绩效考核个人小结

绩效考核个人小结（精选8篇）

绩效考核个人小结 篇1

现将本人本学期的学习、工作情况向大家作个汇报：

一、完善自身建设，提高师德修养。“爱校、爱生”是我多年来坚持的信念。而“对每一个学生负责”，并与学生建立良好的师生情感，则是我作为教师的基本准则。我用自己的实际行动去感染他们、影响他们，让他们不仅学会知识，更学会做人。对学校的各项活动，我都倾尽全力，尽我所能。坚持每周听课1~2节，在一次次听课和评课研讨中，我发现了自己的不足，找到了自身发展的方向。经常虚心向其他教师请教教学上的问题，挤出时间学习先进的教育教学理论、先进的教学方法，借鉴他人的经验改进自己的教学。

二、与班主任、家长密切配合。与班主任、科任老师互相沟通，反映学生平时的学习、活动、生活情况，共同管理好学生。协助班主任组织学生积极参与学校的各项中心活动，以自身的行动让学生感受团结协作的力量和重要性。奉行身教重于言教，面对学生，慎言慎行而又不师道尊严，倡导民主和谐，让学生亲之不敬而远之而学有榜样。我从不随地吐痰、乱抛纸屑，一旦发现地面脏乱及时清理。要求学生即使连物品包括扫帚、拖把的摆放都力求整齐美观。充分利用校信通平台积极主动地与家长联系，互通学生各个方面的情况，共商教育孩子们的方法，使学生能健康发展。发现个别学生问题时，主动约见家长，并力争家长的理解、支持和配合，向家长宣传科学的教子方法，使家庭教育与学校教育同步，共同培育好青少年一代。

三、大处着眼、小处着手做好本职工作。

1、认真备课。不断学习新课标，刻苦钻研教材教参，积极摸底了解学生的学习情况和个体差异，制定切实可行的教学方案，做到既备教材教参，又备学生；根据本班实际自己设计制作课件，充分发挥多媒体的强大优势化解教学重难点。每一课都做到“有备而来”，每堂课都在课前作好充分的准备，课后及时对该课作出总结，写好教学后记，并认真搜集每节的知识要点，学生易错点，及时进行知识反馈。

2、在课堂教学方面，更新教学方法，引导学生积极思考，合作探究，建构知识发生发展的过程，切实履行新课标提倡的发挥教师的主导作用和学生的主体位置；把课堂让给学生，把黑板让给学生，充分发挥学生的主体作用。在课堂上特别注意调动学生的积极性，充分体现学生的主体作用，让学生学得轻松，学得愉快；在课堂上老师尽量讲得少，学生动口动手动脑尽量多；同时在每一堂课上都充分考虑每一个层次的学生学习需求和学习能力，让优等生照顾差生，中等生相互学习，因材施教，让各个层次的学生都得到提高。

3、认真批改作业 ,每次作业全程面批。每次布置的作业有针对性，有层次性。同时对学生的作业批改及时、认真，全学期没有漏批、复批一题，对于每一个学生的每一条错题我都要把他找来帮他分析错因，一旦发现其过去的某个知识点脱节，我都会及时帮他补上这一课，而不会将隐患留给下一任老师。分析并记录学生的作业情况，将他们在作业过程出现的问题作出分类总结，进行透切的评讲，并针对有关情况及时改进教学方法，做到有的放矢。真正使作业成为教学不好或缺的重要一环。

4、做好课后辅导工作，注意分层教学。在课外辅导方面，耐心细致，培养优生，帮扶学困生，使每个学生 都拥有自信、拥有成功，在快乐中学习，从快乐中得到发展。对学困生的辅导，并不限于学习知识的辅导，更重要的是学习思想的辅导和学习习惯的辅导，使之对学习萌发兴趣，提高他们的信心。通过各种途径激发他们的求知欲和上进心，让他们意识到学习并不是一项任务，也不是一件痛苦的事情，而是充满乐趣的，从而自觉的把身心投放到学习中去。在此基础上，再教给他们学习的方法，提高他们的技能。所以，我从未歧视过他们，从没有惩罚过他们，始终以正面教育、鼓励为主，小心呵护他们的每一点进步、放大他们的每一个甚至不能称为闪光点的“闪光点”。认真细致地做好查漏补缺工作。后进生通常存在很多知识断层，这些都是后进生转化过程中的拌脚石，在做好后进生的转化工作时，我特别注意给他们补课，把他们以前学习的知识断层补充完整，这样，他们就会学得轻松，进步也快，兴趣和求知欲也会随之增加。所以，本学期我班的几名学困生的整体水平与其他同学的差距变小了，取得了可喜的进步！

四、严守校规，举止言行严而有格。本学期，我能严格执行教育教学法规，严格执行学校的规章制度。处处以一个合格的教师要求自己，没有一次缺席迟到、没有一次请假、没有一次体罚和变相体罚过学生、没有嘲笑和歧视过学生、没有一次作业漏批复批、没有一次有损于学校声誉的言行，做到了一个教师应该做到的，就是尽职尽责、不遗余力！

绩效考核个人小结 篇2

自改革开放以来, 以往计划经济下的平均主义逐渐被人们所诟病, 而基于个人绩效的薪酬激励被企业广泛接受, 根据个人的绩效考核来奖励有贡献的员工已成为绝大多数企业的共识, 在这种绩效考核和薪酬发放的机制下, 员工不断被激发出更大的生产力, 企业利润也随之改善。较之计划经济时代的“大锅饭”体制, 以薪酬为目标的个人绩效考核是一种非常进步的管理体系, 它一举解决了“搭便车”的现象, 调动了全体员工的积极性, 提高了员工工作的满意度, 成为大多数企业所青睐的管理模式。

但凡事都有一个“度”的限制, 当突破了某个范围后, 事物的性质就会向相反的方向转变, 若以薪酬激励为目标的个人绩效考核超过一定程度, 便物极必反, 成为制约企业和员工发展的障碍。如今, 越来越多的企业视个人绩效考核管理为企业的不二法门, 将严格的个人绩效考核应用于所有的工作岗位上, 并认为个人绩效考核越是与薪酬紧密挂钩, 越是能解决员工工作积极性上的问题, 却不知往往造成了员工的反感和抵制, 走入了误区, 产生不良的结果。

著名的全面质量管理运动领导人爱德华·戴明, 曾提出对绩效加薪方案的批评意见。他认为, “人与人之间所存在的显在绩效差异, 几乎全都是由他们身处其中的工作系统本身产生的, 而不是由人们自己制造出来的。”工作系统要素包括同事、工作、原材料、设备、客户、管理、监督以及环境条件等。这些系统要素在很大程度上是处于员工个人的控制能力之外的。此外, 他还指出, 加薪时若过于关注个人绩效, 会对团队工作不利, 因为“如果每个人都在拼命往前赶, 或为了个人的利益而去抢夺自己的救生工具, 企业必然是最终的受损者”。

由此可以看到, 与薪酬紧密挂钩的个人绩效考核并不是解决一切企业出现的问题的灵丹妙药, 虽然在企业和员工可接受的范围内不失为一种提高效率的好方法, 但超过了一定程度, 效果便适得其反。

因此, 与薪酬挂钩的个人绩效考核需要具有一定的宽松度, 为了能理性直观理解, 我们将薪酬与个人绩效考核的联系程度用绩效考核误差反映出来, 因为联系程度越高, 绩效考核越精细, 误差则越小。另外, 为消除误差而产生的管理成本与员工的效用损失之和用所耗效用成本表示, 联系程度越高则所耗效用成本越高。下面, 我们将建立关于薪酬与个人绩效考核联系程度的模型, 进行深入分析。

2 薪酬与个人绩效考核联系程度的模型

2.1 员工薪酬公式

首先我们构建员工的薪酬模型:

W为薪酬总额, a为基本工资, b为激励程度, e为员工努力程度, V为绩效考核误差。

V绩效考核误差的大小代表着绩效考核与薪酬的联系程度, 绩效与薪酬挂钩越紧密, 绩效考核越精细, 则绩效考核误差V越小;反之, V越大。

2.2 无风险等同值的引入

由于上述薪酬体系为激励薪酬模型, 在激励体制下, 会给劳动方带来风险, 劳动者收入主要依靠劳动收入, 并不拥有很大的资本, 收入固定有限, 没有能力分散风险, 所以他们不愿意承担风险。那么激励薪酬模式的引入, 会给员工心理带来风险损失, 风险损失可以表示为:

VAR (W) 是衡量风险大小的指标, 它是W的方差, , 风险收入与期望工资之差越大, 风险越大。r是人们对风险态度, 0

收入期望值减去风险损失就相当于无风险情况下的收入值, 即无风险等同值:

2.3 总效用公式

将员工的努力程度视为自变量, 则企业利润的模型:

M (V) 为关于绩效考核的成本以及所带来的员工效用消耗, 是以绩效考核误差为自变量的函数。绩效与薪酬越紧密, 绩效考核越精密, 所耗成本越高, 给员工带来的压力越大, 消耗效用越大。所以:

整个企业和员工的总效用可以表示为:

2.4 最佳误差值的确定

当员工努力程度一定, 对风险的态度一定时, 视绩效考核误差V为总效用函数的自变量, 要求T (V) 的最大值, 需对V求一阶偏导, 并令得:

2.4 结论

此时的V为总效用最大时的绩效误差, 由V的表达式可以看到r和b越大V越小, 由此我们得出结论:并不是V为零时员工和企业的总效用为最大, 此外, 激励程度越大, 则绩效考核的误差越小;而员工越是规避风险, 则绩效考核误差越需要降低。

该结论与现实工作比较相符:一般从事激励程度高的工作的员工乐于挑战自我, 更倾向于面对风险, 个人绩效应与薪酬紧密联系且绩效考核需要精细以保障高风险下的高收入;而从事内务式工作的员工, 大部分希望有一个稳定的收入和工作, 面对风险时, 采取的是规避的态度。

3 为个人绩效考核“松绑”

经过以上的数学模型的推导, 我们更加理性地看到当企业与员工的效用最大时, 个人绩效考核误差并不为零, 也就是说并不是所有性质的工作都需要将薪酬与绩效考核紧密相连的, 不同的工作岗位应采用不同宽松程度的绩效考核, 如提成比较高的销售工作, 绩效薪酬相对于基本工资很多, 则绩效考核需要严格精细的制定, 这样才能满足企业内部的公平感, 更好地激励销售人员提高销售额。

而比较事务性的工作或团队合作较多的工作, 工资比较固定激励程度低的岗位, 个人绩效考核与薪酬间则需要一定的宽松程度。在节省考核成本的同时, 给员工以宽松的工作环境, 否则, 将会给企业和员工带来以下负面效果:

(1) 频率过高的绩效考核对员工心理产生了巨大的压力, 员工每个月疲于奔命, 应付着各类的考核, 产生一种被控制的感觉。

(2) 过于精细的个人绩效考核, 造成了个人利益与集体利益的偏差, 使得员工只专注于自己的收入, 忽视了企业的发展, 作出一些损人利己短期行为。

(3) 过分强调个人的绩效考核在企业的内部形成了紧张的气氛, 员工之间和睦团结的关系会遭到破环。

(4) 仅仅着眼于金钱的个人绩效考核, 使得员工为了金钱而工作, 削弱了他们通过工作而产生的自豪感和成就感。同时也降低了对企业的忠诚度和归属感。

因此, 个人绩效考核并非像人们期望的那样与薪酬联系紧密才为完美, 需要一定的宽松程度, 这不仅有利于企业的发展, 也符合人性需要, 更何况薪酬只是对绩效影响的一个方面, 过分强调薪酬与个人绩效的关系只会忽视其他影响绩效的因素, 造成企业发展目标的偏离, 所以, 必要时也该考虑为个人绩效考核松松绑了。

参考文献

[1]迟巍.人力资源经济学[M].清华大学出版社.

[2]刘昕.打破“大锅饭, 留住“小锅饭”[J].HR MANAGER, 2007, 3.

[3]李瑞琳.目前国企绩效考核存在的问题与对策分析[J].人才资源开发, 2004, 12.

[4]陈澄波.揭开绩效考核的“阴”面[J].人力资源.

[5]胡立.部门绩效VS个人绩效[J].人力资源.

绩效考核个人小结 篇3

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

考核个人小结 篇4

本学期我在思想上严格要求自己，拥护党的领导，坚持四项基本原则，积极贯彻党的教育方针，忠诚党的教育事业，牢固树立献身教育的思想。严格履行教师职责，为人师表，尽心尽责；教书育人，始终以党员标准严格要求自己，虚心学习，加强自身素质的提高。

在工作中，认真做好本职工作，发扬奉献精神，积极参与学校管理，上下协同，做好学生实习培训工作。在教学上积极贯彻教改精神，认真钻研业务。努力提高课堂教学能力，注意钻研教材，研究学生，研究教法，以取得最佳的教学效果，并利用业余时间参与各类形式的进修学习，不断充实自身的理论修养。圆满完成学校交给的各项教育教学任务。在上一门课的同时，积极做好学校管理和实训处工作，积极倡导以人为本的教育理念，不断增强创新意识，发展意识，质量意识，加强学生技能训练，全面提高学生综合职业素质，出色地完成学生专业实习和对外培训工作。本学期先后组织参加职业学校创新大赛和职业学校师生技能大赛，共有11名教师、34名学生参加大赛，取得了农业类团体二等奖，计算机、艺术类团体三等奖，4个个人一等奖，5个个人二等奖，13个个人三等奖的好名次，受到学校领导和全体教职工的好评。

事业单位考核个人小结 篇5

在政治思想方面，能认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想；能认真学习和贯彻落实科学发展观和党的十八届三中全会精神。通过学习，进一步提高了自己的人生观、价值观、世界观，沿着总书记提出的“中国梦”不断向前迈进。

在日常工作中，能做到尊敬领导、团结同事；能严格执行政务服务中心的各项规章制度；遵纪守法，廉洁奉公；始终以一个党员的标准严格要求自己。在业务学习上，能认真学习交通法律、法规知识，进一步提高自己的业务能力水平，不断提高自身素质。在办理窗口业务过程中，对业户提出的各种问题，能细致耐心的解答；对前来办理业务的，能急业户之所急，及时、认真的办理；坚决杜绝“门难进、脸难看、事难办”和“吃、拿、卡、要”等现象。通过提供“高效”、“廉洁”、“便民”“优质”的服务，进一步树立了政务服务中心乃至交通窗口在广大业户心目中良好的社会形象。

研究生中期考核个人小结 篇6

在思想政治上，我保持优良传统，继续保持党的先进性。主动加强对政治理论知识的学习，树立了坚定的共产主义信念，决心为共产主义事业奋斗终身。我积极参加学校和班级组织的各种党员活动。在党组织生活中，深刻感到应该以身作则，积极拥护党的政策方针，坚持党的领导，并在学习和生活中做好党员的带头模范作用。

我坚持不懈地学习社会主义荣辱价值观，并认真贯彻到实际学习和生活中。日常生活中我喜爱阅读传统文化书籍，并从中汲取道德修养，文化修养方面的精神食粮，以加强自身思想道德建设。在学习和课题研究之余，我积极参加体育锻炼，并与室友一起锻炼身体，以培养我们坚强体魄，更好的投入学习和工作。

我按照研究生处的要求选课并努力学习专业课程，获得了相应的学分，从研一学期末进入实验室，在导师的指导下，积极参与课题的研究。通过对研究方向的深入钻研，对专业领域的应用背景科学前沿以及整个学科的结构都有了宏观、深入的认识，使自己具备了自我学习，认真思考、善于钻研的能力。在研究过程中，我广泛查阅了国内外相关的文献资料，学习专业理论知识，并且根据课题要求已取得了初步的仿真成果。

以上我总结了研究生阶段学习、工作和生活的情况，相信这些经历和积累将成为我人生道路上的宝贵财富。当然，我也存在一些不足之处，例如，科研工作中的效率还需要进一步提高，科研工作中还缺乏更多的创新精神，如果我能在接下来的学习中提高效率，在研究中打开思路大胆尝试，相信可以在课题上取得更大的成果。

绩效考核与绩效管理初探 篇7

其实, 应该从管理的角度去更多地认识绩效管理, 而不是从结果考核的角度去认识, 这完全是两个不同的理念。

一、绩效考核与绩效管理的区别与联系

绩效考核是依据既定的标准, 通过一套正式制度和方法来评定和测量员工对所规定职责的履行程序, 以确定其工作成绩的一种管理方法。

绩效管理则是在绩效考核基础上人力资源管理实践的最新发展。就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作结果的管理过程。

从定义上来说, 绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作业绩, 而绩效管理的目的则是通过对员工产生业绩的全过程进行管理, 来帮助员工不断提高工作能力和改善工作绩效, 从而实现企业整体业绩的提升。与绩效考核相比, 绩效管理更加强调与员工交流考核结果、制定出绩效改进的目标和措施。通过开放的沟通过程, 促进员工做出有利于目标达成的行为, 形成组织所期望的绩效, 并且使员工能力和素质得到有效的提高。

二、建立完善的绩效管理系统

衡量和提高组织及员工的绩效水平是企业管理者的一项重要工作, 而建立和完善绩效管理系统是人力资源管理的一项战略性任务。

绩效管理是一个完整的系统, 它包括以下步骤:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及改进。

绩效计划是绩效管理的起点, 绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划的制定。在制定绩效计划过程中, 确定绩效目标是最核心的步骤, 科学合理的绩效目标对绩效管理的实施具有重要的意义。制定绩效目标前, 要对内、外部环境做出详细的分析, 结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标。目标定得过高或过低, 都起不到激发员工积极性的作用。管理者与员工应根据企业的战略经营计划、本部门目标、以及员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限, 达成共识并签订绩效合约。绩效计划的制订不仅使员工清楚地知道自身工作的努力方向, 而且也将成为绩效考核的指标。

绩效实施是绩效管理中占用时间最长的一个环节, 必须有计划地进行。因为不仅绩效计划能否落实要依赖它, 同时它也为绩效考核提供重要的依据。管理者需要在平时记录员工的工作状况, 做好考核资料的收集工作。收集的信息应该全面, 好的不好的情况都要记录, 而且要形成书面文件, 必要时要由主管与员工签字认可。在计划实施的过程中, 管理者既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题, 同时对于客观条件变化导致的异常指标也要进行合理的调节和完善。

绩效考核工作在绩效管理流程中占据着极为重要的地位。绩效考核就是双方依据绩效合约、在工作中的实际表现对考核期内的员工进行结果考核和工作行为评估。考核首先让员工进行自我评价, 自我评价可以让员工自己反省本阶段的工作完成情况。然后管理者依据绩效记录、对照目标完成情况给予员工综合考核评价。绩效考核必须让员工本人知道自己的考核成绩, 这样才有利于在以后工作中做出更符合组织要求的行为和业绩。

绩效管理工作并不是为绩效考核打出一个分数就结束了, 绩效管理的重要目的之一, 就是管理者要为员工提供绩效反馈并与员工一起探讨改进绩效的措施。沟通是绩效管理的生命线。考核者应当与员工进行专门谈话, 通过面对面的交流沟通, 帮助员工分析工作中的长处和不足, 对绩效水平较差的组织和个人, 考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措。通过绩效反馈, 双方可实现以下目的:第一, 对被考核者的表现达成一致的看法, 使员工认识到自己的优点, 以及有待改进的缺点和不足:第二, 制订绩效改进计划;第三, 协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。最后, 还要将绩效考核结果运用于薪酬的调整与分配、员工的培训与开发、员工职位的变动等工作。

考核量表决定绩效考核成败 篇8

我们知道，绩效考核过程由绩效计划、绩效执行与辅导、绩效考核评价和绩效结果反馈四个重要环节组成。第一个环节绩效计划。必须明确考核主体、考核客体、考核指标、指标权重与目标值这五大因素，而这些因素最终通过考核量表反映出来。一般来说，考核主体是此岗位的上级，考核指标分为定性指标与定量指标，这些指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。这些任务完成之后，考核人和被考核人签字确认，考核人要对这些指标设置再次审核，被考核人要对上级要求的目标理解到位，这个动作必不可少。

第二个环节，绩效执行与辅导。在此阶段，绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标。此过程在考核量表中以“信息来源或事例”的形式体现出来，很多企业往往在这个环节执行不到位，比如考核对象隐藏问题、考核主体对信息不了解、考核主体对出现的问题没有及时进行指导或不会指导、考核主体没有养成记录的习惯等等。如何开展执行与辅导呢？在这里，我们推荐两个办法：第一，建立工作计划制度，每星期进行工作汇报；第二，考核主体可以对考核周期中重要事项采用派遣《工作任务单》的形式，通过《工作任务单》完成情况来了解考核对象的工作质量。只有做好这些工作，才会让绩效考核评价有充分的依据。

第三个环节，绩效考核评价。如果在前面两个阶段工作不到位，绩效考核评价难免主观片面。考核人在评价时，要对各种指标逐一评价，定量指标需要从相关数据提供部门提取数据，经过计算得出定量指标的分数，定性指标要参考工作任务单、工作汇报、重要事例等资料进行评估，确定等级分。在这里，定性指标的得分是评价出来的，因此企业要对定性指标做出等级规定，否则失去了标准。

第四个环节，绩效反馈。考核主体就评估的结果与考核对象进行沟通，发现不足，并就改进意见达成共识，直至形成改进计划，落实改进措施。我们经常说，绩效考核走形式，起不到真正提升绩效的目的，这与绩效反馈环节息息相关。在这个阶段，考核人和被考核人首先要对绩效结果进行沟通，在考核结果栏签字确认；在确认后，考核人要对完成情况进行总结，提炼出成功经验和失败教训；有了这些资料后召开绩效会议，考核人将好的经验推广，同时落实改进措施。这样，才能让绩效考核发挥提升绩效的作用。

以上四个环节，与考核量表紧密相关，所以说，考核量表决定绩效考核的成败。