生产计划进度控制（共8篇）
课程目标：
1、熟悉公司订单运作流程，了解生产计划（主计划、装配计划等的内涵与运用）；
2、掌握生产准备管理、生产进度控制、生产过程控制等具体内容，掌握相关的技巧和方法，能灵活运用来指导解决目前生产中常见相关问题。培训对象：拉长
培训方式：采用讲授—启发式、基础理论与实际状况结合的讲解方式 培训时间：2小时 课程提纲：
一、生产计划
1、生产计划的定义与方式
2、生产计划的作用
3、生产计划制定方式与依据
4、产能分析与运用
5、生产计划调整对生产的影响
6、订单运作流程概述
二、生产准备管理
1、生产准备的内容
2、生产排拉
3、人员安排
三、生产进度控制
1、作业分配或生产派工
2、进度偏差的处理
3、生产进度信息的取得与分析
四、生产过程控制
1、事前控制
2、事中控制
3、事后控制
4、基本控制程序。课程内容： 前言
我们常常会遇到这种情况：
1.经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。
2.生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4.生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6.计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。
7.生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环
-------------------------这些问题都与我们今天讲的内容有关。第一章 生产计划 【本讲重点】 生产计划的重要性 订单运作程序 【本讲内容】
1、生产计划的定义
生产计划，是关于工业企业生产系统总体方面的计划。它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题，以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是工业企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它是指导工业企业计划期生产活动的纲领性方案。
2、生产计划的分类
在一定规模的工业企业中，生产计划工作由一系列不同类别的计划所组成。这些计划按计划期的长度分为长期、中期、短期计划三个层次。他们之间相互紧密联系，协调配合，构成企业生产计划工作的总体系。下图（见图1）表示了这三层计划的组成以及各种计划之间的联系关系：
相对于我司来讲:长期计划由总裁办和董事会作战略层的计划，我们实际操作中涉及不到；中期计划中的主生产计划是生控部负责的，分为15天锁定期和15天非锁定期，覆盖期超过一个月；短期计划中的装配计划由PMC部PC员负责，物料需求计划由PMC的各MC员负责，车间作业计划则由各生产部门的PC员负责。
在车间领班/副领班这个层面各位必须同时有装配计划和车间作业计划。
3、生产作业计划的任务与制定依据
生产作业计划是生产计划工作的继续，是企业生产计划的具体执行计划。它是协调企业日常生产活动的中心环节。它根据生产计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位（车间、班组等），在每个具体时期（月、旬、班、小时等）内的生产任务做出详细规定，使生产计划得到落实。
3.1生产作业计划的主要任务包括：生产作业准备的检查；制定期量标准；生产能力的细致核算与平衡；
3.2生产作业计划的主要依据是：年、季度生产计划和各项订货合同；前期生产作业计划的预计完成情况；前期在制品周转结存预计；产品劳动定额及其完成情况，现有生产能力及其利用情况；原材料、外购件、工具的库存及供应情况；设计及工艺文件，其它的有关技术资料；
3.3生产作业计划的制定就是订单排序的问题。在进行作业排序时，需用到优先调度规则。这些规则可能很简单，仅需根据一种数据信息对作业进行排序。这些数据可以是加工时间、交货日期或到达的顺序。下面列出了十个常用的优先调度规则：
1）FCFS（先到先服务）：按订单送到的先后顺序进行加工。
2）SOT（最短作业时间）：所需加工时间最短的作业首先进行，然后是加工时间第二最短的，如此等等。这个规则等同于SPT（最短加工时间）规则。
3）交货期--最早交货期最早加工。将交货期最早的作业放在第一个进行。4）开始日期--交货期减去正常的提前期（最早开始的作业第一个进行）。
5）STR（剩余松弛时间）：STR是交货期前所剩余时间减去剩余的加工时间所得的差值。STR最短的任务最先进行。
6）STR/OP（每个作业剩余的松弛时间）：STR/OP最短的任务最先进行。STR/OP的计算方法如下：
STR/OP=（交货期前所剩的时间-剩余的加工时间）/剩余的作业数
7）CR（关键比率）：关键比率是用交货日期减去当前日期的差值除以剩余的工作日数。关键比率最小的任务先执行。
8）QR（排队比率）：排队比率是用计划中剩余的松弛时间除以计划中剩余的排队时间，排队比率最小的任务先执行。
现如今, 航空的生产任务一年比一年繁重; 随着生产任务的加重, 其管理的方式方法也需要与时俱进; 需要在实践中提升。本文研究的航空制造企业, 其生产组织模式为总装拉动式。这家航空制造企业的总装拉动式生产管理模式的准则为JIT准时制, 如下图所示。
航空生产企业的生产计划指的是安排产品在各个生产阶段中的相应工作。航空生产企业的生产计划的生产主体是企业中的分属系统单位机构; 分属系统的职责是控制所分配的相应生产项目。生产阶段进度计划的制订依据是产品的生产工艺; 产品的生产工艺涵盖生产前的筹备工作、全系统的生产安排、分系统的生产安排等。
航空产品企业在生产、管理的实施过程中, 要以下列三种方法为主:
(1) 航空制造企业要对本单位、本系统的生产进度进行相应的自查, 通过系列的自查, 规划出详细的汇报材料; 汇报材料的主要内容涵盖生产计划的执行过程、实时状态、所存在的不足、采取的相应方案等以及协调沟通的问题等。在做足详细的功课后, 要求下属单位进行有关生产进度的汇报; 在下属单位进行汇报时, 要认真听取, 同时使下属单位机构提交详细的汇报材料。
(2) 航空制造企业要亲自去生产现场进行实地考察, 实现相应合理的监督、管理。企业的管理单位要协同分属系统的主管单位共同亲赴现场进行检查管理, 了解、掌握产品的生产情况、翔实资料, 从而保障实时情况的准确、翔实。
(3) 经常、定期召开、开展有关生产进度计划的相应会议, 在会议上邀请一些相关人员到场。通过召开这些会议, 能够随时、实时地了解生产进展的情况, 同时可以及时解决随时出现的相关问题。
上面的三种方法, 不仅能够及时、动态地了解并掌握航空制造企业生产进度情况, 而且能够随时检查、监督生产计划的执行状况。
2 航空制造企业生产管理中存在的问题
通过上述航空制造企业总装拉动式生产管理的方式进行相应的生产管理, 存在以下方面的不足:
第一, 有关航空产品的生产计划被具有较大比例的主观因素所制约, 计划缺少执行过程的科学分析, 没有详细地在细节上加以细化。生产计划的制订主要是以交货的时限、订货的数量作为依据加以罗列, 并没有充足的原因说明每个时间段所计划数量的原因, 在制订计划的流程时尽管作出相应的调整, 然而调整时缺少相应详细的、有说服力的依据。
第二, 虽然计划的制订以年度为主要单位, 但随着调整力度的加大, 其年度的执行计划有时形同虚设; 制订生产计划时, 在调整的过程中, 以月的计划调度为主; 由于在执行的阶段会出现一些实时的问题影响生产进度, 在随时调整计划的阶段中, 主要由月计划指导生产过程; 所以年度计划、月计划在任务制订时、实际执行时存在一定的差异。
第三, 将整体产品的生产计划下达给各分属系统; 各分属系统的生产组织结构依据航空制造企业总体的计划进行生产进度的安排。然而产品总体在进行阶段、各分系统单位分配任务以前, 因为每个系统单位均面临着不同的实际条件, 而交付生产任务的进度也相应的有所不同, 因此分系统大相径庭的进度会制约产品整体的进度。
第四, 在实施生产的过程中, 将会遇到多种、实时不确定性因素, 影响着正常的生产进度, 使正常的生产进度在一定程度上影响着计划中的生产进度。如果上述问题出现, 将制约各分系统的生产进度情况, 于是各分系统完成进度情况有差异, 从而无法以拉动式的模式为依据再对新的生产计划进行制订。
3 导致问题的原因分析
第一, 管理者在管理方面缺乏全局观念, 理念缺少系统性, 思维过于片面, 仅凭借一些主观的臆断或曾经的经验判断、分析出产品的生产周期, 进行生产进度计划的管理, 对项目的生产进度起到制约的因素。
第二, 制约、影响航空产品生产进度的主要原因是:技术状态发生改变、设计工艺发生变化等。各种问题致使在生产的过程中, 设计的状态及工艺发生改变, 从而使生产的一些产品虽然完成, 但仍需返工, 或进行相应的维护, 严重地影响了正常的生产进度。由于生产、研制、管理的条件有各种局限, 所以上述的问题虽然在理论上需要在研制阶段上加以解决, 但在实际上只能通过实时的生产阶段中加以调整, 同时改变相应的生产计划, 解决各项问题。
第三, 影响航空制造企业生产进度的重要因素是产品的采购方面。而国家的宏观经济情况、订货的相应情况、用户的预算等影响了产品采购合同的制订; 产品在对订货具有一定的意向至最后明确签订合同具有相当长的时间, 因此产品的合同从制订到明确, 有可能发生情况上的系列变化, 其变化的因素包括: 合同开始所列举的产品支付方式、价格不合理等。
第四, 航空制造企业的行业具有特殊性, 因此它针对其他行业, 具有自己的特点: 生产的规模巨大, 具有繁杂的生产环境, 作业能够交叉进行, 项目繁多、产品各异, 可并行展开。所以在制订生产计划时, 很容易使各方面的协调不充分, 产品的生产计划得不到全面、统筹的展开。
第五, 元器件原材料存在本身的质量原因无法满足制造企业的需要; 厂家具有自己无法弥补的原因, 没有办法进行及时的生产、使产品供应不上, 影响了产品的生产进度, 找不到根本性解决问题的方法。解决问题时要具有相对的针对性, 不能以偏概全。
第六, 航空制造企业下属机构的组织机构虽然在设置上经过多年的历练已经逐渐完善与健全, 可以适应研制生产任务的诸多需求, 然而这几年来, 航空批次生产任务逐渐增多、生产的难度逐渐加大、产品的整体需求提升, 因此更加需要部门之间增加协调、沟通的力度。根据曾经划分权责的标准, 无法对产品进入生产后职能部门渠道的畅通加以保障, 同时也无法实现分工的合作关系明确。
4 完善航空制造企业生产进度管理的对策
4. 1 运用工作分解结构编制航空制造企业生产计划
逐层分解航空产品的主线是产品结构树, 将航空产品所分解成的内容是全系统结构、动力系统、制导控制系统、引战系统、捕控指令传输系统等, 上述的总体系统可再逐渐细分, 分成部段、单机等结构, 然后又可逐层细分, 分解成部组件、小零件等。主要是根据系统的原理与相应的要求, 将工作整体分解成一定的结构, 即将项目以从上到下的原则逐层分解为小的工作单元, 相互联系、制约。分解工作最为至关重要的环节是建立合理的结构层次, 其分解的原则是产品的内在结构、生产过程中所依照的顺序, 由此构建的工作层次明晰。
4. 2 总体思路
航空产品具有一定的复杂性, 在生产中含有多重因素, 主要涵盖人员、机器、用料、方法、环节、测试等多重要素, 企业生产进度计划的展开要围绕以上要素进行, 分析、降低风险, 主要围绕重点工位、产品、设备等方面, 制订相应的保障方案; 要在节点方面进行一定的能力补充, 短板确认之后, 就要确立行之有效的方案, 使企业生产进度的计划具有科学性; 要以翔实、准确的数据作为依据、互动作业作为主体、面向流程作为主要方式, 经过系统的互动、沟通, 进行专题策划, 其策划的内容包括质量、工艺、供货、短板等环节, 通过分析、计划弥补所出现的问题, 找到解决问题的方案, 从而制订出合理的计划, 并将计划落实到具体的生产过程中。同时, 在计划运行至一段时间后, 要将任务所开展的情况、计划进行的动态情况进行对比, 从而保障原计划的不足之处。
4. 3 主要内容
(1) 正确、翔实地判断分析已有的生产能力, 通过对比计划、任务, 考虑明确自己的问题与不足之处。针对上述要求, 航空制造企业能够依据上级所分配的各类任务, 对下属生产机构加以规划, 对其产品、所交付的计划能够细节化处理, 把三年的总体目标分解到一年, 然后将一年的目标细分成三个月、一个月等, 然后订出各个时段的工作任务, 编制出交付计划表。各单位可以将工序作为最小的策划单位, 以现有的工作制度、工序作为标准, 估算出某个时段的生产能力。
评价现有的生产能力, 对比下发的任务、所分解的计划, 通过适度外协等方式, 能够看到能力方面的问题。在对待非关键产品方面, 可以采取相对放松的态度; 某些自制关重件, 要在物资准备到产品交付的过程中将工艺流程加以分解, 掌握关键、短板的工序, 找出方案弥补能力方面的不足。而且要对关键设备、瓶颈产品加以备案, 做好应急措施。
(2) 以产品生产为中心, 降低风险, 提高 (下转P84) (上接71) 保障的力度。针对这个要求, 要以提高综合保障能力、生产能力为中心, 配合任务的需要, 全面统筹安排好资源; 在产品生产中, 提高保障的力度, 要对关键的设备进行备份, 从而有效降低风险, 提高保障的力度。
(3) 重视外协外购产品, 做好相应的策划。航空产品具有自己的特点、复杂烦琐等属性, 所以一般由很多个外协外购产品所构成。要做好外协外购件的生产采购、策划等工作, 保障外协外购产品符合各分系统产品的生产进度, 从而使全系统的生产进度符合相应的要求。
第一, 要根据年度的生产计划, 确定物资的采购计划, 明确按元件的种类编制、原材料的采购计划表、外协产品订货计划表等。
第二, 计划短线的项目, 按照曾经供方生产、交付情况等统计状况, 根据产品不同种类排列出在一年等相关时段内外协外购瓶颈短线的关注产品表, 从而确定出有效方案。
第三, 督促瓶颈的供货方是否能够依据生产的计划完成相应的要求; 要实时下厂监督短线瓶颈外协部分, 监控关重外协件的过程, 确定出有效的方案。
第四, 领导要亲自下基层, 带领中层干部进行相应的走访与检查、在供方中派驻外单位代表, 以供货的实际情况作为着眼点, 组织外协外购产品的生产单位以各种形式进行走访、生产检查, 使外协外购件的生产适应企业生产的计划进度。
(4) 要充分发挥复杂产品生产中工艺所占的主导地位, 从而使计划的制订更加合理。航空产品的特点是具有一定的复杂性, 较高的精密程度, 所以在生产的过程中, 工艺的地位是举足轻重的, 所以要编制、修改好生产工艺的总方案的编制等工作。为了做好相应的工艺, 在生产之前, 要做好相应的准备, 加强测试设备的设计、编制好生产、校订的计划等; 优化工艺、完善与健全工艺, 做好工艺优化、攻关的工作计划表; 编制好工艺优化、细化、语审等工作计划, 在各种考核中纳入计划, 从而做好计划过程中的落实工作。
(5) 针对以前所出现的质量问题, 要做好相应的统计、分析工作, 以此为借鉴, 在质量策划的过程中, 制订相应、有效的措施与方案。航空产品的结构具有烦琐性等特点, 组成复杂多样, 由很多种分系统构成。因此, 生产调试的过程中会出现这样、那样质量方面的状况。按照航空产品质量管理的规定, 生产过程中如果出现相应的质量问题, 要按照“双五条”的相关规定进行归零等操作, 在质量问题上绝不出现批次性、低层次、重复性等相关问题。因此, 要根据前期研制、前期生产里所出现的上述问题与不足, 立足于实际, 精确分析与统计, 寻找问题的症结, 有针对性地解决问题。经过全面、统筹总结以前所出现的问题, 并采取相应的归零等方案, 对方案的执行情况进行核查, 从而保障归零方案正确地落实于后续生产的过程之中。
摘要：本文概述了航空制造企业生产进度管理现状, 对航空制造企业生产管理中存在的问题进行原因分析, 提出完善航空制造企业生产进度管理的对策, 为运用工作分解结构编制航空制造企业生产计划, 提供总体思路和步骤。
关键词：软件项目管理；进度计划；进度控制
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 01-0248-02
随着经济的快速发展和社会的进步，信息技术迎来了飞速发展的契机，对软件的开发已经不再仅仅局限于个人小作坊式的方法，而且这也不适合软件行业的发展。当前的软件开发正向大规模的方向前进，开发团队的人数也呈逐渐增大的态势，因此，如何有效对软件项目进行管理，就成为当前摆在人们面前的一个很大的问题。而其中软件项目管理的进度计划和控制更成为了其中的关键。鉴于此，本文在对相关概念探讨的基础上，对项目管理的进度计划与控制进行分析，希望可以为实践提供一定借鉴。
1 软件项目管理概述
进行软件项目管理有何意义呢？软件项目管理是一项为了能够使软件项目按照先前制定的进度、预算成本、质量等的完成而对项目中的质量、成本、人员、进度等进行分析与管理而进行的活动。软件管理最主要的作用之一就是让管理者完全详细的掌握整个项目的生命周期的过程。项目的生命周期包括任务的分析、设计、编码、测试以及维护这些环节，使软件产品能按期、按质在计划的成本下交付用户使用，以达到预期效果。
项目的生命周期可划分为四个基本阶段，即概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段，项目在不同的阶段，其管理的内容也不相同。概念阶段和开发阶段的主要工作是形成项目开发计划，实施阶段和结束阶段的主要工作是根据项目开发计划开展实际工作。项目开发计划制定必须是合理、可行的。项目团队要严格按照计划完成项目研发的工作，没有特殊因素，不可随意对计划进行更改。
软件项目管理的内容主要包括人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。本文主要探讨的就是软件项目计划方面的内容。
2 项目管理的进度计划与控制
制定合理的项目进度计划对于一个项目的执行具有非同凡响的重要作用。软件项目因其自身的特点和实际中的某些不可预测因素的影响，从而导致一般情况下项目进展难以与预先制定的计划相同。为了能够保证项目按计划实施，在执行计划时必须对项目进行跟踪控制。
软件项目管理的进度计划与控制，显而易见，包含进度计划和进度控制这两个主要内容。项目进度管理机制的主要职责是制定科学的进度目标，编制合理的资源供应计划和进度计划，从而控制项目的进度，在保证项目质量与成本目标相协调的情况下，达到项目的既定目标。
2.1 项目进度计划。众所周知，项目管理始终离不开质量、成本和进度这三个要素，因此，对软件开发项目的进度计划制定也是围绕这三个要素。而软件开发项目的进度计划制定一定要慎重，它关系到整个项目实施的成败。
项目进度计划是按照实际条件和合同要求，以拟开发项目的交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排实施日程。其主要作用是把事先预定的项目各环节需要的时间按照先后顺序组合在一起，通过调整各环节的实际使用时间，使整个项目在时间和成本允许的范围下进行安排任务。
（1）制定进度计划的依据。在制定进度计划时，其主要依据有以下几方面：项目的目标范围、对工期的限制、项目自身的特点、项目结构分解单元，项目对各项环节工作的时间估计及项目的资源供应状况等。制定进度计划时必须要考虑到项目的成本、质量、安全性等各重要因素，客观的认识自身的条件，慎重进行风险预计，确保实现项目目标。（2）编制过程。在编制进度计划前，应对项目结构进行详细的分析，系统地掌握整个项目的结构构成的每一个实施细节，系统科学的分解项目。根据工作分解结构（以下简称“WBS”）原理来对项目进行结构分解。WBS是一个将项目按照内在结构和实施的时间顺序进行组层分解的分级的树型结构示意图。WBS分解的目的是将项目分解成内容相对独立的、易于成本检查与核算的工作单元。这样可以方便将具体的工作任务落实到人，方便工作进度的执行。进度计划方法。制定进度计划的方法主要有甘特图、计划评审技术和关键路径法三种。1）甘特图反映的是各种任务活动和日历表的对照图，它是由美国工程师在20世纪发明的方法，它主要用于跟踪软件开发项目的活动、阶段和任务的进度完成状态。2）计划评审技术的理论基础是假设项目的完成时间是随机的，并且服从某种概率分布。因此，可以估计出项目在计划内完成目标的概率。3）关键路径法一般指出一条关键路径从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链，用于确定软件项目的起始时间和完工时间。关键路径上的工作项目在资源上享有最高的优先权。因为延迟任何关键路径上的开始时间都会造成项目工期的延迟。
2.2 项目进度控制。项目进度控制就是通过在预定的里程碑处（或项目进度表、工作分解结构中的控制级别），将实际进度与计划进度进行比较并分析结果，在保证项目工期不延迟，项目的质量不低于计划，项目成本最少的前提下，给出合理的对策，对项目进度进行更新。分析进度偏差和进行进度计划更新时项目进度控制的主要工作。
（1）进度偏差分析。项目进度偏差可以通过里程碑进度、人为设定活动进度、工作单元进展、挣值等进行分析。1）里程碑进度用于对项目总体进度的跟踪，尤其是对项目交付日期的持续跟踪。这里的里程碑指的是软件开发项目生存周期内的阶段节点，这种方法对里程碑的进度延迟量进行度量的计算公式为：里程碑进度差异=（第i个里程碑的进度延迟，单位：天）/（项目该阶段的工期）。2）人为设定活动进度用于对软件项目阶段的内部进度的跟踪控制。为测量和跟踪阶段内部的进度，该方法对软件项目阶段内的里程碑点赋予进度百分比预算值。3）工作单元进展是跟踪项目阶段的工作单元的完成状态。任务完成率定义为已经完成的工程任务数与计划应完成的工程任务数的比率。该方法利用的详细WPS的底层任务节点及其进度的计划值来观测任务的完成状态。4）挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。该方法主要利用详细的WPS的底层任务节点的估计值以观测与评估任务进度与成本的完成状态。（2）进度计划更新。对项目进度计划进行更新，首先要分析进度偏差给项目带来的影响，然后再按照偏差影响对项目进度计划进行更新。1）进度偏差影响。对进度的偏差结果进行分析，判断出现进度偏差的活动是否为关键活动，进度偏差是否大于总时差，进度偏差是否大于自由时差等几个方面，给出偏差对后续活动及总工期所带来的后果。项目管理人员在掌握这些详细情况后，可以采取科学合理的调整进行更新措施，使其更符合计划进度。2）进度计划调整。按照进度偏差的影响，项目进度计划的调整一般分为关键活动调整、分关键活动调整、增减工作项目以及资源调整等四种情况。关键活动调整，对关键路径，由于其中任一活动的持续时间都影响着整个项目的工期，因此是进度更新的重点；非关键活动调整是在非关键路径上某些活动的持续时间在允许的范围内延长或者提前时不会影响到整个项目工期，从而不必调整进度计划；增减工作项目是指在编制计划时由于考虑不周等某些因素的影响需要增加或取消一些工作，应分析此项调整是否会影响到项目工期。若影响到工期，提出对策消除影响；资源调整是指在资源供应出现异常时，对供应资源进行调整。资源调整的目标是使项目工期不变或使工期更加合理。
3 结语
软件项目管理的进度计划与控制对软件项目实施来说，其重要性不言而喻，本文主要论述了进度计划管理方面的内容。软件项目的实施可按照自身情况的特点，适当参考本文中关于进度计划与控制的论述，希望能对项目实施有所帮助。
参考文献：
[1]薛保菊.谈软件开发项目的进度控制[J].科技情报开发与经济，2006，16（18）：233-235.
1.建设工程项目管理有多种类型，不同利益方的项目管理(业主方和项目参与各方)的进度控制的()具有明显的不同。
a.方法b.程序
c.软件d.目标 (考试大建造师)
2.建设项目进度控制的目的是通过控制以实现工程的()。
a.预测目标b.约定目标
c.进度目标d.实际目标
3.建设项目进度目标分析和论证的目的是()。
a.落实进度控制的措施b.论证进度目标是否合理
c.决定进度计划的不同功能d.确定进度计划系统内部关系
4.建设项目设计方进度控制的任务是依据()对设计工作进度的要求，控制设计工作进度。
a.可行性研究报告b.设计标准和规范
c.设计任务委托合同d.设计总进度纲要
5.在国际上，建设工程项目设计进度计划主要是各设计阶段的设计图纸(包括有关的说明)的()。
a.出图计划b.专业协调计划
c.数量计划d.交底计划
6.建设项目施工方进度控制的任务是依据()对施工进度的要求控制施工进度。
a.监理规划b.施工任务委托合同
c.施工任务单d.n施工组织设计 (考试大建造师)
7.在项目实施过程中，设计方应尽可能使设计工作的进度与()等工作进度相协调。
a.项目选址b.可行性研究
c.物资采购d.竣工验收
8.建设工程项。目进度计划系统是由多个()的进度计划组成的，它是项目进度控制的依据。
a.相互独立b.相互平行
c.相互搭接d.相互关联
9.在通常情况下，一个建设项目进度计划系统的建立和完善是()形成的。
a.一次b.反复
c.逐步d.最后
10.根据项目进度控制不同的需要和不同的用途，一个建设项目可以由()等构成不同深度的进度计划系统。
a.项目动用准备工作进度计划
b.项目子系统进度计划
c.年度计划
d.业主方进度计划
11.在建设工程项目进度计划系统中，业主方、设计方、施工和设备安装方与()等的进度计划编制和调整时，必须注意其相互间的联系和协调。
a.采购和供货方b.监理方
c.物业管理方d.总承包方
12.供货方进度计划应包括供货的()等所有环节。
a.加工制造b.保险
c.投标d.仓储 (考试大建造师)
二、多项选择题
1.在建设工程项目管理过程中，代表不同利益方的进度控制目标和时间范畴是不相同的，()等承担了进度控制的任务。
a.业主方b.设计方
c.担保方d.施工方
e.营运方
2.建设项目进度控制是由多个环节组成的动态循环，主要包括()等内容。
a.进度计划的跟踪检查与调整
b.工期索赔条件的分析与比较
c.进度目标分析和论证
d.建立辅助进度控制的信息处理平台
e.进度计划的编制
3.建设项目进度计划的跟踪检查与调整主要包括()等内容。
a.必要时调整进度计划
b.价值工程分析(考试大建造师)
c.定期跟踪检查进度计划执行情况
d.对发现的进度偏差采取纠偏措施
e.确定项目的工作编码系统
4.业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制()。
a.设计准备阶段的工作进度
b.物资采购工作进度
c.征地拆迁工作进度
d.项目动用前准备阶段工作进度
e.设计工作进度
5.根据项目进度控制不同的需要和用途，业主方和项目参与方可以按()构建多个不同的建设工程项目进度计划系统。
a.不同计划深度b.不同项目参与方
c.不同计划功能d.不同计划方法
巳不同计划周期
6.一个建设项目可以由下列()不同项目参与方的计划构成进度计划系统。
a.施工进度计划b.设计进度计划
c.年度进度计划d.业主方的进度计划
e.采购和供货进度计划 (考试大建造师)
3.1答案与解析
一、单项选择题
1.d;2.c;3.b;4.c;5.a;6.b;7.c;8.d;9.c;10.b;11.a;12.a
[解析]
2.答案c：
进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。当然，合同目标也是一个方面，只不过该目标有时和进度目标不完全相同;而工期目标的说法不确切，因为进度目标里还包含资源的调配等。
9.答案c：
由于人们的主观认识能力和项目客观基础条件的限制，建设项目进度计划系统是由粗到细，由浅人深逐步形成，不断完善的过程，不可能一次形成。而答案b、d不确切。
二、多项选择题
1.a、b、d;2.a、c、e;3.a、c、d;4.a、b、d、e;5.a、b、c、e;6.a、b、d、e
3.答案a、c、d：
2、生产管理的概念
3、单件小批量生产和大批量生产的特点
4、生产管理的目标
5、影响需求的几种构成因素
6、需求预测的定量方法，简单移动平均、加权移动平均、指数平滑法
7、库存成本的构成，以及各成本之间的变化关系
8、连续检查控制方式的特点
9、周期检查控制方式的特点
10、ABC分类法
11、经济订货批量模型
12、综合生产计划的概念、对象等
13、综合生产计划的制定过程中常用的几种策略，以及各种策略的优劣
14、主生产计划的概念、对象等
15、主生产计划的制定过程、需求时段的概念、毛需求的确定等
16、物料需求计划的概念、对象等
17、BOM的画法
18、各级生产计划与能力计划的关系
19、N/2/F/Fmax排序问题：约翰逊法
20、多个工件在多台机器的排序问题：关键工件法
21、不同移动方式下零件加工周期的计算（顺序移动方式、平行移动方式、平行顺序移动方式）
首先非常感谢公司给我们这次学习的机会，通过这次培训，使我们了解了生产计划与物料控制是一个企业的“心脏”，掌控营运资金、物流、信息等动脉及其制度和流程直接决定企业能否有效统筹资源，能否实现高效有序生产。
通过本次的培训，全面了解到生产计划与物料控制在企业中的重要性以及在整个企业的产、供、销的供应链中的核心主导作用。在激烈的市场竞争中，市场需求和客户订单是企业运营必不可少的，然而怎样保质保量的满足客人要求，完善精益生产，获取产品最大利润，提高资金周转，则与生产计划与物料管理控制有密切的关系。对于以库存驱动销售型的企业，应该注重产销排程，需求规划，外购管理和库存管制，要确保所需配套的材料能同时且充分的供应生产活动。下面结合我们企业的现状从生产计划和物料控制两个方面谈下存在的问题及改进点：
(一)生产计划（PC）一个公司的生产计划员，是一个非常重要的环节。从合格角度来讲，必须结合客户要求以及综合公司各方面的运营角度来考虑订单交货的存在性。首先要与销售、物料计划等各部门之间的沟通协作，做好市场销售分析，及车间的生产能力把控，积极主动的去发现问题，解决问题。根据销售计划严格的排产生产计划，以标准的生产计划形式把当月的生产任务分发到各个车间，保证车间各个部门相互协调衔接按时完成工作量，使得生产出来的货物及时保质保量的运送到我们的客户手中，具体可从以下两个方面予以改进：
1.1 生产计划的相关制度、流程编写及考核机制待完善。就目前的现状而言，我们公司的计划还处在一个被动的的地位，生产计划的制定基本是凭借当月的生产能力，从源头上缺少市场提供的销售计划做参考；王家尧老师说了，计划完不成的罪恶之源就是销售和库存，没有一个很好销售计划和足够大库存，企业就无法生存，给我的感觉就是在说我们公司。所以我们下一步，改进目前生产计划制定流程，增加源头销售计划的制定，进而分解生产计划，使其更加的准确；其次完善生产计划岗位相应的制度和 KPI 指标，继而逐步提升生产计划预测的准确率；
1.2 生产计划参与各部门沟通不及时、不主动。目前现状当中，由于生产
计划的制定考虑了餐厨垃圾等因素，没有考虑到参观因素，所以在执行过程中会发生调整的情况。那么由于部门之间沟通不及时，不主动，再加上销售不及时，往往造成生产部门没有完全按照生产计划进行，主要表现在生产私自调整生产计划的现象；未来业务中应该加强对销售部门和生产部门之间的协调，保证流程的顺畅执行，不因沟通不畅导致生产计划准确率的降低；要求销售计划及时、准确的收集市场当日销售情况的相关数据，做到及时沟通反馈，为调整生产计划提供有效的依据；
（二）物料控制（PMC）
2.1 严格控制出入库单据，强化控制，杜绝发货错误。
2.2 有效沟通，降低成本，做好合理物料需求计划。
2.3 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，配合生产计划，做到良好的物料损耗控制，提高备料准确率，避免欠料，保证生产顺畅。
2.4 导入新型计划和物料控制手段，全力于 ERP 系统中推进作业，确保数据系统性和完整性。
2.5 加强餐厨原料收集的分析跟进，制作出厂区的应急预案；
2.6 物料进存量的监控：需求预测变化和库存相应调整控制，远期采购批量与预测库存，需求预测制度。
2.7 制订远期采购库存制度，采购安全库存量、最高库存、最低库存、库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算。
2.8 采购供应链的归类：建立每种物料的采购时间及报表的维护，把供应商分类管理，纳入到公司的考核，做到资源共享，预防采购计划异常的变化管理。
通过这次培训进一步认识了生产计划和物料控制岗位职能，接收了解决生 产计划与物料控制各种难题的新思路；了解了生产计划准确率、备料准确率的重 要性。
随着我国经济水平的迅速提高以及装备采购体制加速变革,航空企业面临的环境发生了剧烈的变化,用户需求瞬息万变,产品的生命周期越来越短,技术创新不断加速,市场竞争愈来愈激烈,此外更面临多阶段任务并行和多型号任务并举的复杂局面,航空企业急需提升科研生产管理的水平,从生产为导向转向以市场为导向,从粗放经营转向成本控制。
企业的科研生产管理进度优化及控制是企业管理中的重要内容,直接关系到科研生产的成本、质量和工期,是保证航空企业科研生产按期完成、节约成本以及合理安排和供应资源的重要措施。良好的进度控制可以实现在既定工期内编制出最优进度计划,在执行计划的过程中定期的检查科研生产管理的进度情况,并将其和计划进度进行比较,如果出现偏差,就分析这个偏差产生的原因以及对科研生产管理的影响程度,在此基础上修改原来的进度计划,如此循环直到实现合理的科研生产管理。本文优化航空企业科研生产管理的探讨从以下三个方面入手。
1 科研生产管理信息化建设
现在是世界处于信息化的时代,推进航空企业科研生产管理的信息化建设,有助于提高企业的竞争能力,促进航空企业的快速发展。
在企业管理的信息化建设中存在这样一些问题。第一,先进的信息技术手段尚且没有广泛而深入地运用到企业科研生产管理中去;第二,信息资源未做到有效地共享,存在信息孤岛现象;第三,科研生产管理的信息化建设顶层设计不合理,只关注于满足应急管理的需求。正是由于企业信息化建设中存在的这些问题,在航空科研生产管理方面凸显出以下这样四个问题,第一,科研生产的规范化、科学化、制度化管理相对不足,型号间和单位间的管理水平差异很大;第二,在科研生产的过程中跟踪和监控手段较落后,预防以及快速响应能力相对较弱;第三,在多种型号项目同时开展工作的状况下,型号之间的信息没有做到很好的共享与交流;第四,同一个型号项目的执行要素,如人财物和进度、质量等,在管理过程当中综合性体现的不强。
针对上述问题,科研生产管理信息化建设的思路在于充分的利用信息化手段来构建科研生产管理的一体化集成信息平台。一方面,增强对多型号项目集中控管能力,以保证企业总体目标的实现,另一方面,进一步规范并加强对单一型号的管理,提高精细化管理水平,切实利用好并努力实现人、财、物以及信息等各因素的有机结合,以保证各项科研生产的顺利完成。
信息化建设的方法对策主要有以下三个。第一,管理体系和工作流程。航空企业逐步建立起来的一整套科研生产管理制度通过两条指挥线组织指挥系统,推动和促进了我国航空科研项目的研制及发展。在传统的科研生产管理当中贯穿一系列的管理过程,主要包括有合同管理、技术状态管理、计划管理、质量可靠性管理、试验管理、风险管理、经费管理等。对于单一型号项目的科研管理模式已日趋成熟,为单一型号精细化管理提供了良好的条件。随着形势的发展和变化,急需引进多项目管理理念,来保证企业的整体目标的实现。现在企业应该不断地完善军品任务责任令以及军品综合调度的管理制度体系,真正的做好对科研生产任务的全阶段和全寿命周期的管理,实现全过程管控、信息化、规范化、多元化、系统化和全方位管理。管理体系要进一步细化为具体作业文件,实现复杂问题变得简单化,简单问题变得流程化,流程问题变得信息化。第二,信息系统集成方法。本方法是根据企业的科研生产管理的实际状况,通过集成开发来实现信息化的管理。基于面向服务架构的应用集成的开发方式可以解决传统集成方法的弊端和不能解决的问题,对于多个应用程序运行于不同平台上且必须互相通讯的状况,这种集成方法尤其适用。第三,是推进信息化建设工作。从大的方面来讲,首先必须克服的是由航空科研生产管理的难度大和复杂性高所带来的对信息化建设工作的畏惧情绪;其次是科学地推进企业组织变革,进一步地优化管理流程;最后是要结合科研生产管理的实际情况,充分论证需求、统筹策划和分布实施,以此稳步推进信息化建设。
努力将信息化作为推进技术和管理创新的科学手段,不断优化航空企业的科研生产管理,是航空企业履行强军富国使命的根本要求。
2 科研生产管理中的均衡生产
在航空企业科研生产管理中,均衡生产是非常重要的。均衡生产是在一定时期里,企业和各个生产环节都能够按照计划要求完成相等的或者数量递增的产品,各项工作均匀并且满负荷,未发生时松时紧的现象。均衡生产不但可以充分利用航空企业科研机构的人力资源和设备,避免因突击加班和赶工所造成的各种弊端,有利于降低成本、保障航空产品的质量,实现文明生产和安全生产。做到科研生产管理中的均衡生产就要处理好下面几个方面的关系。
2.1 不同型号间、基础建设与基础研究间、型号研制和预先研制间的关系
航空科研要统筹不同型号的研究生产工作,在分清主次和轻重,保重点型号的同时,又要兼顾到一般型号,处理好重点型号和一般型号与“高新工程”的关系,重点型号和重点任务的关系,型号研制和预先研制间的关系。同时基础建设与基础研究对型号的研制工作也有很大的作用,基础研究能够为航空科研生产积累经验,使航空型号研究少走弯路。同时型号研制需要先进的科研保障条件,只有条件改善了,整体的研究实力和水平才能提高。所以在统筹不同型号的研究生产工作的同时,要确定好不同型号的定位、型号研制与预先研制间的定位以及基础建设与基础研究间的定位,并做好人员匹配。做好型号预研,同时根据型号研究的进展情况和技改的实际需要来动态调整及配置人员,对不同型号和不同阶段合理配置专业人员,尽量避免人员分配不合理,以及因此而出现的忙闲不均的现象。做到各级人员权责明确、分工协作、定位准确。
2.2 重点任务与难点任务之间的关系
科研计划的制定是至关重要的,是科研生产的纲。因此在制定科研计划时要力求做到科学,从本企业的整体能力出发,要注重研制任务的层次性,通盘考虑,削减科研生产的高峰和低谷,做到均衡推进;同时制定科研计划时要坚持从顶层到细节进行层层分解,明确项目的实施重点和技术关键,确保科研计划的科学性和严肃性。全年的科研工作计划要突出重点,按照工程的重要程度和难度进行分类,规定各个节点的责任人和责任单位以及要完成的标准,对于重点任务要实行全程的跟踪,要按照完成标准进行验收,按照工作人员的业绩来兑现奖惩。
2.3 重、难点任务与人力资源间的关系
航空科研生产重、难点任务多,有效人力资源紧张,要处理好两者之间的矛盾,合理优化利用人财物和信息等资源,实行人才合理流动,在专业人员内实行交叉任职与工作,通过此种方法既能达到缓解人员紧张,实现技术和经验的共享,又能达到培养人才、提高能力的目的。在细化和分解任务时要将重点和难点任务和专业人员的个人能力统筹起来,做到人人有任务,避免出现人浮于事现象,均衡的规划好人才开发和利用。对人才要进行系列化开发,不断优化人才的质量,满足不同项目研发的需求;同时要把建设人才队伍当做事关航空科研发展的首要的战略性投资,大力的实施人才队伍安全性建设,紧紧抓住吸引、使用和培养这三个环节。
3 实现对科研生产管理的不确定性的定量化
要实现航空企业科研生产管理进度优化及控制还要对科研生产管理中的不确定性信息进行定量化分析研究。因为未知事物的复杂性,人们认识事物的渐进性和局限性和科技发展的阶段性,使得科研生产的对象、方法和结果产生了许多的不确定信息。这些不确定信息主要有三种形式,即随机信息、模糊信息、灰色信息。随机信息是未来事物的不确定性,模糊信息是人们对客观事物在客观认识上产生的不确定性,灰色信息是人们对客观事物在主观认识上产生的不确定性或者不完备性。这些不确定性的信息存在于科研生产管理中,只有将它们定量化,才能够为科研规划和评估奠定基础。下面我用数学方法对不确定信息进行定量化分析。
3.1 概率论及数理统计方法
随机性或随机现象是由事物因果关系的不明确造成的。概率论及数理统计方法就是揭示和研究随机性的统计规律的一种方法。随机事件发生的概率是随机事件在一次实验里发生的可能性大小的数,有的随机现象表示事物的随机变化过程,只能用多个随机变量来描述,这个是随机过程。比如,某航空企业某一天科研经费的到款额是一个随机变量,则一年当中每一天的科研经费到款额就组成了这一企业科研经费的到款额的随机过程。数理统计是研究各种数据资料的收集、分析、整理和推断的数学方法,这一方法在自然科学和社会科学中日益发挥重大作用。
3.2 模糊数学方法
模糊的含义是边界不清楚,在质上无确切含义,在量上也没有明确界限,这是事物的客观属性是有规律可循的,因此也是可以被描述的。1965年美国的查德提出模糊集合概念,模糊数学诞生,1970年别尔曼和查德提出模糊优化概念。从此模糊数学逐渐引起人们重视。模糊数学方法主要有三个特点:(1)能够定量处理种种影响分析和设计的模糊因素,使得设计的方案和分析的结果更符合实际,更优化合理;(2)能够充分的考虑事物中介过渡性质,浮动选取阀值,因此能够给出一系列的不同水平的设计方案和分析结果,使人们的选择余地更加广泛;(3)具备哲理方法论的特点,模糊数学方法是用精确方法来解决模糊问题的,精确与模糊这一范畴成为哲学界重要的现代研究课题。可以预见到,模糊数学会在科研管理生产的模糊评判、模糊决策、模糊优化、模糊识别以及模糊控制和类聚分析等方面有迅速发展。
3.3 灰色系统理论方法
灰色系统是对于黑箱概念的推广,代表部分信息未知、部分信息已知的这类系统。例如在科研生产管理系统中,计划、成果、实验条件、技术转让、学术交流、科研机构等都是影响科研生产管理的因素,但是却难以确定全部的影响因素,按照某种理性认识或者逻辑推理建立起的某种关系最多只能是原系统的同构,这种系统我们可以称之为本征灰色系统。我们用灰色数学来处理不确定量,实现定量化;充分利用已知的信息来寻找系统的运动规律;用灰色系统理论还能够处理信息不足的系统。科研生产管理本就是一个灰色系统,用灰色系统理论能够解决科研生产管理这一灰色系统的这些问题:灰色系统数学问题、灰色系统建模、灰色系统关联分析、灰色系统预测、灰色系统规划、灰色系统决策、灰色系统评估和分析、灰色系统优化与控制。
4 结束语
通过对科研生产管理的信息化建设、均衡生产以及对科研生产管理的不确定性的定量化这三个方法的改革和优化,来实现航空企业科研生产管理的进度优化和控制,只有从这些方面入手才能保证航空科研生产的高效运行,实现国家航空技术又好又快的发展。
摘要：航空技术是国家科技水平的一种象征,在世界飞速发展的今天,我们需要优化航空企业科研生产管理来保证我国航空技术的领先地位,主要从科研生产管理的信息化建设、科研生产管理中的均衡生产以及实现对科研生产管理的不确定性的定量化三个方面入手来实现航空企业科研生产管理的进度优化及控制。
关键词：科研生产管理,信息化,均衡生产,定量化
参考文献
[1]余国辉.航天企业科研生产管理信息化建设思考[J].合作经济与科技,2011(6).
[2]王学民,高随祥.工程进度优化与控制问题的研究现状及趋势[J].工程研究——跨学科视野中的工程,2010(2).
[3]李上福.航空科研管理中的均衡生产[J].研究探讨,2006(1).
[关键词]电力生产；生产计划；控制系统；系统集成
目前的电力生产控制集成工作，已经在上世纪90年代逐步兴起的SCM系统和CAM系统的基础上，实现了长足的进步。目前的ERP生产计划及管理系统，已经基本上与控制集成的总程系统实现了整合。也就是说，我们的生产计划可以直接在ERP系统中下达给SCM系统，而SCM系统的数据也可以直接反馈给ERP系统。
一、控制集成
电厂系统是一个复杂的系统，锅炉、汽轮机、发电机、冷凝系统组成的核心系统，还包括压风机、循环泵机、排烟风机、除尘机、给煤系统、排渣系统、污水处理系统、煤仓系统等诸多复杂的系统，这些系统每一个都具备一整套基于SCM的小规模集成式控制系统，我们对于这些控制系统进行进一步的集成化，实现可以在同一台控制主机上，对整个厂区的系统进行控制。
我们对控制集成系统逐步整合之后，对于控制系统与管理系统、决策系统、安全系统、宣传系统的整合，也在稳步推进，而目前我们所做的，就是通过办公网和生产网络的桥接，实现ERP系统与SCM系统的对接，让我们在ERP中的调度令可以直接部署到SCM系统中，而不是再通过调度员誊抄。因为ERP系统的指令与SCM指令的语法和结构都有不同，而且，ERP系统的指令多数都是统观性的，所以，这项工作需要对ERP系统进行一些改造，使得其量化程度必须增加，因为SCM系统主要是与机器打交道，需要的是精确的数字。
二、对接方案
因为电力系统的控制网络属于专用网络，与办公网络之间的部署一般都是相互独立的。即便是VPN拨入，办公网络与控制网络也是两个独立的拨入点。而ERP是运行在办公网络上，SCM是运行在控制网络上，这两个网络如果进行数据交换，就必须牵扯到一个对接的拓扑设计问题。这个设计必须满足的要求是，绝对不能影响到控制网络的运行稳定性和安全性。
1.基于硬件防火墙的总线直连
因为目前来说，大多数办公网交换核心柜与控制网交换核心柜是安置在同一个机房的，所以，将两者的核心节点直连，是最为廉价和通用的方法。但因为办公网是通过接入柜大带宽直连公共网络的，所以，为了防止来自公共网络的恶意访问，我们要在桥接线上安装硬件防火墙，只允许指定的IP地址通过该桥接线。
也有的电力企业，为了对访问量进行控制，对桥接端口进行了克隆抓包，实现了对恶意攻击的秒级相应，防止不法分子根据该拓扑入侵控制网络。也有在桥接线上串联行为控制系统的，用户必须输入正确的用户名和密码才可以实现对该线路的访问，这就更加增加了这条线路的安全性。
2.服务器专线连接进行数据库同步
因为集控系统服务器和ERP系统的服务器都可以安装双网口，所以，我们可以使用一条专用线路将ERP系统服务器与集控主服务器连接，然后，使用软件通过这条线路进行同步数据库。因为这条线路仅允许服务器上的指定同步软件进行同步操作，所以，不论对于ERP用户还是对于调度员来说，这条线路都是透明的，他们只会看到ERP系统和集控系统上多了一个功能，至于这个功能的硬件实现方式，用户是看不到的。也就是说，办公网和生产网络之间，还是没有实现任何形式的互联，仅仅是让两个需要通讯的服务器之间通过另外一条专用线路实现数据的交换而已。
这两套对接方案，前者需要比较大的硬件投入，后者需要比较大的软件投入，只要将相应的安全设计工作做好，都不会从实质上影响到系统的安全。
三、管理流程的改变
目前，我们对于ERP系统的使用，重点是在计划的制定和反馈上，实现生产计划于控制集成后，我们对于生产计划的量化就要做的更加细致。例如，我们以往下达的ERP任务多数以文本形式为主，其中主观的因素很多。在ERP系统与SCM系统对接时，我们必须将具体的计划额准确下达，比如，锅炉及主机的开机小时数，水温控制指标，蒸汽压力指标等，这些指标是可以被SCM系统自动识别的指标，而不是单纯的说加大某项工作的力度，或者将某项工作落到实处等。
在管理流程的分解上，比如，我们通过ERP系统下达了某锅炉开机时间从早上10点到下午6点，那么，系统就会将这一目标分解，实现SCM相关的各个子系统的开机时间指标。SCM还会根据各系统的备用和维修状态，来断定实现这一目标的条件是否存在。比如，如果要开机某一锅炉，但是我们的6座散热塔现在在用3座，维修2座，备用1座。因为之前的冷却塔维修量过大，冷却水压力的余地基本上达到了系统的许用最高压力。回水温度也勉强在控制范围之内。如果真的发生了这种情况，当ERP系统要为SCM系统下达开车计划时，SCM会返回一个拒绝信息，表示这个计划的执行条件是不具备的。
与此同时，SCM会将系统各部分的负荷状态反馈给ERP系统，使得决策者知道系统各部分的状态，以及执行一个新的计划，所受到的制约在什么地方。比如，前节举例的情况，如果要进一步启动其他锅炉，就必须加快散热塔的维修。而且，对于散热塔内部的状态，散热塔监测系统会给出完整的显示，主风机、水泵、各阀片、淋水泵、回水泵等主要部件的检修进度，在SCM系统和ERP系统中都会有明确的显示。
或者说，SCM对ERP的汇报机制，基本上代替了施工单位手动向ERP汇报的机制，ERP可以在系统闭锁解除和接地解除的那一刹那得到系统由维修转备用的状态信号。对于每一个设备的开车时间，关机时间等数据，SCM系统也会直接向ERP系統汇报。而同样道理，SCM系统也会将相关的仪表读数和故障信息第一时间汇报给ERP，这些汇报数据，都不会因为人工誊写而造成错误。也彻底杜绝了执行单位的瞒报现象。
四、结语
生产计划系统与控制系统的集成是电力自动化发展的一个必然，也是各行各业的自动化控制中都在进行的一次普遍性的升级，通过对电力生产系统的控制系统与生产计划系统的集成研究，我们对于电力系统的自动化控制领域又可以再进一步。
参考文献：
[1] 董鹏.ERP生产计划模块的问题及优化研究[J]陇东学院学报2013-05-15（3）：24-29 .
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