供应链管理培训
虽然供应链管理在不断发展，但生产供应链流程却变得越来越长，而且越来越复杂，供应链流程各个环节相互关联和相互依存度也更为紧密。与此同时，供应链也极易受到外界因素的攻击，包括相关政府法规、市场竞争、物流、持续上涨的工资水平、区域划分、物料短缺，以及被压缩的产品生命周期等等。
随着气候的变化，极端天气条件日益频繁地影响整个供应链；各国政府正在发布越来越多针对绿色环保与贸易保护的新法规，新的关税征收办法也在陆续增加；市场竞争加剧，某些公司由于缺乏创新，跟不上市场发展的脚步，而导致企业走向失败；高昂的燃油成本使得运输费用增加，继续影响着全球航运业；部分发展中国家的经济逐渐走向成熟，劳动力成本的持续上升开始对制造业的竞争力产生明显的负面影响。
而在供应链本身，为了缩短交货期和交货时间，已经迫使许多公司重新评估他们的制造策略，包括让生产制造基地和用户更接近；并且由于市场不断扩大，对原材料资源的需求同时强化，令到电子元器件的短缺情况仍将逐步增大；此外，20多年前普通消费者购买一部新手机的平均时间可能是两年左右，而现在只有短短的12个月，电子产品的生命周期已经大幅下降。
要应对上述各种风险隐患，就需要掌握供应链上各环节的实时动态信息，并能够以此来做出快速的反应及预测。尤其是对于一个成功的企业来说，必须要能够预测未来供应链中可能发生的任何事情！以某供应链管理平台A公司为例，为了帮助客户实现快速的市场响应，整个供应链控制中心被分为三层：实时信息层，以协助企业做出快速决策；端到端解决方案层，以提高客户的竞争力；物理基础设施层，具有全球范围内的扩展能力。
在第一层实时信息层中，系统的实现目标是能够在任何设备、任何地方、任何时间内为客户提供横跨其整个供应链的实时信息。近年来，A公司投资了上亿美元用于基于云计算技术实时信息解决方案的开发，客户不必通过电子表格或电子邮件的形式，而只要使用一个移动的、基于云端的App应用程序，就让可以利用智能手机等终端设备来监控和管理整个供应链。更重要的是，借助信息系统实时供应链解决方案，可以帮助客户快速识别供应链中断的原因，降低供应链的脆弱性，并增加可预测性和确保连续性。包括每一个零部件到最后成品在内，厂商均可以随时查看到从供应、生产到分销等环节的状态信息，迅速反映供应链的健康情况；同时，通过端到端的供应链远程监控，系统还可以在发生意外事件前提前发布预警信号，即时评估自动数据采集的效果，并对未来事件做出预测，协助厂商消除供应链管理上的“盲点”。
其次，在第二层端到端的供应链服务层方面，系统把更多的时间放在分析客户的供应链现状上，并向他们提供如何优化供应链的建议和解决方案。另外，建立全球密集的物流网络，以及逆向、散件物流网，也是非常重要的。
对于最后的物理基础设施层来说，通过强大的网络资源、分布在全球各地的生产制造基地，以及众多的专业技术人员，可以将供应链上的各个“点”连接在一起，协助客户扩大业务规模并获得成功。
用友供应链管理系统是基于协同供应链管理的思想，配合供应链中各实体的业务需求，使操作流程和信息系统紧密配合，做到各环节无缝链接，形成物流、信息流、单证流、商流和资金流五流合一的领先模式。实现整体供应链可视化，管理信息化，整体利益最大化，管理成本最小化，从而提高总体水平。用友供应链管理系统的主要功能：供应链综合管理系统能帮助您连接企业全程供应链的各个环节，建立标准化的操作流程；各个管理模块可供相关业务对象独立操作，同时又通过第四方物流供应链平台整合连通各个管理模块和供应链环节；缩短订单处理时间，提高订单处理效率和订单满足率，降低库存水平，提高库存周转率，减少资金积压；实现协同化、一体化的供应链管理。
一、现代企业物流管理的特征
物流的概念是随着交易对象和环境变化而发展的, 由最初的主要侧重商品物质移动的各项机能, 到连接生产与消费的中介性手段, 到强调顾客需求和物流活动的效率性, 再到相对较为成熟的重视顾客满意度、物流活动的效率化和一体化, 物流概念不断得到充实和更新。
现代物流概念的发展是将物流活动从被动、从属的职能活动上升到企业经营战略的一个重要组成部分, 也就是说物流本身的概念已经从对活动的概述和总结上升到管理学的层次, 这表明企业物流管理的最终目的是满足客户与企业战略目标的需要, 包括整个供应链 (从供应商开始, 一直到客户) 的物流成本、客户服务水平和企业投资收益的权衡取舍。
与传统的物流概念相比, 现代物流在范围与边界、系统概念、性质与地位、目标与理念、服务对象、功能定位等方面表现出如下特征:
(一) 现代物流管理是系统整合的协作物流, 以企业整体最优为目的
从商品供应体系的角度来看, 现代物流不是单个生产、销售部门或企业的事, 而是包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个统一体的共同活动, 从而使物流管理成为一种供应链管理。从供应链战略管理的角度出发, 现代物流管理指挥着跨企业组织的物流作业, 通过强化流通过程中所有企业的关系, 以实现产品供应链全过程的价值和经营行为的最适化。
(二) 现代企业物流是客户服务物流, 客户服务是物流管理创新的原动力
传统物流认为物流是“内部事务”, 只对组织体内部产生影响, 其服务对象是组织内部的生产或销售部门;现代物流认为物流是“外部事务”, 其服务对象是组织体外的顾客, 与此相适应, 企业经营理念的核心已从产品制造转向市场营销和客户服务。企业的物流活动也以客户服务为价值取向, 同时向生产过程的上下游延伸, 通过提供顾客所期望的服务, 在积极追求自身交易扩大的同时, 强调实现与竞争者顾客服务的差别化。
(三) 现代企业物流管理依靠高度发达的信息网络和全面、准确的市场信息, 来实现企业各自的经营目标和实现整个供应链的效率化
信息已成为物流管理的核心, 现代物流活动必须及时了解和反映市场的需求, 并将之反馈到供应链的各个环节, 才能保证生产经营决策的正确和再生产的顺利进行。现代物流是企业等组织体的“先锋”, 是决定生产与销售的价值创造事业, 其管理的基本任务是:通过向顾客提供满意的物流服务来带动销售收入增长的同时实现从原材料供应到商品生产以及最终顾客的让渡整个过程的物流成本的降低。因此, 如何组织物流不仅是节约成本的“手段”与“策略”, 更是扩大销售、增加利润的“战略”。
二、我国企业物流管理现状
现代物流业作为一个新兴的复合型产业, 近几年在我国得到了迅速的发展, 社会物流需求持续、高速增长, 物流业增加值稳步上升, 社会物流总成本趋于平稳。据统计, 2004年我国的社会物流总额超过了38万亿元, 同比增长近30%。我国物流市场规模巨大, 现代物流产业的发展前景广阔。在这种背景下, 我国各类物流企业快速成长, 传统的运输、仓储、联运、货代等企业也加快了业务重组和资源整合的步伐;新兴物流企业在努力扩大规模和提升水平;民营和外资物流企业纷纷兴起和加入, 加速拓展市场。目前, 不同所有制形式、不同经营模式、不同规模层次的物流企业共同发展的格局已经初步形成。
从目前中国物流业发展现状看, 具有现代物流特征的物流企业一部分是在运输企业或仓储企业的基础上, 通过物流服务的延伸和运作方式的变革转变为物流公司;还有一部分是为满足物流市场的需求, 以物流事业为经营内容的新型物流企业, 其中包括第三方物流企业和以提供物流信息服务为主要内容的第四方物流企业等。但与西方发达国家相比, 我国物流业起步较晚, 物流成本占GDP的比重仍然过高, 社会物流整体效益差。由于管理体制改革的落后, 我国企业物流的发展仍然处于“小、多、散、弱”的状态, 普遍存在经营分散、功能单一、自动化程度低, 物流布局不合理, 物流技术含量不高, 物流企业横向联合薄弱, 物流服务意识和服务质量不尽如人意等问题, 难以满足社会化物流的需要。具体表现在以下几个方面:
(一) 传统的管理理念、机制、方式影响企业物流效率的提高
受传统计划经济体制的影响, 我国相当多企业仍然保留着“大而全”、“小而全”, “产、供、销一体化”, “仓储、运输一条龙”的经营组织方式, 物流活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成, 使采购、仓储和配送职能未能进行充分整合, 无法实行一体化的内部供应链管理, 不利于社会化专业分工。这种分散的、低水平的管理活动必然会导致物流成本责任主体不清, 物流管理效益难以凸现。
(二) 企业对物流服务的认识不够全面和深刻
随着经济的发展, 顾客对物流服务的要求越来越个性化、多样化, 物流服务已成为企业销售差别化战略的重要一环。可是我国的许多企业在制定物流服务要素和服务水准时, 将有限的物流资源平均分配给所有的顾客和所有的产品, 往往影响到具体的物流服务绩效以及由此带来的顾客满意度。另外, 企业物流服务管理仅由物流部门单独进行以及对物流服务的实施情况没有定时进行检查等都影响了物流服务的价值实现。
(三) 企业物流的管理手段落后
首先, 我国企业物流的基础设施还不够完善。旧有仓储设施, 功能单一, 设备陈旧, 作业效率较低, 作业质量不高, 难以适应现代物流产业运营的需要。其次, 由于物流基础设施和装备水平低, 缺乏统一、规范的标准, 致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化、全过程的流动。再有, 目前我国物流领域中现代信息技术应用和普及程度还不高, 发展也不平衡, 企业间没有信息接口, 难以实现物流企业与用户间的联网和供应链管理等。在企业物流管理上, 很多企业还停留在纸笔时代, 有些企业虽然配备了电脑, 但还没有形成系统, 更没有形成网络, 同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码、扫描等先进信息技术的应用, 物流作业自动化水平低。
据中国互联网络信息中心 (CNNIC) 调查结果显示, 认为“送货耗时, 渠道不畅是网上物流最大问题”的人数比例呈上升趋势 (1999年7月至2001年7月的四次调查数据分别是6%、9.26%、10%和9.86%) , 这说明物流技术水平和物流管理的滞后、物流配送体系不完善与物流发展之间的矛盾日益明显, 并开始引起越来越多的关注。
(四) 企业物流的信息化程度低
由于没有信息技术的支持, 物流信息本身也被分割在不同环节和不同职能部门之中。信息分散、信息处理能力低, 其结果是上下游企业之间以供应链为基础的物流流程优化和物流功能整合无法开展, 造成物流活动的重复操作, 准确性差、应对市场需求变化的快速反应能力难以形成等, 这不仅影响每一个企业的物流运作效率, 增加物流开支和资源占用, 而且直接影响供应链的整体竞争能力。
(五) 企业物流人才匮乏
随着中国加入WTO以及世界制造中心逐步形成, 全球采购与全球销售将形成庞大的国际物流系统, 企业需要的是精通进出口贸易、海关业务、电子商务、采购系统、供应链管理、国际法的复合型物流人才。但是与现代物流在国民经济以及地区经济中的重要作用和其发展速度相比, 我国的物流教育和人才培养相对滞后, 不仅数量不够, 而且结构单一, 远远满足不了社会的需求。特别是综合性物流人才奇缺, 已对我国物流业现代化建设形成制约。
三、供应链管理环境下企业物流管理创新的实施
供应链管理环境下的企业物流管理不再是传统的保证生产过程的连续性, 而是通过有效完成物流网络活动, 为改善价值链之间的关系, 保证供应链企业之间同步化、并行化运作, 实现快速响应市场的能力, 提高企业自我竞争优势提供基础性保障。因此, 物流过程管理水平的高低和物流能力的强弱, 直接影响着供应链整体竞争力。
虽然目前越来越多的中国企业开始重视物流管理, 但是在很大程度上, 中国物流业的发展还没有打破地域的界限和部门的垄断, 还停留在将传统的仓储、运输企业向物流企业简单转型的过程中, 还没有真正以全球视角来看待物流管理。与跨国公司的全球物流管理战略和趋势相比, 中国企业的物流管理尤其缺乏的是管理创新。创新, 是一个民族的灵魂, 是一个企业生存的动力。企业作为物流业的主体, 应通过创新来增强自身的竞争力。物流创新的途径很多, 可参考以下几个方面:
(一) 物流服务理念的创新
树立新的物流服务理念, 就是树立客户需求至上的理念。这就要求企业改变过去以规模效益获得经济效益的主要思想, 建立适合于需求多样化, 甚至实现客户化定制的新的物流服务。
1. 导入先进的物流服务理念。
物流作为连接生产与再生产、生产与消费的桥梁和纽带, 要求有很强的服务性。国外对物流业的界定是归属于服务业。因此, 物流的核心观念是服务观念。要学习先进的物流运作方法, 首先必须要掌握先进的物流理念, 即我们通常所说的要转变观念。什么是先进的物流服务理念呢?就是客户服务 (CS) 的理念或客户价值 (CV) 的理念。
首先, 制定市场导向型的物流服务水平。传统的物流服务是产品导向型的, 由于是根据供给方自身决定的, 一方面难以真正对应顾客的需求, 容易出现服务水平设定失误, 另一方面, 也无法根据市场环境和竞争格局的变化及时加以调整。而市场导向型的物流服务正好相反, 它是根据经营部门的信息和竞争企业的服务水平制定的, 通过与顾客面谈、顾客需求调查, 第三方调查等, 以寻求顾客最强烈的需求愿望是决定物流水平的基本方法。
其次, 以全面提升客户价值作为物流服务的目标。物流服务是物流企业按照货主的要求, 为克服货物在空间和时间上的间隔而进行的活动。在今天的市场竞争中, 企业必须将其物流活动扩大到与顾客和供应商相结合的外部物流一体化方面, 即供应链管理。企业在积极追求自身交易扩大的同时, 通过分析在这条供应链中是否为顾客创造了价值, 是否提高了顾客的经济效益, 是否实现相对于竞争企业顾客服务的差别化, 亦及用较少的成本扩大附加价值, 作为企业是否进行物流管理创新的最佳依据。
2. 物流服务内容的创新。
由于顾客在服务、价值等方面的期望越来越高, 物流管理必须以顾客为导向, 重新定义和设计物流顾客化服务的内容, 在运输、仓储、配送等功能性服务基础上不断创新服务内容, 为客户提供差异化、个性化物流服务。 (1) 由物流基本服务向增值服务延伸。现代物流服务应根据客户需求, 不断发展综合服务、套餐型服务, 包括流通加工、个性包装、产品回收等业务, 在此基础上强化增值服务, 以个性化服务内容表现出与市场竞争者差异性。以客户增值体验为服务宗旨, 以服务质量创效益。 (2) 由物流功能服务向管理服务延伸。物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能, 而是通过参与客户的物流管理, 将各个物流功能有机衔接起来, 实现高效的物流系统运作, 帮助客户提高物流管理水平的控制能力, 为采购、生产和销售提供有效支撑。因此, 企业在开发物流服务项目时, 要在物流管理层面的服务内容上做文章, 包括客户物流系统优化、物流业务流程再造、订单管理、库存管理、供应商协调、客户服务等, 从而为客户提供一体化物流解决方案, 实现对客户的“一站式”服务。 (3) 由实物服务向信息流, 资金流服务延伸。物流管理的基础是信息, 是用信息流来控制实物流, 因而物流服务必须在提供实物服务的同时提供信息流服务, 否则企业还是物流功能承担者, 而不是物流管理者。企业要与客户形成战略伙伴关系, 就得参与客户的供应链管理, 实现产品物流、信息流与资金流的协同运作, 目前, 为客户提供代收货款、垫付货款等资金流服务, 是物流市场创新的最新焦点。
3. 物流服务方式的创新。
企业要自始至终参与客户的物流管理运作, 通过与客户建立有效的沟通渠道, 变传统的与客户“一单一结”的拣选交易方式为与客户共同制定物流解决方案的现代服务方式。当前不少物流企业建立与客户双方物流人员联合办公制度, 或成立由双方物流人员联合组成的运作团队, 以及时处理日常运作中的问题, 就体现了与客户协同工作的特点。
(二) 企业物流组织创新
由于物流活动地理位置分散的性质, 以及通常跨越一个行业运作的事实,
可以说没有绝对的对或错的组织结构存在, 加之企业所处环境的不同和企业自身特点的迥异, 并不存在一种适合任何企业的物流组织设计方法。因此, 管理者在组织方式的开发决策中, 应根据不同的情况进行创新。但是对大多数企业而言, 开发物流组织存在一些一般的准则和模式。
1. 物流组织由职能化向一体化转变。
一体化的物流组织打破了以劳动分工和职能专业化为基础的早期物流管理方式的弊端, 是在一个高层物流经理的领导下, 将采购、储运、配送和物料管理等物流活动组合成一个一体化的组织单元, 形成总的企业内部一体化物流组织框架。没有企业内部一体化, 就谈不上与上下游企业之间合作形成一体化供应链。企业可以尝试将现有结构下的功能合并和集合, 然后逐步地将物流功能独立出来。
2. 建立以流程为导向的水平组织结构。
针对传统企业物流活动固有的效率损失, 现代企业物流组织必须由过去的职能型转变为以顾客为中心的流程导向型。在这个转变过程中, 企业物流组织跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界, 不再局限于物流功能集合或分散的影响, 从根本上思考每一个活动的价值贡献, 把组织内部非增值活动压缩到最少, 从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度方面的改善。同时, 要压缩企业组织的中间管理层, 缩短信息沟通渠道, 消除机构臃肿、反应迟钝的现象, 实现物流组织由垂直化向扁平化的转变。
3. 物流组织虚拟化。
虚拟组织可以使已有的任务导向性企业和资源导向性企业网络组织进行有机的结合, 具有快速响应市场变化的能力, 组织灵活性强, 易于分散物流风险。随着信息技术的发展, 许多物流程序中的作业可以透过信息的电子网络予以有效整合。在这种组织结构中, 企业借助自身物流运作的核心能力通过电子网络连接、整合上下游供应链成员来共同完成至关重要的物流活动。因而, 跨组织的物流信息系统建设便是虚拟组织能否顺利运转的关键。
4. 缔结物流战略联盟, 以供应链的整体优势参与竞争。
价值链的形成和发展不仅改变了传统企业内部组织结构, 也改变了产业间的关系和结构, 产生了第三方, 第四方物流组织。物流战略联盟也是为有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新, 战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、采购与营销协议等多种形式, 因此, 中国的大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来, 不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟, 通过合作成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴, 以供应链的整体优势参与国内、国际竞争, 提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额, 同时又实现互惠互利。
(三) 物流管理技术创新
物流作为企业新的利润源泉, 其管理创新应以网络及电子商务为依托, 通过集约化、现代化管理, 实现厂商的零库存和少库存, 减少产品运转周期, 以适应企业物流管理的需要。物流管理技术创新的途径主要表现在以下几个方面:
1. 积极使用高科技物流设施、设备, 改善物流管理技术。
发达国家的经验表明, 提高企业物流管理水平和物流管理效率的一个很大的方面就是诸如自动化立体仓库、综合物流中心、专用车辆、先进的装卸、仓储工具等物流设备的使用。所以, 我国企业要抓住入世的机遇, 在积极发展物流的同时, 积极引进国外的资金、先进技术、管理经验改造我们的物流设施、设备, 包括定货、采购、维修、服务、交易、存储、运输等各个环节。这将有助于破除企业只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的扩张及对本部门的垄断保护等方面落后的观念, 从而缩小我国物流业与现代物流的差距。
2. 利用信息网络技术优化供应链管理。
网络化是现代物流区别于传统货运的重要特征, 高效畅通的网络设施是物流管理的基础, 利用信息网络技术, 通过信息传输实现与客户、制造商、供应商资源共享, 对物流各个环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理是现代物流的生命线。
我国企业物流管理创新应以网络和电子商务为依托, 通过集约化、现代化管理, 改造传统物流业务流程, 利用ERP、电子商务套件和CRM等WEB技术将上下游企业组成一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络, 实现从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务每一个过程最合理的增值。
3. 以物流管理信息化带动物流管理现代化。
现代化的物流管理主要体现在物流信息化的开发与应用上。为此, 企业应加大投入, 建立计算机支持的物流信息系统。如今, RFID技术、条形码技术、自动仓储管理技术、电子数据交换、电子定货系统、自动分拣/存取跟踪系统等为物流管理信息平台提供了强有力的支持。此外, 多媒体技术也在物流活动中大显身手, 实现可视化的货品排库功能, 还可为客户提供物品运送的实时查询。
(四) 企业物流管理体制创新
必须建立、健全新型物流管理体制并辅之以合理的运行机制, 从企业组织上保证物流管理职能始终贯穿于物流服务的建设、计划、组织、协调等各个方面。如成立物流领导小组、设立物流处等专司物流管理的部门, 行使产前、产中、产后的物流管理职能, 并对供应链实施具体的规划设计和组织管理。也可以建立“物流协调会议”制度, 由核心企业牵头, 一月一次或不定期召开, 也可邀请行业协会、科研院校列席, 研究企业物流发展, 推动重大项目, 实施物流政策等。
(五) 重视物流人才的培养
物流企业要实现管理创新, 还要靠具有综合素质的物流专业人才。企业发展物流必须重视物流人才的培养, 为此, 企业必须大力培育现代物流管理人才, 加强与管理咨询公司的通力合作, 积极参加咨询公司组织举办的高水平物流培训班, 培养一批高级物流技术人才;建立物流操作示范区, 培养技术骨干, 并努力在物流方向建立人员竞争机制, 优胜劣汰;加强理论与实际工作者的广泛交流, 加强对发达国家物流管理先进经验的学习和借鉴, 形成一批具有创新能力的物流管理人才;开辟独立的科研课题, 提高科研水平和培养科研人才, 为物流的发展提高理论支撑程度。
综上所述, 进入21世纪, 变革成为重要的主题。变化的速度远远超过人们学习的速度。物流产业在科技进步和管理创新的驱动下, 经历了从量变到质变的过程, 全球物流已经进入供应链年代。变化的世界对供应链管理、对第三方物流、对运输、仓储、国际物流、商业物流、制造业物流都带来了挑战, 企业物流管理必须自身变革, 才能应对挑战。这也是物流的魅力所在。
参考文献
[1]徐琳.供应链管理下的企业采购物流管理[J].社会科学, 2008 (1) .
核心企业与供应商之间存在的问题
１、供应商所提供的供货周期不够稳定。不论是采用何种生产运作管理模式，对于核心企业来说，供应商不能提供稳定、可靠的供货周期必将在一定程度上影响需求商的生产运作计划，有时这种影响的危害是非常严重的。其危害的后果主要表现在：（１）需求商的生产排程计划受到冲击，对于任何一个在制品的生产加工过程，部分物料的短缺必然导致在制品作业计划的中断与延迟，导致产品完工期（或交货期）的延误，企业生产与交货期计划受到冲击。（２）为减少供货周期不稳定带来的生产中断，制造商将不得不对这类原材料、零部件制定安全库存，库存量由此上升，引起库存成本的增加，最终将增加产成品的总成本，产品的竞争力受到削弱。
２、供应商产品质量问题。供应商供货质量存在缺陷对制造企业有着更为严重的威胁，作为制造商一旦收到某一供应商的货物，如果质检不合格通常采用下述二种方法处理：一是整批退货，其结果通常是以中断生产、延期交货为代价。二是采用全检，从中筛选出质量合格的物品，这将导致制造方投入大量的人力、物力和时间。
３、大批量的订单与分批送货之间的冲突。制造企业有时候对一些物料的需求量很大，这些物料要么体积大，要么质量大，存放时需要占用大量库容。企业为了满足生产制造供应的要求，通常一次订货量都很大，但为了减少本方库容的大量占用，往往要求供应方进行分批送货，将短期存货的成本转移给供应方，有时供需双方的一些冲突就是由这种状况引起。
４、信用意识薄弱。具体表现的内容可分成两大类：一是在供应商方面，主要的问题有：（１）对需求商提供产品的采购提前期不确定，带有随意性。（２）提供产品的质量稳定性差。（３）经常性地出现送达的货物品种、规格、数量与合同不一致。（４）承诺的服务不到位。二是在需求商（制造商）方面，主要问题表现在：（１）不遵守合同承诺的付款方式，经常性地发生拖欠款现象。（２）经常更改合同，对已签定的要货合同在执行过程中时不时要求供应方改变货物品种、规格、数量等。（３）对供应方送达的货品，采取不合理的压制、挑剔等手段，以图获得暂时、眼前的利益。
５、频繁更换供应商造成供应链成本增加。对制造商而言，更换供应商是要付出代价的，一方面，终止与某供应商的合作关系，可能对自身的生产、供货计划带来冲击，增加管理费用和延误交货所带来的隐性损失。另一方面，重新物色供应商，制造商需要对供应商作大量的认证工作，同时还要投入大量的时间，在人力、物力和时间的耗费上将不可小视。
实施供应商管理的策略建议
１、用供应链管理新思维重新定位与供应商关系。实施有效的供应商管理就是要将危害供应链运作的冲突因子消灭于萌芽，最根本的办法是消除引起冲突的土壤。具体做法可以从以下几方面进行尝试；（１）建立有效的供应链组织机制。（２）建立公正、合理的供应链协议。（３）立足于长期的合作关系。
２、建立利益共享机制。在供应链的利益共享机制中，直接的点对点企业之间合理的利益分配机制是供应链企业利益共享机制的基础。问题是点与点之间企业的利益分配很容易失衡，交易双方中一方利益的过度获取必然是另一方的过度付出，付出方的成本加重将损害其竞争力，由此将引起整体供应链竞争力的波动。解决的方法是供应商与需求商之间建立共同的利益获取与约束机制，在共性层面上，将以供应链协议的利益分享机制为基础，在点的层面上，需求商与供应商之间的利益分配可以采取灵活的协商方式，确保双方能够共赢。
３、建立有效的双向激励机制。供应商激励在方法上可以有以下几种：
（１）订单激励，对于表现优秀的供应商，需方可以通过加大订单的方式进行激励，这是供应商最乐于见到的，也是需方最为有效的对供应商进行激励的手段。（２）付款方式的激励，通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供应商。（３）开辟免检通道，对所供应物品长期保持优异质量的供应商，需方给予免检待遇，这对供应商具有长期、广泛的外部影响，特别是对竞争对手具有强大的震撼作用。（４）商誉激励，需方对表现优秀的供应商，可通过供应链信息平台进行发布，以获取广告效应。
激励是一种双向的行为，需方根据供应商的表现给予激励，供应商同样对可信赖的需方也能够进行激励；
（１）价格激励，需方由于提供更多的订单以及其它的激励，供应商在价格上将给与需方更为有利的价位，如给与低价位或价格折扣等。（２）提供更周全的服务项目等，如一次采购按需发（送）货（相当于提供免费仓储服务）、上门服务、长期的技术支持等。（３）允许需方改变订单需求数量，甚至取消某些订单。（４）向需方提供更简单的采购业务流程，减少采购作业成本，这需要需方有可靠的信用保证为前提。（５）提供更为宽松的付款条件。
４、建立良好的沟通管道。信息在现代社会中已上升为企业的最重要的资源，谁掌握更新、更准确、更全面的信息，谁就争得了更为有利的竞争地位。在供应链平台上，企业之间信息的沟通主要是通过可共享的信息在供应链信息网络的发布而获得，这是获得关联企业之间信息的主要渠道。除此管道之外，还应努力地开发其它沟通管道，尤其是具有感情效应的关联企业之间的中高层人员的互访，是核心企业与供应商之间建立互信机制的重要基础。
５、建立共同的质量观念。这里的质量是一个广义的概念，是围绕客户需求而展开的有形产品质量和无形服务质量。供应链要保持有效的运作，必须建立在共同认可的质量观的基础上才有保证，具体而言可以归纳到如下质量诉求：（１）供应商要向需求商提供质量满意的产品。（２）准时、按量供货，不出差错。（３）运输、装卸、仓储、流通加工各环节必须维持或提升产品质量。（４）供应商要强化服务质量，以保证供需双方接触界面的人员共同的满意。（５）供应商要努力提升创新能力以满足需方不断增长的新需求，需方必须提供必要的帮助与合作。（６）供需双方都要向对方提供可靠的信用保证并持之以恒。
供应链云管理是基于供应链管理网络应用的计算机技术，云管理是继云计算、云存储、云安全之后的又一次对传统模式的大变革。
1、供应链云管理的提出
2010年8月份的早些时候，以生产为主的合肥硕康新型材料有限公司的副总经理姜长勇先生对目前家电采购面临的困局开始了突围性思考。
姜长勇先生具备某大型家电生产厂家采购背景从业经验，凭借敏锐的职业嗅觉，他认为传统的供应链管理始终存在着许多不如人意的地方，比如特殊物料大规模采购的难以操作性、物料采购成本高居不下、沟通成本高昂无效性等等。
如何改善家电企业乃至传统企业传统采购模式，真正做到高效、省心、省钱的现代化采购成为姜长勇先生研究的重点课题，经过多角度的市场调研，姜长勇先生开始将眼光放到计算机网络技术上，产生了能否将供应链管理网络化应用的构想，同时又能区别于传统供应链管理软件的运作模式，随即提出了供应链云管理的概念。
2、什么是供应链云管理？
供应链云管理是基于供应链管理网络应用的计算机技术，通俗点说就是传统的、纸质化的采购管理模式应用到网络化、无纸办公化的电子采购管理，实现云供应、云物流、云管理。现代技术日新月异，web技术也日渐成熟并深入到生活的每一个层面，由此可见，供应链云管理将是未来供应链管理的必然趋势，是传统供应链管理的一个必要手段和有效补充。供应链管理最早来源于彼得.德鲁克提出的“经济链”，而后经由迈克尔.波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”，最终定义为“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”。所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商），制造商（加工厂或装配厂），分销商（代理商或批发商），零售商（大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
3、为什么要采用供应链云管理
一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。一个好标准是什么？姜长勇先生认为最起码包含一个原则两个基本思想，一个原则是公开、公平、公正及诚实守信的原则，两个基本思想是节约、高效的现代化企业建设和与时俱进、具有前瞻性的企业发展机制。一个企业能否发展成大公司，一个大公司能否基业长青，离不开企业基于社会道德下的不断学习更进和理所应当的社会良知担当。
那么针对供应链管理这样一种企业命脉之一，如何做出一个满足公司需求的好标准？供应链云管理平台通过三个方面满足了用户的标准化建设，首先是计算机计算的程序性，如同一个铁面无私的大法官，其操作是基于用户提交的数据，也仅仅认可用户提交的数据，解决了公开、公平、公正及诚实守信的好标准原则；其次，无纸化办公，随时随地供应链管理降
低了公司的采购成本、管理成本，也减少了生产及分销的费用，真正实现了节约、高效的现代化建设需求；最后，现代化生产既是为了解决以客户为中心的生产需要，提升客户的最大满意度（包括交货的可靠性和灵活性），也是为了企业整体“流程品质”最大化，消除错误成本和消弭异常事件。供应链云管理平台的先进性和现代性，恰恰满足了现代企业的最终需求，真正成为企业供应链管理的一把利器。
4、供应链云管理包括哪些内容？
供应链云管理平台以麦夫网（）电子采购系统为依托，构建了八大块内容，真正实现了供应链管理上所有细节“云”化处理。
1）招投标云管理：云管理根据相关招标投标法规，将传统的招标流程电子网络化，使之更加标准化、流程化，节约招标成本，简化招标过程。它具备三个特点，其一，支持公开、邀请等多种形式招投标；其二，支持单轮、多轮等多种手段招标；其三，支持专家评标、单价决标及总价决标等多种决标方式。
2）竞价/拍卖云管理：竞价云管理实现价格由高到低，在“异地、多供应商、同时、背靠背、短时间内”解决降价成本问题，最适合“B类C类”和“品牌产品贸易代理”等原料定价；拍卖云管理实现了价格由低到高，最适合企业的废料、二手设备和厂房等转让。实现了a、多种物料在线竞价，产生竞价曲线图，方便高效；b、在线实时报价，竞价大厅即时反馈价格波动情况，紧张激烈“云”上展现。
3）询比价云管理：解放传统采购人员的电话传真询价，手工汇总比较的过程。发布询比价信息后，供方估计需方的询比价单报价（包括总价和明细价格），需方可以在线磋商，比价等。最适合新品定价，核实现有产品采购价格能否合理。其主要特点有，一是系统自动汇总分析询价情况，协助采购员轻松询价；二是可以实现总价和明细价分别比较；其三，询比价信息来源光，增加数据准确性。
4）供应商管理云管理：完成供应商甄选、认证及供应商日常评级等管理工作，可根据每个公司流程不同自定义流程和表单。
5）单一来源协议采购云管理：既实现了一对一的采购销售云管理，同时还可以做为需方对下达到供方的采购订单执行状态控制工具，订单下达后供方填写备料、排产、物流等信息供需方查询。
6）联合采购云管理： 通过在线实现各采购商“抱团”采购，以此来实现提高规模经济效益和降低采购成本的云采购方式。
7）供销合同云管理：解决合同双方磋商条款更改相互告知问题。在编辑器中编辑的合同每修改一处都能标注，且打印则无标注。
8）价格行情云管理：在线一键了解原材料涨跌情况，对市场价格波动趋势能实时跟踪掌握。
5、如何实现供应链云管理
供应链云管理是通过计算机技术将采购商提交的数据通过网络输入填写将计算处理程序自动分成无数个较小的子程序，再交由服务器平台所组成的庞大系统经计算分析之后将处理结果回传给用户。通过云管理，用户可以在设定的时间段内处理各类供应链管理的信息。用户解脱了场景束缚和信息不对称障碍，实现随时随地供应链管理，而计算机计算有效地避免了许多人为影响，真正做到公开、公正、公平及诚信的供应链管理原则。
姜长勇先生由此成立了合肥网大信息科技有限公司，围绕实现供应链管理网络化，致力于麦夫网（）平台打造，意在将大量的通过网络连接的计算资源统一管理和调度，构成一个供应链管理电子化的现代云管理平台，专程为用户按需服务，其核心理念就是通过不断提高的“云”处理能力，减少用户终端处理负担，最终把用户终端简化成一
个单纯的输入输出设备，并能享受“云”的按需、易扩展的强大计算处理能力。
同时，为了保证用户终端信息的安全性和涉及用户机密文档的处理。姜长勇先生又提出将麦夫网供应链云管理平台（麦夫网管理层称之为主站）上剥离出一个单独数据库包，称之为从站。从站由用户安装在用户的局域网服务器上，做为一个单机性质的软件做内部供应链管理。但是，在需要情况下又可以自行决定是否与麦夫网主站做单行信息沟通，真正解决了云管理的信息沟通有效性和安全性。
6、供应链云管理的效果怎么样？
一位有幸在产品初期使用供应商云管理平台的著名家电厂家负责人是这样评价供应链云管理的，他说“麦夫网的供应链云管理确实解决了家电行业乃至大部分传统制造业信息管理不对称性及暗箱操作的矛盾……”在某汽车制造厂做采购工作的小李评价道，“……询比价确实不错，供应商报价能够马上看到曲线波动情况，比我还要手工统计方便多了……”
那么，供应链云管理的效果到底怎么样呢？麦夫网公司经过问卷调查、走访交流，通过用户现实需求反馈结果来看，至少具备了以下几点优势：
1、高效便捷的订货业务处理：网上订单状态实时更新，方便采购商在任何地方、任何
时间通过互联网在网上自助下单并跟踪订单执行情况，满足采购双方及时查询了解每张订单生产状况，确实降低商务信息传递的成本，大大减少跟单人员的数量、缩短订单处理时间，提高了订单的准确性。
2、低投入高回报：在线模式减少了前期的自建服务器、软件许可、网络带宽以及专业
维护人员的投入成本，可快速上线、快速见效。
3、安全性和开放行满足了不同层面运作需要。麦夫网供应链云管理平台采用了目前国
内最先进的B/S架构技术，采用J2EE语言编程。既可利用从站组建在自己的公司，也可直接使用主站，真正地保护了用户的信息安全，也可以由用户在需要的情况下与主站实现关联。
4、招投标、竞价、询比价及供应商管理等模块确实节约了采购双方沟通成本及管理费
用，无距离实现关键性采购工作达成。
5、及单一来源协议采购为用户寻找到一种新的采购模式，实现了采购渠道的拓展。
如同电网的发达程度会限制电能的共享，“云”的效能如何，并不只是标准与流程就能完全解决的。“线上线下两手抓，两手都要硬”，某家电配套商许总如此说。任何一种先进技术都是需要高层的推动和认可，具体表现在执行层面上则是，线下的支撑部门及人员需要改变传统采购的作业习惯，适应网络应用模式；线上的使用也需要各层面人员协同配合，共同维护。
供应链管理云平台：麦夫网（）
1、采购的含义
采购最早被看作一种生产作业活动，企业的生存决定了采购的存在。对于企业战略管理，采购是一个关键环节。从传统意义的采购到现在的发展，采购正在经历着转变，既包含了运作型职能也包括采购战略职能方面的转变，这种转变极大的改善了企业各个部门和采购部门之间的关系，也增加了企业外部多个供应商和客户同采购部门之间的互动。对于军工企业来说，合理科学的采购包含以下三点要素，一是从正确的来源，二是满足价格、数量和质量要求，三是获得相应的服务、设备、储备物资和原料。目前，采购起到了选择和维护整个供应链并且管理企业之间信息交换的作用，企业采购在供应链环境下具有更广泛的含义，供应链环境下军工企业采购体现了资源配置在供应链环境下的本质要求，揭示了在供应链环境下军工企业内外部资源整合所经历的过程。所以处于供应链条件下的企业，更加注重客户的多样化的选择，以此为导向，联系外部供应商，获取知识、能力、技术、服务和物质等资源，用以提升自身的核心竞争力，这个过程有利于企业实现互惠共赢的目的，也有利于发展合作企业之间的合作伙伴关系。
2、供应链条下的军工企业采购管理
20世纪90年代以来，物流环境发生了一系列的变化。这些变化包括不断缩短的订货周期、广泛推广应用的快速反映系统、不断升级的顾客需求、经济全球化的到来，以及日益加剧的市场竞争等到，都决定了采购管理要适应这些变化，所以供应链管理越来越受到重视。更有专家认为供应链之间的竞争将是21世纪的企业之间的竞争的重要部分。供应链的职能涉及对供应链中信息流、资金流、物流进行全面规划，计划、协调、组织和控制。供应链管理主要包括四个领域，分别为生产计划、物流、需求和供应。这样就能以最小成本和最低费用为前提来提高最好的服务和最大的价值，这也是供应链管理的总体目标。供应链管理是管理模式的一种新的整体优化方式，对物流系统管理采用系统管理的观点和方法进行，抛弃传统的局部管理的思想。
军工企业采购是一个完整的系统。它和一般的采购不同的是：军工企业的采购对象多是纯粹的军用装备，既不是生产资料，也不是一般的消费资料。作为一种商品，军用装备具有特殊的使用价值，由于军用装备的这种特殊性，国家十分重视对军用装备采购市场的计划调控，例如，负责对重要军用装备的计划、经费的预算、资源的配置等环节进行严格的审批和监督；同一般商品市场管理相比较，国家对于军用装备采购市场的管理，显示出具有较强的计划性，同时，军用装备的采购在特定时期，如战争、防暴等紧要关头，为保障军队战备、作战等特殊的需要，在依照一般市场规则无法完成采购任务的情况下，军队可以依法实行国家军事订货，强制有关军工企业按照军队特定要求，组织生产和供给。这是一种国家特许的，任何时候、任何人都不可以阻碍的军用装备采购行动此外，在特殊时期和特殊情况下，军方还有权单方面中止军用装备采购合同。
而在供应链下，军工企业采购活动将供应商、制造商用户、销售商看做是整个供应链过程中的一个有机整体，而不是将供应链中的各个企业看成孤立的节点；供应链得以存在、延续和发展，是因为有共同的目标、最终能创造需求并且让购买者满意；过去具有博弈特点的企业与企业之间逐步转变为新型的企业与企业之间的关系，在这个过程中，通过供应商数目的减少，对业务伙伴的仔细选择，形成更为紧密合作的业务伙伴关系，从而使问题得到共同解决，信息共享得以实现；同时供应链条下的采购活动具有全新的库存观念。
二、供应链下的军工企业采购风险来源与分析
1军工企业企业采购风险成因
军工企业在采购中有很多风险，这主要是由于外部环境的不确定性和复杂性造成的，包括产品质量不稳定、采购管理成本不断提升、财务风险等各种问题。这种不确定性和复杂性主要是军工企业采购过程出现的一些意外情况，包括经济风险、人为风险和自然风险。军用装备采购市场信息的非对称性，一方面，军工企业为追求效用最大化，主观上不愿意军队完全了解其科研、生产、财务、管理等方面的情况。同时，由于军用装备科研生产本身技术的复杂性、专业性，军方受人力和技术水平所限制，难以深入掌握企业关于军用装备研制生产关键的信息。另一方面，军用装备采购的需求信息由于保密等原因，无法在军工企业中得到较广泛的传递，军队比企业更清楚关于军用装备的需求情况、实际使用的信息等。成为了采购风险的来源。
军用装备采购过程充满不确定性。这种不确定性可分为内部不确定性和外部不确定性。内部不确定性是由技术上的未知数所引发的，它在设计阶段较强。然而，即使在生产开始之后，产品仍然要适应技术的进步以及为修正未预料到的问题而做出改进。因此，关于成本和设计的大量不确定性在生产过程中依然存在。外部不确定性是关于军用装备需求的不确定性。这种不确定性是由外部威胁的变化、获取替代性军用装备的可能性变化，甚至是由对某些武器采购意愿的变化所引起的。
2军工企业企业采购风险分类
军工企业企业采购过程中有些风险可以通过一定的方式减少或者避免，而有些风险不能。因此按照风险的可控与否可以将采购风险分为可控风险和不可控风险。
（1）可控风险
可控风险是采购商降低或避免其所面临的某些风险，使得风险可能带来的影响或损失控制在最低限度内。方法主要包括提高自身管理水平、加强合作、延伸管理范畴等。它包括以下几类风险：一是供应风险，其中包括供应市场垄断风险、缺货风险、供应商产品质量风险、库存风险等，这些风险主要来自供应商和上游市场；二是管理风险。采购团队管理水平底下会造成采购决策风险、成本风险、计划风险、财务风险、责任风险、信任缺失风险、验收风险等；三是商业机密泄露风险。企业在相互合作过程可能会出现涉及企业核心技术、项目创新内容、项目进度和计划等商业机密泄漏的风险；四是合作风险，包括合作伙伴的选择、供应商垄断、关系维护投入等风险。每个企业都是以追求利益最大化为最终目的，所以当合作企业的某方面利益遭到损害时，具有发生合作伙伴关系终止的风险；五是信息传递风险。信息在供应链上下游传递的过程中可能会有延迟或者不当，这就会发生供货不及时的现象，造成采购商的采购策略不能适应信息变化，严重的还会影响合作各方的信任和合作伙伴关系；六是技术进步风险。企业因技术进步使原有原材料改变导致被丢弃，还有可能由于缩短新产品开发周期而引发部分采购物资不再符合新产品要求而被淘汰。
（2）不可控风险
不可控风险一般由外部环境因素引起，企业不能直接控制，不能通过一定的途径来降低或避免，它包含以下几个方面：(l)意外风险。企业采购过程中会因为山洪、地震、爆炸、泥石流等自然灾害以及火灾、交通事故等意外造成采购风险，这些意外会导致企业采购物资蒙受损失。(2)经济风险。经济政策变动、经济危机、投资风险、金融风险等都可能为企业带来不可控风险。(3)欺诈风险。企业在运作过程中可能会遇到以虚假合同，以作废的票据，以仿造、假造票据或其他产权证明做合同担保被骗货款、财产而蒙受损失。(4)市场需求波动风险。市场需求波动造成影响供应和销售变化的因素很多，市场需求会因为质量、价格、宏观政策、消费观念等因素的变化而产生波动，进而导致采购效率和质量的降低。(5)其他不可控风险。
综上所述，可控风险与不可控风险具有相对性。对于任何一种不可控风险，如市场需求波动风险，采购商可以不断探索需求波动的规律，把握市场波动的脉搏，才能将市场为己所用，将风险带来的不利影响最小化。
三、军工企业采购管理的目的和作用
对于军工企业来说，它的采购职能和任务范围的非常的广泛，采购的目的不仅仅是获得原材料，还应该包括以下几点：
①保持军工企业企业运营的连续性。采购计划的制定要根据市场需求以确保所需的零部件和物料等都能及时供应。
②管理供应商。为了保障采购源的稳定，军工企业采购部门必须加强对评估和管理优秀供应商的能力，这样，才能高效准确地从应商那里获得价格合理、具有稳定质量的服务和商品；由于质量或服务水平不达标而造成的额外支出成本就可以减少。
③控制和降低与采购有关的成本。在服务水准和质量完全保证的前提条件下，军工企业采购部门要保证包括直接的材料成本和间接的服务成本等由供应商提供的服务和产品的总成本（TOC）能够达到采购商接受的最优价格。
④降低企业的采购风险。在军工企业采购过程中会遇到来自供应商方面各种风险，例如：延期交货风险、产品质量风险、供应商的失信风险等，所以要尽可能预防和减少各类风险，同时降低自身管理环节的风险
⑤积极引入新的科学技术和管理方法。军工企业获取外部新资源有一个重要的渠道就是采购，在这个过程中，军工企业的生产和经营活动能够融入新的原材料、新技术、半成品等，从而创造更大的价值，这也是采购行为对于企业的最大贡献，今天技迅猛发展，企业涉足该行业中的每一个环节很不现实，所以军工企业应该对一个或几个环节重视起来，在军工企业与其他企业合作的过程中，从外界获取各种有利资源，从而不断提升企业核心竞争力，从而取得最终成功。
供应链管理不同于传统管理，供应链管理在对供应链管理各个功能进行统筹管理时，通常采用集成化的管理思想。供应链管理围绕整体物流目标而建立，是一种在各企业之间具有高度适应性的合作——竞争模式，它对供应链每个节点采取统一整体的一部分的管理方式，而不是传统的横向或纵向联合管理模式；对整个供应链进行动态战略决策是供应链管理的最终要求和依靠；供应链管理要实现“及时物流”，以“零库存”作为管理要求；强调最大化的整体利益，而不是追求对企业经济效益最大的某一节点利益，其作为跨行业跨企业管理，要求始终坚持集成化思想和管理方法；由于网络技术的发展，为供应链管理提供了技术支撑，所以供应链管理的一个重要特征就是以互联网技术为依托。
三、军工企业采购价格体系存在的问题
我国现行的军用装备采购合同定价，主要以颁发的《军品格管理办法》为依据，沿袭着计划经济体制下的定价方法，即：军品价格=军品定价成本×(1+5%)，遵循“低利无税”的价格政策，其中，军品定价成本包括军品制造成本、管理费用和财务费用三部分，价格的高低最终取决于成本的高低。在定价成本计算公式中原则上，以有关生产单位平均定价成本来计算，但是由于我国军工企业分布不均匀，尤其是导弹、核潜艇等生产企业，基本上是独家生产，极少有平均定价成本；而且专项费、期间费用计算公式均与工厂自身以前的经营状况密切相关，因此实际操作中仍是按照个别企业的实际成本制定价格，这样无法体现“商品的价格由生产商品的社会必要劳动时间所决定”的原则。这样，个别生产成本或个别劳动时间构成了装备的定价成本，制造费用、管理费用和财务费用不论高低统统可以列入定价成本，在装备价格中得全成本补偿，装备的生产成本越高，价格越高，利润也就随之越大。军工企业没有降低军用装备研制和生产费用的动力，反而有增加成本以提高利润的动力。同时，当军品价格制定之后，原则上根据市场物价情况和军用装备现行成本情况每隔三年进行一次调整，这种定价模式容易造成军用装备价格居高不下。
此外，随着时间的推移，改革发展形势的变化，《军品价格管理办法》本身也越来越不能适应国防科技工业改革发展的需要，如企业自主投入的军品科研经费无法通过军品价格得到补偿，军品知识产权的有偿转让问题始终没有得到解决，直接影响了军工企业的科技创新和技术进步；而军品技术改造项目的贷款利息不能计入军品成本，也加大了企业负担，妨碍了军品科研生产能力的改造升级和振兴装备制造业措施的落实。
四、军工企业采购价格管理
采购价格是考量采购成本的主要构成部分，因为军工企业节约采购资金，降低生产成本，增加经济效益受采购价格高低的影响非常大，所以采购价格管理中是采购管理中的重要内容。
1、明晰采购价格管理的内容
从军工企业的实际出发来看，采购价格应该包括以下几个方面的内容：
(1)采购价格分析。其目的主要有两个方面：一方面分析军工物资市场价格变动趋势，为制定科学合理的采购决策提供依据；另一方面分析军工供应商价格构成、定价动机、了解供应商价格体系比如出厂价和批发价等。这些分析都能为谈判或招标制定适当的价格提供合理的依据
(2)采购价格政策制定。其中主要包括：一是分析市场价格变动趋势，对一些物资的采购价格调整提出适当的指导意见；二是根据军工企业控制成本的要求，制定采购价格当期比上期控制幅度；三是对军工企业内部产品明确是否实行内部保护政策等。
(3)采购价格管理。包括对价格信息的收集、更新、确定、发布和执行过程的管理。
(4)采购价格的监督和审查。
2、建立公平合理的价格管理体系
(l)、建立采购价格信息库。
确定公平合理的采购价格的前提是确定正确的采购价格信息。采购价格信息来源是非常广泛的，军工企业采购部门可以根据历史价格或者招(议)标价格来收集价格信息，而且还可以通过以下形式来搜集采购价格信息：一是在相关的专业媒介上搜集价格目录和价格信息；二是向供应商、代理商、批发商、零售商等合作伙伴查询价格信息；三是在互联网国内外主要物资交易场所链接上网络查询，掌握实时的物资价格和信息；四是根据系统的物资采购网络，一方面在广泛收集信息的基础上，建立军工企业物资采购价格的信息库，在同行业查询价格信息，做到价格信息资源的共享；另一方面根据军工企业物资采购情况和市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、调整，为采购价格决策提供依据和指导。
(2)、确定公平合理的采购价格。
对军工企业采购部门和供应商来说，公平合理的采购价格对双方都是必须和有益的。从军工企业采购部门的角度来看，货物供应商应当能保证不定时间和不定地点的需求，能在最低价格持续供应具有合格质量的货物；采购人员首先必须清楚货物供应商确定价格的方法，这样才能确定合理公平的采购价格。传统上供应商有两种确定价格的方法，即市场法和成本法。市场法是指价格是根据市场来决定的，而且商品价格很有可能与成本没有直接的联系。在这种方法下，采购部门必须接受市场上已经决定的价格。但是采购部门也可以找到规避这种价格的方法。而成本法是根据商品价格等于所有直接和间接成本加上一定量的利润。成本法可以让采购人员对价格高于成本的部分进行分析，并能更加有效选择成本较低的替代品和供应商。在供应商的选择上，要注意寻找采购替代产品或愿意提供非价格激励的供应商等；大量收集货物价格信息，通过与历史价格、挂牌价格和招标价格对比，分析货物资源市场的价格变动趋势，并依据军工企业采购价格的相关政策来确定一个合适的目标价格；通过与货物供应商的谈判或者招(议)标来确定采购价格。
（3）、招(议)标确定价格
在采购活动中，招(议)标确定价格是最为重要的工作，采购部门谈判前的准备情况，采购人员的讨价还价的能力，招(议)标程序的规范是这种方法确定的采购价格是否合理的三个关键因素。
要做好谈判商定价格，一般需要以下几个方面的步骤：首先是建立谈判团队或小组。根据预测价格谈判难易的程度的和采购物资的重要性由采购部门的主管、采购人员和货物交易人员组成谈判团队，根据需要也可邀请相关方面专家参加；其次是做好谈判前的准备工作，知己知彼，百战不殆。要了解掌握供应商价格体系、谈判对手个人情况、定价动机等，制定适当的谈判方案；然后是进行谈判。运用各种多样灵活的谈判技巧，与选定的供应商进行公平谈判；最后是双方达成采购价格协议。
另外招（议）标确定价格首先要确定标的价格。采购部门充分了解价格信息后可以测算采购价格标，在对商品价格充分分析的基础上，依据招标价格、历史价格和挂牌价格进行测算。其次是确定标的价格的价格评价标准和控制幅度。从多年来军工企业的招标经验来看，采购部门在采用招(议)标确定商品采购价格时，应事先制定一个合理的价格控制范围。比较可行的价格控制范围是在一3%一5%之间。而精准的商品价格评价标准更有利于采购部门选择合适的供应商。通常来说，人们更倾向于接受开出最低价格投标书的供应商。但是信息表明有时开出最低价格投标书的供应商也许是不可靠的，或是采购人员与供应商之间存在某些串通行为。第三是确保更多有诚意的供应商参与。参与投标的供应商通常要求在3家以上。依靠与供应商建立长期的协作关系和集中采购货物，让供应商提供具有竞争优势的货物采购价格。竞争性价格优势主要体现在一是供应商能够提供比代理商、批发商更为优惠的价格，二是供应商可以给予折扣政策。
3、尽快建立军工企业采购价格管理目录。
通过建立军工企业采购价格管理目录，将分散在物资交易人员和采购人员手中的价格信息集中化，编印成规范统一的价格目录表，促使价格信息的收集、采购价格、价格分析更加规范化，制度化和程序化，从而提高军工企业货物采购价格的管理水平。同时它也方便了采购人员掌控和查询。军工企业采购价格管理目录的主要内容应包括采购价格政策的制定、采购价格管理制度、主要采购物资的价格目录。采购价格目录作为军工企业价格决策的指南和依据，应注意保密，防止泄密。
4、加强对采购价格审查监督，充分发挥专业审查和价格效能监察的作用。
日常的采购价格审核是物资交易中心要认真切实做好的重要工作，军工企业纪检察部门要对采购价格进行定期效能监察，及时发现价格管理中的不足，及时堵塞价格管理中的漏洞，防止货物采购环节中出现不规范甚至不道德的行为。
五、实施采购价格监管
采购价格管理是物资采购管理中的重要内容，尤其对于采购成本的控制，资金的合理配置以及企业增加经济效益具有关键性的作用。因此，目前天源基公司的价格管理急需完善并加大监管、实施力度。
（一）建立价格管控体系
(1)建立价格档案、价格目录。物资部要对所有历史采购的物资建立价格档案，档案资料应该包括当时采购的计划信息、市场信息、各供应商报价以及合同谈判过程中与价格相关的所有资料。另外需要定期编制采购价格目录，将分散于采购人员和相关人员手中的价格信息集中化。在实施采购前，采购人员首先应该与归档的历史价格进行比较，积极分析、调查差异原因[l41。对当下价格信息的把握，要利用一切可以利用的资源进行收集，如通过供应商、代理商、批发商、零售商报价，通过相关行业的专业媒体，通过互联网，通过同行或相关行业专业人员等方式进行最新市场价格的了解。在此基础上，建立采购价格信息库，为确定公平、合理的采购价格提供依据。
(2)建立价格评价体系。对重要物资的采购要建立完善的价格评价体系。由组织相关部门成员成立价格评价小组，针对重要的物资采购进行定期的价格评价，评价的依据可以参考价格档案、价格目录并结合当时的市场信息、采购环境等给出评价结论。评价体系的建立会促使采购流程的程序化、规范化，提高公司采购价格管理水平。
(3)加强采购价格的审批、监管力度。对于日常采购物资、货到付款物资、非合同项下采购物资尤其需要加强采购价格的审批、监管力度。管理人员要进行把关，执行管理职，责，及时堵塞价格管理中的漏洞，防止采购过程的败德行为的出现。
六、采购风险的回避
通过以上的综合分析，笔者提出了以下几种风险规避方案，以控制和降低军工企业采购过程中的各类风险。
(l)建立采购风险管理和评估机制
采购风险管理是企业采购管理的重要内容，军工企业应该建立有效的采购风险管理和评估机制，有效的采购风险管理可以减少和控制采购给企业带来的各种风险。第一，树立正确的风险控制意识，从经济上、法律上明确风险管理人员的职责；第二，给与风险承担者适当的采购资金筹措权、决策权、利益分配权，让决策者在行使权利时，充分考虑日益变化的企业内、外部环境，谨慎决策；第三，实施奖励制度，调动风险承担者的积极性。第四，应明确风险损失赔偿的方式，有效的进行风险控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采购风险评估机制，全方位评估战术层、战略层和运作层上军工企业采购风险可能带来的，包括预期风险、中期风险和后期风险的评估等。
(2)维护和开发良好的合作伙伴关系
采购商控制产品质量、交货期、售后服务、价格、技术等方面的采购风险的最有力保障是良好的合作伙伴关系。建立良好的合作伙伴关系有利于采购商协调对上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴关系发展评估体系，加强合作伙伴关系开发力度，对优秀合作伙伴实施奖励制度；与此同时，在策略制定、技术研发和创新等方面，让合作伙伴共同参与一起探讨，并积极接受其好的建议，形成互利共赢。
(3)建立分类别、分阶段采购策略
军工企业不同的发展阶段对采购商品具有不同的要求，确立分阶段、分类别的采购实施策略，不仅可以有效减少由于“供应一需求”波动引发的采购风险，而且还能分散一次性采购造成的高投入风险。依照所要采购商品的特征、数量、重要性、可能提供商品的时间期限、供应商等进行分门别类，建立可选供应商资料和企业采购需求档案，确定采购的实施途径和方式，保障分阶段、分类别采购方案的有效实施。必要时，为了确保企业能够从优秀的、高技术水平、有竞争力的合作伙伴中获取高质量、高管理水平的供应服务，可以对供应商加大管理投入力度。
(4)建立信息共享平台、加强沟通交流
为了方便企业选择合适的供应商和产品，应当建立专业化的采购信息平台，及时地与供应商交流、沟通，明确其要配合的方向及要求，这样才能帮助企业更准确、更方便地管理“供应一需求”信息，才能保证采购商品的及时到货和补货。另外，这种方式还可以降低军工企业合作失败、沟通不及时、缺货、信息不对称等因素造成的风险，及时的沟通也有利于采购企业实施应急措施，防止意外发生。还能得到来自供应商对产品应用和技术革新方面的建设性建议。
(5)加强合同管理，建立信任保障机制
采购商和所有合作伙伴之间有效合作的法律保障和最具有强制性约束的手段是合作契约，合同的制定必须遵循专业化、实用性、有效性、责任明确等原则，符合国家法律规定，还需加强合同实施中的具体管理，防止违约等与合同不符的行为发生。另外，军工企业之间也要建立相互信任的保障机制，诚信为本，通过加强信任程度来保证合同的准确落实，可以大大降低商品采购中存在的潜在风险。
(6)降低采购商的过分依赖性
采购商在产品质量和技术方面往往容易对个别供应商产生过分依赖，因此在这方面要控制由于依赖所引发的供应风险。一方面，军工企业制定采购备选方案及备选供应商，尽可能分散采购风险；另一方面，军工企业对重要供应商派遣专职工作人员进行监督管理。
(7)缩短采购供应链的长度
为了降低供应链各个环节在交互过程中发生风险的几率，可以通过缩短采购供应链的长度来减少风险，比如由物流效率、劳动力问题、能源成本、交货延期等因素引发的一系列的难以预料的风险。还应增强采购供应链的有效性，去除不必要环节，从而大大降低采购管理风险。
(8)实施采购外包策略
采购外包策略是军工企业将部分或全部采购业务外包给第三方采购服务公司或其他企业，间接获取外界资源，以提升企业核心竞争力为目的一种管理方式。外包可以转移军工企业的采购管理成本，以突出和加强核心业务的管理，这种方式对一些中小型企业作用非常巨大。
(9)提高采购从业人员的专业管理水平。
在正确分析供应和采购市场复杂变化的基础上，提高军工企业采购团队的管理水平和综合素质，制定综合的采购策略和计划，同时，建立必要的风险应急措施以应对复杂的供应链环境，提高采购的质量和效率，减少或消除由于管理人员的失误失职导致的各种风险。
一、供应链管理与物流活动的整合
内外物流结合的物流供应链管理是将物流活动视为由原料采购、生产、分配、销售和产品到达最终用户所组成的一定流量的环环相扣的链。它通过综合从供应商到消费者供应链的运作，使物流与信息流达到最优化。企业追求全面的物流网络的综合效果，而不是单一的、孤立的局部效果。供应链管理是全过程的战略管理，其目的不仅是降低成本，更重要的是提供用户期望以外的增值服务，以产生和保持竞争优势。从某种意义上讲，供应链是物流网络的充分延伸，是产品与信息从原料到最终消费者之间的增值服务。
物流供应链的管理不再把库存当成维持生产和销售的措施，而将它作为一种供应链的平衡机制。通过简化供应链和经济控制论等方法解除薄弱链，以此寻求总体平衡。通过物流网络准时化要求供应链上的所有要素同步，减少无效作业，做到采购、运输、库存、生产、销售及供应商、用户的营销系统的一体化，促进物料与产品的有效流动，追求物料通过每个配送渠道的整体流动的最高效率，杜绝生产与流通过程的各种浪费。
通过快速响应预测未来需求而做出快速反应，重组自己的业务活动，以减少提前期和成本，最终缩短产品在供应链上的时间。通过有效客户响应消除系统中不必要的成本和费用，降低供应链各个环节如生产、库存、运输、等方面的成本，为最终给客户带来更大的效益而进行密切合作。此时，物流网络在供应链管理中扮演着举足轻重的角色，它为供应链成员提供个性服务，满足生产和需要的时效性、正确性，解决物流系统协同化等问题。
二、制造企业供应链中物流的组织与管理
1、流入物流
流入物流主要是指企业的供应物流，原材料、零部件的采购与调拨。企业供应物流不仅是一个保证供应的目标，而且是在最低成本，以最少的消耗和最大的保证来组织供应物流活动，因此难度很大。企业竞争的关键在于如何降低这一物流过程的成本，这可以说是企业物流的最大难点。为了削减商品制造过程中大量零部件的库存占用费用，提高企业的竞争能力，应极力排除在途库存的生产体系。
2、内部物流
制造企业内部物流主要是指企业生产物流，在生产工艺中的物流活动，也就是生产企业的车间或工序之间，其原材料、零部件或半成品，按工艺流程的顺序依次流过，使其最终成为产成品，送达成品库暂存的过程。这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已构成了生产工艺过程的一部分。
3、流出物流
流出物流是指制造企业的销售物流，将生产出的产品向批发商、零售商传递的物流。销售物流活动带有极强的服务性，以满足买方的需求，最终实现销售。在这种市场前提下，销售往往以送达用户并经过售后服务才算终止，因此，销售物流的空间范围很大，这便是销售物流的难度所在。在这种前提下，企业销售物流的特点便是通过包装、送货、配送等一系列物流实现销售。这就需要研究送货方式、包装水平、运输路线等，并采取各种诸如少批量、多批次、定时、定量配送等特殊的物流方式达到目的。
4、逆向物流
逆向物流是指企业废弃物物流，对企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的物流活动。企业在生产、供应、销售活动中总会产生各种余料和废料，这些东西的回收是需要伴随物流活动的，而且在一个企业中，回收物品处理不当，往往会影响整个生产环境，甚至影响产品质量，还会占用很大的空间，造成浪费。
三、供应链下物流模式的选择
企业物流模式主要有自营物流和外包物流等。企业在进行物流决策时，应根据自己的需要和资源条件，综合考虑以下主要因素，慎重选择物流模式，以提高企业的市场竞争力。
1、物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力，是影响企业物流采取自营模式还是外包模式的最重要的因素。
2、企业对物流控制力的要求，越是竞争激烈的产业，企业越要强化对供应和分销渠道的控制，此时企业应该自营物流。
3、企业产品自身的物流特点和企业的规模实力，建立合理的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流服务的质量。
4、物流系统的总成本，在选择和设计物流系统时，要对物流系统的总成本加以论证，最后选择成本最小的物流系统。
5、第三方物流的客户服务能力，第三方物流在满足企业对原材料及时需求的能力和可靠性、对企业零售商和最终顾客不断变化的需求的反应能力等方面，应该作为首要的因素来考虑。
6、自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择，在进行企业物流模式选择的具体决策时，应从物流在企业中的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，充分比较各方面的约束因素，进行成本评价。
四、物流管理在企业供应链竞争中的作用
1、物流过程对供应链响应周期的影响，这是对供应链竞争力影响最大的一个方面。供应链响应周期是指整个供应链从接到客户订单到最终交货的时间间隔。物流过程管理水平的高低对供应链响应周期的影响是巨大的。
2、物流过程对供应链总成本的影响，物流过程管理水平的高低反映在供应链总成本上，可以从物流费用占总费用的比例看出来。在我国制造企业中，物流成本占总成本的比例之所以
很高，与物流过程在整个供应链的组织水平有很大关系。
3、物流过程对供应链总库存水平的影响，低水平的物流过程对供应链库存的影响，最典型的就是订货量在供应链上被逐级放大。这一效应的结果是造成了供应链上各级的库存量越来越大，增加了库存成本，使供应链的总体竞争力下降。
4、物流过程对供应链按期交付可靠性的影响，它是对供应链整体信誉的一种衡量，也是供应链吸引客户的一种有利手段。按期交付可靠性高，就容易得到客户的信任，就会有源源不断订货，反之则会逐渐失去现有客户。因此，这一点也是影响供应链整体竞争力的关键因素。
5、物流过程对供应链服务水平的影响，供应链管理的核心是要向所有提出需求的客户及时提供精确的产品。因此，客户服务质量是构成供应链竞争力的关键要素之一。
关键词：绿色供应链,可持续,趋势
随着经济全球化以及环境问题的日益突出, 环境保护显得尤为重要, 推进绿色供应链管理终将成为企业未来发展的潮流。
一、供应链的概念
对于供应链一词译自英语supply chain, 被人们所接受的概念之一:供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 由销售网络把产品送到手中的将供应商、制造商。分销商、零售商、物流服务商, 直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。相对的, 所谓绿色供应链就是将对环境的关注融入到供应链中。实现环境保护与经济发展相结合, 最终实现可持续发展。
二、绿色供应链的提出背景
1. 经济全球化
信息时代的到来无疑刺激了经济的发展, 企业对于利益的追求达到了空前高度。但是, 在经济全球化的浪潮下, 国际市场竞争越来越激烈, 多数企业都面临着生存和发展的问题, 为了在激烈的竞争中发展壮大, 便对供应链管理提出了新的要求, 供应链理论体系亟待完善。
2. 环境问题
科学技术的发展和经济的快速增长, 给企业的发展带来了巨大的收益的同时也带来了一系列环境问题, 全球性的环境危机使得各国政府越来越重视环境保护。企业要想在未来的竞争中处于不败的地位, 就需要在注重自身发展的同时还要注重环境保护, 做到真正意义上的可持续。
三、绿色供应链管理的内容
根据供应链的定义, 我们将供应链管理可以划分为采购、客户关系、产品设计、物流四大模块, 这四大模块是组成供应链管理的核心, 在实行绿色供应链中依然是关键。
1. 绿色采购
(1) 绿色采购管理
采购, 是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源, 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。
谁应该对采购过程中的环境问题负责是绿色采购的首要问题, 如何协调不同的采购标准是关键问题, 如何进行材料的选购是核心问题。绿色材料的定义大概分为以下几类:
(1) 可更新材料。即取之不尽用之不竭, 能够随时间跟进。比如风能、太阳能等。越来越多的企业开始考虑采购可更新材料, 一方面降低成本, 另一方面保护环境。
(2) 再生材料。与可更新材料有一定区别, 指在以前的产品中使用过, 现在又用于新产品的制造。
(3) 可再循环材料。即可循环使用, 整个产品按照一定规则尽可能选择相同材料。
(4) 生物可降解材料。生物可降解材料效果相对更好, 具有内在可降解性。
(2) 绿色采购供应商关系管理
供应商关系是绿色采购的关键内容。传统意义上的供应商的选择依靠产品、技术、可靠性等相关内容;绿色采购引入了环保、可持续等相关因素, 侧重于环境友好型的供应商选择。据此可以将供应商划分为三个层次:
(1) 核心供应商。指对企业产品起重大甚至决定性作用的供应商, 同这类供应商应联合制定环境友好型战略。
(2) 关键供应商。此类供应商的影响要弱于核心供应商, 企业同该类供应商的关系是尽可能提供帮助, 确保供应商达到绿色要求。
(3) 一般供应商。除上述两类, 余下的供应商均可划分到该区, 这类供应商占供应商整体的大部分, 企业选择空间大, 通过签订合同规定其绿色行为。
2. 绿色客户关系
同客户的关系是近代供应链管理中日益被重视的内容, 根据企业在一条供应链上的位置, 客户可以分为:广大消费者、下游企业。针对不同的客户群体, 对应不同的客户关系:绿色营销、绿色合作。
(1) 绿色营销
所谓绿色营销, 是指社会和企业在充分意识到消费者日益提高的环保意识和由此产生的对清洁型无公害产品需要的基础上, 发现、创造并选择市场机会, 通过一系列理性化的营销手段来满足消费者以及社会生态环境发展的需要, 实现可持续发展的过程。绿色营销的核心是按照环保与生态原则来选择和确定营销组合的策略, 是建立在绿色技术、绿色市场和绿色经济基础上的、对人类的生态关注给予回应的一种经营方式。
因为生产产品的不同, 不同企业在整个供应链的位置以及拥有资源的不同, 所以绿色营销战略也是在随时改变的, 所以绿色营销战略要进行选择:根据消费者的偏好进行企业市场划分, 其次分析竞争对手的行动, 最后选择合适的绿色战略。
(2) 绿色合作
绿色合作指本企业位于供应链的中游或上游位置, 针对下游企业客户而建立的合作关系, 即供应商关系。
建立绿色合作关系, 一方面要依靠相关的法律法规, 另一方面是企业本身对下游即供应商有严格要求, 通过签订合同等形式使供应商满足消费者的需求。一些企业已经明确了对于供应商绿色采购的要求以及对于自身生产产品规定要满足绿色的要求, 而且要求材料供应商也需要按照该标准生产。
3. 生态产品设计
生态产品设计是指产品的设计过程中, 将环境因素作为设计的重点考虑对象之一。生态产品设计注重在开发设计产品的过程中综合考虑经济因素和环境因素的平衡, 即环境因素贯穿产品的整个生产周期, 减少其环境影响。
生态产品设计涉及产品原材料的选择、产品的生产和投入使用、产品的售后服务等。生态产品设计的完成需要多方合作, 需要所在供应链上、下游相关企业的参与;需要产品设计者和环境管理人员, 甚至企业的管理人员参与;需要企业内各部门包括采购、生产、销售等的参与;对于消费环境好的产品甚至需要环境专家的介入。
4. 绿色物流
环境问题的日益突出, 使得供应链中的绿色物流更受关注。绿色供应链中的物流可以划分为正向绿色物流以及面向资源循环再利用的逆向绿色物流。
正向物流是制造商经制造程序将产品完成再销售到最终使用者等一连串的过程, 涉及企业的采购、销售过程。正向绿色物流即将对环境的关注融入绿色物流的全部过程, 大多数是通过利用先进的运输方式, 对仓储、搬运、配送等过程进行合理规划, 以此使物流过程对资源的使用和环境破坏程度最小化。正向绿色物流可以分为绿色运输、绿色仓储、绿色包装、绿色搬运、绿色流通加工等。
逆向物流的表现是多样化的, 这里所指的逆向物流是有关资源的循环使用。对于这样的物流, 由于相关法律法规的限制, 这就成为企业被迫要面对的问题:消极遵守规定或向优秀企业学习经验。
四、绿色供应链存在的问题及展望
1. 存在问题
根据目前绿色供应链的发展来看, 存在的问题有这样几个方面:
(1) 成本因素。多数企业还存在着进行环境控制必然会提高成本的意识:环境绩效得以提高, 对应投入的增加, 但消费者并不愿意为增加的成本买单, 从而导致企业对于实行绿色供应链犹豫不决。
(2) 技术因素。这个挑战大多数来自资源的循环及可替换方面。企业要想利用可替换材料实现相同功能就必须大力发展技术, 但是很多时候很难找到能满足需求的材料。
(3) 缺乏对于创新成果的保护。国家对于专利等创新成果的保护相对薄弱, 造成了许多企业的担心:企业投入大量资金用于环境友好型产品的开发设计, 中间的许多创新成果可能被其他未进行投资企业使用。
(4) 缺乏环境意识。多数中小企业的领导阶层仅仅追求自身利益的最大化, 对于环境没有足够的关注, 缺乏环境方面的专业知识和经验。
2. 展望
随着经济全球化以及当下环境压力的提高, 环保意识深入人心, 低碳经济迅猛发展等等都为绿色供应链的发展提供了新的方向。尽管实行绿色供应链管理短期内会带来成本的增加, 但从长远来看, 其实施必然带来更大的经济效益;绿色供应链更是一种趋势, 企业要想在未来竞争中立足并实现可持续发展, 就需要进行自我分析, 认清市场形势, 建立合适的供应链管理战略。
参考文献
[1]马士华, 林勇.供应链管理[M].高等教育出版社, 2015.4:18.
[2]朱庆华, 闫洪.绿色供应链管理[M].科学出版社, 2004.02:35-36.
[3]绿色营销百度文库词条.
简陋的设施是供应系统的绝症。过去几年中供应链管理（Supply Chain Management）的不良信誉，有时完全是咎由自取。20世纪90年代以来出现的商界骗局流行下来，大批卖主公开破产，消费者削减开支达数百万美元，即使那些具有高效供应链的公司也未能幸免。供应链失败的公司是因为他们并没有真正地理解需求并做出准确判断。所有这些因素促成了未来供应链管理的根本改变。
创造价值
斯坦福大学教授Hau L.Lee的学说认为，一个完整的供应链不仅能降低成本，它还能为公司、供应链中各节点以及股东们创造价值。
供应链整合涉及供应商、制造商、批发商、销售商、顾客、雇员、股东以及满足顾客的需求等方面。互联网技术实现了信息、商品和服务的无障碍沟通，从而使得物质链（valuechain）中各种环节变得更加紧密，使之将正确的商品以合理的成本在规定的时间内送抵准确无误的地点，目的就是在各利益相关体之间最终建立起强大信息链和诚信链，以使其作为一个完整的机体有效地完成整条流水线全部过程的各项职责，以达到消费者满意的效果。
如今，各种机构都倾向于使商业流程全部自动化，目的为了提高生产率和降低成本。而当他们把所有环节纳入其核心体系时，他们要费力管理好这些日益繁多的用户以及服务项目等。
在目前全球化的环境里，为了保持竞争力企业一方面需要向它的战略伙伴、消费者以及各个业务部门提供能了解企业的渠道，同时还需要遵守世界各地不同的法规和安全数据规程等。使用公司信息系统的用户越多，保密以及监控系统的挑战越严峻。
供应链整合的基础是信息共享，然后是机构之间的协调与联络，这样一个整体才会共同承担风险和成本以及共同分享收益等。供应链成功进行整合产生的成果将会十分显著。
供应链整合节省了管理时间、降低了成本、加快了运营速度、运营方式也更加灵活多变，同时减少了浪费，更重要的是可达到顾客至上的最高境界。成本降低是意料之中的事，但是供应链整合还能创造利润、提高市场分额、获得更大的竞争优势、增加公司的价值。
在亚洲经济危机期间，7—11日本（Seven Eleven Japan）公司公布了创记录的利润，同Dell公司一同成为供应链管理方面最具创新性的两家公司。这两家公司同为改革派，他们创造出许多新方法，把供应链作为他们战略竞争优势的一部分去经营，而且也成为成功整合供应链中的佼佼者。
包括Lucent Technologies公司在内的越来越多公司为支持供应链管理重新设计产品和制造工艺。Wall Mart 、Procter &Gamble和 Sun Microsystems等公司的供应链整合已经创造了价值。Sport Obermeyer公司根据消费者和零售商的布局整合了海外制造基地之后利润提高了60%，在消费者满意调查中位居前列。
管理信息流
信息的管理是成功的关键也关系到协同作业的成败。供应链随着环境（市场和消费者的需求）的变化不断的发展，尤其是化妆品工业从信息与灵活的供应链的互动中寻找价值，那些重要化妆品公司一定要把供应链管理放在其全部发展战略中的首要地位。
供应链管理包括物流、信息流和资金流，覆盖了包括消费者、供应商、制造商和批发商在内的整个网络（见供应链流程图）。物流即包括具体产品从供应商开始流经整个供应链后到达消费者的整个过程，也包括经过退货、售后服务、产品回收以及报废处理等逆向流经供应链的整个过程。信息流包括定购和货物运输状态；资金流包括信贷、付款计划、委托和所有权的协定等。物流、信息流和资金流的影响波及一家公司和多家公司（有时是几种产业）内的多种功能和领域。协调与整合公司内和公司之间的物流、信息流和资金流对于有效地管理供应链至关重要。
实际上流程管理是一件令人恐惧的任务，因为跨国公司的产品和服务的供应链非常复杂，而且统管生产和销售全部过程的分解趋势进一步加剧了流程管理的复杂程度。一家全球公司的供应链由位于世界各地的多家企业组成，而且每家企业还涉及各种供应链活动，诸如定货要求、采购、信息技术和客户服务等等。其中关系相当复杂，它可能包括多家供应商为在供应链中不同节点上的多家客户或只有一个客户的供应商甚至某个竞争对手等提供服务。这种复杂性正如某些人把供应链称为“供应网络”(supply networks)或“供应万维网”(supply webs)的原因所在。信息技术对供应链战略有重要影响，特别会将供应链转变为供应万维网络（各种贸易团体），它们将受到万维网信息技术的掌控。
B to B
当供应链发展成为供应网络时，信息共享及其管理就越来越重要了。而且，基于“可扩展标识语言”(ExtensibleMarkupLanguage,XML)的各项技术正起到B to B执行者的重要作用，它包括机构内部的动态处理过程以及重要公司信息的交换等。由XML开发的创新性供应网络工作流程新理念正转变为现实，而且供应网络的成功实现将取决于对有效信息共享构架的设计方案。此外，还有必要制定出共享信息的政策，以使各个独立机构可以在诚信管理的环境内交易。
由于网络的复杂性，各机构之间的交流以及准确、及时地传递信息可能会变得极其困难，供应链中的多层次会导致需求信息失真。于是出现库存量加大、生产率下降、制造和运输成本提高以及抱怨的客户也越来越多等现象，要想最大发挥供应链的效能需要采取准确、及时的行动。
如今，顾客都不允许怠慢他们的各种行为，需要更多的符合顾客需求的产品和服务。企业间竞争导致了符合特殊需求的新产品不断地出现，各个公司提供量身定做完全符合要求的个性化产品服务。适用不同国家和不同顾客的产品种类激增、配送渠道等在预测市场、库存管理、生产计划安排和售后服务支持等方面让管理者颇感头痛。
产品的生命周期越来越短，生产工艺变革的速度也越来越快，而品牌数量日益激增，相邻产品的生命周期经常出现时间的重叠现象。生产链的成功取决于新产品的投放与老产品的淘汰中整个供应链的有效管理。
供应链整合的范围
在复杂的全球供应链中，顾客的各种需求以及厂家提供的产品都越来越多，这对供应链管理提出了三个重要方面的整合要求。
1. 信息整合
信息整合是供应链整合的基础，信息整合是指在供应链中各成员之间共享信息和经验，其中包括需求信息、库存状态、库存容量计划、生产计划、促销方案、需求预测、运输方案、预测以及补充等等。为了不断获取成功，必定要遵循信息、调整和机构三方面整合供应链，这将会获得更大的成效和反响。
在理想的供应链中，全部信息都公开透明，信息整合下一步就是在供应链各成员之间交流经验，分享数据相比，它需要供应链由各成员之间更大的信任。经验交流是Wal Mart公司预定、供给药品和保健产品时合作的基础。通过同顾客联系以及拥有销售点（point-of-sale）数据，Wal Mart公司掌握了当地消费者偏好的第一手资料。
2. 调整
调整是指决策权、物资以及各种资源重新部署在供应链中各个供应节点上。调整是“卖主控制库存”（Vendor Managed Inventory, VMI）的基础，它管理重新调整的库存量。在这点上，卖主和顾客决定库存量时享受同等对待。调整是不断变化的供应链系统内权限和灵活性的结合。“持续供给计划”（Continuous Replenishment Programs,CRP）是“有效顾客反馈”（Efficient Consumer Response）范围内的一种适宜的供给概念，它重点改善供应链中的物流情况，包括从顾客开始一直到顾客结束以及逆向返回供应商等。
“持续供给计划”和“卖主控制库存”等方案从零售商到制造商都改变了供给决策权，制造商根据零售商提供的销售点和库存信息发出订购指令。这些方案的实施节约了大量资金，比如，当制造商Barilla S.p.A.公司开始同最大批发商之一的Cortese公司履行一项计划后，库存量降低了46%，而缺货率（stockout rate）从原先的6～7%下降到几乎为零。
调整的下一阶段就是为获得整条供应链的最大利益，重新分配各成员之间的具体业务。
3. 供应链中机构之间关系纽带
机构之间的关系纽带可能使提高整个供应链效率的实际工作发生改变，就象个人电脑业中的联合渠道一样，个人电脑制造商允许批发商做终产品电脑配置，并用于分析消费市场。于是，各种资源得以重新分配、合并或分享，供应链中各成员共同分享由此带来的利益，如共享仓库、共享库存以及共享供应商中心等。机构之间关系纽带需要对整个供应链进行运转性能测试，所有供应链成员均有责任进行联合性能测试。这个整合过程需要一种整合信息系统，可以追踪经过扩展的一整套性能测试结果并允许供应链中成员获取这些结果。
质量与功效
20世纪70年代，企业都把重点放在产品质量和生产工艺上。80年代，产品质量变成一种基本要求，竞争转移到提高生产率。诸如简化生产和制造性的设计方案等概念就象按需生产和零库存生产等是那个时代的主旋律。贯穿整个九十年代，各家公司能利用这些制造技术预防管理失控。二十一世纪为我们带来了制造业以外的一些机遇，诸如原产地、加工地或周转地、批发渠道、同供应商和顾客建立联系、从最终客户获取信息、物流体系、调整信息流、技术体系和激励机制等，以使供应链中的各成员最大限度发挥能量。
