的相关。
幸福指数与综合业绩
综合业绩是指单位员工能致力于整体绩效改进的程度。我们的研究结果显示，交行幸福指数与综合业绩的相关系数为0.68。图8基本呈现机构员工幸福感越高，综合业绩越好的趋势。
工作幸福感对员工和管理者绩效的影响，得到了许多研究的证实。管理者对正性情绪倾向高的雇员的工作质量、生产率、可靠性和创造性做出的评价更高。Wright及其同事的研究也得到相同的结果，发现上司对快乐的员工评价更高。在一项管理者评价任务中（包括领导能力和对信息的掌握），Staw和Barsade发现快乐的人明显表现得更好，正性情绪倾向高的个体更容易进入管理层。因此，幸福感（或者说积极情绪）可以比工作满意度更好地预测工作表现。Lubomirsky等对相关研究进行了总结，并保守估计工作幸福感和工作绩效之间的相关系数为0.27，也就是说工作绩效的变异至少有7.3%是与工作幸福感相关的。
工作幸福感使个人绩效产生辐射和累加效应，组织绩效也受到积极影响。Wright和他的同事通过研究发现组织的快乐氛围与生产力和利润率显著相关。Harte等提出了与幸福感相似的概念“工作投入”，他们的分析表明，工作场所的幸福感与部门的生产力、雇员保留、顾客满意度、安全以及公司的盈利和股票价值间存在相关。CEB公司的调查也显示，通过尊重员工价值并提高员工投入度，企业绩效能提升20%，员工跳槽的概率则能减少87%。盖洛普的调查也显示，幸福员工的高绩效每年可以使美国企业避免损失3500亿美元。
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