海尔集团分析的总结（共8篇）
提纲：
一、公司基本情况
二、公司政治生态建设整体概述
三、政治生态具体分析研判
（一）履行“两个责任”，深化全面从严治党
（二）落实新时代组织路线，坚持正确选人用人导向
（三）保持高压态势，保持清正本色
四、政治生态建设存在的不足
正文：
按照**党委关于下属单位做好政治生态分析研判的工作要求，**公司党委对照《关于新形势下党内政治生活的若干准则》，从深化全面从严治党、坚持正确选人用人、党的纪律建设、严肃党内政治生活、政治文化建设、权力运行的制约和监督等方面开展研判材料的起草工作，并召开党委会对企业政治生态情况进行综合分析研判，总结今年以来党建、党风廉政建设和反腐败工作情况。现将企业政治生态分析研判情况报告如下。
一、公司基本情况
公司本届党委成立于**年*月，班子由*名成员组成，其中党委书记*名，党委副书记*名，其他党委成员*名。下设党支部*个，现有党员**人，其中正式党员**人。公司本届行政领导班子成立于**年*月，班子由*名成员组成，其中总经理*名，常务副总经理*名，副总经理5名，内设*个职能部门，*个业务部门，现有员工**人。公司主要承担**系列产品研发、生产、销售等工作。
二、公司政治生态建设整体概述
党的十九大报告指出要营造风清气正的政治生态。习近平总书记多次强调加强党的建设，必须营造一个良好的政治生态环境。2021年，**党委能够持续积极贯彻落实党的十九大报告精神和习近平总书记重要讲话精神，在市委市政府的坚强领导下，在行业主管部门的大力指导下，牢固树立“四个意识”、自觉践行“四个意识”，主动做到“两个维护”。积极落实党建工作各项要求，推进全面从严治党向纵深发展。企业党委全面履行领导责任，充分发挥把方向、管大局、保落实的作用，推动党的主张和重大决策转化为制度规定，保证党的理论和路线方针政策落地落实。不断完善领导班子科学运行机制，持续优化“三重一大”事项制度，认真执行民主集中制，落实集体领导与个人分工负责制。企业纪委对标
高质量发展要求，注重发挥监督执纪的职能，深化转职能、转方式、转作风，保持惩治腐败高压态势，运用监督执纪“第一形态”，抓早抓小，严格执行“一案双查”和责任追究。党委主体责任和纪委监督责任的履行落地，为企业经营发展提供了良好的发展环境。全年，全面从严治党不断深入，完成党建既定工作目标；企业经济指标不断向好；干部队伍廉洁自律意识进一步增强，工作作风明显转变，“四风”问题得到有效遏制。总之，政治生态健康洁净。
三、政治生态具体分析研判
（一）履行“两个责任”，深化全面从严治党
企业党委认真落实从严管党治党主体责任。结合“不忘初心牢记使命”主题教育成果，推进“两学一做”学习教育常态化制度化，通过深入学习习近平总书记关于党风廉政建设和反腐败工作的系列重要论述，不断强化责任意识，认真落实党风廉政建设主体责任。年初，专题研究制定党风廉政建设和反腐败工作计划；年中，定期召开党委会议专题研究党风廉政建设工作，日常，深入基层指导督促各部门负责人落实“一岗双责”；年末，召开党委会议总结党风廉政建设工作。
企业纪委认真落实党风廉政建设监督责任。践行高质量发展要求，深化转职能、转方式、转作风，坚持政治监督本职，聚焦中心任务，突出主责主业，强化执纪监督。年初，组织学习习近平总书记关于党风廉政建设和反腐败工作的重要指示精神及中央纪委四次全会精神，制定纪检工作计划，细化分解党风廉政建设和反腐败工作重点任务，做到目标明确、任务量化、责任到人，切实推进“一岗双责”落实到位；年中，工作计划落实的监督检查和督促提醒；年末，开展计划完成情况的考核，并将考核结果纳入部门和部门主要负责人综合目标管理考核内容。
（二）落实新时代组织路线，坚持正确选人用人导向
企业党委对标干部“五大体系”，持续完善选人用人制度流程，制定和完善《领导干部选聘过程责任追究》《领导干部担当作为评价办法》《领导干部作风建设管理规定》《领导干部培养培训管理暂行规定》制度4个，优化重大事项审核流程1项。严格遵守《党政领导干部选拔任用工作条例》，坚持正确的用人导向，突出政治标准，坚持德才兼备、以德为先用人原则，坚持事业为上、公道正派，大力选拔牢固树立“四个意识”和“四个自信”、坚决维护党中央权威、全面贯彻执行党的理论和路线方针政策、忠诚干净担当的干部。全年，选聘*名领导干部，轮岗*名干部。旗帜鲜明的坚持敢于担当的用人导向，为敢于负责的干部负责，让忠诚干净担当的好干部“有舞台”，营造了敢担当、敢负责、敢作为的干事创业生态。落实推进干部能上能下的若干规定，做到该谈话的提早谈话，该诫勉的及时诫勉，该调整的坚决调整，让想干事、能干事、干成事的人才“上”，让平庸，无业绩、无群众基础的领导干部“下”。
（三）保持高压态势，保持清正本色
企业党委、纪委注重防范于未然，惩防并举，建立“制度＋文化＋震慑”廉政风险防控机制。在制度建设方面，全年，印发《风险岗位管控暂行规定》《关键领域巡查管理办法》制度2个，优化风险岗位轮岗流程1项，扎进制度的笼子。在文化建设方面，开办廉政讲坛，举办廉洁教育主题演讲比赛，组织开展了廉洁文化征文活动，组织廉洁观影活动，充分发挥企业宣传阵地作用，创办廉洁期刊，让广大干部职工及时学习党风廉政建设相关知识、了解纪检监察工作动态、交流思想、畅通提出意见建议和受理信访举报的平台。在震慑方面，加强警示教育，案例宣讲，践行“四种形态”，突出纪律建设的治本作用，将“四种形态”运用于监督执纪问责全过程。定期谈心谈话，多做拉拉衣袖提个醒工作。发现违纪违规问题的及时初核，扩大函询覆盖面。
四、政治生态建设存在的不足
政治生态建设责任向基层传导压力还不足，个别领导干部对政治生态建设的概念认识不清，没有很好履行起主体的责任。
政治生态建设是一项系统的、复杂的工程，需要健全的体制机制予以保障，但是，企业党委在部分机制建设上还存
在薄弱环节，比如，对权力运行制约还不够严。
中国石油 (集团) 电子文件系统的实施范围包括集团总部机关及附属单位、油气田企业、炼化企业、全资公司、专业公司、控股公司、科研及事业单位、挂靠及其它单位等, 总计76家单位, 预计用户数在10万人左右。因此, 电子文件系统标准化的建设需要分阶段、分步骤进行, 目标是在2年时间内, 在集团公司内全面推行统一的电子公文应用系统, 在推行电子公文系统的同时, 完成员工桌面标准化配置工作。
按照《中国石油 (集团) 公司OA系统试点单位实施推广方案》的部署, 已于2006年在兰州石油化工公司 (炼油与化工) 、中国石油运输公司 (专业公司) 、大庆石油管理局 (油气田勘探开发) 三个地区公司进行了系统的推广。
经过对这三个试点单位的电子文件系统推广实施工作, 项目组积累了推广经验, 同时也发现了一些问题。针对这些问题, 项目组提出了电子文件系统部署的建议。
2 试点单位推广工作情况
试点单位推广工作于2006年10月开始, 分别在兰州石油化工公司、中国石油运输公司、大庆石油管理局三个地区公司进行。实施项目组在兰州石油化工公司搭建了2台web服务器, 2台数据库服务器, 1台报表服务器, 1台代码测试服务器;在大庆石油管理局搭建了1台web服务器, 1台数据库服务器, 1台代码测试服务器。
经过了项目启动和需求分析、技术培训, 在试点单位的推广实施工作顺利进行。在三个月的时间内, 顺利完成了试点单位机关的推广实施工作, 主要工作内容 (见表1) :
系统上线运行后, 得到了公司本部机关所有员工的大力支持和一致好评, 在试运行期间, 得到了较为广泛的应用。
3 实施技术架构及问题分析
3.1 兰州石化和运输公司集中部署
为节约硬件的投资, 便于系统维护, 在硬件设备和网络允许的情况下, 兰州石油化工公司和中国石油天然气运输公司这两家OA系统试点单位, 在硬件上采用两家集中的方式进行, 即硬件环境搭建在兰州石油化工公司, 使用集团公司统一的AD服务和证书服务, 使用千兆交换机与磁盘阵列进行连接。
结构示意图如图1:
3.2 大庆石油管理局单独部署
考虑到兰州石化服务器所能容纳的数据量限制等原因, 大庆石油管理局的采用单独部署的方式, 但仍然使用集团公司统一的AD服务和证书服务。
结构示意图如图2:
3.3 分散部署存在的问题
项目组在对三个试点地区公司的推广过程中, 发现这种分散部署方式存在许多问题, 有些问题已经暴露了, 有些还是隐含问题。比较其它国内成功的大型OA项目建设经验, 这些隐含的问题都将可能在放任中爆发, 对整个项目将产生相当不利的影响。这些问题主要有:
1) 不符合集团公司的“六统一”精神
由于分散部署方式以各地的业务为中心, 难以做到集团公司对电子文件系统实施的“六统一”原则。
2) 投入大
分散部署可能需要在一个试点单位或者在几个试点单位集中的数据中心架设相应的系统服务器、数据服务器、报表服务器等一系列硬件设备, 因此在服务器及相关硬件设施方面的投入总体上比集中部署大得多。
3) 系统稳定性和可靠性降低
由于电子文件系统是一套基于网络的办公系统, 对网络的依赖性相当大, 而地区公司网络环境稳定性和可靠性不如公司总部, 因此系统的稳定性和可靠性方面也相对欠缺。
同时由于各地情况有差异, 具体表现在服务器配置不同, 网络状况不同, 人员水平不同等因素, 造成问题的多样性和复杂性, 系统集成的稳定性也有很大差异, 使得总体可靠性降低。
4) 系统升级难度大, 升级及时性降低
电子文件系统毕竟是一套反映单位内部管理思想的系统, 由于各地区公司内部管理的差异性和个性化, 对系统的需求也不一致。而分散实施方式由于没有对某些规范进行界定, 各地区公司就会极力要求系统向单位现存的不规范的管理模式靠拢, 导致系统各地版本可能不一致, 将来系统升级难度大。
再加上系统本身的更新升级工作较复杂, 需要各地相关维护人员各自进行升级, 不能保证升级的及时性。
5) 技术支持力量分散
在技术支持方面, 由于各地区公司的技术力量不一, 对系统的运维支持力量也不同。而对于北京项目组而言, 由于不是所有的服务器都集中在北京, 各地运行中出现的问题多数可能都需要到现场去, 而无法通过远程解决, 导致技术支持的力量分散, 需要投入的人员、经费都要大得多。
6) 行文标准不统一
由于各地区公司各自按自己的行文习惯走, 集团公司没有明令要求统一行文规范, 将可能造成不同地域间的行文标准不统一。
7) 不利于项目推广
对于项目本身而言, 分散部署的实施推广力度及系统产生的影响力都会削弱许多, 无法造成一种趋势, 全面推广的周期会被拉长, 无法形成批次性和地区范围内的集体推广实施。
4 项目部署建议
4.1 总体部署
由于这种各地分散部署存在大量已经出现的问题和潜在的问题, 因此我们建议集团公司仍然采用“集中部署、统一维护、分散管理、分布使用”的方式:
1) 集中部署
集中部署优势在于节约大量成本, 包括:硬件成本、运行维护成本, 便于系统更新升级和系统集成。
2) 统一维护
由专门的人员对系统进行维护, 打破地区公司负责制。
3) 分散管理
系统虽然采取集中部署, 统一维护的方式, 但是系统是为业务的开展服务的, 所以针对业务方面的管理还是采用分散式管理方式, 也就是地区公司自己管理业务的方式。
4) 分布使用
最终用户将不受集中部署的影响, 在各自环境下使用系统。
4.2 实施技术架构 (见图3)
5 总结
中石油集团公司电子文件系统硬件系统采用集中部署方式能够避免分散部署的许多不足, 在提高公文流转效率的同时, 集中部署更加有利于系统的稳定和管理的统一。
摘要：介绍了中国石油集团公司电子文件系统在三个试点单位实施的概况, 对实施过程中发现的问题进行了分析, 提出了电子文件系统采用集中部署方式, 能够避免分散部署的许多不足, 在提高公文流转效率的同时, 集中部署更加有利于系统的稳定和管理的统一。
关键词：安彩集团；项目投资；失败
中图分类号：F403.5 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0050-01
一、安彩集团的项目投资
（一）安彩简介。安彩集团是1999年以安阳玻壳公司为核心企业组建的。安彩集团的前身安阳彩色显像管玻壳厂是1985年国家正式批准立项兴建的国有企业，主要从事彩色显像管玻壳、显示管玻壳、照明产品、信息产品、新型显示器件及与之配套的元器件、原材料的生产销售和开发研究。安彩集团核心企业安玻公司现有职工2860名，资产总值60亿元，占地面积72万平方米，年产37-73厘米各种规格型号的彩管玻壳2000万套。产品为国内各大彩管厂配套并出口韩国、马来西亚、巴西等国家。截止到2003年拥有成员企业19个，职工１万多名，资产总值74亿元，共完成工业总产值354.6亿元，实现销售收入322.6亿元，创造利税45.6亿元，已成为国内电子行业生产规模最大、产品品种最多、技术装备最先进的首位彩玻生产企业，在全世界已居第三位。2003年的安彩集团是全国500家最大工业企业之一，也是国家重点高新技术企业和河南省重点扶持的l2家大型企业集团之一。2002年还被国家确定为“向世界名牌进军，具有国际竞争力的十六家中国企业”之一。
（二）安彩项目投资失败过程。2000年到2003年间，市场格局悄然发生着变化。一方面,行业大举洗牌，彩电企业以四天一家的速度死掉，市场萎缩，传统的CRT玻壳利润下降；另一方面，高科技的数字新一代产品在迅速萌芽、蔓延。2002年从美国考察归来的李留恩兴致勃勃地召集中层干部会议，有人小心翼翼地建议“可否开始系列产品的研制”，这在后来被看作是最为适时的一次建议，被否决了。他觉得CRT电视至少还有10年的市场!安彩信益工程计划投资11亿元，设计建造屏炉2座、锥炉1座，年产25英寸以上玻壳600万套，投产达标后年销售收入可达16亿元，年利润2.8亿元。2003年5月安玻公司和美国康宁公司达成协议，以4990万美元整体收购的方式，收购了美国康宁公司在宾州大学城的9条可生产63厘米到86厘米的各种规格的大屏幕玻壳生产线。然而信益工程带给安彩的除了灾难还是灾难。当初收购九条生产线，安彩表面上只付出4990万美元，但这并不包括运输、安装、调试等费用，有人估计，将所有的费用算上，安彩至少需要付出12亿元人民币的代价。2004年到2005年，平板电视开始成为市场的主角，并迅猛地将传统CRT电视市场吞食。2005年，CRT玻壳也随之出现大规模的积压，当年行业爆发了一场史无前例的价格战，降价幅度达到了35％。此时刚坐上世界“玻壳之王”宝座的安彩，自有资金已然告罄。汹涌而来的降价浩劫，像洪水猛兽一样刮走了安彩殊为珍贵的那一点可以流动的资金，这直接导致了各大分厂大面积停产。2005年安彩高科公司实现销售收入仅23亿元。2006年，安彩高科公司更是出现了巨幅亏损，每股亏损1.91元，亏损额高达8.4亿元。至此，该公司的股票因为连续两年亏损被戴上了ST的帽子。2007年中期，这个多灾多难的企业三次被无情地推上了拍卖的手术台。
二、安彩集团项目投资失败的主要原因
（一）缺乏必要的投资市场研究和需求分析。项目的产出必须能满足市场需要才可能获得投资回报。2003年在青岛举办的第三届中国数字平板电视市场发展论坛发布的报告指出：“今年上半年，我国家电、消费电子产业整体发展平稳。有关专家统计，平板电视消费在经历了启动期和快速增长期的三年发展后，从今年开始已经进入普及期。”然而安彩集团在没有对市场进行深入调查研究和需求分析的情况下单凭企业领导人的个人判断来决定集团的发展战略，认为CRT电视至少还有10年的市场，在整个市场向平板电视发展的时期，逆产品周期而动，大搞项目投资，上马信益工程。翻开安彩高科上市公司的年报，我们发现该公司在总结巨额亏损的原因时，并未深刻认识到玻壳产品急速衰退的现实，而是仍将亏损归结为炉子大修而减少了生产规模，对笨重而体积硕大的传统玻壳产品仍抱有幻想，没有认识到市场已经发生改变，需求也已改变。
（二）缺乏项目的可行性研究。对于一个项目来说，关键的因素是合理确定其现金流和经济寿命。现金流量是指投资项目在其计算期内各项现金流入量与现金流出量的统称，它们之间的差额为现金净流量。具体估量项目投资方案形成的现金流入、流出的数量及时间，以及建成投产后每年可得的现金净流量，是评价投资方案是否可行时必须事先计算的一个基础性数据；是计算项目投资评价方案评价指标的主要根据和重要信息之一，是正确评价投资效益的必要条件。经济寿命也称为经济年限，指一项投资项目预期能引起的现金流入的年数，在经济寿命的终点，该项项目投资的现金流入也将终止。因此，在进行投资方案分析评估时，除了要正确确定投资方案的现金净流量外，还必须正确计算资产的使用寿命。此次安彩的信益工程在实施前既没有对与项目有关的市场、资源、工程、技术等方面进行全面分析论证和综合评价，也没有对其项目的现金净流量和经济寿命进行科学合理的估算，以至于对于所购买的美国康宁公司的9条生产线，表面上只付出4990万美元，但实际至少付出12亿元人民币的代价。严重地超出了预先的资金规划，增加了现金流出量，而购买的9条生产线中除了一条线勉强能生产出产品外，两条生产出的全是次品外，其他剩下的六条生产线连用都没有用，其经济寿命也远远地短于其期望。
（三）盲目决策。盲目决策在投资决策中表现为投资的随意性、主观性、盲目性和独断性。盲目决策将导致投资失败。安彩集团2004年10月的宣传资料中曾这样写到：玻壳产量达到5500万套，产品国内覆盖率达46％，品种国内覆盖率达95％，出口创汇1.7亿美元，生产规模跃居世界第一。当时正是为了争得世界第一，安彩在传统的CRT玻壳市场衰退之时，在集团领导人的独断专行下贸然决定投资信益工程，从而开始了安彩的不归路。
听完大家的汇报后，集团公司董事长、总经理 作了重要讲话。他，今年上半年集团公司整体经济指标、责任制完成情况是不理想的，各分厂指标完成情况与计划指标都存在一定的差距，指标没有完成好就会直接导致员工收入难以增长。各单位、各部门一把手要认真研究问题，而不是在绩效考评会上分析问题、讨论工作。各分厂厂长要认真研究今年职代会工作报告中的几个关键指标，要把提高员工收入作为工作中的重点来抓。虽然有些分厂员工收入提高了不少，但是与职代会的目标还有很大差距。员工收入的来源有三个途径，即提高增值化、提高产量、减员增效。有些分厂厂长认为四班改三班是员工的问题，其实是分厂厂长没有进一步有效并岗、有效裁员。我们公司有相当一部分岗位弹性幅度很大，很多员工在岗无事可做。所以，一定要认真研究如何三班改四班，如何有效提高员工收入。
在谈到集团公司下发的各类文件、制度以及推行各项活动执行情况时， ，企管部作为公司董事会精神的执行者和各种制度的制定者，拥有企业管理制度制定和执行的决策权。今年企管部下发的文件、制定的制度都比较多，当各种文件和制度经调查讨论、研究决定并予以实施时，任何领导、部门、分厂都无权阻拦，都必须无条件坚决贯彻执行和落实到位。如劳务公司的成立，这是董事会的决策，即使有异议，也必须严格执行劳动法用工和劳务用工。
在谈到下半年工作举措时， ，这是本次会议的重点，它关系到xx期间以及祥云未来的发展趋势，当然这也需要我们的干部加强学习。每次参加培训学习后，我们的干部都能展现出一种全新的思维格局和积极的精神面貌。有些干部在发展的过程上感到很迷茫、很烦恼，那么如何克服这些困难、如何创造人生的奇迹，是摆在我们每个干部面前的重要课题。
1.要长期对现状不满，这是前进的开始、成功的起点。改变来源于对现状的不满，对现状的不满来源于你的眼界、你的知识面。你对现状的不满，说明你的眼界在打开，你的知识面在拓宽;只有你的眼界、知识面在拓宽，你才会发现过去存在的种种问题，你才能有所改变、有所提升。如果这些你都不知道，你也就不可能改变。成功要做到“一道三到”，即知道、悟到、做到、得到。知道了,就是大道理我懂了;悟到了，就是自己已经想到了;做到了，就是我开始行动去实施了;得到了，就是行动已经有了回报了。要想得到就得做到，要想做到就得悟道，要想悟道就得知道。知道是第一步，只有你对现状不满，知道了要有所改变，才会前进、才能成功。
2.人生必须不断设置新目标，因为有了目标就不会绝望。当你成功后，你就会苦恼“人生到底是为什么”。唯有设立远大的目标，你才不会为此而烦恼。当你有了这个疑问之后，必须迅速设置新目标;设置了新目标，你就会有方向感、有前进的动力。“人生到底是为什么”，不应打破沙锅问到底。你不是正在计划成功，就是正在计划失败。如果没有一个快乐的计划，那么你的痛苦便会乘虚而入。人生有两大悲剧，一是目标没有实现，二是目标实现后没有新的目标去接替。因此，目标应该是多元的、丰富的、平衡的，而不是单一的、片面的。唯有不可思议的目标，才有不可思议的结果。我建议大家要好好学习、认真学习、反复学习《谁是下一个奇迹》这本书，正如书中所说，只有把你的计划设置好之后，你才活得有目标、活得轻松。格局决定布局，布局决定结局。你的目标有多大，就决定你可以走得多远;只怕你想不到，不怕你做不到。
3.要掌握宇宙的秘密，让你梦想成真。世界上的一切，都是你“吸引”来的。你不“吸引” 贵人，就是“吸引” 坏人;你不“吸引”健康，就是“吸引”疾病;你不“吸引”财富，就是“吸引”贫瘠;你不“吸引”成功，就是“吸引”失败。正如青年人谈恋爱，女青年来到你身边，那是你想方设法吸引而来的。你的财富、健康等一切都是你的思维吸引来的，这是宇宙的秘密。你不是正在相信，就是正在怀疑。集团公司近期了“百年梦想，千亿祥云”的口号，大家相信了这个目标，并不是说一定要在我们这一代祥云人身上实现，而是让我们一如既往地努力，同时给下一代人一个前进的方向。一个人的正念，即正向力量十分重要。你不是正在接受，就是正在抗拒;不是正在渴望，就是正在恐惧;不是正在感恩，就是正在抱怨。前者让你力量递增，后者让你力量递减。调整心态最好的方法就是感恩，我们要学会感恩一切。向宇宙下订单如同餐厅点菜，有三个步骤，第一是要有要求，要求就是在树立梦想;第二是要相信已经拥有;第三是要满心欢喜地接受。
4.向自己提问的秘诀，就是要把你想要的结果放在问题里。成功者和失败者他们的提问方式是不一样的。你思考问题时是有电磁波的，这些电磁波以正面或者负面的形式传递给宇宙，就是向宇宙这个大目标下订单。你的思维方式决定了你的人生，凡是回答“是，保证完成任务”的人是成功人士，再之是“尽力吧”，次之是“不可能吧”，再次之是“这怎么可能呢”。如果提问时融入你想要的结果，有什么问题，你就会想什么办法去解决问题，那么你就会离成功更近一步。磷铵的问题到底在哪里?是磨机的问题，还是磷酸的问题，还是管理的问题?为何 年磷酸一车间的开车率只有46.8%时，粒铵、粉铵的总产量就有5.5万吨?之所以磷铵厂不扩产，是因为我们要做的只是强化管理、满负荷开车，简单地填平补齐，确保磷铵开满贯。把想要的结果放在问题里，相信磷铵的产量一定可以达到年产80万吨。如果说尽力吧，那么就很危险、很难完成这个目标。如果说这不可能，那么也就无法完成这个目标。 表示，磷铵厂可以下达订单，如果能达到这个80万吨的目标，就奖励奥迪一辆。
5.发挥自己的优势。没有人是全能的，成功者只是比一般人更懂得加强自己的优点，并且尽量克服自己的缺点。每个人都是天才，只是大部分人不是把天才摆到自己的重要位置上，没有努力或者没有用正确的方法来发挥自己内在的天才。比如说，为解决目前所存在的环保问题，各单位要克服各种困难，充分发挥自己的优势去想办法。站在祥云这个舞台上，希望所有干部员工发挥自己的特长，团结一心、共同奋斗，成功地完成目标。人的一生是一个寻找的过程，寻找自己真正的价值所在，也就是真正属于你的天才领域，所以千万不要反复地问“人生到底是为什么”。伴着目标而工作，就会充满快乐，这就是人生。
6.一定要有好的搭档，有好的伙伴，有好的贵人，有好的.商业计划，有好的产品。当你去全国同行业的领先企业学习后，你就会拓宽眼界，就会发现自己的见识有多短浅，就不会满足于现状。只有当你走出来后，你才知道世界有多大。
一、环境对企业的影响
市场竞争越来越激烈，企业要在竞争中求得生存与发展，需进行科学战略分析，制定出有效、合理的战略选择。而企业进行科学战略分析，一方面要考虑企业的外部环境因素，如政治——法律、经济、社会——人文、技术等多种外部条件；另一方面还要考虑企业的内部因素，包括人、财、物、信息等有限资源。企业营销管理活动总是处在一定的营销环境中，忽视、排斥、消极被动地接受外界条件变化影响，将导致企业营销活动的失败，给企业经营造成严重危害。因此，企业必须重视战略分析，以规避风险，寻找市场机会，为战略选择和战略实施提供科学依据。
1、政治——法律环境
国家对家电产业的政策支持力度不断加强，国务院工信部在曾发布的“关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见”中就明确提出“要培育一批在国内市场具有较强竞争优势的自主品牌，形成3至5个拥有较强自主创新能力、在国际市场具有较高影响力和竞争力的优势自主品牌。”并在指导意见中明确指出：
（一）继续落实和完善相关政策。鼓励支持家电品牌企业积极参与“家电下乡”、“家电以旧换新”和“节能产品惠民工程”等；充分利用加快自主创新的相关政策，引导企业加大自主创新力度；引导支持品牌企业加强对关键零部件、高端及高效节能和环保低碳的产品生产线的技术改造，支持其进口国内不能生产的关键零部件及生产性设备。
（二）大力支持自主品牌的国际化战略。支持自主品牌在境外的商标注册和专利申请，加大对自主品牌向海外注册商标、申请专利的保护力度；引导支持自主品牌积极开展出国（境）参展、海外并购、设厂及工业园区建设等活动，大力实施“走出去”战略；积极推进金融产品和服务方式创新，鼓励支持企业联合建设海外营销渠道和售后服务网络，为自主品牌企业建立国际化研发、生产体系及品牌推广搭建金融服务平台。
（三）加强对家电区域品牌建设的指导和支持。引导规模效益好、创新能力强的家电产业集群，积极创建国家新型工业化产业示范基地，并在规划布局、技术改造等方面予以重点指导和支持；优势产业集群所在地各级政府要继续完善技术研发、检验检测、金融服务、现代物流和人才培养等公共服务体系，并在发展规划、政务服务和资源配置等方面，进一步加大对家电区域品牌建设的支持力度。
（四）加大对自主品牌的保护和宣传力度。加强和完善市场监管，依法维护市场秩序，营造公平规范的市场竞争环境；严厉惩处侵犯知识产权和企业合法权益的行为，加大对自主品牌商标、外观设计、发明专利等知识产权的保护力度；充分发挥新闻媒体的舆论引导作用，加大对自主品牌的宣传力度，提高消费者对自主品牌的认知度，为自主品牌建设创造良好的舆论环境；不断建立和完善自主品牌建设的激励机制，大力表彰和宣传品牌建设成就突出的企业，营造企业加快自主品牌建设的良好氛围。
（五）支持企业实施人才战略。完善人才培养机制，重视品牌经营管理人才培养，满足企业对优秀品牌经营管理人才的需求，提高品牌建设能力和运作能力；借鉴和总结国际知名家电品牌及其他行业优秀品牌的培育和发展经验，为家电行业培养、引进品牌建设人才提供更多的先进理念和创新模式；引导企业完善和实施人才战略，鼓励企业建立适应自身品牌发展战略的国际化人才培养体系，推动品牌战略的有效实施；建立和完善家电行业品牌专家库，为行业品牌建设提供人才支撑。
（六）充分发挥行业组织在品牌建设方面的服务作用。鼓励支持行业组织加强品牌建设的实践研究，充分发挥其在品牌建设过程中的服务支持作用；加大对行业组织参与国际标准、相关技术法规制修订和开展国际交流合作等方面的支持力度，充分发挥其在推动企业开拓国际市场方面的组织协调作用；支持行业组织联合企业共同应对涉外知识产权纠纷和国际贸易壁垒，充分发挥其联系企业的纽带作用。
2、经济环境
随着中国加入WTO，为本国家企业开拓国际市场提供了广阔天地，加入WTO就意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电产业的出口将会是一个巨大的推动，有利于拆除国外对我国家电的外贸壁垒，有利于我国国内市场的竞争。其中，自2008年以来，我国的经济环境变幻莫测，具体如下：（1）、2008年以来，中国经济社会发展经受了近几年最为严峻的挑战和重大考验。尽管国际经济形势发生了重大变化，对中国经济的发展产生了较大的不利影响，但是总的来看，国际经济不利因素和严重自然灾害没有改变我国经济发展的基本面，国民经济继续朝着宏观调控预期方向发展，中国经济保持了增长速度较快、价格涨幅趋缓、结构有所改善的较好态势。我国经济仍具有应对各种困难和挑战的活力和潜力。
（2）、2009年，全球经济可能出现战后首次的负增长。为稳定金融市场和刺激经济增长，各国纷纷出台措施。然而，各主要经济体经济复苏的迹象依然难觅，从2009年最新公布的数据来看，主要发达经济体经济衰退程度日益加深，金融危机正从发达国家向越来越多的发展中国家迅速蔓延，对全球实体经济的影响在不断加剧。实施积极财政政策和适度宽松货币政策传递了清晰的信号：扩内需、保增长、调结构的调控措施，将推动中国经济走出困境，迈向新的发展阶段。
（3）、2010年，家电行业工业总产值9642亿元，同比实现了31.4%的高增长，其中家用空调和家用制冷电器分别同比增长33.6%和28.9%。
（4）、2011年，经济环境趋紧，产业增速放缓。由于劳动力、原材料和土地成本的上升给中国制造业带来较大的经营压力。其中企业生产成本中的劳动力、原材料、土地等价格同比增长了3倍，特别是用工成本大幅提高，近三年以来，制造企业的员工工资以每年15%的速度上涨，再加之日益激烈的市场竞争，使得企业的盈利能力下降。1—6月，家电行业累计完成工业总产值5652亿元，比去年同期增长25.3%，7月当月产值同比增长18.2%，增速较之前有所回落。上半年数据中，家用空调依然保持了较快增长，累计产值2195亿元，同比增幅34%;另外，清洁卫生电器由于其基数较小市场空间正在开发，增长幅度同样超过30%，上半年累计产值484亿元。从出口地区来看，俄罗斯、日本、美国等地区呈现出口上升态势，欧洲及拉美地区的英国、意大利、巴西、印度、阿根廷等国则呈现同比下降，其中巴西降幅高达25.6%。具体出口情况中，上半年对美国的出口额位居第一，为43.7亿美元，同比增长16%;其次是日本市场，出口额30.8亿美元，同比增长30%;俄罗斯位列第三，出口额9.2亿美元，同比增长94%。
（5）、2012年，国内外家电产业经济环境仍旧复杂。从内部看，国内房地产调控收紧，国内经济环境惨淡，原材料价格继续上涨，同时受家电下乡、家电以旧换新、节能产品惠民工程3大政策陆续退出综合影响，国内市场需求呈现放缓的趋势。从外部看，欧美债务危机致使国际市场需求疲软，出口形势更加严峻。
3、社会——人文环境
我国人口众多，分布不均，各地收入差距他也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。但人口的城镇比例呈现持续上升的趋势，带动着总体的消费力的上升。家电和电子、机械制造等行业关系相当密切，家用电器的消费率进一步增加，消费品由耐用向高档化方向发展，普及率进一步提高。现在，家电已经成为人们生活中相当重要的工具。
4、技术环境 据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
二、行业现状分析
为期一周的XX总公司举办的“2016年生产/技术系统中青年骨干员工培训”已经画上了圆满的句号。非常荣幸能参加这次培训，感觉受益良多。在这里首先要感谢公司贾总及各位领导给了我这次机会，让我有机会站在这样一个丰富的平台接受系统而又全面的培训和学习，这对于我们以后的工作和生活，以及我们事业的发展，都有很大的帮助。这次培训给我的感触很深，不仅包括培训的内容本身对我的影响，还有兄弟单位同事的学习，工作氛围都对我产生了比较大的影响。通过这次培训不仅开阔了视野，也学到了很多东西，下面是我体会比较深的几个课程：
一、《有效沟通》
首先感谢刘冰教授，刘教授以其生动幽默，深入浅出，寓观念于谈笑间，蕴这里于诙谐中的讲课让我受益匪浅，经过学习无形中又让我接受了一次现代人在人与人沟通方面思想观念与行为准则上的洗礼。同时结合自己的日常工作反思自己在沟通方面遇到的某些瓶颈，使我对工作中如何更好地有效地与人沟通及影响良好沟通的各种主客观因素都有了进一步的理解和认识。为自己在日后处理沟通问题上及时地打开了一扇窗，心情豁然开朗。
很多时候我们会觉得和别人无话可说，害怕和别人沟通，尤其是和领导。现在看来，我觉得可能有这样的原因：一方面，自己不够积极主动。当积极主动去做一件事情时，情绪才会被调动起来，思维也会随之更加活跃。另一方面，对于沟通的话题自己没有做好准备。在进行沟通的同时要注重沟通的方法，考虑沟通对象的态度、知识、社会文化背景，正确使用沟通的艺术，排除各种障碍。在与别人沟通的时候，应该是多听少讲，至少是先听后讲，要掌握倾听的技巧，不要随便打断对方、集中精神、不要批评、站在对方立场、控制情绪；还需要我们有倾听的能力，倾听在前、问题在后，能在对方的讲话中捕捉到可供沟通的信息。
一个团队如果没有沟通，我们就无法了解同事之间的工作进展程度，了解管理工作思路。没有沟通，工作就不可能协调好、也不可能干好，团队就因此而涣散。学会沟通技巧，这世界就会变的更美好，社会就更和谐，团队战斗力就会不断增强，事业就会更进步。沟通是一门艺术，需要我们去学；告诉自己：用心去听、去想，关心他人，主动交流。
二、《职业素养的提升》 从部门出发，我们质量管理部是企业的先锋队，提高产品质量意识，提高全员素质，严格把好质量关口，企业才能生产出合格的产品！我们质量部门的工作繁杂、琐碎、责任大，某个环节出现一点差错都要给企业带来不良影响和损失，需要踏踏实实、认认真真、任劳任怨的去做，在工作中难免有挫折、有烦心，如果喋喋不休、哀哀怨怨，不如心平气和面对一切，用心想、用心做，战胜困难，办法总比困难多。企业给了我们舞台，我们选择了，就要忠实于自己的选择，义无反顾得担当，这就是责任!要拥有一个积极向上的心态，懂得珍惜，怀着感恩的心，努力回馈!“快乐的钥匙把握在自己的手中”要有乐观平和的职业心理!班博教授这一讲更使我端正了生活及工作的态度，职业素养告诉我们，工作的态度不是今天或明天，而是一种职业的信仰，做好自己该做的事情是无可非议的，工作要主动、必须做到位，尽自己最大努力做自己份外的事情也是一种收获。
天长日久提高的是自己，快乐的也是自己，用好的心态面对一切!阳光心态是一种健康的心理，喜悦、乐观向上、愉快、生机勃勃、沉着冷静是一种精神优势和无形的力量!它会激发主动性、创造性、积极性!我们必须有好的心态面对人生，才能幸福快乐!“上班时间求生存，下班时间求发展”很明确的指出了我们要走的路，要不断的学习，充实自己，细节决定成败。每一位职业人士都必须明白的。面对障碍，出现“消极”行为、情绪与情感，这是自然的表现。然而，我们不能以此为借口，给我们带来危害，而是要掌握一些方法，增长智慧，以阳光心态看待工作和生活，以促使自己能从“消极行为”转向“积极行为”，使自己与企业获得双赢。
班教授在课堂中还提到一本书叫《西点军校的经典法则》，这也是我个人较为推崇的一本书。西点军校对学生的要求：准时、守纪、严格、正直、刚毅，在我们看来，这也正是我们员工所必备的。从书中横多事例中我们何以发现正确看待工作任务，明白学校交给你的工作是你的责任和使命，是端正工作态度干好工作的前提。一个真正有责任心的人，不会推卸责任，始终秉持爱岗敬业的理念，不放过工作中的每一个细节，才有可能走向成功。忠实地履行自己的职责，热爱本职工作。虽然在人的一生中，有无数次选择职业的机会，但是在某一个阶段，也许那份工作并不称心如意，既然选择了这份工作，就应该全力以赴，全身心地去热爱它，做好它。如果认为自己做的工作无足轻重，就放弃努力，则是完全错误的认识，任何一项伟大的事业，都是从平凡的小事开始做起的，所以说，一旦选择了这份职业，就应该坚持下去，努力去做好，这样自身的能力和职业道德都会得到很快的提高，从而去适应新的工作，承担更大的责任。责任无论大小，其中都必然包含着无数点点滴滴的小事，工作中，如果只抓了主要的环节，而忽视了那些小事，或者说不屑于去处理工作中的细节，必定会导致整项工作的失败，可以说，工作中无小事，每一项工作都是由一件件看似简单不足挂齿而实际上可能会影响全局的小事构成的。绝不推卸责任，任何一个人，任何一件事，出问题出错是难免的，很多人总是抱怨，又有几个人会在自己身上找问题。又有几个人会把责任放在自己的身上，或许你没有傲人的成就，但最起码你值得人尊敬。
敬业为魂，任何一份职业都值得我们去尊敬，世界的存在离不开世界上任何一种职业，既然选择了就去爱，爱你的职业。
三、《总书记系列重要讲话精神》
培训期间,我们有幸在山东省委党校张传鹤教授的带领下重新回顾了党的十八大以来,总书记在重要场合,重要的会议,重要的活动,发表的一系列重要讲话,深入学习贯彻总书记系列重要讲话,有助于提高我们的工作水平,改进我们的工作方法.总书记有个形象比喻，理想信念是共产党人的精神的钙，他反复强调理想信念坚定。骨头就硬，没有理想信念，或理想信念不坚定，精神上就会缺钙，就会得软骨病，就可能导致政治上变质，经济上贪婪，道德上堕落，生活上腐化。公司领导者应该吸收总书记的讲话精神，内化于心，外化于行，坚定理想信念，牢记当代社会主义核心价值观。习近平指出，要练就金刚不坏之身，而作为公司领导者必须要用科学的理论武装头脑，用主流价值观践行与公司工作的计划指挥协调控制中。领导者的理想信念动摇是最危险的动摇，理想信念滑坡是最危险滑坡。说到底是领导者信仰迷失，精神迷失。坚定公司信念，提高领导与员工的修养，需要公司上下努力做到挚诚而执着，致信而深厚的程度。
工作作风上的问题，绝对不是小事。总书记强调，如果不坚决纠正不良风气，任其发展下去，就会像一座无形的墙，把我们党和人民群众隔开，我们党就会失去根基，失去血脉，失去力量。而作为公司的领导者应该坚持和发扬艰苦奋斗精神，并在公司环境下形成连锁性效应，上行下效。成由勤俭，破由奢，带动公司上下形成良好的公司风气。而作为公司领导者更要用严格的尺子衡量自己，用很高的标准要求自己，用无私无畏的勇气检查改进提高自己。正人必先正己。作为公司领导者要努力改进工作作风，厉行公司节约，消除公司一定程度上存在的形式主义，享乐主义，奢侈之风。带动公司形成良好的工作与节约的内外部环境。
2010年，在省委、省政府和省国资委的正确领导下，集团坚持以党的十七届四、五中全会和省委十届六、七次会议精神为指导，以科学发展为主题，以加快经济发展方式转变为主线，团结带领广大员工锐意进取，开拓创新，通过实施集团发展战略，“抓运营、调结构、创模式、强执行、促转型”，努力将应对后金融危机的过程，转化为推进集团发展上水平的过程，转化为企业可持续发展打基础的过程。一年来，集团战略转型扎实推进，结构调整有序进行，经营质量稳步提升，效益逐步增长;金融、地产“两翼”取得开拓性进展，集团全年销售总额、进出口贸易再创历史新高，较好地完成了全年各项任务指标。
一、生产经营情况
2010年集团全年实现营业收入277.6亿元，同比增长16.2%。，其中进出口贸易总额42.9亿美元，同比增长19%, 完成年度经营计划的106.9%。利润同比增长18.4%，圆满完成国资委2010年度下达的考核指标。
二、主要工作特点
（一）稳增长、调结构，业务转型有序推进。
全年进口增幅超过出口9个百分点，大宗商品、大客户数量进一步增加，主营业务毛利率同比提高10%，自主品牌出口同比增加20%。丝丽国际通过实施“走出去”战略，积极筹备广东-俄罗斯贸易服务平台，为入驻企业提供展示、清关、销售、仓储、结算的完整服务，加快推进业务转型;纺织股份优化提升“大客户”经营模式，强化资源整合能力和供应链组织者角色，市场竞争力进一步提升。
狠抓经营风险防范。进一步强化了对风险管控的组织和机制建设，各企业结合自身业务情况，从制度、程序、监管等层面强化风险防范。
（二）发挥优势，立足广东，辐射南中国，产业影响力和带动力进一步增强
协助和推动省内茧丝绸行业行政管理职能、尤其是蚕桑业管理职能落实到位，发挥蚕桑业在县域经济、农民增收和新农村建设中的作用;致力于建立全行业抵御市场风险能力和维护市场稳定的长效机制，在国家茧丝办、省茧丝办的支持下，集团关于建立我省省级厂丝储备制度的建议，得到省政府有关部门的支持，为推动行业发展发挥了积极作用。
抓住有利时机，加快我省茧丝产业发展。各蚕种生产企业根据集团部署，认真做好蚕种生产，抓住去年茧丝价格大幅上扬，蚕农普遍增收，积极性进一步提高的有利时机，加强技术指导，推广省力化经营，积极发动蚕农做好桑园管理，巩固我省蚕桑发展。
打造南中国茧丝绸产业带，西进南拓战略取得新进展。在整合我省蚕桑资源，加强粤桂、粤湘联动的基础上，积极部署海南蚕桑发展。琼中全县桑园面积达2.3万亩，成立了海南中丝公司，配套的蚕桑科技园建设已初具规模，蚕桑业被列入海南省“十二五”发展规划。汪洋书记、华华省长12月底率广东省党政代表团赴海南考察期间，两省书记、省长对我集团在海南的工作给予了高度评价。
（三）开拓进取，勇于创新，“两翼”项目取得初步成效
强化跟踪管理，各项目建设取得较快进展：三亚项目、始兴项目一期实现较好收益;保亭、成都、顺德中丝园项目正在积极推进之中。阳普医疗成功上市后，实现部分较好回报。抓住“三旧”改造机遇，积极盘活资产。
（四）完善制度，深化改革，执行力进一步提升
一是加强制度建设，推进规范化管理。以提高执行力为目标，建立健全集团多层级的会议纪要制度和督办、催办工作制度，明确责任主体，强化跟踪检查;建立集团投资监督管理办法，规范投资程序，增强对外投资的针对性和有效性;健全激励约束机制，修订了员工薪酬管理办法和外派人员管理规定。
二是落实发展战略，深化企业改革。纺织股份结合后金融危机时期的形势变化，推进自营业务整合，加快公司专业化发展;雷州国宝源通过引入战略投资者，解决历史遗留问题，激发了企业活力;医保公司通过投资阳普、固志等企业，逐步完善医药科研、生产和销售的一体化产业链，综合实力与发展后劲进一步增强。
（五）重研发，强品牌，市场竞争力进一步提升
完善集团“技术研发品牌中心”架构，增设了八个分中心，充实技术研发力量;丝丽国际创新内销模式，成功与广州大学设立我国第一家体育产、学、研概念店。“丝丽”、“庄姿妮”、“雅迪斯”等品牌国内销售店(柜)达250多家，品牌产品内销达4亿多元。
（六）加强党建工作，营造和谐氛围，推动集团转型升级
一是认真做好集团公司党委、纪委换届工作，严格按照党代会的相关程序，选举产生了新一届党委委员和纪委委员。高度重视扶贫工作，对口扶贫村人均纯收入从去年的1785元增加到2481元，增长了39%，得到了上级的充分肯定;二是认真落实监督职责，通过纪律教育月、民主生活会等方式，切实加强党风廉政建设;三是加强企业文化建设，切实做好安全维稳工作。
三、工作体会
回顾2010年，我们在应对后金融危机中，经受了重大考验，积累了宝贵经验。总结一年来的工作，主要有四点体会：
(一)进一步解放思想，转变观念，树立市场意识、机遇意识、竞争意识和开拓意识，寻求推动集团快速发展的新思路、新做法，才能扫清障碍，取得发展新突破。
(二)不断探索经营模式创新，逐步摆脱传统粗放经营模式的束缚，积极调整贸易结构，走质量效益型发展之路，才能掌握市场竞争的主动权。
(三)持之以恒抓风险管理，警钟长鸣，落实“三个到位”，即风险管控认识到位、组织措施到位、检查落实到位，才能有效避免重大失误，保障企业安全运行。
(四)坚定不移推动集团发展战略与管控体系落地，统一思想认识，做到有思路、有目标、有计划、有措施，强化执行力建设，才能确保集团战略转型扎实推进。
2011年工作部署
2011年集团的主要经济指标是：
实现营业收入288亿元，其中进出口总额45亿美元，桑园面积88万亩，蚕种110万张，以上指标均力争增长10%以上。
2011年工作指导思想是：以党的十七届五中全会和省委十届八次会议精神为指导，以科学发展为主题，加快转型升级，建设幸福广东，以汪洋书记对集团的批示精神为动力(汪洋书记在集团的报告上批示：“十一五”十分不易，成绩斐然;“十二五”继续努力，再上台阶)，进一步解放思想，坚持“一主两翼”的发展战略，坚持贸工农一体化，推进管理创新和商业模式创新，建设“幸福丝纺”。
为实现“十二五”的良好开局，2011年工作要突出以下重点：
一、发挥优势，做强做优大贸易链业务
（一）突出贸易结构调整，提升经营质量
优化出口产品结构。一是提高自主品牌产品的出口比重，做强做大丝、绸等主营产品的出口;二是培育牛仔、童装、毛衫、家纺等核心产品，提升服务质量和水平。三是大力发展机电类、轻工类等大商品，积极培育医药、文化等新兴产业商品。同时，紧紧把握我省实施扩大内需战略的有利时机，加快调整贸易结构，大力拓展进口、内销业务。
（二）突出抓好工业板块经营，切实提高经济效益
依托贸工农一体化经营模式，充分发挥贸易出口的带动作用，结合广西蚕茧生产优势，加强“两广联动”，形成厂丝经营的新优势，增强行业经营的话语权。成立广东省省级厂丝储备中心，推动茧丝产业的良性发展。
（三）突出整合资源，完善贸工农一体化经营模式
茧丝绸产业是我省的传统优势产业，省委省政府高度重视，今年省政府以粤府办1号文的形式下发了《转发省农业厅关于加快推进我省蚕桑产业发展意见的通知》，对于做大、做强、做优茧丝绸产业，全面提升我省蚕桑产业的竞争力，具有重大指导意义。
省府办1号文阐述了推进我省蚕桑产业发展的指导思想、基本原则和发展目标，提出要加强六个方面的重点工作：加强规划引导，优化蚕桑产业布局;创新经营模式，培育扶持龙头企业;实施科技兴蚕，提升蚕业发展水平;强化综合开发，提高产业综合效益;加强蚕种质量监管，维护桑蚕市场秩序;加快发展下游产业，提升蚕桑产业可持续发展能力。同时，要求各级政府加强组织领导，多渠道筹措资金，运用奖励补贴等多种形式，保障蚕桑产业发展。
认真贯彻落实省府办1号文精神，要重点做好以下四项工作：一是巩固、发展、壮大现有蚕桑生产基地，以百亩千亩连片、专业村镇为依托，全面提高蚕业规模化、集约化、产业化经营水平;二是从源头抓好蚕种质量，加快培育适合广东热带亚热带条件的桑蚕新品种，实现桑蚕种科技创新和转化能力的新突破，确保我省蚕种在华南地区的领先水平;三是以培育龙头企业为目标，加大区域资源整合力度，优化产业组织结构。四是充分挖掘和发挥桑蚕资源在食品、保健、医药等方面的价值，提高加工水平，拓展保健饮料市场，横向延伸桑蚕资源应用的产业链、提高茧丝绸业综合经济效益。
加快拓展产业发展腹地。继续加强对广西丝绸集团的支持，把企业做强做大。继续提升湖南丝绸集团的平台作用，加快搭建海南茧丝绸贸工农一体化平台，形成以琼中为中心，辐射中部山区县市的蚕桑产业布局，谋划建设海口总部基地。云南省有发展茧丝绸业的自然优势和区位优势，要加快推进粤滇茧丝绸产业合作项目。
二、力促转型，加快“两翼”发展
对内和对外并举，全力做好在手项目。以推动实施一批重点项目为抓手，为实现集团“十二五”规划目标开好局、起好步。重点推进海南保亭、始兴、成都中丝园项目，茂名大厦、阳江商贸城、南海桃园商贸城要加快建设;积极做好海岛中丝园、顺德中丝园及惠州项目前期工作。“三旧改造”要有突破性进展。加强资本运作能力。
三、强化创新，提升企业核心竞争力
（一）充分发挥技术中心优势，加快推进产业升级
充分发挥技术中心作为集团创新主体和新产品、新技术开发载体的功能，加强与高校、科研院所合作。丝源集团技术中心要积极争取认定成为省级企业技术中心;加快组建技术支持中心，作为纺织服装自营业务的支持系统，支持做大做强自营业务;进一步加大对新药研发中心的投入，尽快申请省级技术中心，创造条件申请建设国家级博士后流动站。
（二）强化品牌建设，创新营销模式
落实集团品牌发展战略规划，充分利用品牌技术中心优势，统筹产业链上中下游品牌发展，提高设计研发的能力。继续加大“丝丽”、“雅迪斯”、“庄姿妮”等品牌的营销渠道建设，到年末新增专卖店50家，使集团在全国的专卖店数量达300家，提高国内市场占有率。
四、深化改革，促进企业可持续发展
扶植优质资源做强做大，培育上市平台。加快整合资源步伐，打造主业突出、竞争能力强的专业化集团，积极培育企业上市。一是整合集团茧丝绸资源，加快做强茧丝绸核心业务;二是抓住国家鼓励新兴产业发展的机遇，重点培育医保板块上市;三是引进战略投资者推动企业做强做大。同时，探索通过重组、并购等方式，向上、下游产业拓展，围绕主业实施相关多元化。
完善二级企业的股权结构。通过优化股权，进一步增强企业发展活力。通过试点积累经验，以点带面，对集团内部带有普遍性的企业加以推广，切实做好集团深化改制工作，推进企业发展再上新台阶。
五、加强管理，提高企业执行力
强化财务管理。利用财务结算中心，加强资金统筹管理，克服资金紧缩等困难，合理制定融资策略，确保集团战略转型和正常经营的资金需求;加强财务风险控制，通过与省国资委对接企业动态财务监测系统，以及在ERP系统建立健全风险评审系统，突出财务监管的过程监控，有效将风险管理关口前移，控制风险和减少损失。
加强信息化建设。贯彻落实国资委对信息化工作的要求，积极推进以打造管理驾驶舱为目标的信息化建设，提升管理水平。完善ERP、OA及HR系统，建设统一的协同办公门户平台;做好HR系统薪酬管理、人才管理、教育培训等功能模块的应用与开发。加快推进一体化管理平台的建设，争取在年内完成接口开发工作，确保与国资委信息系统联网工作顺利进行。
创新人力资源管理。不断完善绩效管理制度，建立、健全长效的竞争激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。继续推行干部公开选拔、竞争上岗制度，为“两翼”发展提供人才支持。创新人才流动机制，鼓励人才向集团重点业务和转型新业务流动。四是重视人力资源培训和开发，提高干部队伍素质。
六、加强党的建设，为完成集团各项工作提供政治保证
一、伊利集团简介
伊利集团是1993年2月由呼和浩特市回民奶食品总厂改组并发起设立的乳制品综合性加工企业，公司股票于1996年3月在上交所挂牌交易，1997年控股内蒙古青山乳业公司，伊利集团公司宣告成立。伊利集团主要从事乳制品制造、食品饮料加工、农畜产品及饲料加工，主要产品为乳制品及其深加工产品。伊利集团从1993年改组以来，已经从一个小小的回民奶食品厂发展成为全国第一大乳品企业，截止到2003年6月底伊利产品生产节点分布在我国11个省、市、自治区，销售服务部门分布我国31个省、市、自治区和香港、澳门两个特别行政区。
二、伊利公司1996年上市初期供应链结构
伊利集团的前身——伊利公司1996年上市时主要产品为雪糕、冰淇淋、奶粉和奶茶粉，位于内蒙古自治区呼和浩特市的伊利公司进行产品的生产、销售和运输，公司产品约60%在内蒙古自治区内销售，约40%销往内蒙古自治区以外的武汉、北京、天津、河北、山西、宁夏等二十个省、市、自治区。其供应链结构为核心企业为伊利公司；供应商主要有：内蒙古呼和浩特市及附近地区的奶农——供应鲜牛奶，其他原辅材料及包装物供应商——从市场上选择，生产设备供应商——从国外选择；分销商主要有：直销商——内蒙古自治区内，经销商和代销商——内蒙古自治区以外。
1997年2月伊利公司对内蒙古青山乳业公司进行控股，正式成立内蒙古伊利集团；1997年8月，伊利天然乳品公司投产，开始生产液态奶。1999伊利集团生产的冷冻食品系列、奶粉奶茶粉系列、液态奶系列产品以及速冻食品系列、奶食品系列等500多个品种，行销全国各地。随着伊利产品的畅销，上市初期形成的以伊利集团为核心的农业产业化经营供应链不适应发展的需要，暴露出诸多问题。
三、伊利集团原有供应链存在的问题
（1）中国乳品消费主要集中在东南经济发达的大城市，以伊利集团为核心的农业产业化经营上游链条则位于北方且经济不发达的呼和浩特市，不仅在信息、地域上处于相对劣势，而且其产品经过长途跋涉到达中国东南地区的目标市场运输成本高，产品的竞争力减弱。
（2）由于产销地距离远，伊利产品的交货期难以保证，供应链下游单元断货、压货和蹿货现象严重，不能有效满足消费者的需求。
（3）随着消费者对乳品认识的提高，乳品中保鲜奶、酸奶市场发展较快，这种保质期短的产品需要快速到达消费者，而以伊利集团为供应链由于奶源基地、生产地与目标市场距离远，以生产为中心的分销网络的设计已不能适应市场的变化。
（4）随着产品进入现代零售业发达的地区，以批发价做零售的现代零售业要求厂家提供低廉的供货价，而伊利集团原有供应链由经销商去做大卖场和连锁超市的营销已不合适。
四、伊利集团供应链的优化
（1）为了缩短产销地距离、降低成本、有效满足消费者的需求，伊利集团在上海、北京、天津、陕西、湖北、辽宁、山西、吉林、黑龙江、河北等地收购、建厂，将自己的生产基地建到全国主要消费城市，并与当地奶农、政府共同投资建设奶源基地，最大限度缩短产品投放上的空间距离，减少乳制品运输周转时间，弥补了伊利奶源基地远离主要消费城市、产地市场容量有限的竞争劣势，并有效地解决了当地原料奶资源，为满足消费者更高的需求奠定了基础。
（ 2）伊利集团内部进行了组织革新。2000年实行了事业部制，将过去的相互独立但生产同一类产品的若干个企业划为一个事业部，统一管理，统一营销。共分为冷饮事业部、液态奶事业部、奶粉事业部、原奶事业部，各个事业部在各地区市场设立办事处、分公司、配送中心，形成了直接将产品送达各个零售终端的营销网络，推行扁平化管理方式，减少了中间环节，建立起了快速反应机制。
（3）缩短产品的通路，提高了整条供应链对市场快速反应的能力。伊利集团根据不同产品、不同地区整合营销通路。2001年伊利冷饮事业部为了消除伊利冰品的渠道瓶颈，提高市场需求的反应能力，将重要地区经销商全部转化为配送商，缩短了伊利冰品的通路，提高了供应链的效率。2003年在北京地区，伊利产品已有70％通过直销销售；在上海，伊利冰淇淋销售已经全部由直销替代了代理制，并且正在筹建牛奶的直销网络。
通过近年来对供应链的重新设计与优化，形成以伊利集团为核心的新的供应链：核心企业为伊利集团；供应商主要有：各生产基地附近的奶农——供应鲜牛奶，生产设备供应商——从国外选择，利乐包材供应商——利乐公司，其他原辅材料及包装物供应商——采用招标方式选择；分销商品主要有：配送商——一般是重点城市的原一级经销商，经销商——国内大部分地区，配送员——直销商——大城市或生产基地附近的市场。
五、启示
通过对以伊利集团为核心的农业产业化经营供应链设计考查及研究，对农业产业化经营供应链的设计提出以下建议：
1农业产业化经营供应链设计要根据经营产品的特性设计。农业产业化经营业务主要是种业、药业、饲料业和食品业，其产品是直接或间接的消费品，属于功能性产品，而且具有产品保质期短、主要原料直接来源于农业的特点，其供应链设计的目标应是在可接受的顾客服务水平下降低生产及物流成本，使供应链高效率、低成本运行。
2农业产业化经营供应链设计时要统筹考虑原料基地、生产基地和目标市场的配置。由于农业产业化经营产品都有一定的保质期，原材料、半成品和产成品储运过程中部分品种需要特定的温度、容器和设备，设计农业产业化经营供应链时要在综合考虑产品特性、成本、服务要求的基础上合理规划原料基地、生产基地和目标市场。
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